EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO La Teoría Clásica de Dirección Administración Científica: •

EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
• La Teoría Clásica de Dirección
• Administración Científica: La Administración científica se preocupa por la dirección del trabajo y
de los trabajadores. Puede dividirse en cuatro ideas:
• Desarrollar un análisis científico para cada elemento del trabajo del hombre, reemplazando las reglas
prácticas.
• Seleccionar científicamente al trabajador para después entrenarlo, enseñarle y hacerlo desarrollar.
• Cooperar sinceramente con los trabajadores para asegurarse que el trabajo sea hecho de acuerdo con los
principios científicamente desarrollados
• Realizar una división igualitaria del trabajo y responsabilidad entre la administración y los trabajadores
Frederick W. Taylor (1856−1915)
Shop Managment (1903)
Principles of Scientific Managment (1911)
Conocido como el padre de la administración científica.
Su preocupación principal era aumentar la productividad
mediante una mayor eficiencia y una mayor
remuneración para los trabajadores.
Scientific Managment (1912)
Henry L. Gantt (1861−1919)
Frank Gilbreth (1868−1924) y Lillian Gilbreth
(1878−1972)
Propuso la selección científica de los trabajadores y una
cooperación armónica entre ellos y la administración.
Desarrollo la gráfica que lleva su nombre. Insistió en la
necesidad de capacitación.
A Frank se le conoce principalmente por sus estudios de
tiempo y movimiento. Lillian, sicóloga industrial, centró
su atención en los aspectos humanos del trabajo y en la
comprensión de las personalidades y necesidades de los
trabajadores.
Los Principios de Taylor:
• Sustituir las reglas practicas por la ciencia (conocimiento organizado).
• Obtener armonía en lugar de discordia en la acción del grupo
• Lograr la cooperación entre los seres humanos, en lugar del individualismo caótico.
• Trabajar en busca de la producción máxima, en lugar de una producción restringida.
• Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado lo más alto posible para su beneficio y la mayor
prosperidad de la empresa.
• Teoría Clásica de la Administración:
Henri Fayol (1841−1925)
Administration Industrielle et Générale (1916)
Se le conoce como el padre de la teoría moderna de la
administración. Dividió las actividades industriales en
seis grupos: técnicas comerciales, financieras, de
seguridad, contables, técnicas y gerenciales.
Reconoció la necesidad de enseñar la administración:
Formuló catorce principios de la administración. Entre
ellos: División del trabajo, Autoridad y
responsabilidad, disciplina, unidad de mando, etc.
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Max Weber (1864 −1920)
The Theory of Social and Economic Organization
(1947)
Sociólogo alemán que desarrollo una teoría de la
burocracia. La burocracia ideal para Weber tenía 5
características: División del trabajo, reglas para el
desempeño uniforme, jerarquía de posiciones,
impersonalidad de la dirección, experiencia como
base para la contratación y el ascenso.
• La Escuela de las Relaciones Humanas: Las Escuelas de Sociología y Sicología
Hugo Munsterber (1863−1916)
Elton Mayo y F.J. Roethlisberger
(1933)
Abraham Maslow (1908−1970)
Douglas Mc Gregor (10906−1964)
Aplicación de la sicología a la industria y la
administración.
Estudios famosos en la planta Hawthorne de la
Western Electric Co. Se introduce por primera vez los
nuevos aportes de la sociología a la administración.
La detección del grupo y su importancia.
Planteó la teoría de que las personas son motivadas
por una secuencia de necesidades jerarquizadas
(pirámide de Maslow).
Desarrollo la Teorías X e Y que tratan de vincular
motivación y dirección.
• Teoría de Sistemas:
Ludwin von Bertanlanfy
Fremont Kast y James Rosenzweig
Un sistema se define como un conjunto de
interrelacionado de partes o elementos que interactuan
para lograr objetivos comunes. Las organizaciones
son sistemas. Un sistema es una percepción de la
realidad
• Teoría de la contingencia:
La teoría de la contingencia o eventualidad sugiere que el comportamiento directivo adecuado en una
situación dada depende o es contingente a las variables del entorno.
• Aparición del pensamiento administrativo moderno y los recientes aportes en administración
Peter Drucker (1974)
W. Edwards Deming
William Ouchi (1981)
Thomas Peters y Robert Waterman (1982)
M. Hammer (1990)
Escritor muy prolífico sobre muchos temas de
administración. Fue uno de los primeros en mencionar
el termino estrategia.
Introdujo el control de calidad en Japón
Estudio prácticas administrativas japonesas
seleccionadas adaptadas al ambiente estadounidense.
Padre de la "Teoría Z".
Identificaron características de compañias
consideradas excelentes, autores del best seller "En
búsqueda de la Excelencia".
El primero que definió formalmente la Reingeniería
de Procesos.
TEORÍA Z
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WILLIAM OUCHI
CARACTERISTICAS
• Empleo para toda la vida
• Evaluación y promoción lentas
• Trayectorias de carreras no
especializadas
• Mecanismo de control implícito
• Decisión colectiva
• Responsabilidad colectiva
• Interés holístico
DESCRIPCION
Incluso las personas no muy competentes tienen cierto
grado de seguridad en su vida
Los graduados de las universidades entran en grupos a
algunas compañías de gran tamaño y progresan con lentitud
A los empleados se les traslada con mayor frecuencia que
con la que se les asciende, de modo que adquieren
experiencia en diversas funciones
No muchos objetivos y reglas explícitas porque la cultura
común proporciona las reglas básicas.
