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Objetivo específico; el alumno:
 Conceptualizará a la administración como una herramienta de uso
empresarial.
 Determinará en que consiste la administración su importancia en las
organizaciones.
Actividades para el alumno:
 En lo individual y lo colectivo, aportará diferentes conceptualizaciones
de la administración.
 Confrontarán y discutirán el concepto de administración.
 Construirá la definición de administración, apoyándose en teóricos que
la conceptualizan para elaborar una definición general.
 Investigará la relación de la administración con otras áreas de la
empresa;
a) Contabilidad.
b) Informática.
c) Mercadotecnia.
 Buscará ejemplos como un acercamiento a la comprensión de la
administración y las áreas de correlación.
REYES Ponce Agustín, Administración Moderna, México, ed.
Limusa, 2003, páginas 2 - 4
1. Concepto de administración. La definición de algo puede ser nominal
o real, ya sea que se investigue el significado de la palabra con que se
designa esa cosa, o directamente lo que la cosa es en sí misma. La
definición etimológica es la forma más usual de la definición nominal, es la
explicación del origen de la palabra con que se designa aquello que se
estudia, valiéndonos de los elementos lingüísticos que la forman.
Encontrando el "verdadero" significado de la palabra y del concepto que
expresa.
La palabra "administración" se forma con el prefijo ad, hacia, y con
ministratio; Esta última palabra proviene a su vez de minister vocablo
compuesto de mínus, comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que
funge como término de comparación. La etimología del vocablo minister es,
pues, diametralmente opuesta a la de magíster: de magis, comparativo de
superioridad, y de ter.
Fundamentos de la Administración
Si "magíster" (magistrado) indica una función de preeminencia o autoridad
el que ordena o dirige a otros en una función, "minister" expresa lo
contrario: subordinación u obediencia, el que realiza una función bajo el
mando de otro, el que presta un servicio a otro. Así, la etimología de
administración da la idea de que ésta se refiere a una función que se
desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta. Servicio y
subordinación son, pues, los elementos principales obtenidos. (Reyes;
1997, 2)
Administración Empírica (primeras civilizaciones) La Biblia nos cuenta
los consejos de Jetro, suegro de Moisés y sacerdote de Madián, notó las
dificultades de su yerno para atender al pueblo y juzgar sus pleitos, un día
en que aguardaba al líder el día entero en una fila, en espera de sus
decisiones para cada caso, preguntó a Moisés1:
¿Qué es esto que haces al pueblo? ¿Por qué te sientes solo, si todo el
pueblo está en pie delante de ti, desde la mañana hasta la puesta del sol?
A lo que respondió Moisés: Es porque el pueblo viene a mí para consultar
a Dios. Cuando tiene alguna pregunta, viene a mí, para que yo juzgue
entre uno y otro, y le declare los estatutos de Dios y sus leyes.
Jetro entonces lo amonestó: No es bueno lo que haces. Sin duda,
desfallecerás, tú como este pueblo que está contigo. Pues esto es muy
pesado para ti, tú no puedes hacerlo todo solo. Escucha mis palabras. Yo
te aconsejaré y Dios sea contigo. Representa al pueblo delante de Dios.
Lleva a Dios sus causas, enséñales los estatutos y las leyes, y hazles
saber el camino en que deben andar y la obra que deben hacer. Busca
entre el pueblo hombres capaces, que temen a Dios, hombres de verdad,
los cuales aborrezcan la avaricia.
Ponlos sobre ellos, por jefes de 1000, por jefes de 100, jefes de 50 y jefes
de 10, para que juzguen este pueblo permanentemente. Toda causa grave,
trátala tú, más toda causa pequeña ellos mismos la juzgarán. Será así más
fácil para ti y ellos llevarán la carga contigo, esto hicieres, y así Dios lo
mande, podrás entonces soportar; y así también, todo este pueblo volverá
en paz a su lugar.
1
“La Sagrada Biblia”, Éxodo, cap. 18, v.13-27
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
El texto bíblico cuenta que Moisés siguió los consejos de su suegro:
escogió hombres capaces de todo Israel, y les delegó autoridad como si
fueran sus representantes; a jefes de 1000, jefes de 100, jefes de 50 y
jefes de 10 quienes de allí en adelante pasaron a ejercer jurisdicción,
conforme al nivel de competencia delegada. Todas las causas simples las
juzgaban ellos mismos, mientras que sólo las más graves eran llevadas a
Moisés.


Uso de la palabra administración. El empleo que se ha hecho de la
palabra, en el sentido que se trata de una disciplina que, como tal, es de
reciente estudio y está aún en pleno periodo de formación, ha sido muy
variable, casi nos atrevemos a decir que caótico. Para demostrar lo
anterior, bastaría citar el hecho de que algunos aún discuten si la
Administración es una parte de la organización, o viceversa. Sin embargo,
de las definiciones dadas por los principales autores en Administración
pueden deducirse sus elementos básicos.






E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la
responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones
de una empresa, para lograr un propósito dado."
H. Fayol: (considerado por muchos como el verdadero padre de la
moderna Administración): "Administrar es prever, organizar, mandar,
coordinar y controlar."
J. A. Fernández Arena: "Es una ciencia social que persigue la
satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a
través del esfuerzo humano coordinado."
W. Jiménez Castro: "Es una ciencia compuesta de principios, técnicas
y prácticas cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer
sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se
pueden alcanzar propósitos comunes que individualmente no se
pueden lograr."
Koontz y 0'Donnell: "La dirección de un organismo social, y su
efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de
conducir a sus integrantes."
J. D. Mooney: "Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás,
con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza
humana." Y contrapone esta definición con la que da acerca de la
organización, a la que define como: "La técnica de relacionar los
deberes o funciones específicos en un todo coordinado."
Fundamentos de la Administración
Petersony Plowman: "Una técnica por medio de la cual se
determinan, clarifican y realizan los propósitos y objetivos de un grupo
humano particular."
F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir y
controlar subordinados responsables (y consiguientemente a los
grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que
se presentan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la
empresa."
G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante
el esfuerzo ajeno."
Cabe afirmar que se ha hecho común la breve definición de la
Administración que la señala como "la función de lograr que las cosas se
realicen por medio de otros", u "obtener resultados a través de otros".
La administración y su relación con la Contaduría, Informática,
Mercadotecnia y otras especialidades.
MUNCH Galindo Lourdes, Fundamentos de administración,
México, ed. Trillas, segunda reimpresión 2002, páginas 30 - 31
Independientemente de su tamaño, para lograr sus objetivos toda empresa
lleva cuatro funciones básicas: elaborar el producto, venderlo, manejar el
dinero para producirlo y obtener ganancias por último coordinar al personal
para que desempeñe sus labores. Estas cuatro funciones son conocidas
como áreas funcionales o departamentos de la empresa, se les conoce
comúnmente como Producción, Finanzas, Mercadotecnia, Recursos
Humanos y sistemas. La magnitud de estas áreas, sus nombres y el
número de personal que las integran, varía de acuerdo con la complejidad
y las características específicas de cada empresa.
Contabilidad y Finanzas: La finalidad de esta función es obtener recursos
monetarios y utilizarlos adecuadamente. A través de esta área se maneja
el dinero de la compañía, además de que se realizan otras funciones
como; planeación, distribución, pago de obligaciones, disponibilidad de los
recursos necesarios para casos de emergencia y todas aquellas funciones
tendientes a obtener los máximos rendimientos.
Mercadotecnia: La función de mercadotecnia abarca todo el ciclo de
ventas y distribución, la planeación del producto, investigación de
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mercados, el almacenamiento, el contacto con distribuidores y la
colocación del producto en los puntos de venta.
Informática: Es imprescindible para el manejo y control de la información
dentro de una organización. Esta área puede ser staff o lineal, o incluirse
en alguna de las otras áreas funcionales, dependiendo de la magnitud y
volumen de la información, así como de las características de la empresa.
Las principales actividades que se efectúan en esta área son; análisis y
diseño de sistemas, banco de datos, procesamiento, edición
mantenimiento de hardware y telecomunicaciones.
Recursos Humanos: En esta área se coordinan y optimizan las
habilidades, los conocimientos y las experiencias de todas las personas
que trabajan en la organización, con el fin de lograr su máxima eficiencia.
Se establecen mecanismos para tratar al personal y lograr su óptimo
desarrollo dentro de la organización, para mejorar su grado de satisfacción
y pertenencia dentro de la compañía. Contar con una planta estable y
motivada de personal, es una característica fundamental para lograr la
existencia en las organizaciones.
Producción: La producción y la fabricación de un bien o servicio
conforman la administración de operaciones. Comprende todo el proceso
que se sigue desde que llega la materia prima hasta que ésta se convierte
en producto terminado. En las empresas de servicios, esta función es
conocida como operación.
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CHIAVENATO Idalberto, Introducción a la Teoría General de la
Administración, México, ed. Mc Graw Hill, quinta edición en
español 2002, páginas 41 - 61
OBJETIVO ESPECÍFICO:
 Identificar el énfasis que tiene la administración con las principales
teorías.
 Determinar el estado actual que tiene la administración en las
organizaciones.
 Conceptualizar la importancia que tiene la administración para
cualquier empresa.
Fundamentos de la Administración
ACTIVIDADES PARA EL ALUMNO: Se realizará las siguientes preguntas:
 ¿Qué hacer para identificar las actividades de la administración?
 ¿Qué se debe planear o controlar al realizar una actividad?
 ¿Cómo debe tratarse al elemento humano en las organizaciones?
 ¿Por qué es importante la división del trabajo y la especialización del
operario?
 ¿Cómo debe manejarse los incentivos salariales y los premios en la
producción?
LA ADMINISTRACIÓN Y SUS PERSPECTIVAS. En una época de
complejidades, cambios e incertidumbre como la que atravesamos hoy, la
administración se volvió una de las más importantes áreas de la actividad
humana. Vivimos en una civilización donde el esfuerzo cooperativo del
hombre es la base fundamental de la sociedad.
La tarea básica de la administración es la de hacer las cosas a través de
las personas. Ya sea en la industria, el comercio, los hospitales, las
universidades, en instituciones militares o en cualquier otra forma de
empresa humana, la eficacia con que las personas trabajan en conjunto
para conseguir objetivos comunes depende principalmente de la capacidad
de quienes ejercen la función administrativa. La administración, está siendo
considerada una de las principales claves para la solución de los más
graves problemas que afligen actualmente al mundo moderno.
Peter Drucker, autor nítidamente neoclásico, afirma que no existen países
desarrollados y países subdesarrollados, sino simplemente países que
saben administrar la tecnología existente y sus recursos disponibles y
potenciales, y países que todavía no lo saben. En otros términos, lo que
existe son países administrados y países sub administrados.
Toda organización, industrial, comercial, o de servicio, necesita ser
administrada adecuadamente, para alcanzar sus objetivos con la mayor
eficiencia y economía de acción y de recursos. Debido a sus limitaciones
físicas, biológicas y síquicas, el hombre tiene necesidad de cooperar con
otros hombres para que en conjunto, alcancen los objetivos.
CONTENIDO Y OBJETO DEL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN. La
palabra administración viene del latín ad (dirección para, tendencia para) y
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minister (subordinación u obediencia), y significa aquél que realiza una
función bajo el mando de otro, esto es, aquél que presta un servicio a otro,
En
la
tecnología
La palabra administración ha sufrido una radical transformación en su
significado original. La tarea actual de la administración es la de Interpretar
los objetivos propuestos por la organización y transformarlos en acción
organizacional a través del planeamiento, organización, dirección y control
de todos los esfuerzos realizados en todas las áreas y en todos los niveles
de la organización, con el fin de alcanzar los objetivos de la manera más
adecuada a la situación.
El estudio de la administración varía enormemente de acuerdo con la
teoría o escuela considerada. Normalmente, cada autor o estudioso de la
administración tiende a tratar las variables y asuntos típicos de la
orientación teórica de su escuela o teoría.
ÉNFASIS
En las tareas.
TEORÍAS
ADMINISTRATIVAS
Administración científica
Teoría clásica.
Teoría neoclásica.
En la
estructura.
Teoría de la burocracia.
Teoría estructuralista.
Teoría de las relaciones
humanas.
En las
personas.
Teoría del comportamiento
organizacional.
Teoría del desarrollo
organizacional.
En el
ambiente.
Teoría estructuralista.
Teoría neo estructuralista.
Teoría de la contingencia.
Fundamentos de la Administración
PRINCIPALES ENFOQUES
Racionalización del trabajo en el
nivel operacional.
Organización formal.
Principios generales de la
administración.
Funciones del administrador.
Organización formal burocrática.
Racionalidad organizacional.
Múltiple enfoque:
Organización formal e informal.
Análisis intra organizacional y
análisis inter organizacional.
Organización informal.
Motivación, liderazgo,
comunicaciones y dinámica de
grupo.
Estilos de administración.
Teoría de las decisiones.
Integración de los objetivos
organizacionales e
individuales.
Cambio organizacional planeado.
Enfoque de sistema abierto.
Análisis intra organizacional y
análisis ambiental.
Enfoque de sistema abierto.
Análisis ambiental. (Imperativo
ambiental)
Esquema de sistema abierto.
Teoría de la contingencia.
Administración de la tecnología.
(Imperativo tecnológico)
La teoría general de la administración comienza con el "énfasis en las
tareas" (actividades ejecutadas por los operarios en una fábrica), con la
administración científica de Taylor. Enseguida, la preocupación básica fue
"el énfasis en la estructura", con la teoría clásica de Fayol y con la teoría de
la burocracia de Weber, siguiendo más tarde la teoría estructuralista de la
administración.
La reacción humanística surgió con el "énfasis en las personas", a través
de la teoría de las relaciones humanas, más tarde desarrollada por la
teoría del comportamiento y por la teoría del desarrollo organizacional. El
"énfasis en el ambiente" surgió con la teoría de sistemas, siendo
perfeccionada por la teoría de la contingencia. Esta, posteriormente,
desarrolló el "énfasis en la tecnología". Cada una de esas cinco variables,
tareas, estructura, personas, ambiente y tecnología provocó en su tiempo
una diferente teoría administrativa, marcando un gradual paso en su
desarrollo.
Cada teoría administrativa buscó enfatizar una de esas cinco variables,
omitiendo o relegando a un plano secundario todas las demás.
ESTADO
ACTUAL
DE
LA
TEORÍA
GENERAL
DE
LA
ADMINISTRACIÓN. Cada teoría administrativa surgió como una respuesta
a los problemas empresariales más relevantes de su época. En este
aspecto, todas ellas tuvieron éxito al presentar soluciones específicas para
tales problemas. En cierto modo, todas las teorías administrativas son
aplicables a las situaciones de hoy.
El administrador necesita conocerlas bien para tener a su disposición una
baraja de alternativas interesantes para cada situación. El estado actual de
la Teoría General de la Administración, bastante complejo, permite una
variedad enorme de enfoques con respecto a su objeto de estudio y
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engloba un enorme abanico de variables que deben ser tomadas en
consideración.
El comportamiento de esos componentes es sistémico y complejo: cada
cual influencia y es influenciado por los otros componentes. Modificaciones
en uno de ellos provocan modificaciones en mayor o menor grado en los
demás. El comportamiento de conjunto de esos componentes es diferente
de la suma de los comportamientos de cada componente considerado
aisladamente.
En la realidad, la adecuación entre esas cinco variables constituye el
principal desafío de la administración. Al nivel de una subunidad
especializada; por ejemplo, un departamento, una división, una sección,
algunas de esas variables pueden asumir un papel predominante.
LA ADMINISTRACIÓN EN LA SOCIEDAD MODERNA. La administración
es un fenómeno universal en el mundo moderno Cada organización y cada
empresa requiere tomar decisiones, coordinación de múltiples actividades,
la conducción de personas, la evaluación del desempeño dirigido a
objetivos previamente determinados, la obtención y colocación de
diferentes recursos, etc. Numerosas actividades administrativas
desempeñadas por diversos administradores, dirigidas hacia áreas
específicas de problemas necesitan ser realizadas en cada organización o
empresa.
El profesional puede ser un ingeniero, un economista, un contador, un
médico, etc., y necesita conocer profundamente su especialidad. Pero en
el momento en que es promovido en su empresa a supervisor jefe, gerente
o director exactamente a partir de ese momento el debe ser administrador.
Necesita entonces dedicarse a una serie de responsabilidades que le
exigirán conocimientos y posiciones completamente nuevas y diferentes
que su especialidad no le enseñó en momento alguno.
De ahí el carácter eminentemente universal de la Administración: cada
empresa necesita no de un administrador solamente, sino de un equipo de
administradores en varios niveles y en las diversas áreas y funciones para
llevar adelante las diversas especialidades dentro de un conjunto integrado
y armonioso de esfuerzos en dirección a los objetivos de la empresa Esto
es lo que lleva a que muchos profesionales de nivel superior vuelvan más
tarde a las aulas universitarias a hacer cursos de administración: cuando
son promovidos del nivel operacional donde ejecutan sus especialidades
para el nivel intermedio, ellos dejan de ser ingenieros, economistas,
contadores, médicos, etc. para volverse administradores.
El objeto de estudio de la administración siempre fue la acción
organizacional; inicialmente entendida como un conjunto de órganos y
funciones desdoblándose posteriormente en una compleja gama de
variables hasta llegar a la concepción de sistema. Las más recientes
teorías administrativas tienen por objeto el estudio de la organización como
un sistema compuesto de subsistemas que interactúan entre sí y con el
ambiente externo. Obviamente el objeto de estudio de la administración
sufrió una ampliación enorme al mismo tiempo que se presentó una
cantidad enorme de variables importantes para su comprensión.
Fundamentos de la Administración
Como el administrador no es ejecutor, sino el responsable por el trabajo de
otros, no puede darse el lujo de cometer errores o de arriesgar apelando a
estrategias de ensayo y error, ya que esto implicaría conducir a sus
subordinados por el camino menos indicado. El administrador es un
profesional cuya formación es extremadamente amplia y variada. Necesita
conocer disciplinas heterogéneas como matemáticas, derecho, psicología,
sociología, estadística, etc.: necesita tratar con personas que ejecutan
tareas o que planean, organizan, controlan, asesoran, investigan, etc., que
le están subordinadas o que están en el mismo nivel o arriba de él;
necesita estar atento a los eventos pasados y presentes, también a las
previsiones futuras, pues su horizonte debe ser más amplio, ya que él es el
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responsable por la dirección de otras personas que siguen sus órdenes y
orientación; necesita tratar con eventos internos, localizados dentro de la
empresa y externos, localizados en el ambiente de tarea y en el ambiente
general que envuelve externamente a la empresa; necesita ver más lejos
que los otros, pues debe estar unido a los objetivos que la empresa
pretende alcanzar a través de la actividad conjunta de todos.
No es que el administrador sea un héroe que pretendamos consagrar, es
un agente de cambio y de transformación de las empresas que las lleva a
nuevos rumbos, nuevos procesos, nuevos objetivos, nuevas estrategias,
nuevas tecnologías; es un agente educador en el sentido de que con su
dirección y orientación modifica los comportamientos y actitudes de las
personas; es un agente cultural en la medida que, con su estilo de
administración, modifica la cultura organizacional existente en las
empresas. Más que eso, el administrador deja marcas profundas en la vida
de las personas, a medida que trata con ellas y con sus destinos dentro de
las empresas y a medida que su actuación en la empresa influye en el
comportamiento de los consumidores, proveedores, competidores y demás
organizaciones humanas.
La administración se volvió tan importante como el propio trabajo a ser
ejecutado, conforme éste se fue especializando y la escala de operaciones
creciendo alarmantemente. La administración no es un fin en sí misma, es
un medio de hacer que las cosas sean realizadas de la mejor forma
posible, con el menor costo y con la mayor eficiencia y eficacia.
PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIÓN. Recientemente
Warren G. Bennis (1973, 378) predijo que en los próximos 25 a 50 años el
mundo vería el fin de la forma organizacional de hoy (la organización
burocrática) y el surgimiento de nuevos sistemas más adecuados a las
demandas de la post industrialización. Tal predicción se basa en el
principio evolutivo por el cual cada época desarrolla una forma
organizacional apropiada a sus características. Bennis destaca que las
debilidades de la organización burocrática serán exactamente los
gérmenes de los futuros sistemas organizacionales. Bennis se refiere:
1. A los cambios rápidos e inesperados, principalmente en el campo del
conocimiento y de la explosión demográfica, imponiendo nuevas y
crecientes necesidades, las que, las actuales organizaciones no están
en condiciones de atender.
Fundamentos de la Administración
2. Al crecimiento en tamaño de las organizaciones que se vuelven
complejas e internacionales.
3. A las actividades de hoy, que exigen personas de competencias
diversas y altamente especializadas, involucrando problemas de
coordinación, y principalmente de seguimiento de los rápidos cambios.
La tarea administrativa en las próximas décadas será incierta y desafiante,
pues habrá de ser alcanzada por un sinnúmero de variables, cambios y
transformaciones cargadas de ambigüedad y de incertidumbre. El
administrador se enfrentará con problemas multifacéticos cada vez más
diferentes y complejos que los anteriores, y su atención será disputada por
eventos y por grupos situados dentro y fuera de la empresa que le
proporcionarán informaciones contradictorias que complicarán su
diagnóstico perceptivo y su visión de los problemas a resolver o de las
situaciones a enfrentar: Sin embargo, todas esas exigencias, desafíos y
expectativas sufren profundos cambios que sobrepasan la capacidad que
el administrador tiene para poder seguirlos de cerca y comprenderlos
adecuadamente. Esos cambios tienden a aumentar, frente a la inclusión de
otras nuevas variables, a medida que él proceso se desarrolla, creando
una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear,
organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficazmente.
En las próximas décadas, los principales desafíos para la administración
serán los siguientes:
1. Crecimiento de las organizaciones: las organizaciones con éxito
tienden al crecimiento y a la ampliación de sus actividades, ya sea al
crecimiento en términos de tamaño y recursos o en la expansión de sus
mercados o en el volumen de sus operaciones. El crecimiento es una
consecuencia inevitable del éxito organizacional.
A medida que una organización crece ocurre una consecuente
subdivisión interna (división del trabajo) y una especialización de los
órganos y de las personas y en consecuencia, una mayor necesidad
de coordinación e integración de las partes involucradas en garantizar
la eficiencia y la eficacia. Como el mundo externo está caracterizado
por los cambios rápidos e inesperados, la organización del futuro
deberá tener una estructura y un comportamiento capaces de cambios
rápidos y frecuentes para seguir con éxito los cambios del mundo. En
estas circunstancias, los administradores "generalistas" y dotados de
habilidades genéricas y variadas tendrán perspectivas más
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2.
3.
4.
5.
6.
prometedoras que los administradores "especialistas" y concentrados
en pocas habilidades gerenciales.
Competencia más aguda: a medida que aumentan los mercados y los
negocios crecen también los riesgos en la actividad organizacional,
principalmente en la actividad empresarial. El producto o servicio que
demuestre ser superior o mejor será el más demandado. El desarrollo
de tal producto o servicio exigirá mayores inversiones en investigación
y desarrollo, perfeccionamiento de la tecnología, disolución de viejos y
creación de nuevos departamentos y divisiones, búsqueda incesante
de nuevos mercados y la necesidad de luchar contra otras
organizaciones compitiendo con ellas para sobrevivir y crecer.
Sofisticación de la tecnología: con el progreso de las comunicaciones,
del computador y del transporte, las organizaciones y empresas están
haciendo internacionales sus operaciones y actividades. La tecnología
proporcionará una eficiencia mayor, una precisión mayor y la liberación
de actividad humana hacia tareas más complicadas y que exijan
planeación y creatividad. La tecnología introducirá nuevos procesos y
nuevos instrumentos que causarán impacto sobre la estructura y el
comportamiento de las organizaciones.
Tasas elevadas de inflación: los costos de energía, de materias primas,
de mano de obra, de dinero, se están elevando continuamente. La
inflación exigirá, cada vez más, mayor eficiencia de la administración
de las organizaciones y empresas, para que éstas puedan obtener
mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de
reducción de costos operacionales. La inflación impondrá fatalmente
nuevas presiones y amenazas sobre las organizaciones lucrativas:
éstas deberán luchar por el lucro y la supervivencia a través de la
búsqueda de mayor productividad.
Internacionalización de los negocios: el esfuerzo de exportar, la
creación de nuevas subsidiarias para dejar raíces en territorios
extranjeros es un fenómeno ocurrido recientemente después de las dos
guerras mundiales que influirá en las organizaciones del futuro y su
administración.
Visibilidad mayor de las organizaciones: mientras crecen, las
organizaciones se vuelven más competitivas, más sofisticadas
tecnológicamente, se hacen más internacionales, y con esto, aumentan
su influencia ambiental. En otros términos, gradualmente las
organizaciones llaman más la atención del ambiente y del público, y
pasan a ser más visibles y percibidas por la opinión pública. La
visibilidad de la organización su capacidad de llamar la atención de los
Fundamentos de la Administración
otros puede ocurrir de manera positiva (imagen positiva de la
organización frente al público) o de manera negativa (imagen negativa).
De cualquier forma, la organización, jamás será ignorada por los otros:
consumidores, proveedores, prensa, sindicatos, gobierno, etc. Esto
influenciará su comportamiento.
Todos estos desafíos traerán obligatoriamente una consecuencia para la
administración de las organizaciones y empresas: la administración de la
incertidumbre Los cambios rápidos y bruscos, el crecimiento
organizacional, la competencia de las demás organizaciones y empresas,
el desarrollo tecnológico, los fenómenos económicos de la inflación, la
internacionalización de las actividades, la visibilidad y la interferencia de la
opinión pública harán que las organizaciones del futuro, y de esta década
del 80, pasen a tratar, no sólo con la previsibilidad, continuidad y
estabilidad sino también con la imprevisibilidad, discontinuidad e
inestabilidad en todos los sectores de la actividad Nuevas formas y
modelos de organización serán necesarios, y una nueva mentalidad de los
administradores será imprescindible.
ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA. Para Gilbreth el estudio de los
movimientos se realiza con una triple finalidad:
a. Evitar los movimientos inútiles en la ejecución de una tarea.
b. Ejecutar lo más económicamente posible desde el punto de vista
fisiológico los movimientos útiles.
c. Dar a esos movimientos seleccionados una secuencia apropiada
(principios de economía de movimientos)
El estudio de los movimientos se basa en la anatomía y en la fisiología
humana. En este sentido, Gilbreth efectuó estudios (estadísticos y no
fisiológicos, pues era ingeniero) sobre los efectos de la fatiga en la
productividad del operario. Gilbreth verificó que la fatiga predispone al
trabajador para:
 Disminución de la productividad;
 Pérdida de tiempo;
 Aumento de la rotación de personal;
 Enfermedades;
 Accidentes;
 Disminución de la capacidad de esfuerzo.
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En resumen, la fatiga es considerada un reductor de la eficiencia. Para
reducir la fatiga, Gilbreth propuso algunos principios de economía de
movimientos, los cuales pueden clasificarse en tres grupos, a saber:
 Relativos al uso del cuerpo humano;
 Relativos a la distribución física del local del trabajo;
 Relativos al desempeño de las herramientas y del equipo.
Con esto, la administración científica pretendía racionalizar todos los
movimientos, eliminando aquellos que producen fatiga y que estén o no
directamente relacionados con la tarea ejecutada por el trabajador.
DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIÓN DEL OPERARIO. El
análisis del trabajo y el estudio de los tiempos y movimientos crearon
condiciones para una total reestructuración de las operaciones industriales,
eliminando los movimientos innecesarios y economizando energía y
tiempo. Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos
fue la división del trabajo y la especialización del operario con el fin de
elevar su productividad. Al verificar que el trabajo puede ser mejor
ejecutado y de manera más económica mediante la subdivisión de las
tareas, se llegó a la conclusión de que el trabajo de cada persona debería,
en la medida que fuera posible, limitarse a la ejecución de una única y
simple tarea predominante.
Con esto, cada operario pasó a ser especializado en la ejecución de una
única tarea o de tareas simples y elementales, para ajustarse a los
patrones descritos y a las normas de desempeño establecidas por el
método. La limitación de cada operario a una única operación o tarea, de
manera continua y repetitiva, encontró la línea de producción (o línea de
montaje) como su principal base de aplicación. Estas ideas encontraron
rápida aplicación en la industria estadounidense y se extendieron
rápidamente a todos los demás países y a casi todos los campos de
actividades. A partir de ahí el operario perdió su libertad e iniciativa para
establecer su manera de trabajar y pasó a ser confinado a la ejecución
automática y repetitiva, durante toda su jornada de trabajo, de una
operación o tarea manual, simple y patronizada.
La idea básica era la de que la eficiencia aumenta con la especialización
cuanto más especializado fuera un operario, tanto mayor sería su
eficiencia.
Fundamentos de la Administración
DISEÑO DE CARGOS Y TAREAS. El primer intento de definir y establecer
racionalmente los cargos y tareas a ser desempeñados por las personas
aconteció con la administración científica. En este aspecto Taylor fue
pionero. Como todo pionero, es muy respetado por algunos y muy criticado
por otros.
Tarea es toda y cualquier actividad ejecutada por alguien en su trabajo
dentro de la organización. La tarea constituye la menor unidad posible
dentro de la división del trabajo en una organización.
Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva.
Cada cargo tiene uno o más ocupantes (personas) que ejecutan
determinadas tareas específicas.
Si un cargo es extremadamente simple y elemental; como p. Ej. El cargo
de bracero, está constituido de sólo una tarea que su ocupante debe
ejecutar repetitivamente, mientras trabaja. Si un cargo es complejo, está
constituido de una variedad de tareas diferentes que su ocupante debe
ejecutar mientras trabaja. Un conjunto de cargos forma una sección, un
conjunto de secciones forma un departamento, y así sucesivamente.
Diseñar un cargo es especificar su contenido (tareas), los métodos de
ejecutar las tareas y las relaciones con los demás cargos existentes. El
diseño de cargos es la manera por la cual un cargo es creado, proyectado
y combinado con otros cargos para la ejecución de tareas mayores.
Con la administración científica, la preocupación básica era la
racionalización del trabajo del operario y consecuentemente, el diseño de
los cargos más simples y elementales. El énfasis sobre las tareas a ser
ejecutadas condujo a los ingenieros norteamericanos a simplificar los
cargos en el sentido de obtener el máximo de especialización de cada
trabajador: cada operario estaría restringido a una específica tarea que
debería ser ejecutada cíclica y repetitivamente, para aumentar su
eficiencia.
El principio básico en el diseño de cargos es que cada cargo debe
contener un número limitado de tareas relacionadas, cada cual requiriendo
habilidades similares y en períodos de tiempo que permitan controlar y
comparar los resultados con determinados patrones de producción. Para
cada tarea hay un método apropiado; pues los cargos y tareas son
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diseñados para una ejecución automatizada por parte del trabajador: éste
debe hacer y no pensar o decidir. Por la simplicidad de los cargos, el
ocupante puede aprender rápidamente los métodos prescritos, exigiendo
un mínimo de entrenamiento.
