REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR DE LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITECNICA DE LA FUERZA ARMADA. UNEFA NUCLEO BARINAS Prof.: Ing. Carolina Ureña Bachilleres: Morales E. Jefferson J. Flores L. Félix R. González C. Darwin M. Falcon V. Jose R. Peña R. Frank M. INGENIERIA MECANICA 9º SEMESTRE, SECCION “A” BARINAS, ENERO DEL 2010 ORGANIZACION DE PROYECTOS INDICE GENERAL pp. Índice General .....................................................................................................2 Introducción.........................................................................................................3 Organización de proyectos ..................................................................................4 La función de organización ................................................................................4 Clasificación de la organización..........................................................................5 Organización matricial ........................................................................................6 Organización funcional .......................................................................................8 Organización por proyectos (pura) ....................................................................11 Organización lineal............................................................................................11 Organización trébol ...........................................................................................13 Organización federal .........................................................................................15 La organización triple i......................................................................................15 La adhocracia ....................................................................................................16 La organización hipertexto ...............................................................................17 Conclusión .........................................................................................................19 2 ORGANIZACION DE PROYECTOS INTRODUCCION A lo largo del pre-grado de ingeniería mecánica, hemos contado con la oportunidad ser participes de una serie de proyectos de investigación, asi como también, ser partidarios de algunas organizaciones empresariales, siempre fue de nuestro interés estudiar la modalidad con la cual dichas empresas, mantenían su paso constante así como su organización, es por ello, que gracias a la asignatura Gerencia de Proyectos, se dará a conocer mediante la lectura del presente trabajo, los distintos tipos de estructuras u organizaciones que actualmente marcan la pauta, además de las que se han venido desarrollando desde hace mucho tiempo atrás. Al finalizar el estudio, se pretende que tanto los autores, como los diferentes lectores, posean una visión clara y objetiva de las organizaciones que puedan observar a futuro así como la implantación propia. 3 ORGANIZACION DE PROYECTOS ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS: La organización de proyectos consiste en diseñar y mantener un sistema de funcionamiento basado en la determinación de los roles que debe cumplir cada persona que integra el proyecto, así como de las relaciones que se establecen entre si. El objetivo de la organización es maximizar los resultados que se obtienen de la colaboración, trabajo y relación de todos los integrantes de un proyecto. El desarrollo de proyectos es algo que sido desarrollado desde la antigüedad, gracias a esto, las grandes civilizaciones que se pueden estudiar en historia, tuvieron un éxito y un desarrollo trascendental en la humanidad. LA FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN La función de organización consiste en establecer los diferentes roles organizacionales de forma lógica y eficaz y en crear una estructura que constituya un medio eficaz para alinear las diferentes actividades a llevar a cabo para conseguir los objetivos propuestos que permitan cubrir o satisfacer una necesidad. Diseñar una organización es seleccionar un tipo de estructura y sistema de comunicación formal, división de tareas, coordinación, control, autoridad y responsabilidad necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales. Un buen diseño organizacional facilita el flujo de información y de toma de decisiones, clarifica autoridades y responsabilidades, y crea los niveles deseados de coordinación entre departamentos. Así, podríamos dividir la función de organización en dos partes: a) Roles organizacionales: - Los objetivos asignados a cada persona deben cumplir todas las características de los objetivos (coherentes, medibles en el tiempo, alcanzables, aceptados por todos los implicados, flexibles a cambios del entorno, jerarquizados y fáciles de comprender). 