Se discute y comparte mucha información
Hay que centrarse en el grupo, en el equipo no los
individuos
Mayor aceptación de la persona integral, no sólo de una
destreza técnica en particular, por parte de la organización,
algunas compañías incluso organizan los matrimonios
R. WATERMAN JR. − T. PETER "IN SEARCH OF EXCELLENCE" EN BUSQUEDA DE LA
EXCELENCIA (1984)
CLAVES DEL ÉXITO DE EMPRESAS NORTEAMERICANAS CONSIDERADAS EXCELENTES
(1961−1984)
PARAMETROS DE EXCELENCIA:
• CRECIMIENTO DE LOS ACTIVOS (1961−1980).
• CRECIMIENTO DE RECURSOS PROPIOS.
• RELACION DEL VALOR DEL MERCADO Y VALOR CONTABLE DE SUS ACCIONES.
• RENDIMIENTO MEDIO DEL CAPITAL CONTABLE (1961−1980).
• RENDIMIENTO MEDIO DEL CAPITAL PROPIO (1961−1980.)
• RENDIMIENTO MEDIO SOBRE LAS VENTAS (1961−1980).
8 IDEAS
• ALTA PREDISPOSICION A LA ACCIÓN.
• IDENTIFICACIÓN Y ALTO COMPROMISO CON EL CONSUMIDOR.
• AUTONOMÍA Y DECISIÓN EMPRESARIAL A GERENTES.
• BUSQUEDA DE METAS DE PRODUCTIVIDAD FUNDAMENTALMENTE A TRAVES DE LAS
PERSONAS.
• SISTEMA DE VALORES COMPARTIDO: SER EL MEJOR, HACER LAS COSAS BIEN,
IMPORTANCIA DEL PERSONAL, CALIDAD DEL SERVICIO, MIEMBROS INNOVADORES Y
DISPUESTO A ACEPTAR EQUIVOCACIONES.
• TENDENCIA A UN CRITERIO DE DIVERSIFICACIÓN DENTRO DE LO CONOCIDO.
• ESTRUCTURA SIMPLE Y NO BUROCRATICA.
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• OTORGAR LIBERTAD PARA CREAR DENTO DE UN MARCO CONTROLADO.
T. PETER Y N. AUSTIN "A PASSION FOR EXCELLENCE" " UNA PASIÓN POR EXCELENCIA"
(1985).
SE PRIVILEGIA:
• LOS CLIENTES
• LA INNOVACIÓN
• GENTE
• UNA METODOLOGÍA BASADA EN UN NUEVO LIDERAZGO
SÓLO DOS CAMINOS PARA CREAR:
• CUIDAR A LOS CLIENTES DE MANERA EXCEPCIONAL POR MEDIO DE UN SERVICIO Y
CALIDAD SUPERIORES.
• INNOVAR CONSTANTEMENTE.
APOYAR AMBOS ELEMENTOS CON EL RESPETO Y UNIDAD DEL PERSONAL
INTRODUCE LA IDEA FUERZA "MANAGING BY WANDERING AROUND" (ADMINISTRAR
LLENDO DE UN LADO A OTRO).
LOS CLIENTES LA INNOVACIÓN
LA METODOLOGÍA
EL LIDERAZGO A
TRAVES DE
MBWA
LA GENTE
COMPETENCIAS DE LOS ADMINISTRADORES
EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
• COMPETENCIAS BÁSICAS
• COMPETENCIAS CONCEPTUALES
• COMPETENCIAS METODOLOGICAS:
• COMPETENCIAS TECNICAS,
• COMPETENCIAS PARA LA COMPRENSION DE LOS PROBLEMAS SOCIALES Y LA
CONVIVENCIA CON OTRAS PERSONAS
• COMPETENCIA PARA LA INVESTIGACION Y EL APRENDIZAJE CONTINUO A LO LARGO
DE TODA LA VIDA.
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS BÁSICAS
LOS ADMINISTRADORES EFECTIVOS DEBEN DESARROLLAR
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• HABILIDADES TÉCNICAS: SON AQUELLAS NECESARIAS PARA DESARROLLAR TAREAS
ESPECIALIZADAS.
• HABILIDADES DE RELACIONES HUMANAS: HABILIDADES PARA COMPRENDER Y
LLEVARSE BIEN CON OTRAS PERSONAS.
• HABILIDADES CONCEPTUALES: HABILIDADES PARA PENSAR EN TERMINOS
ABSTRACTOS, DIAGNOSTICAR Y ANALIZAR CIERTAS SITUACIONES.
• HABILIDADES PARA LA TOMA DE DECISIONES: INCLUYE LA CAPACIDAD PARA
DEFINIR PROBLEMAS Y SELECCIONAR EL MEJOR CURSO DE ACCIÓN
• HABILIDADES DE ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO: SE REFIERE AL USO PRODUCTIVO
QUE LOS GERENTES HACEN DE SU TIEMPO.