Igualmente, la simplicidad permite un control y seguimiento visual por parte
del supervisor. Con esto, se enfatizó el concepto de línea de montaje o
línea de producción: en lugar de que un operario ejecutara una tarea
compleja alrededor de la materia prima, ésta pasa por una línea móvil de
producción, en la cual cada operario especializado ejecuta
secuencialmente su tarea específica. Al final de la línea de producción, la
materia prima caminó y fue procesada por una secuencia de operarios,
cada cual realizando una tarea particular, repetitivamente, contribuyendo a
la ejecución de la tarea mayor de procesarla.
En el método de trabajo, esto es, en la manera de ejecutar la tarea
específica cada operario es entrenado para desempeñar las actividades
rutinizadas del cargo. En caso de ocurrir un imprevisto, el desempeñante
debe buscar a su superior. La relación de trabajo de cada operario es
dialéctica: cada ocupante se relaciona exclusivamente con su superior. Los
contactos con compañeros relacionados con la tarea son formalizados y
controlados para evitar pérdida de tiempo. El flujo secuencial del trabajo se
establece previamente y el tiempo de su duración también.
La exagerada simplificación en el diseño de los cargos manuales permite
las siguientes ventajas:
a) Admisión de empleados con calificaciones mínimas y salarios menores,
reduciendo los costos de producción.
b) minimización de los costos de entrenamiento (aprendizaje del método
de trabajo)
c) Reducción de la posibilidad de errores en la producción disminuyendo
los desperdicios y las devoluciones.
d) Facilidad para la supervisión, permitiendo que cada supervisor pueda
controlar un número mayor de subordinados.
e) Aumento de la eficiencia del trabajador, permitiéndole una
productividad mayor.
INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS DE PRODUCCIÓN. Una vez
analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y patronizado el tiempo para
su ejecución, una vez seleccionado científicamente el operario y entrenado
Fundamentos de la Administración
de acuerdo con el método preestablecido, sólo restaba que el operario
colaborase con la empresa y trabajase dentro de los patrones de tiempo
previstos. Para alcanzar la colaboración del operario, Taylor y sus
seguidores desarrollaron los planes de incentivos saláriales y de premios
de producción.
La idea básica era la de que la remuneración basada en el tiempo; por
ejemplo, empleados pagados por mes, por día o por hora, no estimulaba a
ninguno a trabajar más y debería ser sustituida por la remuneración
basada en la producción de cada operario, salario por pieza. Ejemplo el
operario que produjese poco ganaría poco y el que produjese mucho
ganaría en proporción a su producción. En consecuencia, se hacía
necesario un estímulo salarial que hiciese que los operarios trabajasen de
acuerdo con el tiempo patrón, o en lo posible, lo sobrepasasen. Esto
requería un incentivo salarial o premio de producción. El tiempo patrón esto
es, el tiempo medio necesario para que un operario normal realizara la
tarea debidamente racionalizada constituye el nivel de eficiencia
equivalente al 100. La producción individual hasta el nivel de 100 de
eficiencia se remuneraba conforme al número de piezas producidas. Por
encima del 100 de eficiencia, la remuneración por pieza fue incrementada
con un premio de producción o incentivo salarial adicional que aumentaba
a medida que se elevaba la eficiencia del operario.
CONCEPTO DEL "HOMO ECONOMICUS". Con la administración
científica se implantó el concepto del homo economicus, esto es, del
hombre económico. Toda persona es concebida como profundamente
influenciada por las recompensas saláriales, económicas y materiales. El
hombre busca el trabajo no porque le gusta, sino como un medio de ganar
la vida a través del salario que el trabajo le proporciona. El hombre está
exclusivamente motivado a trabajar por el miedo al hambre y por la
necesidad de dinero para vivir. Así, las recompensas saláriales y los
premios de producción (y el salario basado en la producción) influyen
profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo.
CONDICIONES DE TRABAJO. Taylor y sus seguidores verificaron que la
eficiencia de condiciones que garanticen el bienestar físico del trabajador y
disminuyan la fatiga. Las condiciones de trabajo que más preocuparon a
los ingenieros de la administración científica fueron las siguientes:
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a) Adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de
producción para minimizar el esfuerzo del operador y la pérdida de
tiempo en la ejecución de la tarea.
b) Distribución física de las máquinas y equipos para racionalizar el flujo
de la producción.
c) Mejoramiento del ambiente físico de trabajo de manera que el ruido, la
ventilación, la iluminación, el confort general en el trabajo no reduzcan
la eficiencia del trabajador.
d) Proyección de los instrumentos y equipos especiales para cargos
específicos, como transportadores, ordenadores, contadores y otros
utensilios para reducir movimientos innecesarios.
Con la administración científica, las condiciones de trabajo pasan a ser
consideradas como elementos importantes en el incremento de la
eficiencia. La comodidad del operario y el mejoramiento del ambiente físico
(iluminación, ventilación, aspectos visuales de la fábrica, eliminación del
ruido) pasaron a ser muy valorizados, no porque las personas lo
merecieran sino porque eran esenciales para la obtención de la eficiencia
del trabajador.
especializado en determinada área, y que tiene autoridad funcional
(relativa a su especialidad) sobre los mismos subordinados.
"La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que
cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que
ejecutar la menor variedad posible de funciones. Siempre que fuere
posible, el trabajo de cada hombre deberá limitarse a la ejecución de una
única función"
La supervisión funcional es exactamente la aplicación de la división del
trabajo y de la especialización al nivel de los supervisores y jefes. Se
planea la separación del trabajo mental y físico, teniendo en cuenta las
funciones a ser ejecutadas, y no como si las mismas estuvieren
subordinadas a otras fases de la administración.
En realidad, la funcionalización de la supervisión fue una contribución de la
administración científica que se extendió rápidamente a todas las demás
áreas de la administración. La supervisión funcional presupone una
autoridad relativa, dividida y distribuida por zonas.
ESTANDARIZACIÓN. La organización racional del trabajo no se preocupó
solamente con el análisis del trabajo, con el estudio de tiempos y
movimientos, con la fatiga del operario, con la división del trabajo y la
especialización del operario y con los planes de incentivos saláriales, fue
más allá y pasó a preocuparse no solamente con la estandarización de los
métodos y procesos de trabajo, sino también con la estandarización de las
máquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias
primas y componentes, en el sentido de reducir la variabilidad y la
diversidad en el proceso productivo, y consecuentemente, eliminar el
desperdicio y aumentar la eficiencia.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA. Un principio es una
afirmación válida de una determinada situación prevista; es una previsión
anticipada de lo que deberá hacerse cuando ocurra aquella determinada
situación.
Un estándar o patrón es una unidad de medida adoptada y aceptada
comúnmente como criterio. Los patrones o estándares representan el
desempeño deseado y están siempre relacionados con el resultado que se
desea alcanzar. La estandarización es la aplicación de patrones en una
organización o sociedad. La estandarización significa la aplicación de los
métodos científicos para obtener uniformidad y reducir los costos.
Los cuatro principios de la administración científica de Taylor.
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del
operario, la improvisación y la actuación empírico práctico por los
métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la
improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.
2. Principio de la preparación: seleccionar científicamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos,
para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
Además de la preparación de la mano de obra, preparar también las
SUPERVISIÓN FUNCIONAL. Taylor propugna la llamada supervisión
funcional, es la existencia de diversos supervisores, cada cual
Fundamentos de la Administración
Dentro de la profusión de principios defendidos por los diversos autores de
la administración científica, los más importantes son: 1. Principios de la
administración científica de Taylor Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas
atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios
siguientes:
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máquinas y equipos de producción, como también la distribución física
y la disposición racional de las herramientas y materiales.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo
está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas según
el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los trabajadores para
que la ejecución sea la mejor posible.
4. Principio de ejecución: Distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
Otros principios implícitos de administración científica según Taylor
Además de los cuatro principios antes explicados, se pueden considerar
otros principios que Taylor enunció en forma dispersa en su obra, que son:
1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus
movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis
cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y
racionalizar los movimientos útiles.
2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser
ejecutado.
3. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las
tareas que le sean atribuidas.
4. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar,
o sea, entrenarlos adecuadamente.
5. Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles
atribuciones precisas y delimitadas.
6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y
control del trabajo como en su ejecución.
7. Preparar la producción, planearla y establecer premios e incentivos
para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también
como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones
fueren superados.
8. Estandarizar los utensilios, los materiales, la maquinaria, el equipo, los
métodos, y procesos de trabajo a ser utilizados.
9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los
trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento
de la producción proporcionado por la racionalización.
10. Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlo en los niveles
deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
11. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y los
materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su
manejo y uso.
Fundamentos de la Administración
PRINCIPIOS DE EFICIENCIA DE EMERSON. Harrington Emerson (1853
1931), buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su
maestro, creyendo que aún perjudicando la perfección de la organización,
sería más razonable realizar menores gastos en el análisis del trabajo. Los
principios de rendimiento pregonados por Emerson en su libro The Twelve
Principies of Efficiency son los siguientes:
1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.
2. Establecer el predominio del sentido común.
3. Mantener orientación y supervisión competentes.
4. Mantener disciplina.
5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el
trabajo.
6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
7. Fijar remuneración proporcional al trabajo.
8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
11. Establecer instrucciones precisas.
12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.
PRINCIPIOS BÁSICOS DE FORD. Tal vez el más conocido de todos los
precursores de la administración moderna, Henry Ford (1863 1947), inició
su vida como simple mecánico, llegando posteriormente a ser ingeniero
jefe de una fábrica. A través de la racionalización de la producción creó la
línea de montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto es, el
moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un
determinado producto estandarizado.
La condición precedente, necesaria y suficiente para la existencia de la
producción en masa, es la capacidad de consumo en masa, sea real o
potencial. La condición clave de la producción en masa es la simplicidad.
Tres aspectos soportan el sistema:
1. La progresión del producto producido a través del proceso productivo
es planeada, ordenada y continua.
2. El trabajo es entregado al trabajador en lugar de dejarlo con la iniciativa
de ir a buscarlo.
3. Las operaciones son analizadas y divididas en sus elementos
constituyentes.
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Ford adoptó tres principios básicos:
1. Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de
producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia
prima y la rápida colocación del producto en el mercado.
2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen
de materia prima en transformación. Por medio de ese principio, Ford
consigue hacer que el tractor o el automóvil fuesen pagados a su
empresa antes de vencido el plazo de pago de la materia prima
adquirida, así como el pago de salarios. La velocidad de producción
debe ser rápida. Dice Ford en su libro: "El mineral sale de la mina el
sábado y es entregado en forma de carro, al consumidor, el martes por
la tarde".
3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de
producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la
especialización y la línea de montaje. Así, el operario puede ganar
más, en un mismo período de tiempo, y el empresario tener mayor
producción.
APRECIACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA. Las principales críticas a la administración científica pueden
resumirse así:
1. Mecanicismo de la administración científica La administración
científica se restringió básicamente a las tareas y a los factores
directamente relacionados con el cargo y función del operario.
El enfoque de la administración científica se preocupó por especificar cómo
las tareas deben ser organizadas y ejecutadas. "Sus principales
herramientas fueron los estudios de tiempos y movimientos. Los períodos
de descanso durante el día de trabajo fueron estudiados en términos de
recuperación óptima de la fatiga fisiológica. Los salarios y pagos de
incentivos, como fuentes de motivación, fueron concebidos en términos del
modelo del hombre económico"
La filosofía del taylorismo destinada a establecer la armonía industrial en
lugar de la discordia, encontró fuerte oposición desde 1910 entre los
trabajadores y los sindicatos. Esto porque algunos trabajadores no
conseguían trabajar dentro del ritmo de tiempo patrón preestablecido por
los técnicos y entonces se quejaron de una nueva forma de explotación
sutil del empleado: La fijación de patrones elevados de desempeño
extremadamente favorable a la empresa y desfavorable a los empleados.
Fundamentos de la Administración
El trabajo calificado y súper especializado pasó a ser considerado
degradante y humillante por los trabajadores, ya sea por la monotonía de la
automatización, por la disminución de la exigencia de raciocinio o por la
destrucción completa de cualquier significado psicológico del trabajo.
Por increíble que parezca, los mismos principios que Taylor adoptó para
conciliar los intereses entre patrones y empleados fueron la causa de los
serios trastornos y críticas sufridas posteriormente. El hecho de suponer
que el empleado actúa motivado exclusivamente por el interés de la
ganancia material y financiera, produciendo individualmente el máximo
posible (concepto del homo economicus), pero sin tener en consideración
otros factores motivacionales importantes fue, sin duda alguna, otro
aspecto mecanicista típico de esa teoría.
2. Súper especialización del operario La especialización extrema del
operario, a través de la fragmentación de las tareas, convierte en
superflua su calificación: se facilita con eso la selección, el
entrenamiento y la supervisión del personal. A partir de ahí, la intensa
división del trabajo contribuye a facilitar la ejecución de la tarea y a
permitir el constante intercambio de individuos, además de incorporar
fuerzas de trabajo de nivel más bajo y aún no desarrolladas, ampliando
el mercado de trabajo. Hasta cierto punto, este esquema será el
responsable por el alcance de altas utilidades a corto plazo, con bajo
nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales.
3. Visión microscópica del hombre. La administración científica se
refiere al hombre como un empleado tomado individualmente,
ignorando que el trabajador es un ser humano y social.
Una de las críticas más comunes hechas a Taylor es la de que el pionero
de la administración científica "cometió un error (de pionero) al basar su
sistema, observando la productividad industrial, en un principio que
individualizó a cada operario en términos de sus relaciones con sus
instrumentos de trabajo, sus compañeros y sus superiores, cuando ningún
resultado de recientes investigaciones en el terreno social psicológico es
más impresionante que la unanimidad de opinión en cuanto a la
importancia del pequeño grupo informal".
De allí el presupuesto capital del taylorismo: los hombres que trabajan
individualmente están interesados en hacer un buen trabajo, mientras que
aquellos que trabajan en grupos están únicamente interesados en no
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trabajar más duro que los demás. Además, la única motivación del
trabajador es el salario".
Al lado de esa concepción atomizante del hombre hay otra consecuencia
de la visión microscópica del trabajador. Los ingenieros norteamericanos
se limitaron a las características físicas del cuerpo humano en los trabajos
rutinarios, con énfasis en los estudios de movimientos y en la fatiga. El
trabajo del hombre fue, al poco tiempo, siendo abordado como un proceso
accesorio de la máquina, sustituyendo la inicial preocupación de sí se
adaptaban mutuamente los recursos humanos y los mecánicos. El
desempeño humano pasó a ser estudiado por los ingenieros industriales,
dentro de sus límites físicos, en términos de cargas, velocidad y fatiga. La
utilización de los seres humanos en la organización se limitó a las tareas
que se ejecutaban en la línea de producción y en los sitios de trabajo,
abarcando, sobre todo, las variables fisiológicas simplemente.
La fatiga era considerada exclusivamente un fenómeno muscular y
fisiológico, estudiado principalmente a través de los datos estadísticos. Se
buscaban los movimientos musculares más eficientes que cansaran
menos, para así aumentar el rendimiento de los operarios. La iluminación y
otras condiciones ambientales de trabajo, como también la proximidad
física de los instrumentos y materiales, la ventilación, la comodidad de los
equipos, el confort de los operarios, eran considerados factores reductores
de la fatiga y por lo tanto, influenciadores de la eficiencia humana.
4. Ausencia
de
comprobación
científica.
Los
ingenieros
norteamericanos utilizaron muy poca investigación y experimentación
científica para comprobar sus tesis. El método utilizado por Taylor es
un método empírico y concreto, donde el conocimiento se alcanza por
la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislados
observables por el analista de tiempos y movimientos. Los aspectos
más importantes se refieren al cómo y no al por qué de la acción del
operario.
5. Enfoque incompleto de la organización. La administración científica,
es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los
aspectos formales de la organización, omitiendo completamente la
organización informal y principalmente, los aspectos humanos de la
organización. Esa perspectiva incompleta ignora la vida social interna
de los participantes de la organización, que son tomados como
individuos aislados y ubicados de acuerdo con sus habilidades
personales y demandas de la tarea a ser ejecutada. Omite
Fundamentos de la Administración
interacciones entre muchas variables críticas, como el compromiso
personal y la orientación profesional de los miembros de la
organización, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos
organizacionales, etc.
6. Limitación del campo de aplicación. Las observaciones de Taylor y
de sus seguidores fueron casi exclusivamente limitadas a problemas de
producción localizados en la fábrica, no considerando con mayor
detalle los demás aspectos de la vida de una empresa, tales como los
financieros, comerciales, etc.
En las organizaciones complejas, de gran tamaño, las tareas incluyen un
gran número de subtareas diferentes más operacionalmente significativas.
El diseño de cargos y tareas de acuerdo con la administración científica no
solamente retrata sus concepciones respecto a la naturaleza humana
(hombre económico), sino principalmente se fundamenta en una
expectativa de estabilidad y previsibilidad de las operaciones de la
organización. En otros términos, el diseño de cargos y tareas y el
desarrollo de instrumentos, métodos y procedimientos estandarizados y
rutinizados se basan en la presunción de que la tecnología utilizada
permanecerá inalterable el tiempo suficiente para compensar la inversión
de tiempo, dinero y esfuerzo aplicado al análisis y al estudio del trabajo.
7. Enfoque prescriptivo y normativo. Busca estandarizar ciertas
situaciones para poder patronizar la manera como deberán ser
administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a
soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cómo
hacer las cosas dentro de las organiza clones. Esa perspectiva muestra
a la organización cómo debería funcionar, en lugar de explicar su
funcionamiento.
8. Enfoque de sistema cerrado. La administración, se caracteriza por el
hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una
organización, sin tener en cuenta el medio ambiente en que está
situada. Además, otra característica del enfoque de sistema cerrado es
la manera de ver todo lo que sucede dentro de una organización desde
el punto de vista de algunas variables más importantes apenas,
omitiéndose otras cuya influencia no sea suficientemente conocida en
el conjunto. El comportamiento de un sistema cerrado es mecánico,
previsible y determinístico: sus partes funcionan dentro de una lógica
inmodificable. Sin embargo, las organizaciones nunca se comportan
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como sistemas cerrados y no pueden reducirse a sólo algunas pocas
variables o a algunos pocos aspectos más importantes.
LA OBRA DE FAYOL Henri Fayol (1841 1925) el fundador de la teoría
clásica nació en Constantinopla y falleció en París, viviendo las
consecuencias de la revolución industrial y más tarde la Primera Guerra
Mundial.
Se graduó en ingeniería de minas a los 19 años e ingresó a una empresa
metalúrgica y carbonífera donde desarrollo toda su carrera. A los 25 año
fue nombrado gerente las minas y a los 47 asumió la gerencia general de
la Compagme Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces se
hallaba en difícil situación. Su administración fue muy exitosa. En 19l8
entregó la empresa a su sucesor, en una situación de notable estabilidad
Fayol expuso su teoría de la administración en su famoso libro
Administration Industrielle et Généralle, publicado en París en 1916,
traducido en 1926 a los idiomas inglés y alemán por iniciativa del
International Management Institute de Ginebra; y al portugués en 1950, por
la Editora Atlas de Sao Paulo. Los trabajos de Fayol, antes de su
traducción al inglés, fueron bastante divulgados por Urwick y Gulick
Fayol siempre afirmó que su éxito se debía no sólo a sus cualidades
personales, sino también a los métodos que empleaba. Exactamente como
Taylor, Fayol empleo sus últimos años de vida en la tarea de demostrar
que con previsión científica y métodos adecuados de gerencia, los
resultados satisfactorios eran inevitables. Así como en los Estados Unidos
la Taylor Society fue fundada para la divulgación y desarrollo de la obra de
Taylor, en Francia la enseñanza y desarrollo de la obra de Fayol dieron
motivo a la fundación del Centro de Estudios Administrativos.
1. LAS SEIS FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA Fayol parte de la
proposición de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos, a
saber:
1) Funciones técnicas, relacionadas con la Producción de bienes o de
servicios de la empresa.
2) Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e
intercambio.
3) Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de
capitales.
Fundamentos de la Administración
4) Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación
de los bienes y de las personas.
5) Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros,
balances, costos y estadísticas.
6) Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras
cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan
las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
Argumenta Fayol que "ninguna de las cinco funciones esenciales
precedentes tienen la tarea de formular el programa de acción general de
la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de
armonizar los actos. Esas atribuciones no hacen parte de la función
técnica, ni de la comercial, ni de la financiera, ni de la de seguridad, ni de la
de contabilidad. Ellas constituyen otra función, designada habitualmente
con el nombre de administración
2. CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN. Para aclarar lo que son las
funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como:
planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones
administrativas engloban los elementos de la administración,
a) Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
b) Organizar: construir tanto el organismo material como el social de la
empresa.
c) Dirigir: guiar y orientar el personal.
d) Coordinar: ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos
colectivos.
e) Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas
establecidas y las órdenes dadas.
Estos son los elementos de la administración que constituyen el llamado
proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de ad
ministrador en cualquier nivel o área de actividad de la empresa. En otros
términos, tanto el director, el gerente, el jefe, el supervisor, como también
el encargado cada cual en su nivel desempeñan actividades de planeación,
organización, dirección, coordinación y control, como actividades
administrativas esenciales.
Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras
cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la dirección.
Dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando
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obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella
dispone; es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales.
Funciones administrativas.
Funciones técnicas.
Funciones comerciales.
Funciones financieras.
Funciones contables
Funciones de seguridad.
Prever.
Organizar.
Comandar.
Coordinar.
Controlar.
La administración no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es
asegurado por la dirección pero ocupa un lugar tan Importante en las
funciones de los altos Jefes, que a veces puede parecer que las funciones
administrativas concentradas exclusivamente en la alta dirección, lo cual
no es verdad.
Funciones universal de la administración.
1) Planeación: Involucra la evaluación del futuro y el aprovisionamiento
en función de él. Unidad, continuidad, flexibilidad y precisión son los
aspectos principales de un buen plan de acción.
2) Organización: Proporciona todas las cosas útiles al funcionamiento de
la empresas y puede ser dividida en organización material y
organización social.
3) Dirección: conduce la organización a funcionar. Su objetivo es
alcanzar el máximo rendimiento de todos los empleados en el interés
de los aspectos globales.
4) Coordinación: Armoniza todas las actividades del negocio facilitando
su trabajo y sus resultados. Sincroniza cosas y acciones en sus
proporciones adecuadas y adapta los medios a los fines.
5) Control: consiste en la verificación para comprobar si todas las cosas
ocurren de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones
transmitidas, y los principios establecidos. Su objetivo es localizar los
puntos débiles y los errores para rectificarlos y evitar su repetición.
3. PROPORCIONALIDAD DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS.
Para Fayol existe una proporcionalidad de la función administrativa, esta se
reparte por todos los niveles de la jerarquía de la empresa y no es privativa
de la alta dirección. En otros términos, la función administrativa no se
Fundamentos de la Administración
concentra en la cima de la empresa, ni es privilegio de los directores, sino
que es distribuida proporcionalmente entre todos los niveles jerárquicos.
A medida que se desciende en la escala jerárquica, más aumenta la
proporción de las otras funciones de la empresa, y a medida que se
asciende en la escala jerárquica, aumenta la extensión y el volumen de las
funciones administrativas.
Dice Fayol que, en todos los tipos de empresas, la capacidad esencial de
las personas situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional
característica de la empresa y la capacidad esencial de los grandes jefes
es la capacidad administrativa. Sus conclusiones son las siguientes:
a) La capacidad principal de un operario es la capacidad técnica.
b) A medida que se sube en la escala jerárquica, la importancia relativa
de la capacidad administrativa aumenta, mientras que la capacidad
técnica disminuye. La equivalencia entre esas dos capacidades se
establece en el tercer o cuarto nivel jerárquico.
c) La capacidad principal del director es la capacidad administrativa.
Cuanto más elevado el nivel jerárquico del director, más domina esa
capacidad.
d) Las capacidades comercial, financiera, de seguridad y contabilidad
tienen la máxima importancia para el quinto o sexto grado del nivel
jerárquico. A medida que se sube, la importancia relativa de esas
capacidades en el valor de cada categoría disminuye y tiende a
nivelarse.
e) A partir del cuarto o quinto grado jerárquico, el coeficiente aumenta a
costa de las otras funciones que disminuyen.
La proporcionalidad de la función administrativa en los
diferentes niveles jerárquicos de la organización
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4. DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN. Aún
reconociendo el empleo de la palabra administración como sinónimo de
organización, Fayol hace una profunda distinción entre estas palabras.
Para él, administración es un todo del cual la organización es una de las
partes. Su concepto amplio y comprensivo de administración como un
conjunto de procesos estrechamente relacionados y unificados, abarca
aspectos que la organización por si sola no abarcaría, tales como los de la
planeación, dirección y control. La organización abarca solamente el
establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto estática y
limitada.
A partir de esto, la palabra organización pasa a ser utilizada con dos
significados diferentes:
1. Organización como una unidad o entidad social, en la cual las personas
interactúan entre sí para alcanzar objetivos específicos. En este
sentido, la palabra organización denota cualquier iniciativa humana
hecha intencionalmente para alcanzar determinados objetivos. Las
empresas constituyen un ejemplo de organización social. Desde este
punto de vista, la organización puede ser visualizada bajo dos
aspectos:
a) Organización formal: es la organización basada en una división del
trabajo racional, en la diferenciación e integración de los
participantes de acuerdo con algún criterio establecido por
aquellos que manejan el proceso decisorial. Es la organización
planeada: la que está en el papel. Es generalmente aprobada por
la dirección y comunicada a todos a través de manuales de
organización, de descripciones de cargos, de organigramas, de
reglas y procedimientos, etc. En otros términos, es la organización
formalizada oficialmente.
b) Organización informal: es la organización que emerge espontánea
y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la
organización formal y a partir de las relaciones que establecen
entre sí como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las
relaciones de amistad (o de antagonismo) o del surgimiento de
grupos informales que no aparecen en el organigrama o en
cualquier otro documento formal. La organización informal se
constituye de interacciones y relaciones sociales entre las
personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.
La organización informal surge a partir de las relaciones e
Fundamentos de la Administración
interacciones impuestas por la organización formal para el
desempeño de los cargos.
2. Organización como función administrativa y parte del proceso
administrativo (como la planeación, la dirección, la coordinación y el
control). En este sentido, organización significa el acto de organizar,
estructurar e integrar los recursos y los órganos responsabilizados de
su administración establecer relaciones entre ellos y atribuciones de
cada uno de ellos.
5. PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN PARA FAYOL.
La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes
o principios. Fayol intentó también definirlos "principios generales" de
administración, sistematizándolos muy bien, aunque sin mucha originalidad
por cuanto los recopiló de diversos autores de su época. Como la función
administrativa se restringe solamente al personal, es decir al cuerpo social,
es necesario un cierto número de condiciones y reglas, a las que se podría
dar el nombre de principios, para asegurar su buen funcionamiento.
Fayol adopta la denominación principio, apartándose de cualquier idea de
rigidez, por cuanto nada hay de rígido o absoluto en materia administrativa.
Todo en administración es cuestión de medida, de ponderación y de
sentido común. Tales principios, son maleables y se adaptan a cualquier
circunstancia, tiempo o lugar.
Los principios generales de la administración según Fayol son:
1. División del trabajo: consiste en la especialización de las tareas y de
las personas para aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y
el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una
consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben estar equilibradas
entre sí.
3. Disciplina: depende de la obediencia, aplicación, energía,
comportamiento y respeto de los acuerdos establecidos.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de sólo un
superior. Es el principio de la autoridad única.
5. Unidad de dirección: una cabeza y un plan para cada grupo de
actividades que tengan un mismo objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales:
los intereses generales deben sobreponerse a los intereses
particulares.
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7. Remuneración del personal: debe haber una justa y garantizada
satisfacción para los empleados y para la organización en términos de
retribución.
8. Centralización: se refiere a la concentración de la autoridad en la alta
jerarquía de la organización.
9. Jerarquía o cadena escalar: es la línea de autoridad que va del escalón
más alto al más bajo. Es el principio de mando.
10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden
material y humano.
11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duración (en un cargo) del personal: la rotación tiene un
impacto negativo sobre la eficiencia de la organización. Cuanto más
tiempo una persona permanezca, en un cargo, mejor.
13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito.
14. Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen
grandes fuerzas para la organización.
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
1. La administración como ciencia; Todos los autores de la teoría
clásica afirman unánimemente que se debe estudiar y tratar la
organización y la administración científicamente, sustituyendo el
empirismo y la improvisación por técnicas científicas. Se pretende
elaborar una ciencia de la administración.
Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseñanza organizada y metódica
de la administración, de carácter general para formar mejores
administradores, a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su
época, esa idea era una novedad, su posición era la de que, siendo la
administración una ciencia como las demás, su enseñanza en las escuelas
y universidades era plenamente posible y necesaria.
La teoría clásica enfatiza exageradamente la estructura al tratar de la
administración y de la organización.
2. Teoría de la organización. La teoría clásica concibe la organización
como una estructura. La manera de concebir la estructura
organizacional está bastante influenciada por las concepciones
antiguas de organización (como la organización militar y la
organización eclesiástica) tradicionales, rígidas y jerarquizadas. En
este aspecto, la teoría clásica no se desligó totalmente del pasado.
Fundamentos de la Administración
Aunque haya contribuido enormemente a sacar la organización industrial
del caos primitivo que enfrentaba desde el inicio de este siglo, como
consecuencia de la revolución industrial, la teoría clásica poco avanzó en
tanto que teoría de la organización.
Para Fayol, la organización abarca solamente el establecimiento de la
estructura y de la forma, siendo por lo tanto, estática y limitada.
Mooney, considerado el innovador de la teoría de la organización, hizo un
levantamiento histórico de las estructuras de organización, buscando
localizar en las estructuras militares y en la estructura eclesiástica los
orígenes de la moderna estructura industrial. Para Mooney, "la
organización es la forma de toda asociación humana para la realización de
un fin común.
La técnica de la organización puede ser descrita como la técnica de
correlacionar actividades específicas o funciones en un todo coordinado".
De allí la importancia que asume la coordinación. Para Mooney, como para
Fayol y Urwick (para éste principalmente), la organización militar es el
modelo del comportamiento administrativo.
Así, la preocupación por la estructura y la forma de la organización marca
la esencia de la teoría clásica. Los principales aspectos de la teoría de la
organización para Fayol son tratados por algunos de sus principios
generales de administración a saber:
a) División del trabajo: es el principio de la especialización necesaria para
la eficiencia en la utilización de las personas. Consiste en la
designación de tareas específicas a cada una de las partes de la
organización.
b) Autoridad y responsabilidad: la autoridad es el poder derivado de la
posición ocupada por las personas (autoridad oficial) y debe ser
combinada con la inteligencia, experiencia y valor moral de la persona
(autoridad personal)
c) Unidad de mando: una persona debe recibir órdenes de sólo un único
superior. Es el principio de la autoridad única.
d) Unidad de dirección: es el principio según el cual cada grupo de
actividades que tienen un mismo objetivo, debe tener un sólo jefe y un
sólo plan.
