Evaluación de desempeño y sindicatos

Evaluación de Desempeño
Factores que afectan el esfuerzo y el desempeño.
Responsabilidad por la evaluación de desempeño
Se atribuye a diferentes dependencias. En algunas organizaciones, se asigna a un organismo de staff
perteneciente a RRHH. En otros casos se asigna una comisión evaluadora. Se utiliza un sistema centralizado
en cuanto al proyecto, construcción e implantación y descentralizado en la aplicación y ejecución.
El supervisor directo
La mayor parte de las veces la evaluación de desempeño es función de lÃ−nea y de staff. El jefe directo
es el que tiene el conocimiento para evaluar al empleado (función de lÃ−nea). La dependencia de ARH tiene
los conocimientos para proyectar, evaluar y mantener el sistema de evaluación (función de staff). De esta
forma, la ARH prepara, proyecta, acompaña y controla mientras que cada jefe aplica y desarrolla el plan
dentro de su sector.
El Empleado
La autoevaluación requiere un grupo de trabajo con buen nivel cultural. Es aplicable con relativo éxito al
personal universitario. El empleado llena el cuestionario y luego lo discute con su supervisor.
La evaluación la hace inicialmente el supervisor y luego la discute con la comisión.
Comisión evaluadora
Está formada de la sig. Forma:
Presidente
Director de RRHH
Especialista en Evaluaciones
Miembros estables
Ejecutivo de O y M
Director del área
Gerente del departamento
Jefe de sección
Supervisor
Objetivos de la evaluación de desempeño
Miembros provisorios
No puede reducirse al simple juicio. El empleado debe adquirir conocimiento del cambio planeado y las
causas del mismo.
Objetivo básico: Mejorar los resultados de los RRHH en la empresa.
Objetivos intermedios:
• Adecuación al cargo
• Entrenamiento
• Promociones
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• Incentivos salariales
• Mejoramiento de relaciones humanas
• Autoperfeccionamiento
• Información para RRHH
• Estimación del potencial de desarrollo
• Conocimiento de patrones de desempeño
• Feedback al empleado
Beneficios de la evaluación de desempeño
Para el jefe
• Puede evaluar con objetividad a sus empleados
• Determinar medidas para corregir patrones de comportamiento
• Mayor comunicación
Para el subordinado
• Conoce las reglas del juego
• Sabe las expectativas de su jefe
• Conoce las medidas que se van a tomar para mejorar su desempeño
• Adquiere condiciones para autoevaluarse
Para la empresa
• Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo.
• Identifica sectores que necesitan reciclaje
• Da mayor dinámica a su polÃ−tica de RRHH
Métodos para la evaluación de desempeño
• Método de la escala gráfica
Es el mas utilizado. Requiere la aplicación de criterios matemáticos y estadÃ−sticos.
CaracterÃ−sticas:
Evalúa el desempeño mediante factores previamente definidos y graduados.
Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar.
Cada factor se define con una descripción simple evitando distorsiones. Cuanto mejor sea mayor precisión
se obtendrá.
Se puede implementar mediante varios procesos de clasificación:
• Escalas continuas
• Discontinuas
• Semicontinuas
Algunos utilizan este método con atribución de puntos. Los factores se ponderan para facilitar la
comparación.
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Ventajas
• Brinda un instrumento de fácil comprensión
• Posibilita la visión integrada y resumida de los factores evaluados
• Exige poco trabajo en el registro de la evaluación
Desventajas
• No tiene flexibilidad para adaptarse a las caracterÃ−sticas del empleado
• Está sujeta a distorsiones del evaluador por que generalizan
• Tiende a rutinizar los resultados de las evaluaciones
• Requiere procedimientos matemáticos y estadÃ−sticos para corregir las desviaciones de los
evaluadores
• Método de Elección Forzada
CaracterÃ−sticas
Consiste en evaluar el desempeño mediante fases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de
desempeño individual. En cada bloque de dos o mas fases, el evaluador debe elegir forzosamente solo una
de las dos que mas se aplican al desempeño del evaluado. Hay dos formas de comparación:
• Se forman bloques de dos fases de significado positivo y dos de significado negativo. El evaluador
elige la fase que mas se ajusta y la que menos se ajusta.
• Se forman bloques de 4 fases de significado positivo y se eligen las que mas se ajustan. Esta presenta
mejores resultados porque el evaluador se resiste a elegir fases negativas.