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS PARA EL SIGLO XXI
• ADMINISTRACIÓN GLOBAL: LOS GERENTES DEL HOY DEBEN DESARROLLAR UNA
PERCEPCIÓN DE LOS MERCADOS EXTRANJEROS, LAS DIFERENCIAS CULTURALES, Y
LOS MOTIVOS Y PRÁCTICAS DE LOS COMPETIDORES EXTRANJEROS.
• ADMINISTRACIÓN Y TECNOLOGÍA: LOS GERENTES DE HOY DEBEN MANEJAR LAS
NUEVAS FORMAS DE TECNOLOGÍA, EN ESPECIAL AQUELLA QUE DICE RELACIÓN CON
LAS COMUNICACIONES.
LA GERENCIA BUSCA EFICIENCIA Y EFICACIA
MEDIOS=EFICIENCIA FINES=EFICACIA
Alto desperdicio Altos logros
Objetivo: Bajo desperdicio Objetivo: Altos logros
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUÍA ORGANIZACIONAL
HABILIDADES
CONCEPTUALES Y DE DISEÑO
HABILIDADES
HUMANAS
(Relaciones interpersonales y
liderazgo)
HABILIDADES
TÉCNICAS
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REINGENIERIA
ES LA REVISION FUNDAMENTAL Y EL REDISEÑO RADICAL DE PROCESOS PARA
ALCANZAR MEJORAS ESPECTACULARES EN MEDIDAS CRITICAS Y CONTEMPORANEAS
DE RENDIMIENTO, TALES COMO COSTO, CALIDAD, SERVICIO Y RAPIDEZ.
PALABRAS CLAVES
• FUNDAMENTAL
• RADICAL
• ESPECTACULAR
• PROCESOS
PROCESOS:
UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE RECIBEN UNO O MÁS INSUMOS Y CREA UN
PRODUCTO PARA EL CLIENTE.
EMPOWERMENT
SIGNIFICA QUE LOS EMPLEADOS, ADMINISTRADORES O EQUIPOS DE TRABAJO DE
TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN TIENEN EL PODER PARA TOMAR
DECISIONES SIN REQUERIR AUTORIZACION DE LOS SUPERIORES.
AQUELLOS MAS RELACIONADOS CON LA TAREA SON LOS MAS INDICADOS PARA
TOMAR DECISIONES AL RESPECTO
CONCEPTO DE ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL (ACT)
EL CONCEPTO DE CALIDAD
El término calidad, en latín significa "cualidad, manera de ser", su significado castellano es "propiedad o
conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las
restantes de su especie".
Las definiciones de calidad, han sufrido un proceso evolutivo que va, desde aspectos puramente cuantitativos
relacionados con la calidad técnica de un producto a través de procesos de manufactura, hasta un enfoque
acorde a las necesidades del usuario que satisfagan los requerimientos del cliente.
Es así como es posible encontrar, en este contexto, las siguientes definiciones de calidad:
• Aptitud de uso de un producto para su éxito al presentar características que los consumidores desean
(Griffin, Ebert, 1997).
• Es la totalidad de partes y características de un producto o servicio que influyen en su habilidad de
satisfacer necesidades declaradas o implícitas (Normas ISO 9000).
• El conjunto de características de una entidad, que le confieren la aptitud para satisfacer las
necesidades establecidas y las implícitas (UNE−EN ISO 8402). El concepto de entidad se extiende
tanto a procesos, como a productos y servicios, una organización, o combinación de ellos.
Para Edwards W. Deming (1986) calidad significaba ofrecer a bajo costo productos y servicios que
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satisfacieran a los clientes, lo cual implicaba un compromiso con la innovación y mejora continuas. Crosby
(1979) explicaba la calidad desde un punto de vista ingenieril, definiéndola como el cumplimiento de normas
y requerimientos precisos, su lema es hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos. Por su parte J.
Juran (1989) concibe la calidad como adecuación de uso de un producto.
La calidad es un propósito conveniente, es satisfacer los requerimientos, es el producto diseñado y
elaborado para cumplir con sus funciones de manera apropiada. En pocas palabras, calidad significa
hacer las cosas bien y que satisfagan las necesidades de las personas.
No obstante lo anterior, existe hoy en día un acuerdo universal en el sentido de que es el usuario y no el
productor quien en último término decide si un producto o servicio tiene calidad.
El cliente, la persona quien usa o se beneficia de un producto o proceso, juega un rol clave en el
mejoramiento de la calidad porque es él quien define en primer lugar la calidad.
CALIDAD TOTAL: Este concepto lo desarrollan en primera instancia varios consultores norteamericanos,
entre otros W. Edwards Deming, Joseph Juran y A. V. Feigenbaum.
La filosofía de ACT, se fundamenta en la siguiente "reacción en cadena" de cinco pasos:
• Calidad mejorada significa disminución de costos debido a que hay menor reelaboración, pocos errores,
menores retrasos, y mejor uso del tiempo y materiales.
• Como resultado, mejora la productividad.
• La calidad mejorada lleva a una mayor participación en el mercado y permite que la compañía aumente los
precios.
• Esto incrementa la rentabilidad de la firma y le permite permanecer en el negocio.