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e) Centralización: se refiere a la concentración de autoridad en la cima
jerárquica de la organización.
f) Jerarquía o cadena escalar: debe haber una línea de autoridad, del
escalón más alto al escalón más bajo de la organización. Toda orden
pasa por todos los escalones intermedios hasta llegar al punto donde
deba ser ejecutada: es la cadena escalar o principio escalar.
La teoría clásica concibe la organización en términos de estructura, forma y
disposición de las partes que la constituyen, además de la interrelación
entre esas partes. Se restringe apenas a los aspectos de la organización
formal.
Para la teoría clásica los aspectos organizacionales se analizan de arriba
hacia abajo (de la dirección a la ejecución) y del todo para las partes (de la
síntesis para el análisis), exactamente al contrario del enfoque de la
administración científica.
Cadena de comando y cadena escalar de Fayol
1. División del trabajo y especialización. La organización se debe
caracterizar por una división del trabajo claramente definida. Para
Gulick, "la división del trabajo constituye la base de la organización; en
verdad, es la propia razón de la organización". La división del trabajo
conduce a la especialización y a la diferenciación de las tareas, o sea,
a la heterogeneidad. La idea básica era la de que las organizaciones
con elevada división del trabajo serían más eficientes que aquellas con
poca división del trabajo. Mientras que la administración científica se
preocupaba por la división del trabajo en el nivel del operario,
fragmentando las tareas de éste, la teoría clásica se preocupaba por la
división al nivel de los órganos que componen la organización, esto es,
con los departamentos, divisiones, secciones, unidades, etc. Sin
Fundamentos de la Administración
embargo, para la teoría clásica, la división del trabajo puede darse en
dos direcciones, a saber:
a) Verticalmente, según los niveles de autoridad y responsabilidad,
(como en la escala jerárquica de Fayol o en el principio escalar de
Mooney), definiendo los diferentes escalones de la organización
que detentan diferentes niveles de autoridad. Esta aumenta a
medida que se sube en la jerarquía de la organización. La idea
básica era la de que las organizaciones con línea de autoridad
rígidamente especificada serían más eficientes que aquellas con
líneas de autoridad menos rígidamente especificadas. Es la
jerarquía la que define la graduación de las responsabilidades, no
de acuerdo con las diferentes funciones, sino conforme a los
diferentes grados de autoridad. En toda organización debe haber
una escala jerárquica de autoridad (principio escalar o cadena
escalar). De allí la denominación autoridad de línea para significar
la autoridad de mando y jerárquica de un superior sobre un
subordinado.
b) Horizontalmente, según los diferentes tipos de actividades
desarrolladas en la organización (como en la especialización de
Fayol o en el principio de homogeneidad de Gulick). En un mismo
nivel jerárquico, cada departamento o sección pasa a ser
responsable por una actividad específica y propia.
Urwick destaca mejor esas dos formas de división del trabajo al enunciar:
"en una organización, el agrupamiento de actividades se procesa siempre
en dos sentidos contrarios: uno, en que las líneas divisorias son verticales,
indicando los tipos o variedades de actividades, y otro en el cual las líneas
delimitadoras son horizontales, indicando niveles de autoridad. Es
imposible definir cualquier actividad, con precisión, en cualquier
organización, sin encuadrarla en esos dos sentidos, de la misma manera
que es imposible fijar un punto en un mapa o en una carta a no ser en
términos de sus coordenadas".
Al hablar sobre la división del trabajo en el sentido horizontal, Gulick afirma
que la división de los órganos que componen la estructura de la empresa
debe ser hecha a través de un esquema que asegure la homogeneidad y el
equilibrio: la departamentalización. La departamentalización se refiere a la
especialización y al desdoblamiento horizontal de la organización. Gulick
destaca que la homogeneidad en la organización se obtiene cuando se
resumen, en una misma unidad, todos los que estuvieren ejecutando el
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mismo trabajo, por el mismo proceso, para la misma clientela, en el mismo
lugar.
"Cuando uno cualquiera de esos cuatro factores función, proceso, clientela,
localización varía, se hace necesaria una selección para determinar a cuál
de ellos se debe dar precedencia en la delimitación de lo que es y de lo
que no es homogéneo y por lo tanto, combinable". La homogeneidad se
obtiene a través de la departamentalización por función ejercida, por
proceso, por clientela o por localización geográfica. De acuerdo con este
principio de la homogeneidad, Gulick creía posible departamentalizar
cualquier tipo de organización. La idea básica era de que cuanto mejor
departamentalizada esté una organización, más eficiente será.
2. Coordinación. Fayol incluirá la coordinación como uno de los
elementos de la administración, mientras que otros autores clásicos la
incluirán entre los principios de administración. Para Fayol, la
coordinación es la reunión, la unificación y la armonización de toda
actividad y esfuerzo, mientras que para Gulick, si la subdivisión del
trabajo es indispensable, la coordinación es obligatoria. Para Mooney,
la "coordinación es la distribución ordenada del esfuerzo de grupo, con
el fin de obtener unidad de acción en la consecución de un fin común".
La coordinación debe ser basada en una comunión real de intereses.
La coordinación indica que hay un punto de mira u objetivo a alcanzar
que debe guiar los actos de todos.
La presuposición básica era la de que cuanto mayor la organización y
cuanto mayor la división del trabajo, tanto mayor será la necesidad de
coordinación, para asegurar la eficiencia de la organización como un todo.
3. Concepto de línea y de "staff". Fayol se interesó mucho por la
llamada organización lineal, que constituye uno de los tipos más
simples de organización. La organización lineal se basa en los
principios de:
a) Unidad de mando o supervisión única: cada individuo tiene apenas
un único y exclusivo jefe.
b) Unidad de dirección: todos los planes se deben integrar a planes
mayores que conduzcan a los objetivos de la organización.
c) Centralización de la autoridad: toda autoridad máxima de una
organización debe estar concentrada en su cima.
Fundamentos de la Administración
d)
Cadena escalar: la autoridad debe estar dispuesta en una
jerarquía, esto es, en escalones jerárquicos, de manera que un
nivel jerárquico inferior debe estar siempre subordinado al nivel
jerárquico inmediatamente superior (autoridad de mando)
Esa organización lineal, como veremos en capítulos posteriores, presenta
una forma nítidamente piramidal. En ella ocurre la supervisión lineal (o
autoridad lineal), basada en la unidad de mando y que es lo opuesto de la
supervisión funcional propuesta por Taylor en la administración científica.
Fayol y sus seguidores disienten profundamente de la supervisión
funcional porque creen que constituye una negación de la unidad de
mando, principio vital para la perfecta coordinación de las actividades de la
organización. En la organización lineal, los órganos de línea, o sea los
órganos que componen la organización, siguen rígidamente el principio
escalar (autoridad de mando). Sin embargo, para que los órganos de línea
se puedan dedicar exclusivamente a sus actividades especializadas, se
hace necesario contar con otros órganos encargados de la prestación de
servicios especializados extraños a las actividades de los órganos de línea.
Esos órganos prestadores de servicios denominados órganos de "staff" o
de asesoría proveen a los órganos de línea servicios, consejos,
recomendaciones, asesoría y consultaría que estos órganos no tienen
condiciones de proveer por sí mismos. Tales servicios y asesoría no
pueden ser impuestos obligatoriamente a los órganos de línea, sino
simplemente ofrecidos. De esta manera, los órganos de "staff" no
obedecen al principio escalar ni poseen autoridad de mando en relación
con los órganos de línea Su autoridad llamada autoridad de "staff" es
simplemente autoridad de especialista y no autoridad de mando.
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN. Al definir lo que es la
administración, Fayol implícitamente definió los elementos que componen
la administración: planeación, organización, mando, coordinación y control.
Esos cinco elementos constituyen las llamadas funciones del
administrador. Con todo, los seguidores de Fayol no aceptaron los
elementos de la administración tal, como el viejo maestro afirmara. Cada
autor clásico define de modo ligeramente diferente los elementos de la
administración, pero no se apartan mucho de la concepción fayoliana.
1. Elementos de la administración para Urwick Los elementos de la
administración según Urwick o sea, las funciones del administrador,
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son exactamente los propuestos por Fayol, aunque Urwick los
desdobla en siete elementos a saber:
a) Investigación.
b) Previsión.
c) Planeamiento.
d) Organización.
e) Coordinación.
f) Mando.
g) Control.
En el fondo, Urwick lo único que hizo fue desdoblar el primer elemento de
Fayol, la previsión, en tres fases distintas (investigación, previsión y
planeamiento) para dar mayor claridad.
Los elementos de la administración constituyen, para Urwick, la base de
una buena organización, toda vez que una empresa no puede
desarrollarse en torno a personas, sino a su organización. Un esquema
lógico de organización debe estar basado en principios establecidos a
largo plazo que tengan prioridad sobre las personas.
2. Elementos de la administración para Gulick. Luther Gulick,
considerado el autor más erudito de la teoría clásica, propone siete
elementos de la administración como las principales funciones del
administrador:
a) Planeamiento (planning).
b) Organización (organizing).
c) Asesoría (staffing).
d) Dirección (directing).
e) Coordinación (coordinating).
f) Información (reporting).
g) Presupuestación (budgeting).
Las palabras en inglés (planning, organizing, staffing, directing,
coordinating, reporting y budgeting} forman el acróstico POSDCORB, que
Gulick utilizaba para memorizar mejor los elementos de la administración.
Para Gulick, el significado de cada uno de los elementos es el siguiente:
Planeamiento es la tarea de trazar las líneas generales de las cosas que
deben ser hechas y los métodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los
objetivos de la empresa.
Fundamentos de la Administración
Organización es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a
través de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y
coordinadas para el objetivo en cuestión.
Asesoría es la función de preparar y entrenar el personal y mantener
condiciones favorables de trabajo.
Dirección es la tarea continua de tomar decisiones e incorporarlas en
órdenes e instrucciones específicas y generales, y más aún, la de
funcionar como líder de la empresa.
Coordinación es él deber de establecer relaciones entre las partes del
trabajo.
Información (o relato) es el esfuerzo de mantener informados, respecto de
lo que pasa, a aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que
presupone naturalmente la existencia de registros, documentación,
investigación e inspecciones.
Presupuestación es la función que incluye todo lo que se dice respecto a
la elaboración, ejecución y fiscalización presupuestarias, o sea, el plan
fiscal, la contabilidad y el control.
En los elementos de la administración (POSDCORB), Gulick enumera el
planeamiento, la organización, el mando y la coordinación mencionados
por Fayol. Sin embargo, los elementos staffing, reporting y budgeting son
aparentemente nuevos. En realidad, la organización para Fayol implica la
constitución de un doble organismo material y social en la empresa, lo que
contiene el staffing de Gulick. El reporting incluye la previsión y el control
de Fayol simultáneamente, por cuanto la fase preliminar de la previsión se
fundamenta en la investigación y documentación, y la fase del control
involucra la presentación de los datos e informes para la autoridad
superior. El budgeting, en la concepción moderna, es un instrumento, tanto
de planeamiento y previsión, como de control.
La proposición fayoliana fue alterada por Urwick (investigación, previsión,
planeamiento, organización, coordinación, mando y control) y por Gulick
(POSDCORB). Otros autores neoclásicos, como veremos en el capítulo
dedicado a la teoría neoclásica, retomaron el asunto e hicieron algunas
proposiciones aceptadas en la actualidad. Hoy en día, los elementos de la
administración tomados en su conjunto forman el llamado proceso
administrativo que será estudiado en el transcurso de la teoría neoclásica.
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN. Para los autores clásicos no bastaba
simplemente enunciar los elementos de la administración que servirían de
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base para las funciones del administrador. Era necesario ir más allá y
establecer las condiciones y normas dentro de las cuales las funciones del
administrador deberían ser aplicadas y desarrolladas. El administrador
debe obedecer ciertas normas o reglas de comportamiento, esto es,
principios generales que le permitan desempeñar bien sus funciones de
planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. De allí surgieron los
llamados principios generales de la administración o simplemente
principios de administración, desarrollados por casi todos los autores
clásicos, como las normas o leyes capaces de resolver los problemas
organizacionales. Con todo, la disposición de los principios muestra
algunas divergencias entre los autores clásicos. Fayol llegó a recopilar
cerca de catorce principios. Los demás autores son ciertamente menos
ambiciosos y proponen una cantidad mucho menor, como veremos a
continuación.
1. Principios de administración para Urwick. Urwick fue un autor que
procuró divulgar los puntos de vista de los autores clásicos de su
época. Cuatro principios de administración fueron propuestos por
Urwick:
a) Principio de la especialización: una persona debe realizar una sola
función en cuanto fuere posible, lo que determina una división
especializada del trabajo. Este principio da origen a la organización de
línea, a la de staff, y a la funcional. La coordinación de las
especializaciones, según Urwick, debe ser efectuada por especialistas
de staff.
b) Principio de autoridad: debe haber una línea de autoridad claramente
definida, conocida y reconocida por todos, desde la cima de la
organización hasta cada individuo de base.
c) Principio de la amplitud administrativa: este principio (span of control)
destaca que cada superior no debe tener más que un cierto número de
subordinados. El superior no tiene sólo personas para supervisarlas
sino también, y principalmente, las relaciones entre las personas que
supervisan. El número óptimo de subordinados que cada superior
puede tener varía enormemente según el nivel de los cargos y la
naturaleza de los mismos.
d) Principio de la definición: los deberes, autoridad y responsabilidad de
cada cargo y sus relaciones con los otros cargos deben ser definidos
por escrito y comunicados a todos.
Fundamentos de la Administración
APRECIACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA CLÁSICA. Las críticas a la
teoría clásica son numerosas, contundentes y generalizadas. Todas las
demás teorías de la administración se preocuparon en anotar fallas,
distorsiones y omisiones de ese enfoque que sirvió de modelo para las
organizaciones durante algunas décadas. En el intento de facilitar
didácticamente la comprensión, clasificamos enseguida algunas de las
principales críticas atribuidas a la teoría clásica:
1. Enfoque simplificado de la organización formal. Todos los demás
autores clásicos conciben la organización apenas en términos lógicos,
formales, rígidos y abstractos, sin considerar su contenido psicológico
y social con la debida importancia. Se restringen apenas a la
organización formal, estableciendo esquemas lógicos preestablecidos,
según los cuales todas las organizaciones deben ser construidas y a
los cuales todas deben obedecer. En este sentido, son todos
prescriptivos y normativos: cómo el administrador debe conducirse en
todas las situaciones a través del proceso administrativo y cuáles los
principios generales que debe seguir para obtener la máxima
eficiencia. La preocupación con las reglas de juego es fundamental.
La preocupación por la estructura de la organización constituye una
sustancial ampliación del objeto de estudio de la TGA. El microenfoque al
nivel individual de cada operario con relación a la tarea es enormemente
ampliado al nivel de la empresa como un todo con relación a su estructura
organizacional.
2. Ausencia de trabajos experimentales. La teoría clásica pretendió
elaborar una ciencia de la administración, para estudiar y tratar la
organización y la administración científicamente, sustituyendo el
empirismo y la improvisación por técnicas científicas. Sin embargo,
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como Taylor, Fayol fundamenta sus conceptos en la observación y en
sentido común. Su método es empírico y concreto, basado en la
experiencia directa y en el pragmatismo.
pragmatismo de su sistema lo lleva a apelar a la experiencia directa y
no representativa para obtener soluciones aplicables de modo
inmediato.
En otros términos, los autores clásicos se caracterizan por la ausencia de
un método rigurosamente científico. March y Simón consideran la falta más
grave de ese enfoque el hecho de que sus autores no confrontaran la
teoría con elementos de prueba: las afirmaciones de los autores clásicos
se disuelven cuando son puestas en experimentación.
El racionalismo de la teoría clásica ve la eficiencia desde un punto de vista
técnico y económico; en otros términos, la organización es un medio para
alcanzar la eficiencia máxima bajo el aspecto técnico y económico. De allí
la visión anatómica de la organización en términos de organización formal
apenas, esto es, la síntesis de los diferentes órganos que componen la
estructura organizacional, sus relaciones y sus funciones dentro del todo
que aseguren la máxima eficiencia.
El hecho de denominar principios a muchas de sus proposiciones es
criticado hoy en día como un procedimiento muy presuntuoso de los
autores de la época. Acostumbraban caracterizar las ideas más
importantes como principios, lo que provocó muchas críticas, pues el
principio utilizado como sinónimo de ley debe, como ésta, involucrar un alto
grado de regularidad y consistencia, permitiendo una razonable previsión
en su aplicación, tal como sucede en otras ciencias. Beatriz M. S. Wahrlich
destaca que Fayol, "con sus principios de administración, complementados
por el estudio de los elementos de la administración, lanzó las bases para
una concepción teórica del asunto. Muchos de sus principios resisten mejor
la crítica que otros sugeridos posteriormente por otros componentes del
grupo; tanto así que varios de sus principios suenan hoy como verdades
evidentes". La misma autora agrega: "sus principios de la administración
carecen de presentación metódica; muchas veces se presentan muy
enfáticos y aún dogmáticos en sus esfuerzos para probar el acierto de sus
opiniones".
En resumen, falta comprobación científica para las afirmaciones de los
autores clásicos.
3. El extremo racionalismo en la concepción de la administración.
Los autores clásicos se preocupan demasiado por la presentación
racional y lógica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus
ideas. El abstraccionismo y el formalismo son criticados intensamente
por llevar el análisis de la administración a la superficialidad, a la
súper simplificación y a la falta de realismo. También el hecho de
insistir en la concepción de la administración como un conjunto de
principios universalmente aplicables, ha provocado la denominación
Escuela Universalista, mientras otros, por su espíritu pragmático y
utilitarista, han preferido la denominación teoría pragmática. El
Fundamentos de la Administración
4. "Teoría de la máquina". Algunos autores modernos denominan la
teoría clásica como teoría de la máquina, exactamente por el hecho
de que sus autores consideran el comportamiento mecánico de una
máquina: a determinadas acciones o causas ocurrirán determinados
efectos o consecuencias dentro de alguna correlación razonable. La
organización debe ser dispuesta tal como una máquina.
Los modelos administrativos Taylor
Fayol corresponden a la división
mecánica del trabajo, en la que la división de las tareas es el medio de que
se vale el sistema. De allí la importancia, en ese sistema, que el operario
sepa mucho respecto de poca cosa.
Ese enfoque mecánico, lógico y determinístico de la organización fue el
factor principal que condujo erradamente a los clásicos a la búsqueda de
una ciencia de la administración.
5. Enfoque incompleto de la organización. Como sucedió con la
administración científica, también la teoría clásica solamente se
preocupó por la organización formal, descuidando completamente la
organización informal. La preocupación con la forma, el énfasis en la
estructura, obviamente llegó a exageraciones.
La llamada teoría de la organización formal realmente no ignoraba los
problemas humanos de la organización, sin embargo no consiguió dar un
tratamiento sistemático a la interacción entre las personalidades y los
grupos informales, ni a los conflictos intra organizacionales, ni más aún el
proceso decisorio. A pesar de esa limitación de los aspectos formales,
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"esto no quiere decir que la teoría clásica esté completamente errada o
tenga que ser totalmente sustituida.
Quiere decir que, en ciertas circunstancias (...) tratar una organización
como simple mecanismo produce resultados no previstos por la teoría
clásica". En otros términos, el enfoque está exageradamente simplificado e
incompleto, pues no considera el comportamiento humano dentro de la
organización. Aun Urwick y Gulick, cuando escribieron sus obras, ya
conocían las primeras informaciones respecto de la experiencia de
Hawthorne, quien inauguró el enfoque que trata de la importancia de las
relaciones humanas y del componente humano dentro de las
organizaciones.
Sin embargo, prefirieron mantener la posición ortodoxa de la teoría clásica.
Pfiffner, refiriéndose a Gulick, destaca que "el creador del POSDCORB
prefirió ignorar las nuevas tendencias, quedándose con la corriente
tradicionalista que, aunque tomara en consideración el factor humano, no
lo hacía como uno de los elementos fundamentales para la administración,
sea que la tomemos como actividad o como disciplina".
Esa preocupación exclusiva por la estructura y forma de la organización
caracteriza el enfoque anatómico típico de la teoría clásica: el estudio de la
organización desde el punto de vista su anatomía.
6. Enfoque de sistema cerrado. De la misma forma como ocurrió en la
administración científica, la teoría clásica trata la organización como si
fuese un sistema cerrado, compuesto de algunas pocas variables
perfectamente conocidas y previsibles y de algunos pocos aspectos
que pueden ser manipulados a través de principios generales y
universales de administración.
Con todo, destaca Wadia que, a pesar de todas las críticas, la teoría
clásica "es el enfoque más ampliamente utilizado para el entrenamiento de
la administración”, es especialmente indicada para el entrenamiento de
neófitos. Para aquellos que se estén iniciando en el desafiante campo de la
administración, permite un enfoque sistemático del campo. También para
el manejo de las tareas administrativas rutinarias, el enfoque clásico divide
en partes útiles y fácilmente comprensibles el trabajo gerencial. Los
principios proporcionan guías generales y permiten al gerente neófito
manejar con confianza los deberes de su trabajo. Manteniendo esa filosofía
Fundamentos de la Administración
de los factores básicos de la administración, la escuela clásica permite un
enfoque continuo del campo. Sin cambiar su base, absorbe nuevos
elementos como factores adicionales de su filosofía".
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CHIAVENATO Idalberto, Introducción a la Teoría General de la
Administración, México, ed. Mc Graw Hill, quinta edición en
español 2002, páginas 107 - 120
PROPÓSITO GENERAL: Identificar la necesidad de corregir las
tendencias de la deshumanización del trabajo por parte de los patrones
hacia los empleados
OBJETIVO ESPECÍFICO:
 Identificar los orígenes y el contexto dentro del cual surgió la teoría de
las relaciones humanas, cambiando el énfasis en la estructura y el
énfasis en las tareas hacia el énfasis en las personas.
 Mostrar el desarrollo de la famosa experiencia de Hawthorne y sus
conclusiones.
 Mostrar la preocupación psicológica y sociológica en cuanto a la
influencia masificante de la civilización industrial sobre el ser humano y
el papel de la administración en este aspecto.
 Identificar la nueva concepción de administración a partir de una nueva
concepción de la naturaleza del ser humano: el hombre social.
ACTIVIDADES PARA EL ALUMNO: Se realizará las siguientes preguntas:
 ¿Cuáles son los orígenes de la teoría de las relaciones humanas?
 ¿Cuáles son las conclusiones de la experiencia de Hawthorne?
 Realizar una comparación entre la teoría clásica y la teoría de las
relaciones humanas.
ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS. Los
principales orígenes de las relaciones humanas son:
1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración,
liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría
clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo
estadounidense, la cual se dirigió a la democratización de los
conceptos administrativos.
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2.
El desarrollo de las ciencias humanas, en especial la psicología y la
sociología, las cuales vinieron a demostrar de manera gradual, lo
inadecuado de los principios de la teoría clásica.
Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la
psicología dinámica de Kurt Lewin fueron esenciales para el
humanismo de la administración.
Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado acabo
entre 1927 y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en
jaque los principales postulados de la teoría clásica de la
administración.
suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La
sala de pruebas estaba separada del resto del departamento. Al igual que
el grupo de control, el grupo experimental tenía un supervisor común, pero
contaba con un observador que permanecía en la sala, ordenaba el trabajo
y aseguraba el espíritu de cooperación de las jóvenes. Las jóvenes fueron
convocadas a participar en la investigación y se les aclararon los objetivos
de ésta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de
trabajo. Eran informadas respecto de los resultados, y las modificaciones
eran sometidas antes a su aprobación. Esta investigación se llevó a cabo
en doce periodos:
EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE. En 1927 el Consejo Nacional de
Investigaciones inició un experimento en una fábrica de la Western Electric
Company, situada en Chicago, en el barrio Hawthorne, con la finalidad de
determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de
los obreros en la producción. Este experimento, fue coordinado por Elton
Mayo; luego se aplicó también al estudio de la fatiga, de los accidentes en
el trabajo, de la rotación de personal y del efecto de las condiciones físicas
del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores
verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por
variables psicológicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor
psicológico, extraño y no pertinente, lo cual lo obligó a prolongar
experimento hasta 1932.
 Primer periodo: Se registró la producción de cada obrera en su área
original de servicio, sin que los supiese, y se estableció su capacidad
productiva en condiciones normales de trabajo. Ese periodo se
comparo con el de los demás periodos.
 Segundo periodo: Se aisló el grupo experimental de la sala de
pruebas, manteniéndose normales las condiciones y el horario de
trabajo y midiéndose el ritmo de producción.
 Tercer periodo: Se hizo una modificación en el sistema de pagos. En
el grupo de control se pagaba por tareas de grupo. Como los grupos
eran numerosos las variaciones de producción de cada joven se
compensaban con la producción del grupo y no se reflejaban en su
salario individual. Se separó, el pago de las jóvenes del grupo
experimental y, se verificó que ellas percibiesen que sus esfuerzos
individuales repercutían directamente en su salario. Aumentó la
producción.
 Cuarto periodo: marca el inicio de la introducción del cambio directo
en el trabajo. Se introdujeron cinco minutos de descanso a mitad de la
mañana y a mitad de la tarde. Aumentó la producción.
 Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez
minutos cada uno. Aumentó la producción.
 Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos por la
mañana y otros tres en la tarde. La producción no aumentó y hubo
quejas de las jóvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.
 Séptimo periodo: se pasó a dos intervalos de diez minutos. Durante
uno de ellos se servía un refrigerio ligero. La producción aumentó.
 Octavo periodo: el grupo experimental comenzó a trabajar hasta las
16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control.
Aumentó la producción.
3.
4.
Primera fase del experimento de Hawthorne. Durante la primera fase se
escogieron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación en
condiciones idénticas: un grupo de observación trabajó bajo intensidad
variable de luz, mientras que el grupo de control trabajó bajo intensidad
constante. Se pretendía averiguar que efecto producía la iluminación en el
rendimiento de los obreros. Los observadores no encontraron una relación
directa entre las variables.
Sin embargo, verificaron la existencia de otras variables, una de las cuales
fue le factor psicológico: las obreras reaccionaban al experimento de
acuerdo con suposiciones personales, o sea, se creían en la obligación de
producir mas cuando la intensidad de la iluminación aumentaba y producir
menos cuando disminuía.
Segunda fase del experimento de Hawthorne. Comenzó en 1927. Para
constituir el grupo de observación fueron seleccionadas seis jóvenes de
nivel medio: cinco de ellas montaban los relés, mientras que la sexta
Fundamentos de la Administración
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 Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las
16:00 horas. La producción permaneció estable.
 Décimo periodo: el grupo experimental volvió a trabajar hasta las
17:00 horas. La producción aumentó.
 Undécimo periodo: se estableció una semana de cinco días; el grupo
experimental tenía libre el sábado. La producción siguió en aumentó.
 Duodécimo periodo: se quitaron todos los beneficios dados durante la
experiencia, con la aprobación de las jóvenes. Este periodo duro 12
semanas, verificándose, que la producción diaria y la semanal
alcanzaron un índice jamás logrado anteriormente.
Las condiciones físicas de trabajo en los periodos 7, 10 y 12 fueron
equivalentes, la producción aumentó. En el 11, los investigadores
percibieron que los resultados no eran los esperados. Había un factor que
no podía ser explicado. Las variaciones efectuadas en la sala de pruebas
no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jóvenes. El problema se
convirtió, en saber con cuáles factores correlacionar las modificaciones en
el ritmo de producción de las jóvenes.
La experiencia, llevó a algunas conclusiones:
a) Las jóvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de
pruebas porque era divertido, y la supervisión menos rígida les permitía
trabajar con más libertad y menos ansiedad.
b) El ambiente amistoso y sin presiones permitía conversar, lo que
aumentaba la satisfacción en el trabajo;
c) No había temor al supervisor. A pesar de existir mayor supervisión en
la sala de pruebas que en el departamento, la característica y el
objetivo de la supervisión eran diferentes y las jóvenes lo sabían muy
bien. Sentían que participaban de una experiencia y que debían
producir resultados que, debían redundar en beneficio de las demás
compañeras de trabajo;
d) Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las jóvenes se
preocupan por las otras, acelerando su producción cuando alguna
compañera se mostraba cansada;
e) El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes.
Tercera fase de la experiencia de Hawthorne. Preocupados por la
diferencia de actitudes entre las jóvenes del grupo experimental y las del
grupo de control, los investigadores, fueron apartándose del interés inicial
de verificar las mejores condiciones físicas de trabajo y pasaron a fijarse en
Fundamentos de la Administración
el estudio de las relaciones humanas en el trabajo. En el departamento, las
jóvenes consideraban humillante la supervisión vigilante y coactiva.
Verificaron que la empresa, poco o nada sabía de los factores
determinantes de las actitudes de las obreras, con relación a la
supervisión, a los equipos de trabajo y a la propia empresa.
Se inició el programa de entrevistas en la fábrica. Este programa
comprendía entrevistas con los empleados para obtener un mayor
conocimiento sobre sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones
en cuanto a su trabajo y el tratamiento que recibían, y recibir sugerencias.
Se creo en la empresa una División de Investigaciones Industriales, para
absorber y ampliar el programa de entrevistas, con el fin de entrevistar
anualmente a los empleados. El sistema de entrevista sufrió una
modificación: se adoptó la técnica de entrevista no dirigida en la cual se
permitían que los trabajadores hablasen libremente. El programa de
entrevistas reveló la existencia de una organización informal de los
obreros, con el fin de protegerse contra aquello que consideraban
amenazas de la administración contra su bienestar. Esa organización
informal se manifestó a través de:
a) Producción controlada por estándares que los propios obreros
juzgaban como producción normal a realizar y que no eran
sobrepasados sobre ninguno de ellos.
b) Prácticas no formalizadas de penalización que el grupo aplicaba a los
obreros que excedían aquellos estándares y que eran considerados
saboteadores.
c) Expresión de que dejaban ver la insatisfacción con respecto a los
resultados del sistema de pagos de incentivos por producción.
d) Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenían unidos los grupos
y aseguraban el respeto a las reglas de conducta.
e) Preocupaciones con relación a las promociones.
f) Contento y descontento por las actitudes de los superiores, frente al
comportamiento de los obreros.
A través de esa organización informal, los obreros se mantenían unidos.
Los investigadores notaron que, el obrero pretendía ser leal también a la
empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa, podía ser motivo
de cierto conflicto.
Cuarta fase del experimento de Hawthorne. Se escogió un grupo
experimental, todos de montajes de terminales para estaciones telefónicas,
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que pasó a trabajar en una sala especial, con idénticas condiciones de
trabajo a las del departamento. Dentro de la sala había un observador,
fuera de esta, una persona entrevistaba a aquellos obreros. El sistema de
pagos se basaba en la producción del grupo: existía un salario hora, y un
salario mínimo horario para el caso de interrupciones en la producción. Los
salarios sólo podían ser elevados si la producción total aumentaba. Los
obreros utilizaban un conjunto de artimañas: luego de que alcanzaban lo
que ellos juzgaban era su producción normal, reducían su ritmo de trabajo;
informaban sobre su producción, de manera que el exceso de producción
de un día se acreditase a otro día en que hubiese déficit, como también
solicitaban pago por exceso e producción. Esos trabajadores presentaban
cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal. Presionaban a los
más rápidos para "estabilizar" su producción. Esa cuarta fase permitió el
estudio de las relaciones entre la organización informal de los empleados y
la organización formal de la fábrica.