Las fases se seleccionan mediante procedimientos estadÃ−sticos.
Ventajas
• Proporciona resultados mas comparables y exentos de influencias subjetivas. Se elimina el efecto de
generalización.
• Su aplicación es simple y no requiere preparación de los evaluadores.
Desventajas
• Su elaboración e implementación es compleja
• Discrimina solo en buenos, medios y débiles sin dar mas información
• El evaluador desconoce el resultado
• Método de investigación de campo
Se basa en entrevistas de un especialista con el superior inmediato. Se determinan causas, orÃ−genes y
motivos del desempeño, por medio del análisis de hechos. Permite además de un diagnóstico del
desempeño, planear con el superior su desarrollo en el cargo y en la organización.
CaracterÃ−sticas
La evaluación de desempeño la efectúa el superior con asesorÃ−a de un especialista. Este hace una
entrevista de evaluación con cada jefe cumpliendo con el siguiente itinerario:
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• Evaluación Inicial: se evalúa inicialmente en uno de los tres aspectos: mas que satisfactorio (+),
satisfactorio (+/-), menos que satisfactorio.
• Análisis suplementario: Se evalúa con mas profundidad a través de preguntas al jefe.
• Planeamiento: Se elabora un plan de acción que pueda implicar:
• ConsejerÃ−a al funcionario
• Readaptación del funcionario
• Entrenamiento
• Desvinculación
• Promoción
• Mantenimiento en el cargo
• Seguimiento : comprobación del desempeño de cada funcionario
Ventajas
• Permite al superior una profunda visualización del contenido de los cargos y de las habilidades,
capacidades y conocimientos exigidos.
• El especialista da al superior asesorÃ−a que lo capacita en la evaluación del personal
• Permite realizar una evaluación profunda y objetiva de cada funcionario, localizando las causas del
comportamiento
• Permite el acoplamiento con entrenamiento, plan de carrera, etc.
• Es el método mas completo
Desventajas
• Tiene mucho costo operacional
• Es lento debido a la cantidad de entrevistas.
• Método de los incidentes crÃ−ticos
CaracterÃ−sticas:
Se basa en el comportamiento humano. Existen caracterÃ−sticas extremas que pueden conducir a resultados
positivos o negativos. El método se ocupa de los extremos. Se registran esos hechos. Localiza las
excepciones en el desempeño de las personas.
• Método de comparación por fases
Compara a los empleados en turnos de a dos y se anota a quien se considera mejor. Se pueden utilizar factores
de evaluación. Solo se debe usar cuando no se pueda utilizar otro.
• Método de fases descriptivas
Simula el de elección forzada, pero no exige obligatoriedad. El evaluador señala solo las fases que
caracterizan el desempeño de su subordinado y las que demuestran el opuesto.
• Método de autoevaluación
Se le pide al empleado hacer un análisis sincero de sus propias caracterÃ−sticas.
• Método de evaluación por resultados
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Ligado a los programas de administración por objetivos. Se basa en una comparación periódica entre los
resultados esperados y los alcanzados. Las conclusiones permiten identificar los puntos fuertes y débiles.
Depende del punto de vista del supervisor.
• Métodos Mixtos
Consiste en la utilización de combinaciones de métodos.
El proceso de evaluación de desempeño
• Evitar integrar un gran sistema de evaluación ya que no se adecua a la dinámica humana de la
organización. A mayor generalización menor adecuación
• Permitir varios tipos de retroalimentación del individuo
• Enfocar el sistema de evaluaciones como un sistema abierto.
La entrevista de evaluación de desempeño
La comunicación de los resultados es un punto fundamental. Es necesario darle a conocer informaciones
importantes para que pueda alcanzar los objetivos.
Los propósitos son:
• Dar al subordinado las condiciones para que mejore su desempeño
• Aclararle cómo se está desempeñando remarcando los puntos débiles y fuertes.
• Discutir planes para desarrollar las aptitudes del subordinado
• Estimular las relaciones entre el supervisor el subordinado
• Eliminar la ansiedad
El evaluador debe considerar:
Todos los empleados tienen objetivos y aspiraciones personales
El desempeño debe ser evaluado en función del cargo ocupado y sobre todo de la orientación y
oportunidades que recibió del jefe.