• Por lo tanto, la compañía genera más empleos.
14 puntos de Deming
• Generar constancia en los propósitos tendientes al mejoramiento del producto y servicio, con el objeto de
hacerse más competitivo, permanecer en el negocio y generar empleo.
• Adoptar la nueva filosofía.
• Dejar de lado la dependencia en la inspección para el logro de la calidad.
• Dejar de lado la dependencia de adjudicar los negocios solamente por el precio fijado.
• Mejorar para siempre y continuamente el sistema de producción y servicio, con el fin de incrementar la
calidad productividad.
• Instituir la capacitación en el trabajo.
• Instituir el liderazgo.
• Desechar el temor, para que todos puedan trabajar en forma efectiva para la empresa.
• Eliminar las barreras entre departamentos.
• Eliminar lemas, exhortaciones y objetivos para la fuerza de trabajo en los se solicite cero defectos y nuevos
niveles de productividad.
• a) Eliminar estándares de trabajo en la planta; sustituir por el liderazgo.
b) Eliminar la administración por objetivos, la administración por cantidades y las metas numéricas.
• a) Eliminar las barreras que usurpan a quienes laboran por horas a enorgullecerse de la mano de obra
calificada.
• Eliminar las limitaciones que usurpan a las personas en administración e ingeniería el derecho a
enorgullecerse de su trabajo calificado.
• Instituir un vigoroso programa de educación y automejoramiento.
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• Hacer que todos en la empresa trabajen con el fin de la transformación.
OUTSOURCING
También conocido como subcontratación, administración adelgazada o empresas de manufactura
conjunta.
El OUTSOURCING es la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que
anteriormente se realizaba dentro de una empresa. Actúa como una extensión de los negocios de la
misma, pero es responsable de su propia administración.
El OUTSOURCING se lleva a cabo a través de un proceso de seis etapas.
• Inicio del Proyecto:
• Evaluación:
• Planeación detallada
• Contratación del servicio
• Transición
• Evaluación periódica y administración del proyecto
BENCHMARKING
EL benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos
de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejoras prácticas, con
el propósito de realizar mejoras organizacionales.
• Proceso: Se enfatiza la idea de que el benchmarking involucra una serie de acciones que definen
aspectos, problemas u oportunidades; mide el desempeño propio y de otros; lleva a conclusiones
basadas en un análisis de la información recopilada; estimula cambio y mejoras
organizacionales.
• Sistemática: hay un método para hacer benchmarking.
• Continuo, Continuado a largo plazo: el benchmarking esa algo que tiene lugar en un período de
tiempo extenso. No es a corto plazo ni algo que se realiza una sola vez.
• Evaluar: el benchmarking es un proceso investigativo, un proceso de preguntas.
• Prácticas comerciales, productos, proceso de trabajo: el benchmarking no se limita a una faceta
de las actividades de una organización.
• Organizaciones, compañias u organizaciones: el benchmarking se puede aplicar a cualquier
organización que produzca resultados similares o que se dediqe a prácticas comerciales
similares.
• Acreditadas, reconocidas: el proceso de benchmarking parte de una investigación inicial para
descubrir los nombres de las empresas que son reconocidas como excelentes en el áreas
examinada.
• Los mejores en su clase: las organizaciones elegidas deben ser las más avanzadas en lo que
respecta a la materia que se someterá al proceso de benchmarking.
• Hacer una comparación organizacional: una vez terminadas la actividad del benchmarking,
hay un llamado a la acción.
DOWSIZING
Es un tipo de reorganización o reestructuración de las organizaciones a través de la cual se lleva a cabo
una mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la
adecuación del número de empleados para mantener competitivas a las organizaciones.
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El término tiene dos interpretaciones:
Rightsizing: Combinación de técnicas de redimensionamiento y reestructura de la organización,
inclusive la reducción o el aumento de la fuerza laboral, la eliminación de funciones, reducción de
gastos y el rediseño de sistemas y políticas. Busca la anulación del trabajo innecesario y da prioridad al
trabajo más importante. Sinónimo: Organizaciones planas.
Rethinking: Volver a pensar. En este concepto se identifica estratégicamente y se reconsidera la misión
esencial. Este replanteamiento de lo que se hace es necesario y apropiado en períodos de grandes
cambios, como retroalimentación de las actividades que se realizan al interior de la organización
Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de Downsizing, pues son decisiones que afectan
profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una
disminución de la fuerza laboral.
JUST IN TIME
EL JIT Just In time es una herramienta que se encarga de proveer la cantidad de materiales en cada
fase del proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y en el
momento solicitado.
Para disminuir inventarios y producir el artículo adecuado en el tiempo y cantidad preciso, es
fundamental contar con información acerca del tiempo y volumen de los requerimientos de producción
en todas las etapas.
El JIT proporciona esta información por medio de técnicas como el KAMBAN o control de la
producción e inventarios con tarjetas, lo que permite producir sólo cuando se necesita.
El Trabajo de la Administración: Fantasías y Realidades (Henry Mintzberg)
Un punto de vista diferente
Este autor se alejó del concepto clásico de Fayol y a través de un estudio intenta realizar una descripción del
trabajo administrativo que es a su juicio más sustentable y útil. Esta descripción se deriva de la revisión
realizada sobre como algunos administradores emplean su tiempo.