Conclusiones del experimento de Hawthorne. Permitió el delineamiento
de los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas. Las
conclusiones principales son:
 El nivel de producción es resultante de la integración social: El nivel de
producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del
trabajador, sino por las normas sociales y las expectativas que lo
rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de
competencia y eficiencia. Cuanto más integrado socialmente está el
grupo de trabajo, tanto mayor será la disposición de producir.
 El comportamiento social de los trabajadores: El comportamiento del
individuo se apoya en el grupo. Los trabajadores no actúan o
reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de
grupos. Cada individuo no era libre para establecer por sí mismo su
cuota de producción, pues esta era establecida e impuesta por el
grupo. Ante cualquier desvío de las normas grupales, el individuo sufría
castigos sociales, con el fin de ajustarlo a los estándares del grupo. El
comportamiento de los empleados está influenciado por las normas y
los valores desarrollados por los grupos sociales en que participan.
"Mientras los estándares del grupo permanezcan inmodificables, el
individuo resistirá el cambio. Si el estándar del grupo fuese modificado,
de eliminaría la resistencia debido a la reacción entre el individuo y el
estándar del grupo". El poder del grupo para provocar cambios en el
comportamiento individual es muy grande y la administración no puede
tratar por separado a los trabajadores. Necesita tratarlos como
Fundamentos de la Administración




miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de
esos grupos. La teoría de las relaciones humanas contrapone el
comportamiento social del trabajador al comportamiento del tipo
máquina propuesto por la teoría clásica.
Las recompensas y sanciones sociales: Los obreros que producían por
encima y por debajo de la norma socialmente determinada, perdían el
afecto y el respeto de los compañeros. El comportamiento de los
trabajadores está condicionado a normas y estándares sociales. Para
Taylor, predominaba el concepto del hombre económico, según el cual
el hombre es incentivado y motivado por estímulos sociales y
económicos. Taylor afirmaba que si se planteaba un buen método, se
seleccionaba adecuadamente a su ejecutor, se ofrecía un esquema de
remuneración basado en la producción, que creciese a medida que la
eficiencia del empleado aumentase, cada cual produciría el máximo
posible hasta el límite de su capacidad fisiológica. Mayo y sus
seguidores creían que esa motivación económica era secundaria. Las
personas son motivadas, por la necesidad de "reconocimiento" de
"aprobación social" y de "participación" en las actividades de los grupos
sociales. De allí, el concepto de hombre social. Las recompensas y
sanciones no económicas influyen en el comportamiento de los
trabajadores y limitan, el resultado de los planes de incentivo
económico. Aunque esas recompensas sociales y morales son
simbólicas, inciden en la motivación y la felicidad del trabajador.
Los grupos informales: La empresa pasó a ser vista como una
organización social compuesta de diversos grupos sociales informales.
Los grupos informales constituyen la organización humana de la
empresa y a veces están en contraposición de la organización formal.
Tales grupos definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas
o sanciones sociales, sus objetivos, etc. El concepto de organización
informal se delineó con la teoría de las relaciones humanas: la
organización es el conjunto de las personas que se relacionan entre sí.
Las relaciones humanas. En la organización, los individuos participan
en grupos sociales y se mantienen en una constante interacción social.
Relaciones humanas son las acciones y actitudes resultantes de los
contactos entre personas y grupos.
La importancia del contenido del cargo. La extrema especialización, no
hacía más eficiente la organización. Los obreros de la sala de montaje
de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la
monotonía. Esos cambios presentaban efectos negativos en la
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producción, pero elevaban la moral de todo el grupo. El contenido y la
naturaleza del trabajo tienen influencia sobre la moral del trabajador.
 El énfasis en los aspectos emocionales
LA CIVILIZACIÓN INDUSTRIAL Y EL HOMBRE. La teoría de las
relaciones humanas se preocupó, por estudiar la opresión del hombre a
manos del desarrollo de la civilización industrializada. Mayo destaca que,
mientras la eficiencia material aumentó, la capacidad para el trabajo
colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. El progreso industrial
fue seguido de un desgaste del sentimiento espontáneo de cooperación,
Mayo afirma que la solución al problema, debe haber una nueva
concepción de las relaciones humanas en el trabajo. Los métodos de
trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperación:
1. El trabajo es una actividad grupal. La primera conclusión plantea que
el nivel de producción está más influenciado por las normas de
grupo.
2. El obrero actúa como miembro de un grupo social. Los cambios
tecnológicos tienden a romper los lazos informales dentro del trabajo.
3. La tarea básica de la administración es formar una élite capaz de
comprender y comunicar.
"Los métodos de la democracia, lejos de proporcionar los medios para la
solución del problema de la sociedad industrial, demostraron ser
inadecuados para la tarea. El Estado no puede producir la cooperación por
medio de la reglamentación; la cooperación puede ser el resultado del
crecimiento espontáneo".
Dado que todos los métodos confluyen en la eficiencia y en la cooperación
humana, un conflicto social surge en la sociedad industrial: la
incompatibilidad de los objetivos organizacionales de la empresa y los
objetivos personales de los trabajadores. Debe evitarse, el conflicto social
a través de una administración humanizada que ponga en práctica un
tratamiento preventivo y profiláctico. Las relaciones humanas y la
cooperación constituyen la clave para evitar el conflicto social.
FUNCIONES BÁSICAS DE
Roethlisberg y Dickson, la
principales: Producir bienes o
participantes. La organización
equilibrio.
Fundamentos de la Administración
LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL. Para
organización industrial tiene 2 funciones
servicios y proveer de satisfacciones a sus
industrial debe perseguir esas 2 normas de
La organización industrial se compone de una organización técnica y de
una organización humana. La organización humana de la fábrica tiene
como base los individuos. La interacción diaria y constante dentro del
trabajo de los individuos, da origen a la organización social de la fábrica.
La organización técnica y la organización humana, la organización formal y
la organización informal son subsistemas interrelacionados e
independientes. Esos subsistemas son concebidos en un estado de
equilibrio permanente, una modificación de alguno de sus componentes
provoca la reacción de los demás, buscando restablecer la condición de
equilibrio preexistente.
La colaboración humana está determinada por la organización informal. La
colaboración es un fenómeno social, tomado de códigos sociales,
convencionalismos, tradiciones, expectativas y modos rutinarios de
reaccionar ante las situaciones. Para los obreros los estímulos psicológicos
y sociales son más importantes que las condiciones de orden material o
económico.
ETAPA PREVIA A ELTON MAYO. Una famosa serie de estudios sobre la
conducta humana en situaciones de trabajo fue efectuada en la compañía
Western Electric, entre 1924 y 1933. Con el tiempo llegaron a ser
conocidos con el nombre de "Estudios de Hawthorne", porque muchos de
ellos tuvieron lugar en la planta Hawthorne de la Western Electric, cerca de
Chicago Los estudios pretendían investigar la relación entre el nivel de
iluminación en el lugar de trabajo y la productividad de los empleados: el
tipo de cuestión que habrían abordado Frederick Taylor y sus colegas.
En algunos de los primeros estudios, los investigadores de la Western
Electric dividieron al personal en grupos experimentales, que fueron
sometidos a cambios deliberados de iluminación, y en grupos de control,
cuya iluminación permanecía constante durante los experimentos. Los
resultados fueron ambiguos. Cuando fueron mejoradas las condiciones de
iluminación de los grupos experimentales, la productividad tendía a
incrementarse según lo previsto, aunque los aumentos no eran uniformes,
Pero la productividad tendía a seguir incrementándose cuando
empeoraban las condiciones de iluminación, y para complicar aún más las
cosas, la producción de los grupos de control también tendía a mejorar
cuando se modificaban sus condiciones de iluminación, pese a que no se
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habían hecho cambios en la iluminación del grupo de control. Era evidente
que alguna otra cosa además de la iluminación estaba influyendo en el
desempeño de los trabajadores.
En un nuevo conjunto de experimentos, un pequeño grupo de trabajadores
fue puesto en un cuarto separado y algunas variables fueron alteradas: se
aumentaron los sueldos; se introdujeron periodos de descanso de diversa
duración; la jornada y la semana laborable fueron acortadas. Los
investigadores, que ahora fungían como supervisores, también permitieron
a los grupos escoger sus periodos de descanso y opinar en otros cambios
propuestos. Y otra vez los resultados fueron ambiguos. El desempeño
tendía a aumentar con el tiempo, pero crecía y disminuía de manera no
uniforme. Durante la realización de esta serie de experimentos se contó
con la participación de Elton Mayo (1880 1949) y algunos colegas suyos de
la Universidad de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J.
Dickson.
ELTON MAYO Y LOS ESTUDIOS DE LA WSTERN ELECTRIC. Entre
1927 1947, Mayo condujo una serie de experimentos en el departamento
de Investigaciones Industriales en Harvard, Este programa comenzó como
resultado de una investigación en la Western Electric Hawthorne Works,
financiada por la Fundación Rockefeller para estudiar actitudes y
reacciones de grupos bajo condiciones variantes. Es bien conocida la
historia de cómo un estudio para determinar el efecto de la iluminación
sobre la producción, financiada por el Consejo Nacional de Investigación,
encontró en Hawthorne que la producción aumentó cuando se incrementó
la iluminación para el grupo experimental y aumentando así mismo la
producción del grupo de control, sin haberles aumentado la iluminación.
Para su consternación, la producción de ambos grupos continuó
aumentando aun sin la adecuada iluminación. Entonces Mayo realiza 3
experimentos para su estudio que son: El primero consistió en no presionar
al trabajador de este obtuvo lo siguiente:
1. Mayo ordeno: que todo lo anterior se anulara.
2. Resultado: tuvo resultados buenos, una mayor producción.
3. Opinión de Mayo: se había motivado a los empleados y así producían
más.
4. Interrogatorio: a los empleados sobre el aumento en la productividad.
5. Respuesta: los trabajadores respondieron que no estaban presionados
para realizar su trabajo.
Fundamentos de la Administración
En su segundo experimento se baso bajo la técnica de la entrevista, se
lleva acabo mediante preguntas y respuestas sus pasos son:
1. Prestar atención al entrevistado.
2. Escucharlo sin interrumpirlo.
3. No discutir ni darle consejos.
4. Poner atención a lo que desea decir, lo que no quiere decir y lo que no
puede decir sin ayuda.
5. Resumir por escrito lo que dijo para comprobarlo y comentarlo con él
sin cambiar algo.
6. La información nos e debe divulgar solo analizar con tros colegas.
En su tercer experimento se dedico a la observación, las variaciones de la
productividad con relación a los incentivos económicos ya que se dio
cuenta que si el trabajador trabajaba bien y producía algo de calidad era
necesario motivarlo con un salario más alto y así él trabajara como hasta el
momento o mucho mejor tratando de seguir creciendo en su área de
trabajo.
De lo anterior pudo observar que los efectos sobre la producción, siendo
algunos de estos cambios períodos de descanso de diferente duración, y
número, jornadas de trabajo más cortas, semanas de trabajo más cortas,
sopa o café en la pausa matutina todos estos cambios efectuados, fueron
el que produjo la producción en aumento y al mismo tiempo, los
trabajadores se sentían menos fatigados, he aquí la prueba que Mayo
necesitaba para apoyar el concepto de los factores que influyen sobre las
relaciones industriales.
La idea de Mayo era que los factores lógicos eran menos importantes que
los factores emocionales en la determinación de la eficiencia productiva,
por lo tanto Mayo concluyo que las condiciones de trabajo, además de
incluir los requisitos objetivos de la producción, deberían al mismo tiempo,
satisfacer los requisitos subjetivos de los empleados con respecto a la
satisfacción social en su lugar de trabajo.
En un nuevo conjunto de experimentos, un pequeño grupo de trabajadores
fue puesto en un cuarto separado y algunas variables fueron alteradas: se
aumentaron los sueldos; se introdujeron periodos de descanso de diversa
duración; la jornada y la semana laborable fueron acortadas. Los
investigadores, que ahora fungían como supervisores también permitieron
a los grupos escoger sus periodos de descanso y opinar en otros cambios
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propuestos. Y otra vez los resultados fueron ambiguos. El desempeño
tendía a aumentar con el tiempo, pero crecía y disminuía de manera no
uniforme. Durante la realización de esta serie de experimentos se contó
con la participación de Elton Mayo (1880 1949) y algunos colegas suyos de
la Universidad de Harvard, entre ellos Fritz J Roethlisberger y William J.
Dickson.
En estos experimentos y en otros posteriores Mayo y sus colegas
decidieron que los incentivos financieros, cuando se ofrecían, no eran la
causa de los incrementos de la productividad. Pensaban que una compleja
cadena de actitudes había afectado esos aumentos. Como habían sido
seleccionados para recibir atención especial, los grupos experimentales y
de control adquirieron un orgullo de grupo que los motivaba para mejorar
su desempeño en el trabajo. La simpática supervisión había reforzado aún
más la intensificación de su motivación. Los investigadores sacaron la
conclusión de que los empleados pondrían más empeño en el trabajo si
piensan que la gerencia se interesa por su bienestar y los supervisores les
prestan atención especial. Este fenómeno recibió después el nombre de
efecto de Hawthorne.
Los investigadores también concluyeron que los grupos informales de
trabajo (el ambiente social del personal) tienen gran influencia en la
productividad. Muchos de los empleados consideraban su trabajo como
aburrido y sin sentido. Pero sus relaciones y amistad con los compañeros
de trabajo, algunas veces influidas por el antagonismo común en contra de
los "jefes", le daban un poco de sentido a su vida laboral,
proporcionándoles un medio parcial de protección contra la gerencia. Por
estas razones la presión de grupo, y no las exigencias de este último, tenía
a menudo la máxima influencia en la productividad del personal.
Así pues, para Mayo el concepto de hombre social" (motivado por
necesidades sociales, en busca de relaciones en el trabajo y que responde
más a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo)
tenía que reemplazar el antiguo concepto de "hombre racional", motivado
por necesidades económicas personales."
ESCUELAS POSTERIORES A MAYO.
1. Escuela tradicional de la administración científica La administración
tradicional o científica se desarrollo de la observación sistemática de
los hechos de la producción. Aunque interesado en técnicas
Fundamentos de la Administración
específicas tales como estudios de tiempo y movimiento, planeación y
control de la producción, distribución del equipo en la planta, incentivos
de salarios, administración de personal e ingeniería humana dicho
enfoque está firmemente basado en la teoría, Siendo la primera
estructura de conceptos administrativos, ha servido bien a los
administradores y ha provisto una base sobre la cual los estudiosos
pueden construir y mejorar.
2. Aunque Taylor y Gilbreth son los líderes reconocidos muchos otros
contribuyeron al desarrollo de esta escuela. Los economistas clásicos
como Adam Smith, W. S. Jevons y James Mili entran en esta categoría.
Charles Babbage, Boulton y Watt y Robert Owen también, con su
enfoque analítico y sistemático a la administración de talleres,
establecieron conceptos fundamentales en muchas áreas. Sir James
Steuart captó el espíritu de la administración científica ya en 1767 al
dividir el trabajo en mental y manual.
James Mili sugirió que los estudios de tiempos y movimientos eran una
actividad distinta relacionados con la cuidadosa división del trabajo y la
utilización efectiva de hombre y equipo principios que fueron puestos
en efecto por David C McCallum. A Harlow S. Person también debe
incluírsele no tanto por su contribución conceptual como por su
liderazgo y ayuda en probar que la administración científica no estaba
dedicada únicamente a tomar el tiempo con un cronometro y a
aumentar la rapidez.
3. La Escuela del Comportamiento La escuela del comportamiento surgió
de los esfuerzos de líderes tales como Gantt y Munsterberg para
reconocer la central importancia del individuo en cualquier esfuerzo
cooperativo. Su razonamiento era que dado que el administrador logra
que se hagan las cosas a través de personas, el estudio de la
administración debería concentrarse en los trabajadores y sus
relaciones interpersonales. Los estudiosos del comportamiento cono
Hugo Munsterberg, Gantt, Elton Mayo, Pary Parker Follett, Oliver
Sheldon, Chester I. Bernard concentran en las motivaciones, dinámica
de grupos, motivos individuales, relaciones de grupos, etc. Las
escuelas es ecléctica e incorpora la mayoría de las ciencias sociales,
incluyendo a la psicología, sociología, psicología social y antropología.
Su rango es amplio e incluye desde cómo influir sobre el
comportamiento individual hasta un análisis detallado de relaciones
psicosociológicas. Centrándose en el elemento humano, se interesa
por una parte en la comprensión de los fenómenos relevantes en las
relaciones intra e interpersonales en cuanto a la situación del trabajo y
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por otra parte, se interesa en observar los grupos de trabajo como
subculturas antropológicas.
4. Escuela del Proceso Administrativo Sin duda el padre de esta comente
del pensamiento administrativo es Henri Fayol. Su original y perceptiva
enumeración de las funciones administrativas todavía se lee como un
tratado actual sobre la administración y su clásico análisis de las
funciones administrativas, ha pasado la prueba del tiempo.
De acuerdo con Fayol, el estudio, análisis enseñanza de la
administración se deben enfocar desde el punto de vista de sus
funciones que definió como:
 Predicción.
 Planificación.
 Organización.
 Dirección.
 Control.
 Coordinación.
Destacando, que estas funciones se aplicaban a toda empresa
administrativa, Fayol, previó la simplicidad del estudio y análisis
administrativos cuando sólo se estudiaran un en lugar de muchas
ciencias administrativas.
De estas cinco funciones, Fayol, pensó que la planificación era la más
importante y la más difícil. Veía la organización como un problema que
involucra tantos recursos humanos, lo cual lo marcó como miembro del
enfoque sobre los aspectos humanos, lo cual lo marcó como miembro
del enfoque del comportamiento. Para él la dirección y la coordinación
eran necesarias para hincar y operar efectivamente un sistema de
trabajo, con el control como un sistema de revisión, todo los estudios
realizados por Fayol no fueron aceptados en su tiempo ya que estaban
demasiado adelantados a las condiciones a las que el se refería,
mientras tanto un francés ingeniero Charles de la Poix de Fréminville,
se impresionó con los estudios de Taylor y le hizo propaganda que casi
él sólo inició un movimiento de la administración científica. Estos
estudios realizados por Fréminville hicieron que las tropas americanas
construyeran rápidamente armamentos y transportes para la Primera
Guerra Mundial por lo cual se sugirió estudiar e instalar los métodos de
Taylor.
En 1926 James D. Mooney concibió la idea de que la organización
empleada por todos los grandes administradores era la misma y
procedió a probarlo, su obra dio énfasis a la corriente del proceso
Fundamentos de la Administración
administrativo. Lo que obtuvo fue un concepto de organización basado
en procesos escalafonados definiciones funcionales de puesto y
coordinación fundamental, y el elemento humano de Mooney era un
estricto enfoque ingenieril a la tarea del administrador de lograr que se
hiciera el trabajo a través de otros.
1. Escuela Cuantitativa La utilización de equipos mixtos de científicos de
varias disciplinas es probablemente la característica más obvia de la
escuela cuantitativa del pensamiento administrativo Denominada
indistintamente como investigación de operaciones, investigación
operacional y ciencia administrativa, esta escuela consiste en unir el
conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solución efectiva de
un problema.
Puede unir por ejemplo, a un matemático, un científico físico, un
economista, un ingeniero y un estadístico para estudiar un problema en
digamos, administración de inventarios. A través del estudio de este
problema desde el punto de vista de investigación de operaciones o ciencia
administrativa, la solución resultante podría ser mucho mejor que la que
podría lograrse de otra manera, Es, por tanto un método científico
utilizando todas las herramientas científicas pertinentes que provee una
base cuantitativa para decisiones administrativas. Surgió del
reconocimiento de líderes administrativos de la necesidad de equipos de
investigación integrados para profundizar en las diversas ramificaciones de
los caminos alternativos de acción.
Unos de los experimentos que utilizaban eran la probabilidad e inferencia
por la obra de H. F. Dodge y H. G Romieg ellos desarrollaron la técnica de
inspección de muestras en relación con el control de calidad y publicaron
tablas de muestreo estadístico, que aunque aceptadas lentamente al
principio son ahora comúnmente utilizadas.
T. C. Fry otro ingeniero hizo otras contribuciones significativas a los
fundamentos estadísticos de la teoría de colas (o líneas de espera) esto
trata acerca de los puntos de congestión y los tiempos de espera, es decir
los retardos presentados en algún punto del servicio, y la manera de cómo
eliminarlos y hacerlos menos retardados. Y Sir Ronaid Fisher que versa
sobre los diferentes métodos estadísticos incluyendo las pruebas de Chi
cuadrado, estadística bayesiana, teoría de muestreo y el diseño de
experimentos Durante la década de los veinte, su obra tuvo muy poco
efecto directo sobre el pensamiento administrativo.
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CHIAVENATO Idalberto, Introducción a la Teoría General de la
Administración, México, ed. Mc Graw Hill, quinta edición en
español 2002, páginas 354 - 385
ACTIVIDADES PARA EL ALUMNO: Se realizará las siguientes preguntas:
 ¿Qué significa hombre organizacional?
 ¿Cuáles son los mecanismos de defensa de la jerarquía y cuáles son
las deficiencias de la jerarquía?
 Comentar los objetivos organizacionales.
ORÍGENES DE LA TEORÍA ESTRUCTURALISTA. Los orígenes de la
teoría estructuralista en la administración fueron los siguientes:
 La oposición surgida entre la teoría tradicional y la teoría de las
relaciones humanas incompatibles entre sí requirió una visión más
amplia y más comprensiva que abarcan aquellos aspectos
considerados por la una e ignorados por la otra, y viceversa. La teoría
estructuralista pretende sintetizar la teoría clásica (formal) y la teoría de
las relaciones humanas (informal), inspirándose en el enfoque de Max
Weber y, hasta cierto punto, en los trabajos de Karl Marx.
 La necesidad de considerar "la organización como una unidad social y
compleja donde interactúan muchos grupos sociales" que comparten
algunos de los objetivos de la organización (como viabilidad económica
de la misma), los cuales pueden ser incompatibles con otros (como la
manera de distribuir las ganancias de la organización) En este sentido,
la teoría estructuralista estuvo más cerca de la teoría de las relaciones
humanas.
 La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la
repercusión de éstas en el estudio de las organizaciones. En las
ciencias sociales de Strauss (estructuralismo abstracto: la estructura es
una construcción abstracta de modelos para representar la realidad
empírica), de Gurvitch y de Raddiff Brown (estructuralismo concreto: la
estructura es un conjunto de relaciones sociales en un momento dado),
de KarI Marx (estructuralismo dialéctico: la estructura esta constituida
por partes que, a lo largo el desarrollo del todo, se descubren, se
diferencian, de modo dialéctico) y de Max Weber (estructuralismo
fenomenológico: la estructura es un conjunto que se constituye, se
organiza y se modifica sus elementos cumplen cierta función bajo
Fundamentos de la Administración
determinada relación, lo que impide al tipo ideal de estructura retratar
fiel e íntegramente la diversidad y variación del fenómeno real) Los
autores estructuralistas, al teorizar sobre las organizaciones, han
alterado entre el estructuralismo fenomenológico y el dialéctico,
concentrándose en el estudio de las organizaciones sociales.
 Nuevo concepto de estructura. El concepto de estructura es bastante
antiguo. Estructura es el conjunto formal de dos o más elementos, que
permanece inalterado, ya sea en el cambio, ya sea en la diversidad de
contenidos; es decir, la estructura se mantiene aunque se modifique
alguno de sus elementos o relaciones. La misma estructura puede ser
encontrada en algunos campos de actividad permite el reconocimiento
de las mismas estructuras en otros campos.
Mucho antes del estructuralismo, el concepto de estructura posibilitó, entre
otras cosas, el surgimiento del tipo de sociedad de Max Weber y el
concepto de la Gestalt en la psicología de la forma.
El estructuralismo se preocupó exclusivamente por las "estructuras" e
ignoro otros modos de comprender la realidad. El estructuralismo es un
método analítico y comparativo que estudia los elementos o fenómenos en
relación con una totalidad, destacando el valor de posición. El concepto de
estructura implica el análisis interno de los elementos constitutivos de un
sistema, su disposición, sus interrelaciones, et, permitiendo compararlos,
pues puede aplicarse a cosas diferentes. Además de su aspecto
totalizante, el estructuralismo es fundamentalmente comparativo.
El estructuralismo estudia él todo y la relación de las partes en la
constitución del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el
aserto de que él todo es mayor que la simple suma de las partes son las
características básicas del estructuralismo.
"El todo no es de ninguna manera la suma de las partes. Para que haya
estructura es necesario que existan otras relaciones entre las partes,
además de la simple yuxtaposición, y que cada una de las partes
manifieste propiedades que resultan de su dependencia de la totalidad".
Existe estructura (en un aspecto más general, según Jean Viet) "cuando
los elementos se reúnen en una totalidad y cuando las propiedades de
esos elementos dependen entera o parcialmente de esas características
de la totalidad". Así, "toda modificación de un elemento implica la
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modificación de los otros elementos y relaciones": La teoría estructuralista
está representada por grandes figuras de la administración.
1. Las organizaciones. Constituyen la forma de institución dominante en
nuestra sociedad. La teoría estructuralista se concentra en el estudio
de las organizaciones, principalmente en su estructura interna y en su
interacción con otras organizaciones, a las que concibe como
"unidades sociales (o agrupamiento humanos) intencionalmente
construidas y reconstruidas, con el fin de alcanzar objetivos
específicos.
2. Las organizaciones se caracterizan por un "conjunto de relaciones
sociales estables creadas deliberadamente con la explícita intención de
alcanzar objetivos y propósitos". Así, "una organización es una unidad
social dentro de la cual las personas establecen relaciones estables (no
necesariamente cara a cara) entre sí, orientadas a facilitar el logro de
un conjunto de objetivos o metas".
3. Una organización formal se caracteriza principalmente por las normas,
los reglamentos y la estructura además permita reducir la
incertidumbre, obtener ventajas de los beneficios de la especialización,
facilitar el proceso de decisión y asegurar la implementación apropiada
de las decisiones tomadas.
4. En las organizaciones complejas es más difícil lograr la convergencia
de esfuerzos entre las partes constitutivas (departamentos, secciones,
etc,) por que existen innumerables variables que complican bastante su
funcionamiento. Los estructuralistas dedican enorme atención a este
tipo de organizaciones debido a los desafíos que éstas imponen al
análisis organizacional.
5. El Hombre Organizacional Mientras que la teoría clásica caracteriza al
homo economicus, y la teoría de las relaciones humanas al "hombre
social", la teoría estructuralista caracteriza al "hombre organizacional",
es decir, al hombre que desempeña roles en diferentes organizaciones.
En la sociedad de organizaciones, moderna e industrializada, se
destaca la figura del "hombre organizacional": al participar
Fundamentos de la Administración
simultáneamente en varias organizaciones. Además el hombre
organizacional necesita poseer las siguientes características de
personalidad para tener éxito:
 Flexibilidad. frente a constantes cambios que ocurren en la vida
moderna, así como frente a la diversidad de roles desempeñados
en las organizaciones, los cuales pueden invertirse o provocar
separaciones bruscas de las organizaciones, que conducen al
establecimiento de nuevas relaciones.
 Paciencia frente a las frustraciones. Para evitar el desgaste
emocional derivado del conflicto entre las necesidades
organizacionales y las necesidades individuales, cuya mediación
se hace a través de normas racionales escritas y exhaustivas, que
intentan cobijar a toda la organización.
 Capacidad de diferir las recompensas y adaptarse al trabajo
rutinario de la organización, en perjuicio de las preferencias y
vocaciones personales por otros tipos de actividades profesionales.
 Permanentemente deseo de realización. Para garantizar la
conformidad y la cooperación con las normas que controlan y
aseguran el acceso a los cargos de carrera de la organización, las
cuales proporcionan recompensas y sanciones sociales y
materiales.
Las organizaciones sociales nacen de la necesidad que tiene el hombre de
relacionar su comportamiento con los comportamientos de otros, a fin de
realizar sus objetivos. Las personas desempeñan ciertos roles en la
organización social. Rol es el nombre dado a un conjunto de
comportamientos que se esperan de una persona, es la expectativa de
desempeño por parte del grupo social y la consecuente interiorización de
los valores o normas que el grupo, explícita o implícitamente, prescribe
para el individuo.
ANÁLISIS DE LAS ORGANIZACIONES. Los estructuralistas estudian las
organizaciones a través de un análisis organizacional mucho más amplio
que cualquier otra teoría anterior. Además pretende conciliar la teoría
clásica y la teoría de las relaciones humanas, valiéndose de la teoría
burocracia. Desde el punto de vista estructuralista parte de ese enfoque
múltiple que abarca:
 La organización formal e informal.
 Las recompensas saláriales y materiales, así como las sociales y las
simbólicas.
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



Los diferentes enfoques de la organización.
Los diferentes niveles jerárquicos de la organización.
La diversidad de organizaciones.
El análisis intraorganizacional y interorganizacional.
1. Enfoque múltiple: organización formal e informal. Los
estructuralistas ven la organización como una unidad social grande y
compleja, integrada por muchos grupos sociales. Una de las
contribuciones de la teoría estructuralista fue, precisamente, asociar las
relaciones formales e informales dentro y fuera de la organización.
Además no modifican los conceptos de la organización formal ni del
informal. En opinión de ellos la formal se refiere generalmente al
estándar de organización determinado por la administración: el
esquema de división del trabajo, el poder de control, las normas y
reglamentos, el control de calidad, etc., la informal se refiere a las
relaciones sociales que se desarrollan espontáneamente entre el
personal o los trabajos, además de las formales (no sólo trabajan en el
mismo equipo, sino que también son amigos)
2. Enfoque múltiple: recompensas materiales y sociales. Los
estructuralistas combinaron los estudios de la teoría clásica y los de las
relaciones humanas por que el enfoque de ambas teorías es
fragmentario y parcial. Concluyen que es tan grande el significado de
las recompensas saláriales como el de las sociales, y que todo lo que
se incluye en los símbolos de una posición (tamaño del escritorio o de
la oficina, automóviles de la empresa, etc.) es importante en la vida de
cualquier organización. Para las recompensas sociales y simbólicas
sean eficientes, quien las recibe debe estar identificado con la
organización que las concede. Los símbolos deben ser apreciados y
compartidos por otras personas. Por estas razones, las recompensas
sociales son menos eficientes en los empleados de posición inferior
que en los de posición superior.
3. Enfoque múltiple: diferentes enfoques de la organización. Aquí en
las organizaciones pueden estudiarse desde dos concepciones
diferentes:
 Modelo
Racional de Organizacional. Explican los objetivos
organizacionales para tratar de alcanzar la más alta eficiencia, se
adecuan y distribuyen los recursos de acuerdo con el plan establecido
y se inician las acciones tal como lo determinan los planes, de modo
que los resultados coincidan con lo planeado.