Relaciones Gremiales
Conjunto de actividades que desarrollan tanto los representantes sindicales del personal como los
representantes de la empresa, tendientes a satisfacer las quejas y reclamaciones que cualquiera de las partes
formula frente a la otra.
CaracterÃ−sticas
• Trato entre los representantes: Debido a que las actividades son desarrolladas por representantes se
presenta el inconveniente de transmitir los acuerdos o desacuerdos logrados.
• Los acuerdos tienen proyección en el tiempo: Los acuerdos tienen fuerza legal y se transforman en
leyes internas.
• Relación de poder: La empresa persigue mayor flexibilidad en la toma de decisiones y los
trabajadores buscan limitar estas decisiones.
Funciones tÃ−picas de la relación gremial
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• AuditorÃ−a: Las relaciones del trabajo están reguladas por normas. El sindicato debe velar por el
cumplimiento de estas normas.
• Comunicación y Voz: Comunicación cuando transmite información y voz comunica ideas de sus
representados.
• Negociación: aparece cuando cualquiera de las dos partes quiere hacer un cambio.
• Representación: Cuando se representa al personal en alguna institución.
Magnitudes de las relaciones: El mayor o menor ámbito de actuación sindical en las funciones de
auditorÃ−a, comunicación y representación, será consecuencia directa de la polÃ−tica y el accionar de la
empresa. La función de representación será ejercida con eficacia cuando su representatividad sea
adecuada.
Estilos de Ejercicio de la función de Personal
• PolÃ−tica de Liderazgo
Los protagonistas persiguen que su figura sea la base y el fundamento de las decisiones. Las reuniones son sin
participación de terceros. Los argumentos son subjetivos.
• PolÃ−tica legalista:
Los protagonistas se reconocen como representantes. Sus decisiones están condicionadas por los
representados. Las reuniones son participativas. Las decisiones son antecedentes.
Temas de Discusión
• Promociones
• Asignación de aumentos voluntarios
• Disciplina
Temas de interés común:
• Crecimiento de la empresa
• Paz social
• Productividad
• Capacitación. Seguridad e higiene
Cooperación entre el sindicato y la gerencia
La relación entre el sindicato y la empresa suele tener 3 etapas. En la primera existe un alto grado de
sospechas y conflictos. En la segunda aparece el entendimiento mutuo. La tercera etapa presenta la
cooperación entre el sindicato y la gerencia.
El crecimiento psicológico tiene 4 caracterÃ−sticas:
• Es lento
• Es desigual
• Puede interrumpirse
• Puede haber retrocesos
Negociación colectiva y cooperación
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La negociación colectiva es esencialmente competitiva, la cooperación es un esfuerzo común para obtener
las metas.
La cooperación puede reemplazar a la negociación, pero no pueden interactuar.
Los siguientes problemas se solucionan mejor por cooperación:
• Eficiencia y productividad
• Nivel de salarios
Diferencias entre la organización del sindicato y la gerencia
Las diferencias influyen en su interacción
La Gerencia
El control se ejerce de arriba hacia abajo. Los que ejercen el control son los mas preparados.
Las polÃ−ticas fijan objetivos a largo plazo.
Sus empleados han sido cuidadosamente seleccionados y se ajustan a los requerimientos de la empresa.
El sindicato
El control se ejerce de abajo hacia arriba. Las aspiraciones son oportunistas y a corto plazo. Las elecciones de
los lÃ−deres no disponen de los métodos de selección de la gerencia. A veces el desarrollo de los
lÃ−deres no es transmitido a la masa y esta interpreta que sus lÃ−deres no la representan y los cambian por
otros totalmente distintos.
Modelos de diagnóstico de la situación interna
• Dirección fuerte controlando al sindicato
La dirección lleva a los trabajadores hacia sus objetivos sin necesidad del sindicato. El sindicato existe para
estar protegidos de otros sindicatos no afines a los objetivos de la empresa.
• Sindicato fuerte, objetivos afines.
Modelo común en empresas públicas. Los dirigentes sindicales permanecen por largo tiempo y los
administradores están es desigualdad de condiciones. Salen privilegiados los trabajadores
• Modelo ideal
Ambas partes logran sus objetivos más importantes. La negociación de los objetivos en conflicto se facilita
porque existe buena relación mutua.
Valor de las recompensas
Esfuerzo individual
Probabilidad de que la recompensa dependa del esfuerzo
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Capacidad
Percepción acerca del papel desempeñado
Desempeño
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