Según Mintzberg existen cuatro mitos sobre las Funciones del administrador:
Fantasía 1: El Administrador es alguien que es un sistemático y reflexivo hacedor de planes.
Realidad: Los estudios han demostrado que el administrador trabaja a un ritmo muy riguroso y sus
actividades se caracterizan por ser breves, variadas y discontinuas, está más orientado a la acción que a
la reflexión.
Fantasía 2: El administrador eficaz no tiene obligaciones regulares que desempeñar.
Realidad: Además de manejar excepciones, el trabajo administrativo implica desempeñar cierto
número de obligaciones regulares, que incluyen ceremonias, negociaciones y el procesamiento de
información útil para relacionar a su organización con el medio.
Fantasía 3: El administrador general requiere de información global, el tipo de información que suele
proveer un sistema formal de información administrativo.
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Realidad: Los administradores se inclinan por las comunicaciones verbales, es decir, llamadas
telefónicas y reuniones.
Fantasía 4: La administración es, o por lo menos, está en vías de convertirse en una ciencia y una
profesión.
Realidad: Los programas de los administradores − organizar el tiempo, procesar información, tomar
decisiones etc.− permanecen encerrados en la caja fuerte de sus cerebros.
Descripción Básica del Trabajo Administrativo
Status y Autoridad
formal
Funciones interpersonales
Cabeza y guía
Líder
Enlace
Funciones informacionales
Monitor
Diseminador
Interlocutor
Funciones decisionales
Emprendedor
Manejador de conflictos
Asignador de recursos
Negociador
Cabeza y guía, gracias a su situación de jefe de una unidad organizacional, todo administrador debe
desempeñar algunas labores de naturaleza ceremonial.
El Administrador es responsable del trabajo de quienes integran su unidad. Sus acciones en este sentido
constituyen su función de líder.
En su función de enlace el administrador logra contactos fuera de su cadena vertical de mando.
En su calidad de monitor, el administrador continuamente revisa el entorno a la caza de información.
En su función de diseminador, los administradores trasmiten parte de su información privilegiada de forma
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directa a sus subordinados, quienes de otra manera no tendrían acceso a ella.
En su función de interlocutor, los administradores envían parte de su información a personas fuera de sus
unidades.
Como emprendedor, el administrador persigue el mejoramiento de su unidad, adaptándola a las condiciones
cambiantes del entorno.
La función de manejador de conflictos presenta al administrador como alguien que pasa parte de su tiempo
dando solución y respuesta a conflictos y presiones inesperados.
En el administrador recae la función de asignar recursos al interior de su unidad organizacional.
Los administradores invierten una cantidad de tiempo considerable en negociaciones.
IMPORTANCIA DE LOS PAPELES GERENCIALES EN EMPRESAS PEQUEÑAS Y GRANDES
Papeles que desempeñan los Importancia de los Papeles que desempeñan los
gerentes en organizaciones papeles gerentes en organizaciones
pequeñas grandes
Elevada
Portavoz Distribuidor de recursos
Enlace
Emprendedor Monitor
Moderada Manejador de problemas
Negociador
Líder difusor Emprendedor
Baja
ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
DEFINICIONES:
ARTE Y CIENCIA DE FORMULAR, IMPLEMENTAR Y EVALUAR LAS DECISIONES
INTERFUNCIONALES QUE PERMITEN A LA ORGANIZACIÓN ALCANZAR SUS OBJETIVOS.
FRED DAVID
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CONJUNTO DE OBJETIVOS, METAS, POLITICAS Y PLANES MÁS IMPORTANTES PARA
ALCANZAR LOS FINES DE LA ORGZANIZACION, ESTABLECIDOS DE TAL MODO QUE QUEDE
DEFINIDO EN QUE CLASE DE NEGOCIOS OPERA LA EMPRESA O EN CUAL VA A OPERAR Y
QUE TIPO DE EMPRESA ES O VA A SER.
KENNETH ANDREWS
DETERMINACIÓN DE LOS FINES Y OBJETIVOS BÁSICOS A LARGO PLAZO DE UNA EMPRESA U
ORGANIZACIÓN, LA ADOPCIÓN DE ALTERNATIVAS DE ACCIÓN Y LA ASIGNACIÓN DE LOS
RECURSOS NECESARIOS PARA LLEVAR A CABO ESTOS OBJETIVOS.
ALFRED CHANDLER
ETAPAS
EN LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
FORMULACION
CONSISTE EN LA ELABORACION DE LA VISION Y MISION DE LA ORGANIZACIÓN: DETECTAR
LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS, COMO TAMBIÉN DETERMINAR LAS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNAS; ESTABLECER OBJETIVOS A LARGO PLAZO,
DEFINIR POLITICAS ORGANIZACIONALES Y GENERA ESTRATEGIAS ESPECIFICAS DE
NEGOCIOS.
IMPLEMENTACIÓN
COMPRENDE LA PUESTA EN MARCHA DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y DE LAS
ESTRATEGIAS ESPECIFICAS DE NEGOCIOS, DETERMINANDO Y/O ADAPTANDO LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL; ESTABLECER EL SISTEMA DE LIDERAGO CORPORATIVO Y
ASIGNAR LOS RECURSOS EN BASE A OBJETIVOS Y METAS ANUALES.