Fundamentos de la Administración

Modelo Natural de Organización. Es el modelo de sistema natural
busca que todo sea funcional y equilibrada, aunque puedan
presentarse disfunciones. La autorregulación es el mecanismo
fundamental que gobierna, espontánea o naturalmente, las relaciones
entre las partes y sus actividades para mantener equilibrado y estable
el sistema ante las perturbaciones provenientes del ambiente externo.
El modelo racional y el modelo natural de la organización.
Modelo de
organización
Lógica
Utilizada
Características
1.
Racional
Sistema
cerrado
2.
1.
Natural
Sistema
abierto
2.
Visión centrada solo
en los aspectos
internos del sistema,
con énfasis en la
planeación y el
control.
Expectativas de
certeza y de
previsibilidad.
Visión centrada en el
sistema y su
interdependencia con
el ambiente.
Expectativa de
incertidumbre y de
imprevisibilidad.
Enfoques Típicos
1.
2.
3.
1.
Administración
científica de Taylor.
Teoría clásica de
Fayol.
Teoría de la
burocracia de
Weber.
Modernas teorías de
la administración
basadas en la teoría
de sistemas.
4. Enfoque múltiple: diferentes niveles de la organización. Las
organizaciones se caracterizan por la diferenciación de poder, es decir,
por la jerarquía de autoridad. Parsons sugiere que todas las
organizaciones se enfrentan con una multiplicidad de problemas que
se clasifican y categorizar para que la responsabilidad de la solución
de los mismos se asigne a diferentes niveles jerárquicos de la
organización. Parsons destaca que las organizaciones poseen tres
grandes niveles organizacionales:
a) Nivel Institucional: Compuesto por los directivos o altos
funcionarios. También se denomina nivel estratégico, pues se
encarga de definir los principales objetivos y estrategias de la
organización, y determina los asuntos relacionados con el largo
plazo y la totalidad de la organización. Es el nivel que se relaciona
con el ambiente externo de la organización.
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b) Nivel gerencial. Está situado entre el nivel institucional y el nivel
técnico y se encarga de relacionar e integrar estos dos niveles.
Una vez tomadas las decisiones en el nivel institucional, el nivel
gerencial se encarga de transformaras en planes y programas para
que el nivel técnico los ejecute. El nivel gerencial se encarga de
detallar los problemas, buscar los recursos necesarios y asignarlos
a las diversas partes de la organización y distribuir y colocar los
productos y servidos de la organización.
grupos o tipos. El análisis organizacional se facilita utilizando topologías
organizacionales dadas por los estructuralistas Etzioni, Blaud Y Scott con
ellos sugieren tipologías sencillas y unidimensionales para analizar y
comparar las organizaciones.
Para evaluar el desempeño de las organizaciones los objetivos
organizacionales representan las intenciones de estas, y su logro
demuestra hasta que punto las organizaciones son eficaces y exitosas.
La teoría estructuralista inicia los estudios ambientales relacionando a las
organizaciones con su medio ambiente. Se señalan los diversos estratos
ambientales y se definen los ambientes general y operacional. Cuando una
organización no funciona bien pues hay tensiones y antagonismos la
solución es cambiar la organización.
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CHIAVENATO Idalberto, Introducción a la Teoría General de la
Administración, México, ed. Mc Graw Hill, quinta edición en
español 2002, páginas 570 - 601
c) Nivel técnico. Es el nivel inferior de la organización de la
organización. También se le denomina nivel de operación; allí
ejecutan las tareas, se desarrollan los programas y se aplican las
técnicas. Se encarga de la ejecución de las operaciones y tareas, y
está orientado a corto plazo y sigue los programas y rutinas
establecidos en el nivel gerencial.
5. Enfoque Múltiple: diversidad de organizaciones. Toda organización,
a medida que crece, se vuelve compleja y necesita ser administrada
adecuadamente.
6. Enfoque
Múltiple:
análisis
intraorganizacional
e
interorganizacional.
El
análisis
de
las
relaciones
ínter
organizacionales parte del supuesto de que toda organización funciona
con base en las transacciones con otras organizaciones, lo cual genera
una intensa interacción entre estas. Más aun, existe una fuerte
interdependencia entre ellas. Cada organización interactúa con su
medio ambiente externo objeto de estudio y con las demás
organizaciones presentes en él.
Tipología de las Organizaciones. No existen organizaciones iguales sin
embargo de acuerdo a sus características se pueden clasificar en ciertos
Fundamentos de la Administración
PROPÓSITO GENERAL: Identificar las características y los parámetros de
los sistemas; entrada, proceso, salida, retroalimentación y ambiente.- El
sistema abierto permite un análisis profundo de las organizaciones.
OBJETIVO ESPECÍFICO:
 Introducir los conceptos típicos de sistemas y sus aplicaciones a la
administración, principalmente el concepto de sistema abierto y de
intercambio con el ambiente.
 Mostrar una visión sistemática de las organizaciones.
 Efectuar una apreciación crítica de la teoría de sistemas.
ACTIVIDADES PARA EL ALUMNO: Se realizará las siguientes preguntas:
 ¿Cuáles son las características de los sistemas?
 ¿Cuáles son los parámetros de los sistemas?
 ¿Qué son las fronteras o límites?
 ¿Qué son funciones, normas y valores?
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La teoría de sistemas es concebida como tal en los años 60. Esta teoría es
tomada de los trabajos realizados por el biólogo alemán Ludwing Von
Bertalanffy, es importante destacar que esta teoría no busca solucionar
problemas ni tampoco proponer soluciones prácticas, solo producir
TEORÍAS, que pueden ser aplicadas en la practica. Los principios de dicha
teoría son:
 Integrar ciencias naturales con sociales. La integración de estas nos
lleva a la creación de sistemas. (Sistema: conjunto de cosas que
contribuyen a determinado objeto.)
 Desde esta teoría de sistemas se puede manejar de una manera más
amplia, lo relacionado a las ciencias sociales.
Este biólogo (Bertalanffy) criticaba la visión de fraccionar al mundo en
diferentes arreas, no se puede ver al mundo solo desde el punto de vista
matemático, ni solamente biológico, ni físico. La naturaleza no esta dividida
en ninguna de estas partes.
La teoría general de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas
no pueden describirse significativamente en términos de elementos
separados. La comprensión de sistemas solo ocurre cuando se estudian
globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes.
La teoría general de los sistemas se funda en tres premisas básicas:
 Los sistemas existen dentro de sistemas. Es decir = moléculas dentro
de células, estas dentro de tejidos, estos dentro de órganos, estos
dentro de organismos.
 Los sistemas son abiertos. Cada sistema recibe y descarga algo dentro
de otros sistemas, es decir un intercambio infinito.
 Un sistema funciona de acuerdo a su estructura. La teoría de sistemas
es también aplicable y común en el enfoque administrativo, tanto que
no se ocurre pensar que es utilizado a cada momento.
todos los aspectos que afectaban al enfoque administrativo. Existen dos
tipos de sistemas:
 Sistemas físicos. (equipos, maquinarias y objetos ósea elementos
reales y tangibles)
 Sistemas abstractos. (conceptos, planes, hipótesis, ¡deas, no tangibles,
no físicos)
Los dos tipos de sistemas están interconectados puesto que una máquina
(físico), necesita de un programa (abstracto) De la misma forma puede
haber sistemas cerrados o abiertos.
Sistema cerrado: no hay interacción con el ambiente que los rodea,
herméticos, no se dejan influenciar ni influyen en el ambiente ni reciben ni
dan nada. Sistema abierto: no pueden vivir aislados, tienen relaciones de
intercambio, dan y reciben.
El sistema abierto es en el cual se debe hacer énfasis, por ser el sistema
en el que por lógica se ubicaría una organización, por ser este un complejo
de elementos en interacción y en intercambio continuo en el ambiente por
lo cual tendrá repercusiones en la teoría administrativa.
La categoría más importante de los sistemas abiertos son los sistemas
vivos, destacando que la empresa aumenta de tamaño por el crecimiento
de sus partes, recibe elementos y los procesa en productos o servicios.
Hay una entrada y una salida de productos, y un proceso intermedio
necesario para la vida. Es decir que la empresa reacciona frente a su
ambiente, se ajusta y se adapta para sobrevivir, cambia sus mercados,
productos, técnicas, estructura, y la forma en la que se reproduce en
empresas subsidiarias.
Una organización es una estructura autónoma con la capacidad de
reproducirse, y puede ser estudiada desde el punto de vista de la teoría de
sistemas, es por este hecho que es integrada al enfoque administrativo.
Características del sistema abierto:
1. El sistema abierto esta en constante interacción con el ambiente.
2. Tiene capacidad de crecimiento, cambio, adaptación al ambiente en
ciertas condiciones ambientales.
3. Compite con otros sistemas.
UN ENFOQUE SISTEMÁTICO. Tiene la función de representar cada
organización de manera comprensiva y objetiva. Por eso la teoría de
sistemas penetro rápidamente en la teoría administrativa, ya que integraba
Comparación de empresas y organismos vivos:
Ingestión: las empresas compran materiales para su proceso, con el fin de
ayudar a otras funciones y así obtener dinero y mantenerse activa. Las
Fundamentos de la Administración
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plantas y animales ingieren agua y aire para suplir otras funciones y
mantener su fuente de energía.
Procesamiento: El animal ingiere los alimentos y los transforma, los
procesa en energía, que nutren a las células orgánicas. En la empresa al
procesar los materiales, existe la misma relación entre las entradas y las
salidas, y el producto de esto seria la energía necesaria para la
supervivencia de la empresa.
Reacción ante el ambiente. El animal reacciona ante los cambios
ambientales que ocurran a su alrededor, ya sea huyendo, atacando. O
adaptándose. La empresa de igual manera reacciona ante tos cambios que
haya a su alrededor, cambiando materiales, modernizando equipo, y
mejorando el producto.
Alimentación de las partes. Las diversas partes del organismo pueden ser
abastecidas con materiales, así como la sangre abastece diversas partes
del cuerpo. A los participantes de la empresa se le abastece con salarios y
beneficios se puede decir que el dinero es la sangre de la empresa.
Regeneración de las partes. Las partes del organismo vivo pierden
eficiencia de no ser porque se regeneran, los miembros de la empresa
también deben ser regenerados, con actualización en los conocimientos de
los empleados etc.
Organización. La organización de las funciones anteriormente
mencionadas, requiere de un sistema de comunicaciones para el control y
toma de decisiones que asegure la supervivencia del animal y de la
empresa.
TEORÍA MATEMÁTICA DE LA ADMINISTRACIÓN. La teoría general de
la administración ha recibido en el transcurso de los últimos 30 años
contribuciones de la humanidad bajo modelos matemáticos capaces de
proporcionar soluciones a los problemas empresariales ya sea en el área
de recursos humanos como en la producción, comercialización, finanzas o
en la propia área de administración general.
La teoría matemática aplicada a los problemas administrativos es más
conocida como investigación operacional.
Aunque la teoría matemática no sea principalmente una escuela bien
definida (como la teoría clásica o la teoría de las relaciones humanas), es
Fundamentos de la Administración
una tendencia muy amplia que se encuentra en gran número de adeptos y
defensores aumentan gradualmente. La teoría matemática coloca su
énfasis en el proceso decisorio.
La teoría matemática surgió con la concepción de la investigación
operacional en el transcurso de la segunda guerra mundial. La
preocupación de aplicar un método científico de investigación y
experimentación en el mejoramiento de los armamentos militares llevó a
los aliados a extender sus investigaciones de laboratorio al ámbito de las
propias operaciones de guerra. Después de 1945, la investigación
operacional pasó gradualmente a ser empleada a empresas públicas
americanas y posteriormente a las privadas, teniendo en cuenta su éxito en
las operaciones militares.
Proceso de decisiones. Es la secuencia de etapas que forman una
decisión. Constituye el campo de estudio de la teoría de la decisión que se
considera como una teoría matemática. La toma de decisión puede ser
estudiada desde dos perspectivas, los cuales son: la del proceso y la del
problema.
Proceso: Es una perspectiva que se concentra en las etapas de la toma
de decisión, es decir, en el proceso decisorio como una secuencia de
actividades. Dentro de esta perspectiva, el proceso de decisiones involucra
una secuencia de tres etapas, los cuales son.
a) Determinación de cuál es el problema.
b) Cuales son las alternativas posibles de solución.
c) Cual es la mejor alternativa para el caso.
Problema: Esta orientada hacia la solución de problemas. No indica los
medios suficientes para la implementación directa por su deficiencia
cuando las situaciones indefinidas demandan diferentes modelos de
implementación.
Según la teoría de la decisión debe ser que todo problema administrativo
equivale a un proceso de decisión: las programadas y las no programadas.
Decisiones programadas
Datos adecuados.
Datos repetitivos.
Condiciones estáticas.
Decisiones no programadas
Datos inadecuados.
Datos únicos.
Condiciones dinámicas.
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Certeza.
Tipos de decisión
Decisiones
repetitivas de
rutina.
Programadas
No
programadas
3. La utilización de técnicas específicas de estadísticas, probabilidad y
modelos matemáticos para ayudar a quien toma las decisiones a
resolver el problema.
Incertidumbre.
Características de las decisiones
Programadas y no programada
Decisiones a
través de
procesos
específicos
establecidos por
la organización.
Decisiones de
momento, mal
estructuradas y
de nuevas
políticas.
Técnica de toma de decisión
Tradicionales
Hábito.
Rutina
(procedimientos
estandarizados de
acción)
Estructura
organizacional.
(expectativas
comunes, sistemas
de objetivos, canales
de información bien
definidos)
Juzgamiento,
intuición y
creatividad.
Reglas empíricas.
Selección y
entrenamiento de
ejecutivos.
Modernas
Investigación
operacional.
Análisis matemático
Modelos.
Simulación en el
computador.
Procesamiento
electrónico de datos.
Técnicas heurísticas
de solución de
problemas aplicadas
a. Entrenamiento
de hombres para
las decisiones.
b. Establecimiento
de programas
heurísticos para
el computador.
Decisiones
tratadas por los
procesos
generales de
solución de
problemas.
Los tipos de decisión y las técnicas de toma de decisión.
La investigación operacional adopta el método científico como estructura
para la solución de los problemas dando mayor énfasis al juicio objetivo
que el juicio subjetivo. Muchas de las definiciones incluyen tres aspectos
básicos comunes al enfoque de la investigación operacional para la toma
de decisiones administrativas.
1. Una visión sistemática de problema a ser resuelto.
2. Una concordancia en cuanto al uso de métodos científicos en la
resolución de problemas.
Fundamentos de la Administración
La investigación operacional puede ser caracterizada como la aplicación de
métodos científicos, técnicas científicas e instrumentos científicos o
problemas que involucran operaciones, soluciones óptimas para los
problemas.
La investigación operacional esta relacionada con el análisis de
operaciones de un sistema y no simplemente con un problema particular,
esta utiliza.
1. La probabilidad en el enfoque de la investigación operacional para
decisiones bajo condiciones de riesgo e incertidumbre.
2. La estadística en la sistematización y análisis de los datos en el sentido
de obtener soluciones.
3. La matemática en la formulación de modelos cuantitativos.
El principal objetivo de la investigación operacional capacitar la
administración para resolver problemas y tomar decisiones. La
investigación operacional se desarrolla en:
a) Formular el problema.
b) Hacer un modelo matemático para presentar el sistema en estudio.
c) Deducir una solución de modelo: mediante dos procesos el analítico y
el numérico.
d) Probar el modelo y la solución.
e) Establecer control sobre la solución.
f) Poner en práctica la solución.
Las características de la investigación operacional son.
1. La investigación operacional se preocupa más por las operaciones de
toda la organización que propiamente por alguna en especial.
2. Adema busca el perfeccionamiento para dar mayor seguridad a la
organización, a corto y largo plazo.
3. Aplica los últimos métodos y técnicas científicas.
4. Se basa en técnicas avanzadas de análisis cuantitativos.
5. La investigación operacional es una investigación en el ámbito
operacional, es decir al nivel de ejecución.
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En resumen se puede decir que la teoría matemática es relativamente
reciente en el campo de la administración, además la mayor área de
aplicación en administración es el proceso de decisiones, sobretodo
cuando son relativamente programadas.
Algunos autores hacen énfasis sobre el enorme potencial de los modelos
matemáticos en administración. Por último la investigación operacional es
una alternativa de métodos cuantitativos de enorme aplicación dentro de la
administración, a través de varias técnicas.
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CHIAVENATO Idalberto, Introducción a la Teoría General de la
Administración, México, ed. Mc Graw Hill, quinta edición en
español 2002, páginas 128 - 170
OBJETIVO ESPECÍFICO:
 Conceptualizar sobre la organización informal, sus orígenes y sus
principales características.
 Delinear la influencia de la motivación humana dentro de la
administración.
 Permitir una apreciación crítica respecto de las restricciones,
limitaciones y distorsiones de la teoría de las relaciones humanas.
ACTIVIDADES PARA EL ALUMNO: Se realizará las siguientes preguntas:
 ¿Cuáles son las necesidades humanas básicas?
 ¿Qué significa organización informal?
 Explicar el ciclo motivacional.
 ¿Qué es dinámica de grupos?
Administración; AD. Dirección. MINISTER. Subordinación u obediencia,
quiere decir el cumplimiento de una función bajo el mando de otro. Por
consiguiente es el proceso de planear, organizar dirigir y controlar, el uso
de los recursos para lograr los objetivos.
ENFOQUES PRINCIPALES.
1. Organización; es la característica de toda asociación humana cuando
se busca, un objetivo en común. La técnica de organización puede ser
Fundamentos de la Administración
descrita como la manera de correlacionar actividades ó funciones
especificas en un todo coordinado. De ahí la importancia que asume la
coordinación.
La estructura de organización se caracteriza por tener una jerarquía es
decir, una línea de autoridad que articula las posiciones de la organización
y especifica quien esta subordinado a quién.
a. Presidente.
b. Director.
c. Gerente.
d. Jefe supervisor.
2. Liderazgo; Es aquel que toma decisiones a uno ó adversos objetivos.
Su comportamiento ó funciones, (planea, informa, evalúa, estimula). Las
funciones marcadas tienen como fin, ayudar al grupo alcanzar sus
objetivos, satisfacer sus necesidades.
3. Comunicación; Es el intercambio de información en una sociedad y
constituye uno de los pilares de la experiencia humano y la organización
social. Ya sea oral, directa, es decir la conversación, mensajes a distancia
mediante escritura o teléfono y Internet.
4. Dinámica de grupo; personas que interactúan entre sí y perciben
psicológicamente como miembros de un grupo, se comunican caro o cara
razón por la cual cada miembro influye a los demás y el es influenciado por
ellos. Su finalidad es, objetivos en común, una estructura de
comunicaciones y una cohesión interna. Las relaciones existen entre los
miembros de un grupo, reciben el nombre de relaciones intrínsecas. La
relaciones entre dos ó más grupos. El hombre como ser eminentemente
social tiene que ser social con otras personas.
Mc. Gregor, existen un conflicto básico entre las necesidades de los
individuos y las organizaciones; ninguna puede ser satisfecha. El
administrador debe orientar sus esfuerzos en ese sentido. Propone dos
estilos uno de ellos la teoría "X" dice que el individuo rehuye a las tareas y
las responsabilidades de trabajo, pero la contrapone la teoría "Y" dice que
es todo lo contrario el individuo necesita desarrollar todas sus
potencialidades y motivaciones que debe satisfacer. Ya que genera un
ambiente de trabajo más favorable para la empresa.
Mc. Gregor compara dos estilos uno de ellos teoría "X", basado en la teoría
clásica se fundamenta en la administración estricta rígida y autocrática que
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consideraba a los subordinados como medios de producción y sometidos
al trabajar únicamente, planeados, teniendo encuentra solo los objetivos de
la organización. Ya que el único estimulo era el salario. Ya que tomaba al
individuo como un inadaptado laboral
Decisión y delegación de responsabilidades. A un fin de permitir un mayor
grado de libertad para que las personas dirijan ellas mismas sus tareas,
asuman los desafíos derivados v satisfagan sus necesidades de
autorrealización.
Comportamiento erróneo de la teoría "X".
 EI hombre es indolente y perezoso por naturaleza; evita el trabajo y
rinde el mínimo posible, a cambio de recompensas saláriales o
materiales.
 AI hombre le falta ambición; no le gusta asumir responsabilidades y
prefiere ser dirigido y sentirse seguro en la dependencia.
 EI hombre es egocéntrico y sus objetivos personales se oponen, en
general, a los objetivos de la organización.
 Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca la
seguridad y pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro.
 Su dependencia lo hace capaz de auto controlarse y auto
disciplinarse". Necesita ser dirigido y controlado por la administración.
Ampliación del cargo para mayor significación del trabajo, en lugar de la
súper especialización y la reducción de las tareas, la teoría Y condujo a la
ampliación del cargo a través de su reorganización y extensión de las
actividades para que las personas puedan conocer el significado de
aquello que hace, y principalmente, puedan tener una idea de la
contribución de su trabajo personal a las operaciones de la empresa como
totalidad.
La teoría "Y" se basa en las ideas premisas actuales, desarrolla la esencia
de crear oportunidades y liberar potencialidades, con miras al auto
desarrollo de los individuos. En los últimos 50 años la oposición de la teoría
"Y" a la "X" limitó a las personas a realizar tareas súper especializadas y
manipuladas, por el contrario desarrollan pasividad y eliminan toda esa
carga de trabajo manipulador.
La teoría "Y", desarrolla un estilo de administración muy abierta y dinámica,
democrática. Se caracteriza por los siguientes aspectos.
 La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir
responsabilidades y dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la
empresa son factores que están presentes en las personas.
 La tarea esencial de la administración es crear condiciones
organizacionales y métodos operativos para las personas puedan
alcanzar mejor sus objetivos personales, encaminando sus propios
esfuerzos en dirección de los objetivos de la empresa.
Según Mc. Gregor, la teoría Y se aplica en las empresas a través de un
estilo de dirección basado en una serie de medidas innovadoras v
humanistas, entre las cuales se destacan las siguientes
Fundamentos de la Administración
Participación en las decisiones y administración consultivas, la
administración consultiva consiste en la concepción de oportunidades para
que se consulten las opiniones y punto de vista de los empleados respecto
de las decisiones que serán tomadas en el nivel institucional de la
empresa.
Auto evaluación del desempeño lo fundamental es lograr que las personas
sean animadas a planear y evaluar su propia contribución a los objetivos
empresariales y a asumir mayores responsabilidades
MODELO MATRICIAL DE FIEDLER. Fred E. Fiedler y sus asociados
estuvieron entre los primeros en desarrollar un modelo de liderato de
contingencia. Describieron a los líderes en términos de comportamiento
motivado de relación o tarea. Fiedler determinó el estilo de liderazgo de
una persona administrando un cuestionario que averiguaba si una persona
busca desarrollar relaciones personales favorables con los compañeros de
trabajo y está motivado sólo para cumplir la tarea. Después de estudiar
cientos de organizaciones y líderes, concluyó que la efectividad del estilo
de liderazgo depende de la interacción del comportamiento motivacional
del líder con tres variables situacionales en la organización las cuales son.
 Relación líder miembro
 Estructura de la tarea
 Posición de poder de líder
Las relaciones líder miembro. Se refiere a la aceptación del líder por los
miembros del grupo, sea que esté basada en fuentes referentes, de pericia
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o de legítima amistad. Básicamente, las relaciones pueden ser buenas o
malas.
La estructura de la tarea. Concierne a lo rutinario que sea el trabajo. Las
tareas altamente estructuradas y rutinarias, como las del trabajador en una
línea de montaje o de un empleado de archivo, que tienen instrucciones
claramente definidas, paso a paso, y por lo general los empleados saben
con exactitud qué hacer. En estos casos, los gerentes tienen una autoridad
bien definida sobre el trabajador. En un trabajo no estructurado, tal como
un proyecto y las actividades administrativas, es más difícil ejercer la
influencia del liderazgo porque con frecuencia ni el líder ni los
subordinados saben exactamente qué es lo que se va a hacer y cómo
debe hacerse. Puede haber objetivos y estrategias múltiples para alcanzar
estos objetivos, haciendo más difícil el liderazgo directo.
La posición de poder. Se refiere a las bases de poder legitimo coercitivo y
de recompensa a partir de los cuales un líder puede operar. Incluyendo el
poder de contratar, despedir, proveer, otorgar aumentos de salario o
suspender las recompensas, y es más fácil ser un líder cuando la posición
de poder es fuerte que cuando es débil.
Aclarando estas variables Fiedler formuló un modelo de ocho células éste
sugiere que el estilo de liderazgo más efectivo está basado en la
combinación de las tres variables de una situación de trabajo
organizacional. Por ejemplo Fiedler afirma que si las relaciones líder
miembro son buenas en el contexto de una tarea muy estructurada y la
posición de poder del líder es fuerte, entonces un estilo de liderazgo sería
el más efectivo célula uno. Adolfo Hitler es un buen ejemplo de este tipo de
líder en la cumbre de su poder, lo que refuerza el principio de que las
malas personas pueden ser buenos líderes. Sin embargo si las relaciones
son buenas, pero la estructura de la tarea no es rutinaria y la posición de
poder es débil, el estilo orientado a la relación tiene más éxito célula
cuatro. Quizás los ministros o rabinos son buen ejemplo de líderes
orientados a las relaciones en ambientes organizacionales en donde tienen
buenas relaciones, pero no una buena tarea rutinaria altamente definida o
poder para contratar o despedir a un miembro de la congregación.
Aunque ha habido una gran cantidad de criticas en contra de la teoría de
Fiedler, éste nos proporciona la noción de que el desempeño del liderazgo
depende quizás tanto de la situación organizacional como del individuo en
Fundamentos de la Administración
posición de liderazgo en consecuencia, una organización puede cambiar el
desempeño ya sea cambiando las preferencias motivacionales del líder o
cambiando las situaciones en la empresa.
Relaciones
líder miembro
Estructura de
tarea
Poder del líder
Buenas
Buenas
Malas
Malas
Estructurada
No
estructurada
Fuerte Débil
Estructurada
No
estructurada
Fuerte Débil
Fuerte
Débil
Fuerte
Débil
MALLA ADMINISTRATIVA. Presupone que el administrador de una
empresa siempre ésta orientado hacia dos asuntos: la producción
(resultados de las actividades) y las personales (jefes, colegas, o aquellos
cuyo trabajo él dirige. Esta malla se compone de dos ejes.
1. El eje horizontal, que representa la preocupación por la producción.
Es una serie continua de 9 puntos en la cual 9 indica una elevada
preocupación por la producción, y 1, una baja preocupación por la
producción.
2. Eje vertical, representa la preocupación por la persona. Es también
una serie continua de 9 puntos, donde 9 es un grado elevado de
preocupación por las personas y 1 un grado abajo.
Sus fases son:
1. Entretenimiento a través de seminarios de
laboratorios.
2. Desarrollo de equipos.
3. Reuniones de conformación intergrupal.
4. Establecimiento de objetivos organizacionales.
5. Implementación a través de equipos
6. Evaluación de resultados.
Desarrollo gerencial.
Desarrollo organizacional
Fase 1. Seminarios de laboratorio para todos los miembros de la
organización desde la alta gerencia hacia la base, con el fin de analizar la
cultura organizacional. Cada una de las funciones de la empresa es
evaluada por su equipo a través de la Grid, en tres alternativas de;
desempeño excelente, desempeño regular, y desempeño inaceptable. El
equipo utiliza la crítica sistemática para verificar lo que está bien y para
evaluar si es o no necesario introducir correcciones necesarias o no,
complementando el resultado de toda organización.
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Fase 2. Desarrollo de equipo en todas las áreas de la organización,
partiendo de la alta gerencia, para estudiar la dinámica del comportamiento
de la organización. Cada miembro del equipo utiliza la malla para evaluar
la calidad y la naturaleza de la participación (acción del equipo y de los
esfuerzos individuales), con el objetivo de localizar dificultades y verificar el
rumbo del plan de mejoramiento. En esta fase, el desarrollo del equipo
ayuda a cada uno a conocer lo que sus compañeros observan en su
comportamiento en su trabajo. Los colegas preparan una malla para cada
miembro, fortaleciendo el desempeño individual y proveyendo a cada uno
información y evaluación sobre el mismo. Después de establecer objetivos
para el desempaño del equipo y los individuos, rechazando prácticas
culturales y desempeños individuales inaceptables. El equipo selecciona
cada problema grave, analiza las causas, explora posibilidades alternativas
de solución, diseña la mejor estrategia de acción y otorga responsabilidad
a cada miembro para que contribuya a la solución y a la secuencia de los
pasos que deben darse. Esta fase eleva la participación y el
comportamiento para aumentar la contribución o el interés de cada
miembro.
Fase 3. Reuniones de confrontación intergrupal para desarrollar el
intercambio entre los grupos y mejorar la coordinación entre ellos. Es el
desarrollo intergrupal; dado que no todos los problemas de dinámica de
comportamiento de una empresa se circunscriben a equipos naturales de
trabajo, esta fase preserva las relaciones de trabajo entre unidades
organizadas de la empresa y enfatiza en la cooperación y la coordinación.
La empresa se divide en departamentos y secciones en busca de orden y
eficacia. La segmentación crea fronteras entre las divisiones: segrega y
separa, haciendo que la coordinación y cooperación entre esas divisiones
sean esenciales para el logro empresarial. Con esta fase se busca
aprender cómo alcanzar el máximo de cooperación y coordinación
mientras se mantiene toda la eficiencia posible. Las unidades
interrelaciónales se agrupan de dos en dos para identificar cual debería ser
una interrelación de trabajo entre ellas; se verifican cuales son las barreras
entre lo que debería ser y lo que no; en estas sesiones predomina mucho
las descripciones, la interpretación de conclusiones y las preguntas para
aclarar las intenciones, buscando conseguir un tipo de comunicación libre
que conduzca una legitima comprensión; enseguida se establecen los
objetivos que orientarán los pasos para rectificar la situación actual. Al
completar esta fase deben alcanzarse 4 resultados de aprendizaje:
a) Los administradores adquirirán comprensión de los estilos del
comportamiento.
Fundamentos de la Administración
b)
Todos estudiaran, evaluaran y podrán tener oportunidad de mejorar la
calidad de su supervisión en situaciones de trabajo.
c) Todos los equipos serán estudiados, evaluados y tendrán oportunidad
de fortalecer la calidad y la naturaleza de su trabajo.
d) Se estudiaran y evaluarán las situaciones intergrupales que exijan
cooperación y coordinación, y los responsables por tales situaciones
tendrán oportunidad de fortalecer la calidad y naturaleza de sus
esfuerzos.
La fase tres es una actividad que requiere tres o cuatro días.