4 ORGANIZACION DE PROYECTOS - Las actividades a realizar por cada persona deben estar perfectamente delimitadas y claras para quien las deba ejecutar. - La determinación de áreas y niveles de autoridad de cada persona. b) Creación de estructura: - Dividir las actividades totales de la empresa en grupos de actividades que contribuyan a alcanzar los objetivos marcados. - Asignar a cada grupo de actividad una persona responsable con la finalidad de que supervise el trabajo de cada integrante del grupo. - Coordinar horizontal y verticalmente toda la estructura creada. CLASIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN: Existen dos tipos de organización; la formal y la informal. - Organización formal: la organización es formal cuando las personas que la constituyen colaboran entre sí para alcanzar una serie de objetivos previamente definidos y comunes. - Cada parte conoce el rol que debe desempeñar y los límites de su autoridad. - Debe permitir un cierto grado de autonomía que permita aprovechar la capacidad y competencias de cada persona. - Sigue el principio del objetivo: una organización es efectiva si permite que cada persona contribuya con su trabajo al logro de los objetivos de la empresa. - Sigue el principio de eficiencia: una organización es eficiente cuando es capaz de conseguir los objetivos con el menor coste posible. -Organización informal: la organización es informal cuando no persigue de forma consciente objetivos comunes. Es decir, no se han establecido objetivos 5 ORGANIZACION DE PROYECTOS comunes para todos los individuos, sino que se han determinado objetivos individuales para cada uno de ellos. ORGANIZACIÓN MATRICIAL: Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en común: El Proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo. Mantiene las líneas funcionales verticales de autoridad, mientras establece una estructura horizontal relativamente permanente, que asume un continuo influjo de proyectos y que está diseñada para interactuar con todas las unidades funcionales apoyando los proyectos. La estructura organizacional matricial fue creada para suplir una necesidad del mundo real, de dirigir simultáneamente varios proyectos muy grandes y complejos, sin suficientes recursos para poder atenderlos individualmente mediante una organización por proyectos. Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función: quien es la cabeza de la función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos. No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones: 1.) Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de información. 2.) Se necesita contar con buen capital. 6 ORGANIZACION DE PROYECTOS 3.) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio. Ventajas de la organización Matricial: • Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una jerarquía muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonomía en la organización. • Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización. • Los miembros tienden a motivarse más. • Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el ejercicio de un trabajo o profesión) de Jefes. • Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos. • Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación profesional. Identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe. Desventajas de la organización Matricial. • El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos. • Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2 Jefes. • Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos debido a que invierte mucho en capacitación de sus empleados y por lo tanto también debe elevar salarios. • No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilización de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos. 7 ORGANIZACION DE PROYECTOS Organigrama de la organización matricial ORGANIZACIÓN FUNCIONAL La organización funcional determina la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en determinadas áreas. Esto determina que la organización funcional no cumple con el principio de unidad de mando. El principio detrás de esta “Doctrina de Especialización” es que es más fácil dirigir especialistas si éstos están agrupados y son supervisados por un individuo que posee conocimientos y experiencias similares. El arreglo funcional centraliza recursos similares, provee sopor te mutuo mediante proximidad física y define claramente las carreras profesionales de los participantes. En la organización funcional cada trabajador pasa a responder ante varios supervisores o jefes. Cada supervisor o jefe solo supervisa a los obreros en los asuntos de su competencia. Los trabajadores deben recurrir ante una situación problemática al supervisor más adecuado para resolver su problema, evitando pasos 8 ORGANIZACION DE PROYECTOS intermedios con jefes de grupo, cuya atribución sería limitada solo a su especialidad. Por ejemplo, un jefe de producción se especializaría solo en ese campo y no tendría competencia en problemas como la rotura de una maquinaria. Ventajas de la organización funcional: -Proporciona el máximo de especialización a los diversos órganos, lo cual permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o función. -La especialización en todos los niveles, permite la mejor supervisión técnica posible, pues cada cargo responde ante “expertos” en su campo de especialización. -Desarrolla la comunicación directa sin intermediarios, más rápida y con menos interferencias. -Proporciona el máximo de especialización a los diversos órganos, lo cual permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o función. -La especialización en todos los niveles, permite la mejor supervisión técnica posible, pues cada cargo responde ante “expertos” en su campo de especialización. -Desarrolla la comunicación directa sin intermediarios, más rápida y con menos interferencias. Desventajas: -Subordinación múltiple: Dado que cada subordinado responde por sus funciones ante muchos supervisores, cada uno especialista en una determinada función, y dado que hay funciones que se superponen, existe el peligro de que el subordinado busque la orientación del especialista menos indicado para solucionar un problema. -Tendencia a la competencia entre los especialistas: como los diversos cargos son especialistas en determinadas actividades. Tienden a imponer su punto de vista y su enfoque a la organización en los problemas que surgen. Esto conduce a la perdida de la visión de conjunto de la organización. 