EVALUACION
COMPRENDE LA DETERMINACION DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION Y CONTROL.
LAS ACTIVIDADES PRINCIPALE S SON:
• REVISIÓN DE LOS FACTORES INTERNIOS Y EXTERNOS
QUE AFECTAN LA ESTRATEGIA
• EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
• APLICACIÓN DE MEDIDAS CORRECTIVAS
BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
• LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA PERMITE QUE LA ORGANIZACIÓN TOME PARTE
ACTIVA, EN LUGAR DE RECTIVA EN LA CONFIGURACIÓN DE SU FUTURO.
• MEJORA LA CALIDAD DE LAS ESTRATEGIAS PUES SE UTILIZA UN ENFOQUE MÁS
SISTEMÁTICO, LOGICO Y RACIONAL PARA ELEGIR SUS ESTRATEGIAS.
• NO OBSTANTE EL MAYOR BENEFICIO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA ESTÁ EN EL
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PROCESO Y NO EN LA DECISION O DOCUMENTO RESULTANTE, ES DEVITAL IMPORTANCIA
LA COMPRENSIÓN Y EL COMPROMISO DE PARTE DE LOS DIRECTIVOS Y TRABAJADORES:
¿QUÉ HACE LA INSTITUCIÓN Y POR QUÉ?, LO CUAL DA SENTIDO DE PERTENENCIA.
• EL PERSONAL ENTIENDE LOS NEXOS ENTRE SU COMPENSACIÓN PERSONAL Y EL
DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN.
• LAS ORGANIZACIONES QUE APLICAN ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA SON MÁS
RENTABLES Y EXISTOSAS QUE LAS QUE NO LO HACEN.
• LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA PERMITE QUE LA ORGANIZACIÓN ESTE MÁS ALERTA
ANTE LAS AMENAZAS DEL MEDIO, A LA VEZ QUE LE BRINDA UNA MAYOR COMPRENSIÓN
DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES, UN AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD, Y
UNA MENOR RESISTENCIA AL CAMBIO.
• IMPONE OREDEN Y DISCIPLINA AL INTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SE REFIERE A LA MANERA COMO UNA EMPRESA U
ORGANIZACIÓN INTENTA APLICAR UNA DETERMINADA ESTRATEGIA PARA ALCANZAR LOS
OBJETIVOS PROPUESTOS. CORRESPONDE A LA ETAPA DE FORMULACIÓN DE LA
ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA.
LA ELABORACIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EXIGE CUATRO FASES BIEN
DEFINIDAS:
• FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
• ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
• ANÁLISIS EXTERNO DEL AMBIENTE
• FORMULACIÓN DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DEBE CONTEMPLAR DECISIONES SOBRE:
• OBJETIVOS ORGANIZACIONALES GLOBALES QUE LA EMPRESA PRETENDE
ALCANZAR A LARGO PLAZO.
• LAS ACTIVIDADES SELECCIONADAS, ES DECIR LOS PRODUCTOS QUE LA EMPRESA
QUIERE OFRECER.
• EL MERCADO PREVISTO, ES DECIR LOS CONSUMIDORES O CLIENTES QUE LA
EMPRESA PRETENDE ATENDER.
• LAS UTILIDADES ESPERADAS CON CADA UNA DE SUS ACTIVIDADES.
• ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS EN CUANTO A SUS ACTIVIDADES (MANTENER EL
PRODUCTO ACTUAL, DESARROLLAR EL PRODUCTO FINAL, INTRODUCIR NUEVOS
PRODUCTOS).
• ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS EN CUANTO AL MERCADO (MANTENER EL MERCADO
ACTUAL, MAYOR PENETRACIÓN EN EL MERCADO ACTUAL, DESARROLLAR NUEVOS
MERCADOS).
• INTEGRACIÓN VERTICAL, ORIENTADO HACIA LOS PROVEEDORES DE RECURSOS O
INTEGRACIÓN HORIZONTAL ORIENTADA HACIA LOS CONSUMIDORES O CLIENTES
FINALES.
• NUEVAS INVERSIONES EN RECURSOS (MATERIALES, FINANCIEROS, MÁQUINAS Y
EQUIPOS, RECURSOS HUMANOS, TECNOLOGÍA, ETC.) PARA INNOVACIÓN O
CRECIMIENTO.
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PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATÉGICA (M. Porter)
ANÁLISIS CONSIDERACIONES
ENTORNO ESTRATÉGICAS
FODA MISIÓN OBJETIVOS POLÍTICAS ESTRATEGIA IMPLEMENTACIÓN CONTROL
COMPETITIVA ESTRATÉGICA DE
GESTIÓN
ANÁLISIS LIDERAZGO
INTERNO EN DIFERENCIACIÓN
COSTO
Análisis FODA
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características
particulares de su organización y el entorno en el cual ésta de desenvuelve.
El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la organización y en
diferentes unidades de análisis tales como departamentos, áreas, secciones, programas, productos o servicios,
etc.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su organización.
Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y
realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
• La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su organización, aspectos sobre
los cuales usted tiene algún grado de control.