Fase 4. Esta fase proporciona los conceptos y técnicas de lógica
empresarial necesarios para cambiar de un enfoque evolutivo o
revolucionario a un modelo de desarrollo sistemático. La lógica empresarial
es la verificación de la historia y desarrollo de la empresa. Aquí los
miembros del equipo de la alta gerencia definen un modelo estratégico
ideal, al cual debería parecerse la empresa si esta fuera verdaderamente
excelente; los otros miembros recogen y reúnen datos, y hacen su análisis
de revisión y crítica. En esta fase los miembros deben de ir hacia fuera de
la empresa para ver lo que pasa dentro de ella. Es la fase en la que la alta
gerencia define el diseño del modelo estratégico que debe seguir la
organización en su totalidad.
Fase 5. Para lograr esta implementación, el equipo de alta gerencia
escoge un equipo de planeación para cada centro de utilidades
identificando, así como el coordinador de la fase 5, que podrá ser miembro
del equipo de la alta gerencia, pero debe reportar siempre ala gerencia
general de la empresa. El coordinador de la fase cinco debe ayudar a los
equipos de planeación a organizarse y adquirir las técnicas esenciales para
estudiar la manera como reoperaría cada centro de utilidades en todos sus
aspectos, besado en los criterios del modelo estratégico ideal. La
implementación exige que cada equipo de planeación elabore su plan
operativo, como si su centro de utilidades fuese independiente de los
demás, y que examinen exhaustivamente cada aspecto de su actividad.
Fase 6. Evaluación de los resultados o los cambios ocurridos para
estabilizar los objetivos organizacionales y establecer otros nuevos para el
futuro. Debe utilizarse la crítica sistemática como una manera organizada
de evaluar y criticar el progreso, identificar las barreras que dificultan los
resultados deseados, y entrever las oportunidades de lograr mejores
resultados. Es un trabajo de crítica y evaluación. La utilización sistemática
de la conformación de la excelencia empresarial sirve para evaluar el
desempeño y las condiciones existentes en cada paso del desarrollo
obtenido, comparados con el grado de excelencia que se pretende
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alcanzar. A través de este enfoque, los miembros de la organización
mejoran el sentido de la proporción respecto de lo que alcanzaron y de lo
que están haciendo ahora diferente de lo que hacían antes.
Como el desarrollo es una actividad continua y sin fin, surgirán nuevos
desafíos y nuevas situaciones que demandarán nuevos cambios.
9
8
7
6
5
MALLA GERENCIAL
Estilo 1.9.
Estilo 9.9.
Atención centrada en las
La realización del trabajo es conseguida
necesidades de las personas, las
por personas comprometidas
necesidades satisfactorias
interdependencia surgida de un “interés
generan una atmósfera agradable
común”, con el objetivo de la
y un ritmo de trabajo de
organización conduce a relaciones de
organización cordial.
confianza y respeto.
Estilo 5.5.
Organizacional si se logra el equilibrio entre la necesidad de conseguir que el
trabajo sea ejecutado y el mantenimiento de la moral de las personas en un
nivel satisfactorio.
9.9 En el extremo superior derecho. Demuestra alta preocupación por la
producción, así como las personas. Aquí los problemas son discutidos
profunda y abiertamente para lograr la comprensión mutua y un amplio
compromiso en relación con las conclusiones obtenidas. En el estilo 9.9 el
equipo desarrolla un interés común por el resultado del esfuerzo. La teoría
9.9 es una teoría sinérgica un aumento en la producción para realizar un
trabajo en equipo.
Estilo
Metas personales
y objetivos
empresariales
Pensamientos y
emociones
Conformismo y
creatividad
9.1
El administrador
se esfuerza por
alcanzar el éxito
personal, pero no
es eficiente para
dirigir a los
empleados ni sabe
provocar
respuestas en
ellos ni como
estimular la
creatividad del
personal. Intenta
alcanzar las metas
organizacionales
empujando a los
demás o
conduciéndolos, lo
cual disminuye la
posibilidad de
lograrlas.
No hay
confrontación de
ideas ni
controversia
porque este estilo
controla cualquier
conflicto y logra la
solución
mediante la
fórmula
autoritaria
obediencia.
1.9
El administrador
se esfuerza por
mantener
relaciones
humanas cordiales
y tranquilas
mientras la
empresa se vuelve
lenta e indiferente
frente a los
problemas de
producción y las
oportunidades
reales. Prevalece
en deseo de ser
apreciado entre,
los miembros de la
organización, y no
el de ser eficiente.
La confrontación
de ideas puede
moderarse
mediante la
adulación y la
zalamería,
esperando con
paciencia que la
persona concluya
que todo está
correcto. Este
estilo produce
confianza
injustificada y
conduce a una
armonía
aparente. En el
fondo, el
problema persiste
y puede
empeorar.
4
3
2
1
Estilo 1.1.
La aplicación de un esfuerzo
mínimo para ejecutar el trabajo, es
necesaria y suficiente para
conservar la prerrogativa de
miembro de la organización.
1
2
3
4
Estilo 9.1.
La eficiencia en la operación es el
resultado de distribuir las condiciones de
trabajo, de modo que los elementos
humanos interfieran en grado mínimo.
5
6
7
8
9
Explicación:
9.1 En el extremo inferior derecho de la Grid. Representa una gran
preocupación por la producción y muy poca preocupación por las personas
que deben producir.
1.9 En el extremo superior izquierdo. Es el estilo que hace énfasis en las
personas y se preocupa muy poco por los resultados de la producción.
1.1 En el extremo inferior izquierdo. Casi ninguna preocupación por la
producción o por las personas. No son ejecutores sino zánganos.
5.5 En el centro. Es el estilo de término medio, en el cual el administrador
adopta la actitud de conseguir resultados, pero sin mucho esfuerzo.
Representa la mediocridad.
Fundamentos de la Administración
Dedicación y
compromiso
Crítica y
aprendizaje
La creatividad se
limita cuando se
espera que los
hombres se
conformen, en vez
de confrontar o
comparar. El
conformismo se
logra a través del
modelo autoridad
obediencia. La
iniciativa equivale
a insubordinación,
la complacencia es
sumisión. No
obstante ambas
pueden ser
especiales y
originar
frustraciones que
se evidencian en la
venganza o en la
destrucción.
Algunos
miembros pueden
comprometerse
en alto grado con
la ejecución de
las actividades;
otros pueden
experimentar
resentimientos
velados y
frustraciones.
Los jefes
enseñan a los
subordinados
oralmente y
esperan que
corrijan los
errores y
aprendan a
hacer lo
correcto, sin
discutir el
problema. Es
probable que los
subordinados no
comprendan las
causas de los
problemas ni las
condiciones
para corregirlos
El conformismo
busca establecer
la mejor relación
humana. Se evita
la discrepancia
para provocar
resentimientos.
No hay
oportunidad de
desarrollar la
creatividad.
Se mantienen
buenas relaciones
a costa de la
eficiencia
empresarial. La
organización da
mucho y pide
poco, la cual
produce laxitud,
que es el inverso
de la excelencia.
No se conoce el
mérito, se tolera
la incompetencia
y se disculpa la
deficiencia: Es
simplemente el
buen trato
dispensado al
personal.
El jefe aplaude
el desempeño
bueno o
mediano, pero
evita criticar
cuando el
trabajo es malo
o inaceptable.
No motiva para
mejorar el
desempeño,
apenas da la
impresión de
que aprecia el
trabajo.
Página 42 de 66
1.1
5.5
9.9
Las personas
abandonan sus
objetivos de éxito
personal y, no
buscan contribuir a
la empresa ni
intentan mantener
una red de
relaciones
sociales.
Contribuyen con el
mínimo que les
permita
permanecer en la
empresa, recibir
los pagos y
usufructuar las
ganancias del
cargo y el empleo.
Las personas
buscan un término
medio para las
metas
organizacionales y
personales
procurando seguir
a otros y
adaptarse en ves
de seguir acuerdos
y solución de
problemas.
En la función de
los objetivos
elevados al más
alto grado: los
objetivos
empresariales se
buscan mediante
un patrón de
excelencia
administrativa. El
resultado puede
ser el logro del
éxito personal y la
satisfacción de los
administradores.
El administrador
se aparta de las
situaciones que
provocan
conflictos y se
aleja de los
asuntos que
producen
discrepancias y
controversias. Se
siente tranquilo
por no estar
involucrado en
los conflictos y
por evitar que
otros noten su
falta de
desarrollo.
El conflicto se
administra por
acomodación. La
discrepancia se
reduce mediante
la negociación y
se soluciona por
acomodación.
Aquí el cambio es
evolutivo.
La discrepancia
se toma como
resultado de la
inevitabilidad de
que las personas
informadas
tengan opiniones
propias sobre qué
es lo correcto.
Las emociones
son enfrentadas
al discutirlas con
la persona
involucrada, se
permite que los
empleados
disientan que
desarrollen y
resuelvan sus
Fundamentos de la Administración
discrepancias.
El tipo de
conformismo
relacionado con
la forma y no con
la esencia de la
vida empresarial.
No hay
motivación para
la creatividad y se
ignora la
imitación, lo
importante son
las apariencias
externas frente a
las presiones
para logra el
conformismo.
El conformismo
organización
hombre, la
aceptación ciega
del estatus, se
lleva aun tipo
imitativo. Las
nuevas ideas no
son más que
pequeños calcos
del pasado
absoluto.
Se aprecia el
conformismo,
siempre y cuando
se relacione con
premisas válidas
y correctas. El
conformismo con
decisiones
tomadas,
capaces de
mejorar el
crecimiento de la
empresa, es el
que motiva la
búsqueda de
soluciones
críticas e
innovadoras.
La apatía y la
indiferencia
sustituyen la
moral positiva y el
compromiso. No
existe lealtad ni
dedicación.
Moral y el
compromiso es
poco evidente.
Las personas
adoptan una
actitud positiva
con relación a la
empresa, se
sienten seguras y
protegidas n
contribuyen
personalmente a
su éxito
La empresa
pretende que los
empleados
tengan un alto
grado de
identificación con
las metas de
desempeño de la
organización, lo
cual se evidencia
en la moral
positiva y en el
compromiso
personal. Existe
lealtad y
dedicación.
Es un enfoque
del tipo laissez
faire. El
subordinado
aprende solo, a
partir del ensayo
y error, del auto
aprendizaje.
Cada quién
debe
arreglárselas por
sí mismo.
Los jefes
enseñan por
medio de
sugerencias
indirectas o
evasivas. Los
jefes y
subordinados
exploran el
asunto sin
hablar
directamente.
No promueven
comprensión
real del
problema, sólo
esperan
pequeños
cambios
El cambio es un
asunto de
aprendizaje.
Aprender implica
la crítica y la
comparación y
el juzgamiento
de la evaluación.
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A..
CHIAVENATO Idalberto, Introducción a la Teoría General de la
Administración, México, ed. Mc Graw Hill, quinta edición en
español 2002, páginas 267 - 293
PROPÓSITO GENERAL: Mostrar los orígenes que dieron lugar a la
aparición de la Administración por Objetivos
OBJETIVO ESPECÍFICO:
 Mostrar el énfasis hecho en los objetivos y resultados (fines) y
consecuentemente la búsqueda de la eficacia (optimización de
resultados)
 Caracterizar el planteamiento estratégico y el planteamiento táctico.
 Caracterizar el desarrollo de ejecutivos según la APO.
 Proporcionar una apreciación crítica respecto de la APO.
ACTIVIDADES PARA EL ALUMNO: Se realizará las siguientes preguntas:
 ¿Cómo surgió la APO.?
 ¿Cuáles son los criterios para la fijación de objetivos?
 ¿Qué es el planteamiento estratégico, planteamiento táctico, y planes
operacionales?
ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS. La
Administración Por Objetivos (APO) o administración por resultados
constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente
identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría
neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954, Peter F. Drucker,
considerado el creador de la APO, publicó un libro en que la caracterizó
por primera vez.
La APO surgió en la década de 1950, cuando la empresa estadounidense
estaba experimentando fuertes presiones. Más consciente de la pérdida de
sus márgenes de ganancias y la necesidad de reducir gastos, el
empresario de la década de 1950 se concentraba más en los resultados
que en los esfuerzos superfluos y dispersores. La presión económica de la
época generó una administración por presión en las empresas debido a
que los directores de éstas interpretaban como rebeldía, la apatía de los
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ejecutivos para producir los resultados esperados. Ante tal situación, las
empresas endurecían los controles: mayor control, mayor resistencia;
mayor resistencia, mayor control, por tal motivo fue necesario buscar una
forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación,
descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación,
proporcionar mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.
CARACTERÍSTICAS DE LA APO. La APO es una técnica de dirección de
actividades mediante la planeación y el control administrativo, basada en el
principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita definir
antes qué negocio está realizado y adónde pretende llegar.
Primero se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados en
un plan a largo plazo, y los objetivos de cada gerente o departamento, con
base en los objetivos anuales de la empresa.
De este modo El desempeño proyectado de un gerente de área debe ser
reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la
empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al
éxito del negocio. El gerente de área tiene que saber y comprender, en
términos de desempeño, qué se espera de él en función de las metas de la
empresa, y su gerente general debe saber que contribución puede exigir y
esperar de él juzgándolo de conformidad con las mismas.
La APO es un método que el gerente general y el gerente de área utilizan
para definir conjuntamente las metas y especificar las responsabilidades de
cada posición en función de los resultados esperados. Al analizar el
resultado final, puede evaluarse de modo objetivo el desempeño de los
gerentes y pueden compararse los resultados alcanzados con los
resultados esperados.
La APO presenta las siguientes características principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente general y
el gerente de área. La mayor parte de los sistemas de APO utiliza el
establecimiento y fijación de objetivos. En la mayor parte de los casos, el
gerente general hace el trabajo preliminar. Mientras que en otros, los
consultores externos hacen casi todo. La participación de los gerentes
puede ir desde la simple presencia durante las reuniones durante las que
puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de
planeación del trabajo, y relativa autonomía en el desarrollo.
Fundamentos de la Administración
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.
El establecimiento de objetivos por niveles de gerencia, los objetivos
pueden denominarse metas, propósitos o finalidades: sin embargo, la idea
básica es la misma: definir los resultados que un gerente deberá alcanzar
en determinado cargo. La mayoría de los sistemas aceptan de cuatro a
ocho objetivos para cada posición específica aunque, en muchos casos,
pueden existir más objetivos.
3. Interrelación de los objetivos departamentales. Siempre existe
alguna forma de correlacionar los objetivos de varios órganos o gerentes
involucrados, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos
principios básicos: Los objetivos comerciales se relacionan con objetivos
de producción.
4. Énfasis en la medición y el control de los resultados. Es necesario
medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados de la
misma manera, no podrá evaluarse la consecución de un objeto que no
puede ser controlado. La medida y el control son los dos factores que
causan mayores dificultades en la implantación de la APO, pues si no se
puede medir el resultado, es mejor olvidar el asunto.
5. Evaluación, revisión y modificación continua de los planes. Casi
todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de avaluación y revisión
regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de
aquellos por alcanzar. Existe un ciclo típico de la APO, que consta de las
siguientes: A partir de los objetivos generales de la empresa y de la
planeación estratégica, se establecen los objetivos por departamento para
el primer año, en una reunión entre el gerente de departamento y el
gerente general.
 El gerente elabora un plan táctico que le permita alcanzar los objetivos
fijados para el departamento.
 El ejecutivo elabora, conjuntamente con sus subordinados, los planes
operacionales necesarios para la implantación del plan táctico del
departamento.
 Los resultados de la ejecución de los planes se evalúan y comparan
continuamente con los objetivos fijados.
 Se procede a revisar y reajustar los planes, en función de los
resultados obtenidos, o a modificar los objetivos establecidos.
 En el ciclo siguiente, en una reunión entre el gerente de área y el
gerente general, se establecen los objetivos por departamento para el
segundo año, tomando como base los resultados del primer año.
 Se repiten los pasos del ciclo anterior.
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6. Participación activa de los ejecutivos. Existe una gran participación
del gerente general, que establece los objetivos, los (Vende), los mide y
avalúa el progreso. Este proceso, utilizado con frecuencia, es mucho más
un control de objetivos que una administración por objetivos.
7. Apoyo constante del staff. La implantación de la APO requiere el
apoyo constante del staff entrenando y preparando por anticipado. El
enfoque del tipo "hágalo usted mismo" no es aconsejable en la APO, pues
ésta exige coordinación e integración de esfuerzos, lo cual puede hacerlo
el staff.

FIJACIÓN DE OBJETIVOS. En este sistema de fijación de objetivos se
presentan características estructurales y de comportamiento.

Las características estructurales se refieren al "qué hacer".
 Los gerentes fijan propósitos a largo plazo. En general, los primeros
son establecidos por los altos directivos.
 Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como
tareas o actividades.
 Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar
coordinados en los respectivos niveles y área de la organización.
Los objetivos más principales o comunes en las empresas privadas son,
según Peter Drucker y Bosco Lodi:
 Posición competitiva en el mercado.
 Innovación y creatividad en los productos.
 Productividad e Índices de eficiencia.
 Aplicación rentable de los recursos físicos y financieros.
 Tasa de dividendos o índice de retorno del capital invertido.
 Calidad de la administración y desarrollo dé los gerentes.
 Responsabilidad pública y social de la empresa.
Las características de comportamiento se refieren al "como hacer".
Se enfatiza en el comportamiento propio de los gerentes frente a las
metas, es decir, deben establecerlas y responder por la consecución de
éstas. Se hace énfasis en el auto análisis del desempeño y el autocontrol,
en relación con los resultados frente a las metas preestablecidas. Las
desviaciones de los resultados en relación con las metas propuestas deben
servir para auto corregir el desempeño y, si es necesario, recibir
orientación especifica del gerente general.
CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE OBJETIVOS. Los criterios para
seleccionar objetivos deben establecerse de acuerdo con las prioridades y
la contribución de los resultados claves de la empresa, y son:
 Buscas las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
 El objetivo debe ser especifico y basarse en datos concretos: qué,
cuánto, cuándo. Los resultados esperados deben anunciarse con
claridad, en términos cuantificables.
 Centrar los objetivos en la actualidad y no en la persona.
 Desdoblar cada objetivo en metas más pequeñas.
 Emplear un lenguaje comprensible para los gerentes.
Fundamentos de la Administración



Mantenerse dentro de los principios de la administración. Concentrarse
en los propósitos vitales del negocio y no dispersarse en actividades
secundarias.
El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe
limitar la libertad para escoger los métodos. Debe indicar cuánto se
alcanzará, pero no debe limitar la libertad.
EL objeto debe ser difícil de alcanzar, debe exigir un esfuerzo especial,
aunque no hasta el punto de ser inalcanzable.
El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio
fiscal de la empresa.
El objetivo debe tener alguna relación con el plan de utilidades de la
empresa, que generalmente es el objetivo final.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y PLANEACIÓN TÁCTICA.
ESTRATEGIA
1. Abarca la organización como una
totalidad.
2. Es un medio para alcanzar objetivos
organizacionales.
3. Se orienta a largo plazo.
4. Es decidida por la alta Dirección de
la organización.
TÁCTICA
1.
2.
3.
4.
Se refiere a cada departamento o
unidad de la organización.
Es un medio para alcanzar
objetivos por departamento.
Se orienta a mediano plazo y a
corto plazo.
Es determinada por cada gerente
de departamento o unidad de la
organización.
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA.
Formulación
de
objetivos
organizacionales. La empresa determina los objetivos globales que
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pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y la
prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos.
empresa coloca sus productos o bienes o donde presta sus servicios.) De
allí surge la matriz producto / mercado, con varias alternativas estratégicas.
Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa. Análisis
organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales
fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las
fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los
objetivos organizacionales, mientras que las segundas son las limitaciones
y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de teles objetivos.
DESARROLLO DE LOS PLANES TÁCTICOS. A partir de la planeación
estratégica, la empresa puede desarrollar los planes tácticos, es decir,
comienza a desglosar la planeación estratégica en varias planeaciones
tácticas o planes tácticos.
Este análisis interno generalmente implica:
 Análisis de los recursos; recursos financieros, máquinas, equipos,
materias primas, recursos humanos, tecnología, etc., de que dispone o
puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
 Análisis de la estructura organizacional de la empresa; sus
aspectos positivos y negativos, la división del trabajo entre los
departamentos y unidades, y como se distribuyeron los objetos
organizacionales en objetivos por departamentos.
 Evaluación del desempeño actual de la empresa; con respecto a los
años anteriores, en función de utilidades, producción, productividad
innovación, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
ANÁLISIS DEL ENTORNO. Análisis de las condiciones externas que
rodean la empresa y le imponen retos y oportunidades tal como:
 Mercados atendidos por la empresa; sus características actuales y
tendencias futuras, oportunidades y perspectivas.
 La competencia; es decir, las empresas que actúan en el mismo
mercado, disputándose los mismos clientes o consumidores o los
mismos recursos.
 Factores externos; como coyuntura económica, tendencias políticas,
sociales, culturales, jurídicas etc., que afecten la sociedad y las
empresas establecidas.
FORMULACIÓN DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS. Las alternativas
estratégicas constituyen los cursos de acción futura que la empresa puede
adoptar para alcanzar sus objetivos globales.
La planeación estratégica de una empresa se refiere al producto (bienes
que la empresa produce o servicios que presta) o al mercado (donde la
Fundamentos de la Administración
MODELO DE HUMBLE.
 John W. Humble define la APO como" sistema dinámico que busca
integrar las necesidades de la empresa, definir y alcanzar sus
propósitos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de
contribuir a su propio desarrollo. Planes estratégicos de la empresa.
 Planes tácticos de la empresa.
 Planes de cada departamento de la empresa.
 Resultados de cada departamento.
 Evaluación y control de resultados.
MODELO DE ODIORNE.
1. Objetivos de la organización. Medidas de desempeño de la
organización.
2. Revisión de la estructura de la organización.
3. El gerente general establece objetivos y medidas para los gerentes de
área. EI gerente propone objetivos y medidas para su trabajo.
4. El gerente general y gerentes de área llegan a un acuerdo sobre los
propósitos y evaluación del trabajo del gerente de acuerdo con los
objetivos. Éste tiene que retroalimentarse y cambiar de acuerdo a los
cambios que se tengan que realizar.
5. Abandono de objetivos inadecuados. Retroalimentación de resultados
periódicos frente a plazos intermedios; también pueden incluir nuevos
cambios.
6. Evaluación periódica acumulativa de los resultados de los gerentes
frente a los objetivos.
7. Evaluación del desempeño de la organización.
LA NUEVA APO, PARTICIPATIVA Y DEMOCRÁTICA. La APO vivió un
periodo de apogeo y luego perdió importancia debido a tres aspectos:
1. Exceso de reglamentaciones y papeleo. La APO se burocratizó
demasiado en las grandes organizaciones.
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2. Autocracia e imposición. La APO se volvió sinónimo de jefes
autoritarios que imponen objetivos exagerados a los subordinados.
3. Motivación
negativa.
Los
objetivos
exagerados
impuestos
autoritariamente generan tensiones y angustia en los subordinados, en
vez de motivarlos para lograr las metas y los resultados. Casi siempre,
los objetivos organizacionales no guardan relación con la consecución
de los objetivos individuales.
Recientemente, la APO resurgió con gran fuerza y nuevas características:
moderna, amigable, democrática y participativa. Esta renovada APO es la
base de nuevos esquemas de evaluación del desempeño humano y de
renumeración flexible y, sobre todo, permite hacer compatibles los
objetivos organizacionales con los de las personas. Dentro de la nueva
concepción, la APO presenta la siguiente clasificación.
 Se reúnen el gerente general y el gerente de área para discutir
negociar y formular conjuntamente los objetivos de desempeño de este
último. Ambos negocian los objetivos, las metas y los resultados. La
formulación de objetivos es consensual y participativa.
 El gerente general se compromete a brindar apoyo, orientación y
recursos al gerente de área para que trabaje con eficiencia en la
consecución de los objetivos. El gerente exige resultados y proporciona
los medios y recursos (entrenamiento, equipos etc.) para que este
pueda alcanzarlos.
 El gerente de área (subordinado) comienza a trabajar por el logro de
las metas y recibe los medios y recursos necesarios para alcanzar los
objetivos.
 El gerente general y el gerente de área se reúnen con periodicidad
para evaluar conjuntamente los recursos y la consecución de los
objetivos.
 Con base en la evaluación conjunta, se reanuda el proceso: se
revalúan o redimensionan los objetivos, así como los medios y recursos
disponibles.
Los programas más exitosos de la APO comprenden los siguientes
aspectos.
 Énfasis consciente en la formulación de objetivos por consenso.
 Interacción y retroalimentación frecuente entre subordinados y
superiores, en cuanto al progreso frente a los objetivos, la superación
de obstáculos o la necesidad de revisar los objetivos.
Fundamentos de la Administración

Oportunidad de participación, aunque las decisiones finales se tomen
en la cúpula de la organización.
No obstante, debe tenerse en cuenta que todas las criticas expuestas son
consecuentemente de los abusos y la mala interpretación de la APO. Su
aplicación a la ligera, sin la debida preparación de las políticas y del
personal, puede conducir a resultados desastrosos. En buenas manos, y
dependiendo del tipo de organización, la APO pueda llevar a la empresa a
una eficiencia sin precedentes.
PROCESO ADMINISTRATIVO
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1.1 Conceptos Generales. La planeación reduce la incertidumbre al
obligar a los administradores a ver hacia el futuro, anticipar los
cambios, considerar el impacto del cambio y desarrollar las respuestas
adecuadas. Aclara las consecuencias de las acciones que se pueden
tomar en respuesta al cambio.
La planeación está compuesta de numerosas decisiones orientadas al
futuro. Representa el destinar pensamiento y tiempo ahora para una
inversión en el futuro. Algunos la han expresado como descubrir cosas hoy
para poder tener un futuro mañana.
Ciertos objetivos se alcanzan relativamente con poca planeación, algunas
tareas se han vuelto bastante complejas, en donde se halla involucrada
más tecnología y más personas desean estar informadas participando en
lo que se va a hacer, por esa razón, la planeación se ha convertido en una
necesidad.
Ventajas de la planeación La planeación formal que deben estimular a
todos los gerentes de todos los niveles de cualquier organización para
dedicar más tiempo y esfuerzo en esta vital función administrativa.
1. Requiere actividades con orden y propósito. Se enfocan todas las
actividades hacia los resultados deseados y se logra una secuencia
efectiva de los esfuerzos.
2. Señala la necesidad de cambios futuros. La planeación ayuda al
gerente a visualizar las futuras posibilidades y a avaluar los campos
clave para posible participación.
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3. Contesta a la pregunta "qué pasa sí". Se puede construir modelos
computacionales para procesar las respuestas posibles, o se emplea la
intuición, enfoques de contingencia el criterio, o "estudios de la
situación".
4. Proporciona una base para el control, que se ejecuta para cerciorarse
que la planeación está dando los resultados buscados.
5. Estimula la realización. Indicar los resultados deseados y cómo
alcanzarlos, es una fuerza positiva hacia la buena administración.
6. Obliga a la visualización del conjunto. Se reduce el aislamiento y la
confusión. Se obtiene una identificación a los problemas y las
potencialidades de la empresa en general.
7. Aumenta y equilibra la utilización de las instalaciones para un periodo
dado. De la misma manera, se equilibran las actividades tanto en
cantidad como en oportunidad.
8. Ayuda al gerente a obtener una dirección confiada y agresiva evitando
que se diluyan o se anulen sus esfuerzos.
Desventajas de la planeación
1. La planeación está limitada por la exactitud de la información y de los
hechos futuros. Ningún gerente es capaz de pronosticar en forma
completa y exacta los sucesos del futuro. Las condiciones del plan
pueden cambiar en forma significativa.
2. La planeación cuesta mucho. Se argumenta que el costo de la
planeación excede a su contribución real. La planeación justifica su
existencia; la cantidad y extensión de las actividades de la planeación
están de acuerdo con las circunstancias.
3. La planeación tiene barreras psicológicas. Creen que la planeación
tiende a acelerar el cambio y la inquietud.
4. La planeación ahoga la iniciativa. En vez de ayudar, la obstaculizan.
Hay elementos de verdad en estos argumentos, pero los planes más
efectivos dan cierto grado de elasticidad e interpretación en su
aplicación.
5. La planeación demora las acciones. No puede perderse un tiempo
valioso reflexionando sobre la situación y diseñando un plan. Iniciar un
curso de acción sin prestar cierta atención a los resultados deseables
es insensato.
6. La planeación es exagerada por los planeadores. Se gastan mucho
tiempo y dinero reuniendo información y seguimientos al parecer
interminables de los resultados.
Fundamentos de la Administración
7. La planeación tiene limitado valor práctico. Algunos afirman que la
planeación no sólo es demasiado teórica, sino que son más prácticos
otros medios.
1.2 Determinación de objetivos deseables. Un objetivo administrativo
es la meta que se persigue en un ámbito definido y sugiere la
dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente. Esta definición
incluye cuatro conceptos; 1 Meta: No habrá de confundirse una meta
con el área general de las actividades deseadas él hacerlo debe
ponerse énfasis en los medios, no en el objetivo. 2 Ámbito: El ámbito
de la meta que se persigue está incluido en la declaración de los
límites o restricciones prescritos que deberán observarse. 3 Carácter
definitivo: Asimismo, un objetivo connota un carácter definitivo. Los
propósitos declarados en términos vagos o de doble significado tienen
poco o ningún valor administrativo porque están sujetos a varias
interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusión y disturbio.
4 Dirección: Está indicada por el objetivo. Muestra los resultados que
se deben buscar y aparta estos resultados de los muchos objetivos
posibles que de otra forma podrían buscarse. Esta dirección
proporciona los cimientos para los planes estratégicos apropiados que
deben formularse para alcanzar los objetivos.
Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el éxito de la
administración y sofocar las operaciones en cualquier organización. Se
debe revisar periódicamente y reiterar los objetivos buscados y luego
determinar si la acción que se sigue está en verdad contribuyendo al logro
de esas metas. Tal práctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen
muchos miembros de la administración y sus subordinados para saber
cuáles son sus objetivos actuales, identificándolos tanto para ellos como
para sus asociados, poniéndolos al día, y usándolos con eficacia en su
trabajo administrativo. El éxito de compañías prósperas es su habilidad
para fijar y actualizar constantemente los objetivos en todos los niveles de
la organización.
1.3 Objetivos posibles. En toda organización hay muchos objetivos,
algunos son comunes a todas las organizaciones:
1. Proporcionar buenos productos y servicios.
2. Estar adelante de la competencia.
3. Crecer.
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4. Aumentar las utilidades aumentando las ventas y/o disminuyendo los
costos.
5. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.
6. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.
7. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable.
8. Desarrollar el comercio internacional (cada vez más común hoy en día,
para la mayoría de empresas)
1.4 Análisis de recursos para la obtención de objetivos. Estas
categorías, a su vez, pueden sugerir áreas clave específicas para las
cuales son capaces de derivarse sub objetivos, evaluando el grado de
su realización. Por ejemplo, los gerentes de la General Electric
Company identifican ocho áreas que son vitales en el mantenimiento y
progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compañía.