9 ORGANIZACION DE PROYECTOS -Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la competencia y la pérdida de la visión de conjunto de la organización, puede llevar a divergencias y a multiplicidad de objetivos que pueden ser opuestos. Subordinación múltiple: Dado que cada subordinado responde por sus funciones ante muchos supervisores, cada uno especialista en una determinada función, y dado que hay funciones que se superponen, existe el peligro de que el subordinado busque la orientación del especialista menos indicado para solucionar un problema. -Tendencia a la competencia entre los especialistas: como los diversos cargos son especialistas en determinadas actividades. Tienden a imponer su punto de vista y su enfoque a la organización en los problemas que surgen. Esto conduce a la perdida de la visión de conjunto de la organización. -Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la competencia y la pérdida de la visión de conjunto de la organización, puede llevar a divergencias y a multiplicidad de objetivos que pueden ser opuestos. Organigrama de la organización funcional. 10 ORGANIZACION DE PROYECTOS ORGANIZACIÓN POR PROYECTOS ( PURA): En este tipo de estructura, toda la organización funciona por proyectos. Los gerentes de proyectos tienen total control de los mismos. El personal es asignado y reporta al gerente de proyecto. Organigrama de la estructura de proyectos pura. ORGANIZACIÓN LINEAL: Este tipo de organización se constituye de la forma estructural más simple y es la más antigua: tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. La denominación "lineal" se debe al hecho de que entre el superior existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad. Es una organización simple y de conformación piramidal, donde cada jefe recibe y transmite lo que pasa en su área. Características Autoridad lineal o única. La principal característica de la organización lineal es la autoridad única y absoluta del superior sobre sus subordinados, como secuencia 11 ORGANIZACION DE PROYECTOS de inicio de la unidad de mando. Son las características típicas de las organizaciones militares. Líneas formales de comunicación. La comunicación entre los órganos o cargos existentes en la organización es realizada únicamente a través de las líneas que existen en el organigrama. Todo órgano o cargo (con excepción de aquellos situados en la cúspide y de aquellos situados en la base de organigrama) posee dos terminales de comunicación: uno orientado al órgano superior, o sea el del mando y otro exclusivamente a sus subordinados. Centralización de las decisiones. Como el terminal de la comunicación, sucede que la autoridad que comanda toda la organización centraliza los canales de comunicación y de responsabilidad en la cima del organigrama. Aspecto piramidal. A medida que se asciende en la escala jerárquica disminuye el número de cargos u órganos. El resultado es que a medida que aumenta el nivel jerárquico, más aumenta la generalización, centralización y visión global de la organización. A medida que se desciende en el nivel jerárquico, más aumenta la especialización, la delimitación de las responsabilidades y la visión específica del cargo o función. Ventajas -Es sencillo y claro. -No hay conflicto de autoridad ni fugas de responsabilidad. -Se facilita la rapidez de acción. -Se crea una firme disciplina, cada jefe adquiere toda la autoridad ya que para sus subordinados es el único que la posee. -Es útil en la pequeña empresa. -La autoridad lineal recibe el asesoramiento y servicio técnico de un cuerpo especialista. Desventajas -Se carece de especialización. 12 ORGANIZACION DE PROYECTOS -No hay flexibilidad para futuras expansiones. -Es muy difícil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar. -Se propicia la arbitrariedad de que el jefe observe toda la responsabilidad de la autoridad. -La autoridad lineal basada en el mando puede tornarse autocrática. -La comunicación, por obedecer a la escala jerárquica, se vuelve indirecta, lenta y está sujeta a intermediarios y distorsiones. ORGANIZACIÓN TREBOL: Esta organización es una de las mas recientes, propuesta por Charles Handy profesor de la “London Business School” y prestigioso consultor. Este establece en su modelo organizacional que el trabajo consiste en hacer solo lo que es realmente indispensable, y contratar a otras personas para realizar las labores de menor importancia. En esta organización se cuenta con tres tipos de empleados, he allí el porque la denominación de trébol, este cuenta con tres hojas, que conforman un solo elemento, de allí que Los trabajadores principales, los que son indispensables, son la primera hoja. La segunda es el apoyo que obtenemos contractualmente de todas las pequeñas empresas a las que encargamos actividades que no tenemos que hacer nosotros mismos con nuestros empleados. La tercera es la ayuda que solicitamos, la ayuda profesional que contratamos Es mucho más barato contratarlas sólo cuando son realmente necesarias. Este es un tipo de ayuda contratada. El otro tipo de ayuda lo forman los trabajadores temporales. La organización en Trébol intenta compaginar la flexibilidad con la