• La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su
organización en el sector en el que se desempeña. Aquí la organización tiene que desarrollar toda su
capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas,
circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.
La conclusión del análisis señalado es un diagnostico organizacional, denominado:
ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
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AMENAZAS
La Empresa y sus Áreas Funcionales
Se entiende por Empresa a un organismo o institución cuyo objeto esencial es producir bienes y/o prestar
servicios que satisfagan necesidades de una comunidad.
Se reconoce en la Empresa dos funciones o dimensiones: la económica y social. Hay quienes agregan bajo
este enfoque la función administrativa.
La primera dice relación con la eficiente utilización de recursos escasos y de uso múltiple y jeraquizables
dentro de la sociedad. A menudo esta función económica está asociada a un criterio de rentabilidad o
maximización de utilidades y en todo caso al de eficiencia.
La eficiencia se refiere a la optimización de la relación o cuociente entre el resultado y un esfuerzo o recursos
utilizados en la obtención de dicho resultado.
Por otra parte, la función social de la empresa se expresa como la satisfacción de necesidades reales de los
consumidores y como fuente estable de trabajo y de satisfacción de necesidades de sus trabajadores,
apuntando a una mejor calidad de vida.
Por último, la función administrativa se refiere a optimizar el resultado global de la empresa y no el de sus
partes aisladas, lo que es una aplicación directa del principio de sinergia (el todo debe ser mayor que la suma
de las partes). La administración consiste esencialmente en la búsqueda de la eficiencia.
Las Funciones de la Empresa
Una función de la empresa indica un conjunto de tareas afines a una cierta área o campo de acción.
Las funciones de la empresa pueden ser de dos tipos: operativas y asesoras. Una función es operativa cuando
corresponde a actividades que influyen directamente en el proceso productivo. Así por ejemplo, las compras
que realiza la empresa están íntimamente ligadas a la producción, ya que las materias primas y materiales que
se adquieren a menudo forman parte del producto final.
En cambio, las funciones asesoras o Staff, actúan a través de las operativas, sin intervenir directamente en la
producción.
En resumen, hay funciones muy vinculadas a la operación de la empresa: comercialización, compras,
producción, finanzas; y otras que sin ser menos importantes están destinadas a servir o apoyar a las
anteriores, como personal, contabilidad, costos asesoría jurídica e informática.
Relaciones y Funciones Ambientales de la Empresa
Función Función Función Función Función
Personal Contabilidad Costos Producción Informática
Empresa
Relaciones Internas
Función Función ADMINISTRACIÓN Función Función
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Comercialización Compras Asesoría Jurídica Finanzas
Relaciones Externas
Consumidores Ministerios Bancos
Organismos e
Instituciones
Proveedores
Dueños
Medio o
Entorno
Fuente: La Administración del Sistema Empresa: Un enfoque integrado de la administración de empresas.
Pablo Illanes Frontaura
Función Comercialización:
Ventas es la función más característica de la empresa. La empresa es tal, sólo si vende. La venta es la fuente
básica y permanente de financiamiento que permite a la empresa realizar las demás funciones.
Hoy se subraya la necesidad de captar mercados, adaptándose constantemente la producción hacia los gustos y
preferencias de los consumidores, de donde se prefiere la denominación de función de comercialización o
mercadotecnia, que es más amplia y sugerente que la de ventas.
Función Compras:
La empresa para producir tiene que comprar; en la compra de materiales comienza el proceso productivo de
las empresas industriales. En empresas comerciales, esta función es aún más significativa, ya que los bienes
adquiridos no sufrirán alteraciones de importancia antes de ser vendidos.
Función Producción:
Es la función que caracteriza a la empresa industrial y la diferencia de la empresa comercial, que sólo compra
para vender, sino lo vende tal como está. La función de producción se preocupa entre otros de los siguientes
aspectos. El diseño técnico o industrial, la ingeniería de procesos, la programación y control de producción. El
control de calidad, la mantención de las máquinas y equipos.
Función Personal:
Esta función también llamada de relaciones industriales o más propiamente recursos humanos, persigue
utilizar la fuerza de trabajo en la forma más eficiente posible, lo que la hace actuar en todos los niveles de la
empresa, aún cuando su participación no es ejecutiva, sino más bien asesora y ordenadora. Incluye las
actividades de selección, contratación, remuneración, entrenamiento, y mantención del personal necesario;
análisis y evaluaciones de cargos, etc.
Función Contabilidad:
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Esta función se preocupa de detectar en un momento dado el inventario o balance de la empresa, que está
compuesto por los activos (lo que la empresa tiene o posee), los pasivos (lo que la empresa debe a
proveedores o acreedores en general) y el capital (lo que la empresa debe a sus dueños o accionista. El
balance es una especie de fotografía de la empresa a una cierta fecha, por lo común al término de un año,
semestre, o incluso un día. Además la función contabilidad se encarga de determinar el resultado (pérdida o
ganancia) obtenida por la empresa en un período de tiempo (año, semestre o día).
La función contabilidad es importante porque entrega antecedentes cuantitativos que permiten tomar
decisiones.