Estas áreas clave de resultado son:
1. Rentabilidad.
2. Posición en el mercado.
3. Productividad.
4. Liderazgo del producto.
5. Desarrollo del personal.
6. Actitudes de los empleados.
7. Responsabilidad pública.
8. Equilibrio entre los planes a corto y a largo plazos.
Establecer metas para cada una de estas áreas, llevarlas a cabo y evaluar
los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos
administrativos de la compañía. Las metas a corto plazo por lo general son
a un año o menos. Las metas a mediano plazo por lo general son de uno a
cinco años, y los objetivos a largo plazo son más de los cinco años.
1.5 Concepto de estrategia y táctica. Los planes estratégicos y tácticos
difieren en tres sentidos básicos: su marco de tiempo, su intención, y
objetivos de la organización.
1.5.1 Planes estratégicos: Abarcan a toda la organización, establecen
objetivos generales y la posicionan según su entorno. Mueven los
esfuerzos de la organización por alcanzar sus metas. Estos planes se
filtran hacia abajo por toda la organización y sirven de fundamento para los
planes tácticos. Suelen abarcar un plazo de tiempo más largo,
generalmente cinco años o más, abarcan un campo más amplio y tratan
Fundamentos de la Administración
menos con lo específico. Se incluyen objetivos formulados por la Dirección
General.
1.5.2 Planeación estratégica a largo plazo: La planeación estratégica
no pronostica el futuro, pero para un gerente puede:
(1) Ayudar a enfrentarse con efectividad a las contingencias futuras.
(2) Proporcionarle una primera oportunidad para corregir errores
inevitables.
(3) Ayudarlo a tomar decisiones respecto a las cosas adecuadas en el
momento adecuado.
(4) Se enfoca en las acciones que se deben tomar para dar forma al futuro
según se desea.
La planeación estratégica principia haciendo preguntas respecto al
propósito y a las operaciones a que está dedicada la empresa. Las
respuestas a estas preguntas ayudan a los gerentes de una empresa a
tomar un punto de vista crítico sobre lo que se está haciendo, a decidir lo
que deba retenerse y qué habrá de agregarse, y a poner estos
pensamientos e ideas en sus planes. Es un auto examen total respecto a
las metas y a los medios para su realización, de manera que se dé a la
empresa tanto dirección como cohesión. La planeación estratégica
consiste en seis pasos:
(1) Determinar los objetivos: Es importante que se planteen los objetivos
para alcanzar las metas que se ha propuesto la empresa.
(2) Reunir y analizar información: Se debe identificar las fuentes de
información realmente importantes para rápido acceso de la
información confiable para ayudar a evaluar lo factible de varios
objetivos. Las fuentes de información más importantes para la
planeación y decisión son:
1. Otros hombres de negocios.
2. Contadores.
3. Proveedores.
4. Asociaciones industriales.
5. Revistas industriales.
6. Clientes.
7. Abogados.
8. Representantes de los fabricantes.
9. Banqueros.
10. Distribuidores.
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(3) Evaluar las dimensiones estratégicas del entorno que afecta a la
organización: El entorno de una empresa incluye muchos factores
como; la competencia, las influencias tecnológicas, sociológicas y
políticas. La competencia, es de especial importancia para las
empresas, incluye la identificación de los competidores, su número y
sus características.
(4) Conducir una auditoria de los recursos de la empresa: Las fuerzas
y debilidades de una empresa son en relación con el entorno en el cual
opera la empresa. Esto se aplica no sólo a las condiciones actuales,
sino también a las futuras condiciones externas. Toda compañía debe
analizar seriamente sus fuerzas y debilidades administrativas en las
áreas operativas.
(5) Establecer las alternativas estratégicas para cursos de acción:
Existen cuatro estrategias generales que una empresa puede tener en
sus áreas operativas; Crecimiento. Economía. Estabilidad. Liquidación.
Se puede combinar cualquiera de las tres primeras.
(6) Elegir una alternativa estratégica que perseguir y poner en
práctica: La elección de una estrategia que satisfaga los objetivos de
la alta dirección debe contener lo siguiente:
1. Percepción administrativa de la dependencia externa.
2. Actitud administrativa hacia el riesgo.
3. Conciencia administrativa de las estrategias pasadas.
4. Relación administrativa de poder y estructura organizacional.
1.5.3 Planeación tácticas: A veces llamados planea operativos,
especifican con detalle la forma de alcanzar los objetivos generales de la
organización. Suelen alcanzar plazos más cortos (planes diarios,
semanales, mensuales) Trabajan con objetivos ya establecidos y describen
la forma de cómo alcanzarlos.
La planeación táctica apoya a la planeación estratégica proporciona un
plan que se relaciona con el futuro de la empresa. Por la experiencia
práctica es razonable que no todo resulte según lo planeado. Por medio de
la planeación estratégica y táctica, es posible que los empleados entiendan
las diversas actividades de la compañía y cómo sus trabajos individuales
se relacionan con los objetivos generales, al crecimiento, dirección y
carácter lucrativo de la firma. La planeación táctica identifica las principales
actividades requeridas para alcanzar los objetivos estratégicos. Las
posibles tareas podrían incluir:
(1) Adquirir un compromiso adecuado.
Fundamentos de la Administración
(2) Construir una adición a las plantas actuales.
(3) Rearreglar las máquinas y el equipo en las plantas actuales e instalar
nuevo equipo de producción en el espacio disponible.
(4) Ampliar la compra de componentes en fuentes externas.
El mejoramiento de las utilidades en una línea de productos en particular
durante uno o tres años (planeación de las utilidades) o programar las
relaciones trabajo tiempo para los procesos de producción (planeación del
programa) son ejemplos adicionales de la planeación táctica.
Después que se han formulado las tareas para cada opción principal, se
elabora una lista de las varias tareas por unidad principal de la
organización de la compañía. Por lo general resulta obvio que al ejecutar
las tareas necesarias ciertas unidades tendrán mucho más trabajo que
otras. Debe decidirse sobre los cambios, adiciones y sustracciones
necesarias de empleados, y debe hacerse la distribución de fondos y
tiempo. El tiempo por lo general es más corto. Por esa razón tiene que ser
distribuido. Las restricciones de tiempo pueden limitar el número de tareas
planeadas.
Deben incluirse algunos medios de medición aceptables en todo plan
táctico, y es importante establecer tales mediciones por anticipado. Los
dispositivos para medir variarán de acuerdo con la naturaleza de la acción
que se mida. Sin embargo, todas deben ser cuantitativas y tan exactas
como sea posible.
1.6 Macroacciones, acciones y micro acciones. El principal objetivo de
todas las empresas, es obtener un beneficio financiero. No todas las
empresas están interesadas en obtener beneficios. Por ejemplo, las
iglesias, los hospitales, las escuelas, las instituciones caritativas y las
agencias gubernamentales no están básicamente interesadas en la
realización de utilidades. Las empresas no lucrativas por lo general
confían en donaciones, fundaciones, ingresos por campañas para
reunir fondos, disminución de impuestos que son necesarios para
mantener la empresa en marcha.
El objetivo administrativo básico en tales empresas es proporcionar un
servicio que sea útil y socialmente deseable. Sin embargo, la clase de
servicios que prestan estas empresas y lo bien que lo hagan son factores
de importancia al determinar la cantidad de apoyo financiero que logran.
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El que un gerente comercial busque una utilidad dependerá de los valores
y objetivos de la empresa. Las utilidades pueden considerarse como una
meta indirecta, un subproducto posible y deseable de otros esfuerzos
directos. Las utilidades son el eslabón final de una larga cadena de
eventos interrelacionados.
Las utilidades son importantes para la empresa comercial, a corto y largo
plazo, con el fin de pagar un rendimiento razonable a los propietarios por
los riesgos asumidos. Se requiere realizar cuantiosas utilidades para
continuar ofreciendo un producto o servicio, para contribuir a la comunidad.
Los objetivos empresariales deben elaborarse con gran cuidado. Tienen
una mejor oportunidad de ser realizados cuando se toman en cuenta las
siguientes orientaciones:
1. Los objetivos son el resultado de la participación de los empleados que
están cerca de la problemática, y conocen mejor lo que puede
realizarse. Quien ayuda a formular los objetivos tienen un fuerte
compromiso por alcanzarlos.
2. Los objetivos generales de una empresa deben apoyar los objetivos
particulares de la empresa. Los objetivos han de ser congruentes en
una organización.
3. Los objetivos deben tener cierto "alcance". La mayoría de las personas
se sienten más satisfechas y trabajan mejor cuando existe un reto
razonable. La gente desea esforzarse y disfrutar de una sensación de
logro.
4. Los objetivos deben ser realistas. No deben plantearse demasiados
objetivos en un tiempo muy corto. Por lo general un objetivo
sencillamente expresado puede recordarse, mientras que una
descripción larga y detallada pronto se olvida.
5. Los objetivos deben ser contemporáneos al igual que innovadores. Se
debe revisar periódicamente los objetivos, tomar la decisión de
continuar con el mismo o cambiarlo. En estos tiempos de cambios
rápidos, el no ponerlos al día, o la falta de innovación es una señal de
peligro para la administración.
6. El número de objetivos establecidos para cada miembro de la
administración debe ser limitado. Cuatro o cinco objetivos para cada
integrante es el máximo.
7. Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo a su importancia.
Estableciendo prioridades, dando un valor a cada objetivo. Es por
Fundamentos de la Administración
naturaleza humana el demorar el trabajo en los objetivos más difíciles y
sentir satisfacción realizando los menores, fijando prioridades en los
objetivos y revisándolos periódicamente se puede combatir esta
tendencia.
8. Los objetivos deben estar en equilibrio con la empresa. Varios
objetivos no apuntarán en conjunto al exceso de cualquier condición. El
objetivo de desarrollo administrativo debe estar en equilibrio con el
objetivo de crecimiento y de utilidades, de la organización en general.
1.7 Asignación de recursos. La administración por objetivos puede
dividirse en cuatro clasificaciones:
1. Las metas primarias; están relacionadas con la compañía, no con un
individuo.
2. Los objetivos secundarios; ayudan a realizar los objetivos primarios,
identifican los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la
economía en el desempeño del trabajo de los miembros de la
organización. Los objetivos secundarios, igual que los primarios son de
naturaleza impersonal.
3. Los objetivos individuales; son personales par los miembros de la
organización sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Los
objetivos individuales son económicos (dinero, necesidades
materiales), psicológicos (status reconocimiento), o recompensas no
económicas para el uso de los recursos personales de tiempo,
habilidad y esfuerzo.
4. Los objetivos sociales; son las metas de una organización para la
sociedad. Se incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de
requerimientos establecidos por la comunidad, se refieren a la
seguridad, prácticas laborales, reglamentación de precios, evitar la
contaminación ambiental, ampliar el mejoramiento social, físico y
cultural de la comunidad.
1.8 Asignación de tiempos. Un punto importante de toda planeación es
el tiempo, los planes con respecto al tiempo es clasificarse
convenientemente, abarcando planes a plazos corto e intermedio (de
uno a cinco años), y a largo plazo, de más de cinco años. La longitud
de un periodo de planeación es en función de la producción de la
empresa, de la fluctuación de las ventas, del servicio otorgado y la
decisión de los gerentes. El tiempo en la planeación ha dado origen a
conceptos básicos:
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Primero. La planeación será anterior a la ejecución de la acción. Con
frecuencia, se realizan actividades antes de la acción adecuadamente
planeada. La justificación es que no hay tiempo suficiente para hacer
planes o que la acción necesita emprenderse de inmediato.
Segundo. Existe el tiempo adecuado para las acciones. Esto depende del
objetivo que se busca, de las condiciones del entorno interno y externo,
sí es favorable a la meta, y de la actitud de los empleados hacia el
plan. Puede anticiparse los cambios programándose para el futuro. La
planeación ayuda a descubrir las oportunidades del presente y del
futuro.
Tercero. El tiempo y las fases, forman parte de muchos planes. Las fases
identifican los periodos sucesivos de tiempo para que se lleven a cabo
las actividades fijadas por el plan. Con el uso de las fases, un plan
complejo puede reducirse a una sencilla serie de acciones, cada una
de las cuales se entiende con facilidad y se maneja con efectividad.
Cuarto. El tiempo del plan debe ser largo para cubrir los compromisos
administrativos involucrados. Otra forma de expresarlo es hablar de
"costos de recuperación". ¿Qué tiempo tomará recuperar la inversión
descrita en el plan? La respuesta se tiene en la planeación, la que
incluye el tiempo suficiente para dar respuesta a la erogación
monetaria involucrada.
1.9 Instrumentos computarizados para control de planeación. Los
paquetes de programas de computadora ayudan a planear y controlar
el proceso de producción de cada una de las fases. Algunos de los
más comunes son:
El método del camino crítico (CPM, Critical Path Method): El método
del CC es una herramienta que facilita la función de planeación. Un
proyecto está formado por un objetivo y el conjunto de actividades que
deben realizarse para lograrlo. Es necesario conocer, la lista de
actividades, las fechas de terminación, el tiempo necesario para realizarlas,
su interdependencia y la secuencia u orden de ejecución. Lo anterior
constituye las características del proyecto. El método del CC consta de dos
partes: la construcción de la gráfica del proyecto y el cálculo del camino
crítico y de los tiempos libres de las actividades.
De esta forma, a través del camino crítico se determina el tiempo óptimo
para realizar un proyecto mediante la determinación de las actividades que
pueden realizarse simultáneamente, los márgenes de holgura y las
Fundamentos de la Administración
actividades críticas o de mayor relevancia. Las ventajas del método del
camino crítico son:
 Permite tener una gráfica que señala la secuencia y la relación entre
las actividades.
 Se determina el tiempo necesario para terminar el proyecto, así como
el tiempo de holgura de actividades, lo cual facilita la toma de
decisiones para reducir los costos del proyecto, mejorando el uso de
los recursos.
 Sirve para controlar un proyecto, ya que, conforme se ejecutan las
actividades, podemos hacer la gráfica de las actividades pendientes de
realizar y calcular el nuevo camino crítico.
 Conocer cuáles son las actividades críticas, facilita la administración
del proyecto y el análisis de las actividades verdaderamente
importantes, considerando la duración del proyecto. De este modo se
evita acelerar actividades "no críticas" que no colaboran a la reducción
del tiempo de terminación del proyecto.
PERT: (siglas del término inglés Program Evaluation Review Technique) es
una extensión lógica de la famosa gráfica de Gantt. Con frecuencia
conocida como técnica de evaluación y revisión de programas (PERT), y
en sus aspectos esenciales como método de la ruta crítica (CPM), esta
técnica de planeación y control tiene un amplio potencial de uso en muchas
aplicaciones.'
Sin embargo, PERT y sus diversas modalidades, como Pert / costo, tienen
un considerable potencial para su uso en muchos aspectos de la
planeación y el control de operaciones.
Programación lineal: Es una técnica que sirve para determinar la
combinación óptima de recursos limitados a fin de obtener la meta
deseada; es una de las aplicaciones más exitosas de la investigación de
operaciones. Se basa en la suposición de que exista una relación lineal o
de línea recta entre las variables y que pueden determinarse los límites de
las variaciones. El desarrollo de la programación lineal para la
administración se le atribuye al matemático George Dantzing, quien
presentó, en 1947, su método simplex.
La programación lineal es similar a muchos de los métodos matemáticos
para la resolución de problemas, ya que su primer paso es elaborar un
modelo del problema por resolver. La eficacia de esta técnica depende de
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que el modelo planteado se aproxime razonablemente a las condiciones
reales, sólo así el resultado será una buena solución del problema real.
Esta técnica es particularmente útil cuando los datos de los insumos
pueden ser cuantificados y los objetivos están sujetos a una medición
definitiva. Se aplica en áreas como: planeación de la producción, tiempos y
rutas de embarques, cálculos de producción y almacenamiento para
conseguir los costos globales más bajos, incluyendo los costos de
transporte.
CAD CAM: Una de las aplicaciones más útiles es el diseño asistido por
computadora. CAD (Computer Assisted Design) son las siglas de Diseño
Asistido por Computadora en inglés y CAM (Computer Assisted
Manufacture), Manufactura Asistida por Computadora. A través de estos
paquetes se diseñan y manipulan los factores de la producción. Mediante
el CAD es posible preparar el diseño del producto, y las instrucciones para
la fabricación se envían directo a la fábrica; con el CAM se planifica el
proceso y las trayectorias de la maquinaria y de la herramienta, ya que
éstas son controladas a través de la computadora.
La programación lineal debe utilizarse en la resolución de problemas que
presenten las siguientes características:
 Variables de decisión. Existe la posibilidad de determinar los valores
numéricos para dos o más de éstas. Las variables de decisión son
factores que se encuentran bajo el control de quien toma la decisión y
si éste se modifica, tienen como efecto diferentes resultados.
 Función objetivo. Es una ecuación matemática que permite medir el
resultado de cualquiera de las alternativas propuestas.
 Objetivo. El propósito es encontrar los mejores valores para las
variables de decisión, es decir, aquellos valores que produzcan el valor
máximo (o el mínimo) para la función objetivo.
 Restricciones. Los valores que pueden darse a las variables de
decisión están restringidos, limitados o constreñidos; no existe
completa libertad de elección en la práctica. Los valores permitidos o
factibles para las variables de decisión están definidos por ecuaciones
variables de restricción.
El diseño y la manufactura del producto han cambiado demasiado en los
últimos años, en gran medida debido a la aplicación de la tecnología
computarizada. El diseño asistido por computadora (CAD), la manufactura
asistida por computadora (CAM) y el protocolo de automatización de la
manufactura (MAP Manufacture Automatized Production) son solamente
algunas de las piedras angulares de la fábrica del futuro.
Tasa interna de retomo (TIR): Es un índice de rentabilidad que se define
como la tasa de interés que reduce a cero el valor presente de los flujos de
efectivo neto. Lo anterior significa que en la tasa interna de retorno, el valor
presente de los ingresos es igual al valor presente de los gastos. El criterio
de la tasa interna de retorno establece que una inversión se acepta si su
TIR es superior al costo de capital para la empresa. Cuando se contemplan
diferentes proyectos de inversión, se elige aquel que tenga la mayor tasa
interna de retomo. El cálculo de la tasa interna de retorno valúa el proyecto
de inversión con la tasa de interés del costo de capital. Si con el cálculo
anterior, el valor presente neto es positivo, se incrementa la tasa de interés
del cálculo, hasta acercarla lo más posible a cero.
Ingeniería del valor: Un producto puede ser mejorado y su costo reducido
por medio de la ingeniería del valor, que consiste en analizar la operación
del producto o del servicio, estimar el valor de cada operación e intentar
mejorar la operación tratando de mantener los costos bajos en cada etapa.
Para efectuarla, se sugieren los siguientes pasos:
 Dividir el producto en partes y operaciones.
 Identificar los costos de cada parte y operación.
 Identificar el valor relativo de la contribución de cada parte final.
 Encontrar un nuevo enfoque para aquellos elementos que parezcan
tener un costo alto y poco valor.
El sistema CAM incluye el uso de la computadora para ayudar a vigilar y
controlar el equipo, en las diversas fases de la producción. Cuando está
unido al diseño asistido por computadora (CAD) en una manufactura
integrada por computadora (CIM), recibe también el nombre de CAD CAM.
Los diseños CAD CAM ayudan a los ingenieros a diseñar productos mucho
más rápido que con el enfoque tradicional de papel y lápiz. Éstos se
tomarán cada vez más importantes ya que los ciclos vitales de los
productos se están reduciendo.
Planeación y control de inventarios: Son actividades que determinan
qué bienes y servicios se generarán, en qué cantidades y cuándo. El
Fundamentos de la Administración
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diagrama de la producción y el control de inventario es un diagrama de
flujo que contiene las principales actividades que se realizan en esta área.
Inicia con pronósticos de la demanda que constituye el fundamento del
plan de producción. El plan maestro de producción establece las
necesidades específicas de materiales y de capacidad de almacenaje.
Sistema del inventario justo a tiempo: La elevada productividad en
Japón se debe a la cultura de Calidad Total y a las reducciones en costos
que se logran a través del método de inventario justo a tiempo. Esto
significa que el proveedor entrega los componentes y las partes a la línea
de producción "justo a tiempo" para ser ensamblados. Este método
también se conoce como inventarío cero y producción sin inventarío. Para
que el método justo a tiempo funcione, deben cumplirse diversas
condiciones:
 Los proveedores deben proporcionar insumos de alta calidad y con
puntualidad, pues los insumos defectuosos pueden detener la línea de
producción. Es necesario capacitar a los proveedores.
 Mantener relaciones estrechas y una firme cooperación con los
proveedores.
 Preferentemente, los proveedores deben estar ubicados cerca de la
empresa y contar con sistemas de transporte confiables.
22.. O
OR
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GA
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NIIZZA
AC
CIIÓ
ÓN
N..
2.1 Conceptos Generales. Una organización es la coordinación de
diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de
efectuar transacciones planeadas con el ambiente.
Este concepto utiliza la noción tradicional de división del trabajo al referirse
a las diferentes actividades y a la coordinación existente en la organización
y se refiere a las personas como contribuyentes a las organizaciones, en
lugar de estar ellas, las personas, totalmente en las organizaciones. Las
contribuciones de cada participante a la organización varían enormemente
en función no solamente de las diferencias individuales, sino también del
sistema de recompensas y contribuciones para la organización.
Toda organización actúa en determinado medio ambiente, su existencia y
supervivencia dependen de la manera como ella se relaciona con ese
medio. Así, ella debe ser estructurada y dinamizada en función de las
condiciones y circunstancias que caracterizan el medio en que ella opera.
Fundamentos de la Administración
2.2 Principios de selección, ordenación y jerarquización.
1. Selección: División del trabajo: consiste en la especialización de las
tareas y de las personas para aumentar la eficiencia
2. Jerarquía o cadena escalar: es la línea de autoridad que va del
escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando.
3. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden
material y humano.
2.3 Concepto de autoridad. La autoridad se refiere a los derechos en
cuanto a la posición administrativa para dar órdenes y para que los
demás las obedezcan. La autoridad era el concepto principal
concebido por los autores clásicos, lo consideraban el "pegamento"
que conservaba unidas a las organizaciones. Tenía que delegarse a
los administradores subordinados, para lo cual se les otorgaba ciertos
derechos, pero al mismo tiempo contaban con ciertos límites
prescritos.
Cada posición administrativa cuenta con derechos inherentes específicos
que los involucrados adquieren por el rango de posición o título. La
autoridad se relaciona con la posición de alguien en una organización e
ignora las características personales del administrador individual. No tiene
que ver en forma directa con el individuo.
La expresión "el rey ha muerto, viva el rey", ilustra este concepto. La
persona que se convierte en rey adquiere los derechos inherentes a la
posición de rey. Cuando queda vacante una posición de autoridad, la
persona que dejó la posición ya no cuenta con autoridad. La autoridad
permanece con la posición y su nuevo ocupante.
Cuando delegamos autoridad, debemos asignar la responsabilidad, es
decir que, cuando alguien goza de derechos, asume una "obligación" en
correspondencia. Asignar autoridad sin responsabilidad crea oportunidades
para que se den situaciones de abuso y nadie debe hacerse responsable
por algo sobre lo que no tiene autoridad.
¿Existen diferentes tipos de relaciones de autoridad? Los autores clásicos
distinguieron dos formas de relaciones de autoridad: la autoridad lineal y la
autoridad staff. La autoridad lineal es la autoridad que permite a un
administrador dirigir el trabajo de un empleado. Es la relación de la
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autoridad del empleador empleado que se extiende del nivel superior de la
organización al escalafón más bajo siguiendo lo que se denomina como
cadena de mando.
otros. Tarea es la actividad ejecutada por una persona en su trabajo
dentro de la organización. La tarea constituye la menor unidad posible
dentro de la división del trabajo en una organización.
Al actuar como vínculo en la cadena de mando, un administrador con
autoridad lineal tiene derecho a dirigir el trabajo de los empleados y a
tomar decisiones sin consultar a otros. Por supuesto que en la cadena de
mando cada administrador está sujeto a la dirección de su supervisor.
Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva.
Cada cargo tiene uno o más ocupantes (personas) que ejecutan
determinadas tareas específicas.
Algunas veces el término lineal se usa para diferenciar a los
administradores de línea de los administradores staff. En este contexto, la
línea enfatiza a los administradores cuya función organizacional contribuye
directamente al logro de los objetivos organizacionales. En una empresa
de manufactura, los administradores lineales se encargan de supervisar la
producción y las funciones de ventas, mientras que los administradores de
recursos humanos y los contadores son considerados administradores
staff. Pero que la función de un administrador se considere como lineal o
staff depende de los objetivos de la organización.
A medida que las organizaciones crecen y se hacen más complejas, los
administradores lineales se dan cuenta de que no tienen el tiempo, la
experiencia o los recursos para desempeñar su trabajo en forma eficiente.
En respuesta, crean las funciones de autoridad staff para apoyar, ayudar,
asesorar y, por lo general, para reducir algunas de las cargas de
información que tienen.
El administrador de un hospital no puede encargarse de todas las compras
de artículos que necesita el hospital, por lo que crea un departamento de '
compras. El departamento de compras es un departamento staff. Por
supuesto que el que está al mando del departamento de compras tiene
autoridad lineal sobre los agentes de compras. El administrador del
hospital también puede darse cuenta de que tiene demasiado trabajo y que
necesita un asistente. Al crear la posición de asistente del administrador
del hospital, se ha creado una posición de staff. La figura 64 ilustra la
autoridad lineal y staff.
2.4 Asignación de tareas. El definir y establecer racionalmente los
cargos y tareas para ser desempeñados por las personas aconteció
con la administración científica. En este aspecto Taylor fue pionero.
Como todo pionero, es muy respetado por algunos y muy criticado por
Fundamentos de la Administración
Si un cargo es extremadamente simple y elemental, está constituido de
sólo una tarea que su ocupante debe ejecutar repetitivamente mientras
trabaja. Si un cargo es complejo, está constituido de una variedad de
tareas diferentes que su ocupante debe ejecutar mientras trabaja. Un
conjunto de cargos forma una sección, un conjunto de secciones forma un
departamento, y así sucesivamente.
Diseñar un cargo es especificar su contenido (tareas), los métodos de
ejecutar las tareas y las relaciones con los demás cargos existentes. El
diseño de cargos es la manera por la cual un cargo es creado, proyectado
y combinado con otros cargos para la ejecución de tareas mayores.
Con la administración científica, la preocupación básica era la
racionalización del trabajo del operario y consecuentemente, el diseño de
los cargos, más simples y elementales. El énfasis sobre las tareas a ser
ejecutadas condujo a los ingenieros norteamericanos a simplificar los
cargos en el sentido de obtener el máximo de especialización de cada
trabajador: cada operario estaría restringido a una específica tarea que
debería ser ejecutada cíclica y repetitivamente, para aumentar su
eficiencia.
El principio básico en el diseño de cargos es que cada cargo debe
contener un número limitado de tareas relacionadas, cada cual requiriendo
habilidades similares y en períodos de tiempo que permitan controlar y
comparar los resultados con determinados patrones de producción. Para
cada tarea hay un método apropiado, pues los cargos y tareas son
diseñados para una ejecución automatizada por parte del trabajador: éste
debe hacer y no pensar o decidir.
Por la simplicidad de los cargos, el ocupante puede aprender rápidamente
los métodos prescritos, exigiendo un mínimo de entrenamiento.
Igualmente, la simplicidad permite un control y seguimiento visual por parte
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del supervisor. Con esto, se enfatizó el concepto de línea de montaje o
línea de producción: en lugar de que un operario ejecutara una tarea
compleja alrededor de la materia prima, ésta pasa por una línea móvil de
producción, en la cual cada operario especializado ejecuta
secuencialmente su tarea específica. Al final de la línea de producción, la
materia prima caminó y fue procesada por una secuencia de operarios,
cada cual realizando una tarea particular, repetitivamente, contribuyendo a
la ejecución de la tarea mayor de procesarla.
En el método de trabajo, esto es, en la manera de ejecutar la tarea
específica cada operario es entrenado para desempeñar las actividades
rutinarias del cargo. En caso de ocurrir un imprevisto, el desempeñante
debe buscar a su superior. La relación de trabajo de cada operario es
dialéctica: cada ocupante se relaciona exclusivamente con su superior. Los
contactos con compañeros relacionados con la tarea son formalizados y
controlados para evitar pérdida de tiempo.
2.5 El organigrama como medio visual. Una manera característica de
describir la estructura es el organigrama impreso, en el que se
especifican las redes de autoridad y comunicación formales de la
organización. El título del puesto en el organigrama identifica de
manera general sus actividades, y su distancia en relación con la parte
superior indica su nivel relativo. Las líneas entre los puestos se utilizan
para indicar las interacciones formales prescritas.
La mayor parte de los organigramas son jerárquicos y recalcan las
relaciones entre los superiores y sus subordinados directos. Con
frecuencia se complementan con descripciones de puestos y manuales de
organización, que intentan definir las tareas de los distintos puestos y
determinar más específicamente las relaciones entre ellos.
A menudo, el organigrama es un modelo abstracto simplificado de la
estructura No es una representación exacta dé la" realidad, y por lo tanto
tiene limitaciones. Tan solo muestra unas cuantas de las relaciones; en la
organización formal y ninguna de las organizaciones informales. Por
ejemplo, no indica el grado de autoridad que tiene un superior sobre un
subordinado. ¿Tiene el superior autoridad para contratar y reemplazar al
ocupante de un puesto inferior? Lo que es aún más importante, no indica
las interacciones entre puestos de igual nivel en las diferentes partes de la
organización.
Fundamentos de la Administración
A pesar de estas limitaciones, el organigrama constituye un punto de
partida útil para la investigación de la estructura. Su imprecisión
generalmente radica en su simplicidad y en la omisión de muchos otros
aspectos importantes dé la estructura. En general tiene la falla de no
reflejar los matices de relaciones dentro de la organización; con frecuencia
maneja pobremente el control informal y la autoridad informal, a menudo
subestima el significado de las variables de personalidad en el modelo del
sistema real, y con frecuencia exagera el isomorfismo entre él sistema de
autoridad él sistema de comunicación.
Un problema de los organigramas es tratar de establecer en un plano
simple bidimensional esquemático las complejas relaciones estructurales
que se dan en una organización. Conceptualmente, se podría tener un
modelo más cercano a la realidad si se pudiera utilizar un esquema
tridimensional, más que un bidimensional. Los requerimientos de que el
organigrama se confine a páginas impresas limitan el desarrollo de
modelos esquemáticos.
2.6 Conceptos sobre funciones de "línea” y “staff”. Un concepto más
exacto y lógicamente válido de línea y staff es que se trata tan sólo, de
relaciones. La autoridad de línea le proporciona a un superior una
línea de autoridad sobre un subordinado. Existe en todas las
organizaciones como una escala y una serie ininterrumpida de pasos.
De aquí el principio escalar en la organización: Cuanto más clara sea la
línea de autoridad desde el puesto gerencial más alto en una empresa
hasta el puesto de cada subordinado, más clara será la responsabilidad de
la toma de decisiones y más eficaz será la comunicación organizacional.
