Evaluación de personal

ERRORES O LIMITACIONES DE LAS CALIFICACIONES
• Las Calificaciones como opiniones
Es importante señalar que los resultados son solamente opiniones subjetivas y personales y como tales deben
ser consideradas.
• El efecto Aureola
Es la tendencia del calificador a evaluar a un individuo, a partir de una característica que sobresale en el
individuo, ya sea esta positiva o negativa, en otras áreas que nada tienen que ver con esta característica.
Si el calificador juzgando ese rasgo, considera al individuo como bueno, lo calificara de la misma forma en
todos los demás rasgos.
Para detectar si hubo o no efecto aureola vamos a utilizar el coeficiente de correlación R.
R = ( ( n*" ab − " a * " b) / ( " ( n * " a2 − (" a)2 ) * ( n * " b2 − ( " b )2 ) ) )
Donde :
n : Numero de Trabajadores
" a : Suma de las calificaciones obtenidas en el rasgo a
" b : Suma de las calificaciones obtenidas en el rasgo b
" ab : Es el rasgo a por el rasgo b y luego la suma de todos los resultados obtenidos
" a2 : Cada rasgo a elevado al cuadrado y luego sumado
" b2 : Cada rasgo b elevado al cuadrado y luego sumado.
El coeficiente de correlación puede asumir valores entre:
−1 " R " 1
Dependiendo del valor que tome el coeficiente de correlación, veremos si existe o no efecto aureola.
Si R esta entre 0 − (+− 0.33), no hay efecto aureola
Si R esta entre (+−0.34) − (+− 0.66), existe un leve efecto aureola
Si R esta entre (+− 0.67) − (+−1), existe un grave efecto aureola
Recomendaciones para reducir el Efecto Aureola.
• Que los supervisores califiquen a todos los subordinados en un rasgo, antes de pasar al siguiente y a todos
en el siguiente antes de pasar al subsiguiente y así sucesivamente hasta completar la calificación.
• Efectuar un cuidadoso e intenso entrenamiento de los calificadores para desterrar o reducir a la mínima
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expresión el efecto aureola.
• El error constante
Consiste en la tendencia que tienen ciertos calificadores para agrupar las calificaciones de sus subordinados
solo en un sector de la escala, este error se puede dividir en tres tipos:
• La mayoría de los subordinados se encuentran en la parte baja de la escala, con lo que demuestra ser
un calificador severo.
• La mayoría de los subordinados se encuentra en la parte alta de la escala, con lo que demuestra ser un
calificador benevolente.
• Calificar a la mayor parte de sus subordinados en la mitad de la escala, es decir un error de tendencia
central, donde el calificador demuestra ser de aquellas personas que no desean problemas; es decir,
califican porque tienen que hacerlo y no tienen interés de perjudicar ni favorecer a nadie.
• Diferencias Departamentales
A menudo sucede que las calificaciones realizadas en diferentes departamentos de una misma empresa varían
en forma bastante notoria. Esto puede deberse en primer lugar, en primer lugar, a diferencias respecto de:
• Calidad de los empleados
• Normas y criterios que rigen los sistemas aplicados por los calificadores de los distintos
departamentos
Por esto se recomienda que las calificaciones deben compararse con las calificaciones de los otros
trabajadores del mismo departamento, más que con el total de la empresa.
• Diferencias en el Trabajo
Las calificaciones de un individuo deben evaluarse en relación a otras calificaciones que se refieren a un
individuo que ocupa el mismo cargo.
LA PIRAMIDE DE PRODUCTIVIDAD.
La Administración del desempeño se basa en el reconocimiento que el éxito de cualquier organización
depende del desempeño de sus propios miembros. Esto se ilustra en la pirámide de productividad que, como
sé vera a continuación, tiene tres niveles: Desempeño Corporativo, Desempeño de Equipos y Desempeño
Individual.
Desempeño
Corporativo
Desempeño
Equipos
DESEMPEÑO
INDIVIDUAL
Desempeño Corporativo: Aquí encontramos las utilidades, la participación de mercado y el retorno de
inversión. Estos resultados comúnmente reflejan las medidas del éxito de una organización.
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Desempeño de Equipos: Aquí encontramos las ventas, la eficiencia, la calidad del producto y el servicio al
cliente. Los resultados corporativos se alcanzan solamente si las áreas, departamentos o equipos dentro de la
empresa logran lo necesario.
Desempeño Individual: Aquí encontramos las llamadas de venta, las inspecciones de calidad y las visitas a
clientes. Los logros de área y de equipos son el resultado de un desempeño individual satisfactorio.
APLICACIONES.
Lo primero que nosotros realizamos para hacer una evaluación del desempeño es trazar los objetivos, es decir,
especificar y enumerar los rasgos clave a medir y tareas que constituyen el trabajo de un profesor. Estos
rasgos fueron los siguientes:
• Puntualidad: Cumple con el horario establecido por la dirección de la escuela.
• Respeto: Se dirige cortés y educadamente a los alumnos y otros compañeros de trabajo.
• Disponibilidad: El profesor está dispuesto a responder consultas de los alumnos en el horario de
clases.