Función Costos:
Su tarea es calcular lo más aproximadamente posible lo que cuesta a la empresa la producción que está
vendiendo. La función costos representa la base para que comercialización fije precios y sepa hasta que límite
ellos pueden bajarse para resistir a la competencia, además ayuda a determinar los productos más
convenientes o rentables para encauzar a ellos los planes futuros de producción.
Función Finanzas:
Esta función contempla dos objetivos básicos y algo contradictorios entre sí como son los de la liquidez, que
consiste en proveer de fondos a la empresa para cumplir sus compromisos financieros (pago a proveedores,
bancos, Impuestos Internos, etc.), evitando caer en la insolvencia y el objetivo de la rentabilidad, que
consiste en obtener la máxima utilidad o retorno respecto de los recursos invertidos en la empresa.
Función de Asesoría Jurídica:
La marcha de las empresas se ha ido volviendo cada vez más compleja ante la necesaria participación del
Estado como ente regulador y fiscalizador del sistema económico. Ello ha provocado la existencia de normas
y disposiciones legales y administrativas, que obligan a las empresas a hacerse asesorar en sus decisiones por
personas (expertos) que conocen éstas disposiciones. Por otra parte, las relaciones de negocios entre empresas
(compras, ventas, crédito, etc.) también hacen necesaria la existencia de asesoría jurídica en las prácticas
comerciales corrientes. Por lo tanto es conveniente considerar la asesoría jurídica como otra función de la
empresa, eminentemente asesora.
Función Informática:
Esta es una función nueva en las empresas y propia de nuestros tiempos; consiste en el tratamiento
automático y racional de la información. Constituye una función asesora: está presente en todas las
actividades de la empresa, siendo un instrumento para la toma de decisiones.
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
Corresponden a los elementos que Henri Fayol definiera en su tiempo: prever, organizar, comandar, coordinar
y controlar.
Básicamente las funciones del administrador son: Planeación, Organización, Dirección y Control. El
desempeño de estas cuatro funciones básicas constituye el llamado proceso administrativo.
Abordaremos el Proceso Administrativo de la siguiente forma:
Planeación Objetivos
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Administración Organización Subordinados de la
Dirección Empresa
Control
Cada una de las funciones administrativas, es decir los elementos de la administración, repercute en la
siguiente determinando su desarrollo.
Planeación Organización Dirección Control
Las funciones administrativas consideradas como un todo, conforman el proceso administrativo.
Cuando se consideran aisladamente; planeación, organización y control son funciones administrativas;
cuando se consideran en su enfoque global para alcanzar los objetivos de la empresa, conforman el
proceso administrativo, el cual está determinado por el conjunto de funciones administrativas.
Tipos de Administradores
Los diferentes tipos de administradores se pueden describir empleando una perspectiva horizontal o una
perspectiva vertical.
Desde la perspectiva horizontal se considera que existen tres niveles administrativos: Administradores altos
medios y bajos.
• Los Administradores de Alto Nivel: son un pequeño grupo de administradores que controlan la
organización, ostentan títulos tales como presidente, vicepresidente ejecutivo, gerente general.
Establecen los objetivos de la organización, la estrategia organizacional y las políticas operacionales.
Representan a la organización. Su trabajo es completo y variado.
• Los Administradores de Nivel Medio: son los responsables de la implementación de las políticas y
planes desarrollados por los administradores de más alto nivel. Su área de responsabilidad es
supervisar y coordinar las actividades de los administradores de primera línea. Se denominan
comúnmente gerentes de planta, gerente de operaciones, gerente de división, etc.
• Administradores de Primera Línea: supervisan y coordinan las actividades de los trabajadores
operativos. En contraste con los administradores altos y medios, los de primera línea gastan una
proporción significativa de su tiempo en labores de supervisión directa del trabajo de sus
subordinados. Títulos como el de capataz, supervisor o administrador de oficina pertenecen a esta
categoría.
Desde la perspectiva vertical o funcional es posible describir al administrador de acuerdo a la función que
realiza dentro de la organización sin considerar su nivel.
• Administradores de Marketing o Comercialización: sus actividades están relacionadas con el
enfoque al cliente, permitiendo satisfacer sus necesidades. Realiza actividades tales como:
investigación de mercado, publicidad, ventas, etc.
• Administradores Financieros: tratan con los recursos financieros de la organización. Esta área
incluye contabilidad e inversiones.
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• Administradores de Personal: Están involucrados en la contratación, mantención y despido de
trabajadores Las actividades que les son propias dicen relación con los procesos de administración del
recurso humano; planificación, reclutamiento, selección, etc.
• Administradores Operacionales: Están relacionados con el establecimiento de los sistemas que
crean los productos y servicios de una empresa; planifican y controlan las actividades diarias dentro
de estos sistemas, como son: control de producción, de inventarios y control de calidad.
• Administradores generales: no se asocian con una especialidad administrativa son los generalistas.
ADMINISTRADORES
DE ALTO NIVEL
NIVELES ADMINISTRADORES LA
DE DE NIVEL MEDIO
ADMINISTRACIÓN ORGANIZACIÓN
ADMINISTRADORES
DE PRIMERA LÍNEA
MFOPA
AIPED
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KARSI
ENAON
TZCNI
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NSOLTGNR
EA
S C.
4
36
39
37
19
20
21
22