En muchas empresas grandes los pasos son largos y complicados, pero
incluso en las más pequeñas el mero hecho de la organización introduce el
principio escalar.
A partir del principio escalar es evidente que la autoridad de línea es
aquella relación en que un superior ejerce una supervisión directa sobre un
subordinado, una relación de autoridad o línea directa o en pasos.
La naturaleza de las relaciones de staff es de asesoría. El papel de los que
desempeñan una función de staff consiste en investigar, estudiar y
proporcionar consejos a los gerentes de línea.
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2.6.1 Las relaciones de línea y staff o departa mentalización:
Algunos gerentes y autores consideran línea y staff como tipos de
departamentos. Aunque un departamento puede estar en una posición
predominantemente de línea o de staff respecto a otros departamentos, se
hace una distinción entre línea y staff mediante las relaciones de autoridad
y no por lo que hacen los empleados.
Por ejemplo, cabria considerar el departamento de relaciones públicas, en
la medida en que presta fundamentalmente un servicio de asesoría a los
altos ejecutivos, como un departamento staff. Pero dentro del
departamento hay relaciones de línea; el director estará en una posición de
autoridad de línea con respecto a sus subordinados inmediatos.
Por otra parte, puede ser que el vicepresidente de producción encabece lo
que es claramente y lo que se conoce en general como un departamento
de línea. Su trabajo no es principalmente de asesoría para el director
general. Sin embargo, si el vicepresidente aconseja al director sobre la
política general de producción de la compañía, esta relación se convierte
en una relación de staff.
Cuando se considera la estructura organizacional como un todo, emerge el
carácter general de las relaciones de línea y staff para toda la
organización. Ciertos departamentos son predominantemente staff en su
relación con toda la organización. Otros son principalmente de línea.
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3.1 El recurso humano. "Integrar es obtener y articular los elementos
materiales y humanos que la organización y la planeación señalan
como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo
social." La planeación nos ha dicho qué debe hacerse, y cuándo. La
organización nos ha señalado quiénes, dónde y cómo deben realizarlo.
La integración llena los cuadros teóricos formados por la planeación y la
organización de los elementos materiales y humanos. Su importancia:
a) Es el primer paso práctico de la etapa dinámica y, por lo mismo, de ella
depende en gran parte que "la teoría" formulada en la etapa
constructiva o estática, tenga la eficiencia prevista y planeada.
Fundamentos de la Administración
b) Es el punto de contacto entre lo estático y lo dinámico; lo teórico y lo
práctico.
c) Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operación de un
organismo social (conseguir personal, maquinaria, dinero, etc.) es una
función permanente, porque en forma constante hay que estar
integrando el organismo, tanto para proveer a su crecimiento normal,
ampliaciones, etc., como para sustituir a los hombres que se han
retirado de la empresa, a las máquinas que se han deteriorado, y a los
sistemas que resultan obsoletos.
PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIÓN DE PERSONAS. Los hombres que
han de desempeñar cualquier función dentro de un organismo social,
deben buscarse siempre bajo el criterio de que reúnan los requisitos
mínimos para desempeñarla adecuadamente. En otros términos: debe
procurarse adaptar los hombres a las funciones, y no las funciones a los
hombres.
Es claro que quien carezca de los requisitos mínimos físicos, intelectuales,
morales o sociales para desempeñar un puesto o función, por sencillos que
parezcan, lo realizará mal. En otras palabras "el hombre adecuado para el
puesto adecuado".
En los altos niveles administrativos y directivos, si existe la adaptación de
la función al hombre, un gerente, tiene ante sí una infinita gama de
posibilidades, y dependerá de su capacidad, iniciativa, etc., el hacer su
puesto más importante, en cierto modo, la empresa será toda ella como
sea su jefe supremo. En empresas pequeñas, se piensa en que las
funciones deben adaptarse a los hombres. Lo que sucede es que a un
mismo hombre se le encomiendan dos o tres funciones.
Tratándose de los niveles medios e inferiores, es lógico que lo racional es
adaptar el hombre a la función, y no viceversa, por que el puesto
representa las condiciones teóricamente establecidas y deseables, el
hombre real, como elemento eminentemente activo, puede ser adaptado a
eso que "debe ser". Por eso Drucker ha dicho que la adaptación del
hombre al puesto es "el problema básico de la industria moderna". Debe
cuidarse de que no se busquen hombres con cualidades excesivamente
superiores a las que un puesto demanda, porque quien lo ocupara,
carecería de interés para desempeñar dicho puesto.
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De la provisión de elementos administrativos. Debe proveerse a cada
miembro de un organismo social, de los elementos administrativos
necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su
puesto. Este principio, que podría parecer obvio tratándose de la provisión
de elementos materiales como instrumentos, materias primas, etc., no lo es
tanto por desgracia, cuando se trata de los elementos que la
administración exige para la eficiente realización de un trabajo.
De la importancia de la introducción adecuada. El momento en que los
elementos humanos se integran a una empresa tiene especialísima
importancia, y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado. Si
alguien ha señalado que una "fábrica" puede considerarse como "una
máquina gigantesca", cuya eficiencia dependerá de la articulación de las
diversas partes, con mayor razón podrá decirse que una empresa debe
considerarse como una articulación social de los hombres que la forman:
desde el gerente hasta el mozo.
Los planes de la empresa se convierten en la base de los planes de la
organización, que son necesarios para lograr sus objetivos. La estructura
organizacional actual y proyectada determina el número y los tipos de
gerentes requeridos. Estas exigencias se comparan con el talento
disponible mediante el inventario de gerentes. Con base en este análisis,
se utilizan fuentes internas y externas en los procesos de reclutamiento,
selección, colocación, promoción y despidos. Otros aspectos esenciales de
la integración de personal son evaluación, estrategia de carrera y
capacitación y desarrollo de gerentes.
Es evidente que el momento en que esas partes se van a articular, a
introducir a esa empresa, reviste importancia básica. Si tratándose de una
máquina, jamás al recibirla se pone a trabajar sin más, sino que se la
ajusta a su sitio, se la aceita, prueba, conecta, etc., y, hasta que se está
seguro de que funciona, perfectamente acoplada a todas las circunstancias
que la rodean, se la pone a trabajar en firme, con mayor razón esto debe
hacerse tratándose de un hombre, que no es máquina sino persona.
La integración de personal, afecta a la dirección y control. Por ejemplo, los
gerentes bien preparados crean un ambiente en el cual la gente,
trabajando en grupos, puede lograr objetivos empresariales y al mismo
tiempo metas personales. En otras palabras, la integración apropiada
facilita la dirección. De modo similar, la selección de gerentes de calidad
afecta al control; por ejemplo, impide que muchas desviaciones se
conviertan en grandes problemas.
Pero desgraciadamente es muy frecuente que al contratar un trabajador,
se le mande con sólo una cédula a su puesto de trabajo, donde su jefe se
limitará a señalarle su sitio de labores, darle una explicación de unos
cuantos minutos sobre su puesto, y dejar a que él, por sí mismo, trate de
adaptarse, y sólo sea ayudado por sus fracasos, las correcciones que
reciba, etc.
La integración de personal requiere un enfoque de sistemas abiertos. Se
lleva a cabo dentro de la empresa, la cual está vinculada a su vez con el
ambiente externo. Deben tomarse en cuenta los factores internos de la
firma como son las políticas de personal, el clima organizacional y el
sistema de recompensa. Sin recompensas adecuadas es imposible atraer
y retener gerentes de calidad. Tampoco debe ignorarse el ambiente
externo; la alta tecnología exige gerentes bien capacitados, con alta
escolaridad y sumamente expertos. La incapacidad de satisfacer la
demanda de tales gerentes puede muy bien impedir que una empresa
crezca al ritmo deseado.
EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS: UNA VISÓN GENERAL DE LA FUNCIÓN DE INTEGRACIÓN
DE PERSONAL
Factores que afectan al número y los tipos de gerentes necesarios El
número de gerentes necesarios en una empresa depende no sólo de su
tamaño, también de la complejidad de la estructura organizacional los
planes de expansión y la tasa de rotación de personal administrativo. La
Fundamentos de la Administración
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razón entre el número de gerentes y el número de empleados no sigue
ninguna ley. Es posible, al agrandar o reducir la delegación de autoridad,
modificar una estructura de modo que el número de gerentes en un caso
dado aumente o disminuya independientemente del tamaño de la empresa.
La tasa anual de nombramiento para ocupar puestos gerenciales puede
determinarse mediante una revisión de la experiencia pasada y las
expectativas futuras. El análisis también revelará la importancia relativa de
la edad de la jubilación, las vacantes creadas por enfermedad, los
despidos y renuncias y la demanda constante de otras empresas por
subordinados jóvenes y capaces a quienes la firma ha capacitado pero no
puede retener
Aunque la necesidad de determinar el número de gerentes requeridos se
ha recalcado aquí, es evidente que el número es sólo una parte del cuadro
general Específicamente, los requisitos para ocupar los puestos
individuales deben identificarse, de tal modo que se pueda escoger a los
candidatos idóneos.
Determinación de los recursos gerenciales disponibles: el inventario
de gerentes. Es común que muchos negocios, e incluso en la mayor parte
de las empresas no lucrativas, mantengan un inventario de materias
primas y bienes que les permita seguir ejecutando sus operaciones. Es
mucho menos común que mantengan un inventario de recursos humanos
disponibles, particularmente de gerentes a pesar de que el número
requerido de gerentes competentes sea un requisito vital del éxito. Para
estar al corriente del potencial administrativo dentro de una firma se puede
usar un diagrama de inventario, que es sencillamente el organigrama de
una unidad con puestos ejecutivos indicados y codificados en cuanto al
potencial de ascenso de cada titular.
El contralor puede ver en dónde está en lo tocante a la función de
integración de personal El sucesor del contralor probablemente sea el
gerente de contabilidad general y esta persona a su vez tiene un sucesor
listo para el ascenso. A esa persona la apoya a su vez un subordinado que
estará listo para ser ascendido en 1 año, pero por debajo de ese puesto
hay un individuo que no tiene potencial y dos empleados recién
contratados.
Fundamentos de la Administración
Ventajas y limitaciones del diagrama del inventario de gerentes. El
diagrama de inventarios de gerentes, tiene ciertas ventajas generales:
1 Proporciona una visión general de la situación de la integración de
personal en una organización.
2 Ahora se puede identificar con facilidad a los gerentes que están listos
para ser ascendidos. La pronta acción para encontrar un puesto
adecuado dentro de la organización puede reducir la propensión de los
gerentes a buscar empleo fuera de la compañía.
3 El diagrama también muestra la oferta interna futura de gerentes al
indicar quién es ascendible en un año o más.
4 Los gerentes que no se desempeñan satisfactoriamente son
identificados y se indica la necesidad de capacitación o reemplazo.
5 Si la organización tiene poca "profundidad", pueden iniciarse de
inmediato planes de reclutamiento y capacitación para asegurar el
suministro futuro de gerentes.
6 Se puede identificar a los gerentes que están cerca de la edad de
jubilarse y pueden hacerse preparativos para su reemplazo.
7 El diagrama facilita la transferencia de gerentes no sólo para fortalecer
departamentos débiles, sino también para ampliar la experiencia de los
gerentes.
8 Se puede identificar e impedir que las personas promovibles sean
acaparadas por sus superiores inmediatos, práctica bastante común
especialmente en las grandes empresas. Naturalmente, a los
superiores les disgusta privarse de subordinados capaces al permitir
que los transfieran a otras unidades organizacionales. Pero el interés
general de la empresa es más importante que el interés egoísta de un
gerente.
9 Los gerentes pueden asesorar a sus subordinados acerca de
trayectorias de carreras y señalarles las oportunidades de empleo
dentro de la compañía.
A pesar de sus numerosas ventajas, el diagrama de inventario de gerentes
también tiene sus limitaciones:
(1) El diagrama no muestra a qué puesto puede ser promovido el gerente.
Si se da una vacante en otra unidad organizacional, la persona que es
"ascendible ahora" tal vez no necesariamente sea capaz de
desempeñar este puesto ya que puede carecer de los conocimientos o
habilidades requeridas en áreas especializadas. Un gerente promovible
en un departamento de producción difícilmente podrá realizar el trabajo
del vicepresidente de ventas.
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(2) Los datos que se muestran en la gráfica no son suficientes para hacer
una evaluación justa de todas las capacidades de los individuos.
Todavía es necesario mantener registros de las habilidades,
desempeño y otra información biográfica de los individuos.
(3) Aunque el diagrama es útil para asesorar a los subordinados, a
menudo no es práctico compartir la información con todos los
empleados. Por el contrario, sólo el gerente de una división o
departamento puede disponer de esta información.
(4) Lleva tiempo y esfuerzo mantener actualizado el diagrama.
(5) Tal vez los gerentes de nivel superior duden de facilitar sus diagramas
a otros colegas porque quizá tengan miedo de perder subordinados
competentes a manos de otras unidades organizacionales.
Análisis de la necesidad de gerentes: Fuentes de información
externas e internas La necesidad de gerentes la determinan la empresa y
los planes organizacionales y, más específicamente, un análisis del
número de gerentes requeridos y el número disponible como se
identifiquen mediante el inventario de gerentes. Pero hay otros factores,
internos y externos, que influyen en la necesidad de gerentes. Las fuerzas
externas que afectan a la demanda y oferta de ejecutivos son los factores
económicos, tecnológicos, sociales, políticos y legales.
Los datos de la necesidad y disponibilidad del personal dan lugar a cuatro
situaciones de demanda y oferta, cada una de las cuales requiere un
enfoque diferente en las acciones del personal.
Con una oferta elevada de clientes y una alta demanda, se hará hincapié
en la selección, la colocación y la promoción. En consecuencia, se hacen
esfuerzos especiales para adecuar de modo más eficiente los gerentes
disponibles a las necesidades de la empresa.
Una oferta baja de gerentes y una demanda elevada requieren un enfoque
distinto. Si la compañía favorece los ascensos internos (como lo hacen la
mayoría de las empresas mejor administradas) concederá importancia
especial a la capacitación y desarrollo para agrandar y mejorar el fondo de
gerentes. Pero esto lleva tiempo y es esencial la planeación muy
anticipada a las necesidades actuales. La integración de personal puede
basarse en la libre competencia para ocupar los puestos vacantes y
también deberían considerarse como candidatos a los ejecutivos fuera de
la empresa. Así el reclutamiento seria otra opción. En una situación con
una demanda elevada de gerentes dentro de la empresa, hay posibilidades
de que se presente también una demanda general de gerentes en el
ambiente externo. Es crucial que la compensación sea competitiva. Esto es
importante para retener a los gerentes que ya trabajan en la empresa y
también es indispensable para reclutar a otros.
Una compañía con otra oferta elevada de gerentes y una demanda baja
cuenta con varias alternativas. Puede cambiar sus planes y aprovechar los
activos ejecutivos o recurrir al reemplazo o a la "colocación externa" (un
intento consciente por ayudar a los gerentes a encontrar y seleccionar otro
empleo adecuado), despidos, degradaciones o jubilación anticipada.
Por ejemplo, el crecimiento económico puede dar lugar a una mayor
demanda del producto, lo cual requiere una expansión de la fuerza de
trabajo y esto acrecienta a su vez la demanda de gerentes. Al mismo
tiempo, la competencia tal vez quiera expandir y reclutar de una fuente
común, lo cual reduce la oferta de gerentes. También se deben considerar
las tendencias del mercado del trabajo, los aspectos demográficos y la
composición de la comunidad en lo tocante a conocimientos y aptitudes de
la fuente de trabajadores y la actitud hacia la compañía. La información
sobre las tendencias a largo plazo en el mercado de trabajo puede
obtenerse de diversas fuentes.
Fundamentos de la Administración
Una empresa con una oferta y demanda bajas de gerentes debería dar
atención especial a sus planes, porque esta situación indica un grado de
estancamiento Como el desarrollo de los gerentes es un proceso largo la
compañía debería comenzar a desarrollar gerentes cuanto antes si hay
perspectivas de crecimiento y cambios en la demanda futura.
Reclutamiento, selección, colocación y promoción. Después de haber
determinado la necesidad de personal administrativo, tal vez tenga que
reclutarse cierto número de candidatos. Esto implica atraer candidatos
aptos para desempeñar papeles organizacionales. Entre ellos seleccionan
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los gerentes o los gerentes potenciales; éste es el proceso de escoger
entres los candidatos los más idóneos El objetivo es colocar personas en
puestos donde puedan utilizar sus cualidades personales y tal vez superar
sus defectos al obtener experiencia o capacitación en aquellas habilidades
que necesitan mejorar. Por último colocar a un gerente en un nuevo puesto
dentro de la empresa a menudo da lugar a un ascenso, que normalmente
implica más responsabilidad. Como el reclutamiento, la selección, la
colocación y la promoción son procesos complejos.
Evaluación de los gerentes y planeación de carrera. La evaluación
administrativa está muy relacionada con la selección la colocación y a
promoción. Incluso podría decirse que la evaluación debería anteponerse
lógicamente a todas esas otras actividades. Es verdad que sirve de base
para identificar personas dentro de la empresa que ya estén listas para ser
ascendidas. Por otra parte, los candidatos ajenos a la firma primeramente
deben ser reclutados seleccionados y colocados antes de que pueda
evaluarse su desempeño en un puesto dado. Por esta razón, la selección
de los gerentes antecede a la evaluación en el modelo. Pero no hay duda
de que está estrechamente vinculada a la selección, colocación y
promoción. La planeación de la carrera suele ir integrada al proceso de
evaluación.
Capacitación y desarrollo. El enfoque sistemático del autodesarrollo y la
utilización de las cualidades y potencial de los gerentes, haciendo hincapié
en la integración de las necesidades gerenciales y las exigencias de la
empresa.
Dirección y control. Las actividades en la función de integración de
personal no deben considerarse aisladamente; por el contrario, están
relacionadas con la dirección y el control. Por ejemplo, los gerentes bien
seleccionados y capacitados proporcionan buen liderazgo y crean un
ambiente en el cual el personal está motivado y se comunica con
eficiencia. En la misma forma, el control se acrecienta mediante la
integración eficaz. Específicamente, ¿cuál control es mejor que el control
preventivo? Esto significa que, cuanto más alta sea la calidad de los
gerentes seleccionados y de sus subordinados, menor será la necesidad
de corregir desviaciones de los estándares de desempeño.
3.2 Los medios materiales. Ya hemos señalado anteriormente que la
integración de "las cosas" se estudia en todo su detalle dentro de las
Fundamentos de la Administración
materias de producción, ventas, finanzas, etc. Con todo, señalaremos
aquí las nociones fundamentales al respecto..
Si la integración, como todas las demás partes de la Administración, ha de
ser técnica, requiere fundarse en principios generales que sirven de base a
las políticas en ese campo, y, al mismo tiempo, usar reglas para poner en
acción eficazmente las técnicas respectivas.
Del carácter administrativo de esta integración. Parecería, que estudiar
sistemas de producción, ventas, finanzas, etc., es problema técnico, más
no administrativo. Así, para la producción, parece más adecuado un
ingeniero, que un administrador; para las finanzas, un contador
especializado en estados financieros, etc.
La realidad es que en estas funciones técnicas, se encuentran elementos
esencialmente administrativos, porque miran "a la coordinación de los
elementos técnicos, entre sí, y con las personas".
Ejemplo: el cambio de maquinaria, la selección de materiales, etc., son
funciones indiscutiblemente ingenieriles; pero la simplificación de métodos,
la distribución de áreas, el mantenimiento preventivo, etc., son funciones
esencialmente administrativas, porque se fundan en la coordinación.
Del abastecimiento oportuno. "Representando todos los elementos
materiales una inversión, debe disponerse en cada momento de los
precisamente necesarios dentro de los márgenes fijados por la planeación
y organización, en forma tal que, ni falten en determinado momento,
restando eficiencia, ni sobren innecesariamente, recargando costos y
disminuyendo correlativamente las utilidades".
Ejemplo: una inadecuada integración financiera, o bien produce una
sobrecapitalización que innecesariamente aumenta costos, o imposibilita
hacer frente a demandas extraordinarias e imprevistas de producción.
De la instalación y mantenimiento. "Supuesto que la instalación y
mantenimiento de los elementos materiales represente costos necesarios,
pero también supone momentos directamente improductivos, debe
planearse con máximo cuidado la forma sistemática de conducir estas
actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al mínimo".
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Ejemplo la instalación de la maquinaria muchas veces se prolonga
innecesariamente, por falta de adecuada planeación, aumentando el costo
y el período improductivo. Lo mismo puede decirse de las ampliaciones y
cambios de máquinas, sistemas, etc.
Ejemplo: el mantenimiento, cuando no se realiza por un sistema
"preventivo", obliga a interrupciones más o menos importantes en la
producción, sumamente costosas.
De la delegación y control. "Si toda administración supone delegación, en
materia de integración de cosas aspecto eminentemente técnico, con
mayor razón debe delegar la Gerencia General dentro de un sistema
estable, la responsabilidad por todos los detalles, establecidos al mismo
tiempo sistemas de control que la mantengan permanentemente informada
de los resultados generales".
1. La centralización en materias técnicas es quizá la más peligrosa de
todas las centralizaciones porque:
a) Difícilmente un hombre puede conocer de todo, técnicamente.
b) Supone problemas de detalle, y es imposible controlar detalles con
eficacia, cuando su número y calidad son muy diversos.
2. A toda delegación debe corresponder un sistema fijo y estable de
control, que mantenga informado al delegante de los resultados de
conjunto.
3.3 Aspectos generales de los grupos de trabajo. Aunque los comités
tienen una importancia especial como herramienta organizacional, en
realidad son tan sólo uno de los muchos grupos que se encuentran en
las organizaciones. Además de los comités hay equipos, conferencias,
grupos de trabajo y sesiones de negociación que implican actividades
de grupo.
Un grupo puede definirse como dos o más personas que actúan de manera
interdependiente y unificada para el logro de metas comunes. Un grupo es
más que una reunión de individuos; mediante sus interacciones se crean
nuevas fuerzas y propiedades que necesitan ser identificadas y estudiadas.
Las metas pueden referirse a tareas específicas, pero también pueden
significar que la gente comparte algunos intereses, valores o ideología. Así,
los miembros del grupo son atraídos unos a otros por algún vínculo social.
Características de los grupos: Los grupos (y ahora nos referimos en
especial a los grupos de la organización) tienen cierto número de
características.
Primero) Los miembros del grupo comparten una o más metas como
son (en un grupo de producto) los objetivos de desarrollar, fabricar y
comercializar un producto nuevo.
Segundo) Normalmente requieren interacción y comunicación entre los
miembros. Es imposible coordinar los esfuerzos de los miembros del
grupo sin comunicación.
Tercero) Los miembros de un grupo asumen papeles. En un grupo de
producto, por ejemplo, los individuos son responsables por diseñar,
producir, vender o distribuir un producto. Naturalmente, los papeles
guardan algún tipo de relación entre sí con el fin de lograr la tarea del
grupo.
Cuarto) Los grupos usualmente son parte de un grupo más grande. El
grupo de producto puede pertenecer a una división que produce
muchos bienes de naturaleza similar. Los grupos grandes pueden
constar de subgrupos. Dentro del grupo de producto puede haber un
subgrupo especializado exclusivamente en la venta del producto, los
grupos tienen interacción con otros. El grupo A puede cooperar con el
grupo de producto B en la distribución de sus artículos.
Es evidente, que el punto de vista de sistemas, que se concentra en el
carácter interrelacionado de las partes, es esencial para comprender el
funcionamiento de los grupos.
Hay otras características sociológicas de los grupos que deben
reconocerse. Los grupos desarrollan normas, que se refieren a la conducta
esperada de los miembros. Si los individuos se desvían de la norma, se
ejerce presión para que se ajusten a ella. Esto puede ser funcional, por
ejemplo, una persona que frecuentemente llega tarde a trabajar es
regañada por los demás miembros del grupo, pero también hay situaciones
en las cuales los grupos pueden ser disfuncionales.
Es posible que se presione a los empleados ambiciosos y muy motivados
para que produzcan de acuerdo con las normas generalmente aceptadas y
no de acuerdo con sus capacidades.
Funciones y ventajas de los grupos: Los grupos tienen muchas
funciones. Son poderosos para cambiar la conducta, las actitudes y los
Fundamentos de la Administración
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valores y para disciplinar a los miembros. Como ya se ha dicho, se puede
presionar a los que se desvían para que sigan las normas del grupo.
Además, los grupos se usan para tomar decisiones, para hacer
negociaciones y regateos. Así, los miembros con diversos antecedentes
pueden ofrecer diferentes perspectivas para el proceso de la toma de
decisiones. Sin embargo, esto no significa que las decisiones de grupo
sean siempre mejores que las decisiones individuales.
Varias estructuras grupales influyen en los patrones de comunicación. Así,
la comunicación diferirá cuando se canalice a través de un miembro clave
o cuando fluya con libertad entre todos los miembros del grupo.
Difícilmente puede considerarse a cierto número de personas como un
equipo cuando cada miembro se comunica sólo con el jefe; el trabajo en
equipo requiere la comunicación abierta entre todos los miembros.
Las interacciones grupales eficaces también pueden afectar a la
motivación. Por ejemplo, los miembros de un grupo que participen en el
establecimiento de objetivos pueden estar comprometidos con el logro de
las metas de grupo.
El liderazgo debe verse en el contexto de los procesos grupales. Un
entendimiento de los conceptos de grupo ayuda a comprender las
interacciones entre los líderes y los seguidores, así como las interacciones
entre todos los miembros del grupo. Una comprensión de los grupos es
importante para desempeñar todas las funciones administrativas,
particularmente la del liderazgo.
Los grupos son una realidad de la vida organizada y no organizada. Es
importante saber cómo funcionan y usarlos de una manera eficaz y
eficiente en las situaciones en que conviene servirse de las acciones
colectivas.
Ventajas de los grupos. Les proporcionan satisfacción social a sus
miembros, una sensación de pertenencia y apoyo a las necesidades de los
individuos. Otra ventaja es que fomentan la comunicación. Puede tratarse
del intercambio de opiniones en una junta formal o del rumor, que es la
comunicación informal a través de la cual los miembros del grupo llegan a
conocer "lo que sucede en verdad en la empresa”. Los grupos también
proporcionan seguridad.
Los sindicatos laborales a veces se forman por esa razón precisamente:
Dar seguridad laboral a sus miembros. Por último, brindan oportunidades
para fomentar la auto estima mediante el reconocimiento y la aceptación
de los colegas.
Desventajas de los grupos. Las actividades de grupo también pueden
crear problemas. Sin duda las desventajas de los comités mencionadas
antes son pertinentes aquí. Como se señaló en la sección sobre los
comités, cuando un compromiso puede lograrse sólo en el mínimo común
denominador o cuando las decisiones deben posponerse, el uso de los
grupos puede ser costoso en tiempo y dinero.
Un presidente o un miembro poderoso puede servirse del grupo para
propósitos egoístas y no para el bienestar de la empresa. La
responsabilidad puede dividirse de modo que nadie se sienta responsable
por una decisión. Por último, unos cuantos miembros pueden tiranizar el
grupo e inhibir su funcionamiento apropiado. En otras palabras, todos los
peligros y problemas que se encuentran en los comités están también
presentes en los grupos.
Los grupos informales. La teoría de las relaciones humanas, y
principalmente Mayo, se concentra exageradamente en el estudio de los
grupos primarios, colocándolos como su principal campo de acción, y van
más allá. Supervaloran la cohesión grupal como condición de elevación de
la productividad.
Elton Mayo destacaba que "en la industria y en otras situaciones humanas,
el administrador trata con grupos humanos bien entrelazados y no con una
horda de individuos, el deseo que tiene el hombre de estar constantemente
asociado en su trabajo a sus compañeros es una fuerte, sino la más fuerte,
característica humana"2.
El trabajo de Mayo buscó demostrar que el problema de abstención,
movilidad, baja moral y baja eficiencia se reduce al problema de saber
cómo los grupos pueden ser solidificados y aumentada la colaboración,
2
Fundamentos de la Administración
Elton Mayo, The Social Problems of an Industrial Civilization, op cit. p 99.
Página 63 de 66
tanto en la pequeña como en la gran industria. Las principales
conclusiones de Mayo fueron:3
1 El trabajo es una actividad grupal.
2 El mundo social del adulto es primariamente estandarizado en relación
con su actividad en el trabajo.
3 La necesidad de reconocimiento y seguridad y la sensación de
pertenecer a algo son más importantes en la determinación de la moral
del operario y de la productividad que las condiciones físicas en las
cuales él trabaja.
4 Un reclamo no es necesariamente el enunciado objetivo de hechos;
comúnmente es un síntoma de disturbio relacionado con el status del
individuo.
5 El trabajador es una persona cuyas actitudes y eficiencia son
condicionadas por las demandas sociales tanto dentro como fuera de la
empresa.
6 Los grupos informales dentro de la fábrica ejercen gran control social
sobre los hábitos de trabajo y actitudes del operario individual.
7 El cambio de una sociedad establecida a otra en adaptación (esto es,
del tipo antiguo de comunidad a sociedad atomística de individuos
aislados) tiende a desmembrar continuamente la organización social de
una fábrica o industria en general.
8 La colaboración grupal no ocurre por accidente; debe ser planeada y
desarrollada. Si esa colaboración fuere alcanzada, las relaciones de
trabajo dentro de la empresa pueden llegar a una cohesión que resiste
los efectos del desmembramiento de una sociedad en adaptación.

La introducción de las ciencias del comportamiento en las prácticas
administrativas.
 La definición de la filosofía humanística y democrática del papel del
hombre en la organización.
 Una actitud dirigida hacia la investigación y hacia el conocimiento más
profundo de la naturaleza humana.
La idea de una administración participativa, como una manera de aumentar
la inclusión de los operarios en las metas de la empresa y de motivarlos
adecuadamente en el sentido de alcanzar esas metas es una de las
principales consecuencia de esta teoría.
Con todo, investigaciones han revelado que la cohesión de grupo no esta
necesariamente correlacionada con el aumento de productividad, pudiendo
ser hasta disfuncional, integrando el grupo contra la dirección.
44..
D
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CIIÓ
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ON
NTTR
RO
OLL..
4.1 Conceptos generales sobre dirección.
4.2 Aspectos de liderazgo.
4.3 Sistemas de dirección.
No hay duda de que la teoría de las relaciones humanas trajo una nueva
visión de la administración, incluyendo:
 La participación de los escalones más inferiores en la solución de los
problemas de la organización.
 El incentivo de mayor relación y franqueza entre los individuos y
grupos en las organizaciones.
 La identificación de la necesidad de mejorar la competencia de los
administradores en el trato interpersonal.
 El mejoramiento de las comunicaciones de abajo hacia arriba en la
jerarquía de las organizaciones, para disminuir el abismo entre el
mundo de la administración y el mundo de los operarios.
4.4 Fijación de políticas y normas.
4.5 Métodos de control.
4.6 Retroalimentación gerencial.
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Fundamentos de la Administración
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Administración de Sao Pablo, de la Fundación Getulio Vargas
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