• Compromiso: Grado en que el profesor se preocupa de lograr el objetivo de su trabajo.
• Responsabilidad: Es capaz de cumplir con las tareas y obligaciones que contrae.
• Motivación: Grado en que el profesor mantiene a los alumnos motivados usando distintas técnicas
para incentivar y facilitar el desarrollo del curso.
• Conocimiento de la materia: Dominio del profesor con respecto a las materias fundamentales del
curso (teóricas y prácticas).
• Consecuente: Correspondencia entre las materia expuestas en clases y la evaluación de éstas.
• Presentación personal: Grado en que el profesor cumple con las normas básicas de educación e
higiene.
• Iniciativa: Grado en que el profesor aporta con ideas o actividades novedosas para el desarrollo del
curso.
• Criterio: Capacidad del profesor para ser objetivo en el desarrollo de sus clases.
Es importante señalar que para elegir estos rasgos primero que nada enumeramos una serie de rasgos que
creíamos era importante evaluar, luego de esta serie de rasgos escogimos los que a nuestro parecer cumplían
con las condiciones básicas para ser incorporados en una evaluación de desempeño; es decir, escogimos los
que eran universales, discernibles y fácilmente apreciados por la observación.
Para fijar los niveles de desempeño nos fue necesario ver que fueran aceptables para cada rasgo. Además los
niveles de desempeño deben ser medibles, para esto nosotros le incluimos algún numero de manera que
actuara como unidad de medición que aclarará el requisito de desempeño, para esto es necesario que quede
perfectamente claro el nivel de desempeño deseado, es decir, eliminar lo más posible la subjetividad de las
preguntas.
La escala de evaluación que nosotros utilizamos fue la siguiente:
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1 − Siempre :100% − 81% de las veces lo logra.
2 − Casi Siempre : 80% − 61% de las veces lo logra.
3 − Generalmente : 60% − 41% de las veces lo logra.
4 − Casi Nunca : 40% − 21% de las veces lo logra.
5 − Nunca : 20% − 0% de las veces lo logra.
Algunas pautas que usamos para hacer la evaluación fueron:
• Los niveles de desempeño deberían estar principalmente bajo el control del profesor:
Esto quiere decir que los rasgos a medir se ven influidos exclusivamente por los profesores y no por otros
factores que puedan escapar al control de él ya que si esto ocurriera no reflejarían de manera precisa los
esfuerzos y comportamientos reales de los empleados.
• Los niveles de desempeño deberían ser específicos:
Esto quiere decir que los niveles deben ser claros de manera de lograr un mínimo de subjetividad. Esto debido
a que cada persona puede interpretar de manera diferente cada pregunta
• Los Rasgos de importancia deberían incluir niveles:
Con el fin de comprobar si los rasgos y niveles que se han identificado para los profesores se relacionan con
las metas de su ramo o de la universidad hay que ver si estos logran reflejar la medición o determinación del
rendimiento de los profesores para la universidad.
• Niveles de desempeño a establecer:
Para evitar que nuestra evaluación del desempeño se extendiera demasiado de manera que fuera no se volviera
inmanejable nosotros limitamos la cantidad de niveles a establecer, ya que, todos los rasgos que no estén
cubiertos por los niveles de desempeño serán cumplidos igual que en el pasado, esto ultimo podría ser tomado
como un supuesto de manera de poder hacer la evaluación.
Para determinar los niveles para medir el desempeño nosotros revisamos la información existente relativa al
desempeño, además de tratar de los niveles sean demasiado rígidos ya que podría pasar que un profesor este
por encima de los niveles de desempeño o por debajo de los niveles de desempeño.
• Reunir información y medir el desempeño
Una vez que nosotros establecimos los niveles del desempeño, es necesario determinar como se reunirá la
información relativa al desempeño. Este proceso nos permite medir el desempeño de un empleado frente a las
metas y niveles
Para esto nosotros escogimos el sistema de usar una hoja de encuesta. El sistema a usar será reunir
información a través de encuestas en los cursos, para efectos de nuestro trabajo escogimos dos cursos
representativos, en estos cursos habrá más de una sección de manera que podamos realizar comparaciones de
las dos secciones de un curso, como también podamos realizar comparaciones de los dos cursos, también se
puede comparar lo que opina el profesor con respecto a lo que opinan sus alumnos de manera de ver las
diferencias que se pueden originar, también se puede comparar lo que opina un profesor con respecto a lo que
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opina otro sobre el desempeño personal, las combinaciones a realizar son varias.
• Retroalimentación
Es importante destacar que al final de nuestro trabajo se procederá a realizar una retroalimentación de los
profesores de manera de proporcionarles una dirección y una guía. Una de las funciones más importantes de
un buen sistema de retroalimentación es que ayuda a la universidad a saber si se sabe mantener o si habría que
modificar el desempeño de un profesor.
Para poder retroalimentar a los profesores la mejor forma de hacerlo es gráficamente, así ellos mismos podrán
sacar sus conclusiones a través de observar el gráfico, eso si esto se tiene que acompañar de una
retroalimentación escrita o explicada.
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