integración. Partiendo de la ruptura de su Cadena de Valor, la empresa busca la máxima concentración de actividades, eficiencia y flexibilidad a través de relaciones contractuales y de una autonomía en el desarrollo de las actividades básicas 13 ORGANIZACION DE PROYECTOS Así, pues, Charles Handy distingue el núcleo central (core business) como el más selecto y posiblemente el más reducido, mejor pagado y más productivo: son los que entienden el negocio. Las otras dos hojas del trébol son, por un lado, los trabajos externalizados hacia empresas especializadas y, por otro, los trabajos temporales que se contratan por tiempo definido ante puntas de trabajo o cobertura transitoria de vacantes. Los primeros (core business) aportan el valor añadido al producto o al servicio que se presta. Son también los más competentes en nuestro negocio, los que innovan y los que se ocupan del medio y largo plazo: los estrategas. La segunda hoja lo forman las empresas subcontratadas para elaborar una parte no esencial del producto o servicio. Al final del trabajo no queda ningún vínculo contractual ni con la empresa subcontratada ni con sus trabajadores. Son sólo unos proveedores especializados en algo a lo que se dedican y que probablemente lo hagan mejor y más barato. Son profesionales específicos que han alcanzado una mejor competitividad. La tercera hoja, ya analizada más arriba, la forma el personal que se contrata por un plazo de tiempo determinado, tras el cual se extingue la relación contractual. Figura 1 – La Estructura Organizacional en Trébol NÚCLEO DE TRABAJADORES PERMANENTES FUERZA DE TRABAJO FLEXIBLE SUBCONTRATACIÓN TRABAJO DE LOS CLIENTES AUTOSERVICIO Fuente: Morcillo, (1997) 14 ORGANIZACION DE PROYECTOS ORGANIZACIÓN FEDERAL: Es una variante evolucionada de la empresa divisional, ya que se basa en la coalición de cuasiempresas A su vez, cada una de las unidades descentralizadas podría estar estructurada en forma de trébol. Este modelo desarrollado por HANDY (1992) es apropiado para grandes grupos empresariales diversificados y de ámbito multinacional. Las divisiones o empresas que lleven acabo una diversificación y una internacionalización siguen las instrucciones de la unidad central que es la que tiene la responsabilidad del plan estratégico. El federalismo supone una variedad de grupos que trabajan juntos bajo un objetivo común, con alguna identidad compartida, por lo tanto los principios integradores de esta organización serán los objetivos, la misión y la cultura. Las organizaciones federales, son organizaciones inversas en cuanto que la confianza, la iniciativa, la dirección y la energía provienen mayormente de las unidades (descentralizadas). Figura 2 – La Estructura Organizacional Federal Parte Independiente • Filiación o alianza con el centro • Identidad compartida • Función de Liderazgo • Pocos niveles Unidad Central La base de éxito es la capacidad de liderazgo e integración y las habilidades estratégicas concentradas en el núcleo. • Elaboración de la Estrategia global y del Plan Estratégico • Poder legitimado por las partes • Función de Liderazgo • Las divisiones legitiman el poder del núcleo Fuente: Morcillo, (1997) LA ORGANIZACIÓN TRIPLE I. La organización Triple I u Organización Inteligente (Inteligencia + Información + Ideas = Valor Añadido) esbozada por HANDY (1992) enfatiza en lo técnico y en lo humano. Las organizaciones deben alcanzar la eficiencia basándose en 15 ORGANIZACION DE PROYECTOS gente inteligente ocupada en captar informaciones y generar ideas. La nueva empresa, según este autor, reforzará la parte técnica utilizando personas y maquinas inteligentes y la parte humana se consolidará buscando el consenso ya que las organizaciones dejaran de ser organizaciones de mando transformándose en organizaciones de consenso, de acuerdo. Todo se reduce a una cuestión de competencias personales. Desaparece el concepto de “gerente” o “director” siendo que estos puestos ejecutivos serán ocupados por profesionales. Habrá líderes de equipos, de proyectos y la dirección dejará de ser un statu para transformarse en una actividad. La Organización Inteligente o la Organización Triple I, es en realidad, la base de cualquiera de los nuevos modelos organizativos para la innovación. Este tipo de organización pone de manifiesto la importancia de desarrollar la inteligencia en las personas y en las máquinas, de conseguir el aprendizaje organizativo junto al individual consiguiendo una organización donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto (SENGE, 1992). Significa tanto la organización que está en aprendizaje continuo como la organización que estimula el aprendizaje de las personas que forman parte de la misma. Para HANDY(1992) el núcleo sabe que los individuos inteligentes solamente pueden ser gobernados por consenso, y que una cultura colegiada y un entendimiento compartido son las únicas vías para que sucedan las cosas. LA ADHOCRACIA: MINTZBERG (1993) plantea que la adhocracia es la forma de organización idónea para adaptarse rápidamente a entornos complejos y dinámicos. El autor integra las cinco partes que componen una organización (figura 3): el “ápice estratégico” o la alta dirección, la “línea intermedia” o nivel intermedio, el “núcleo de operaciones” o trabajo básico realizado por los operarios, la “tecnoestructura” o analistas que 16 ORGANIZACION DE PROYECTOS participan en la planificación y control y el staff de apoyo que proporciona servicios indirectos al resto de la organización. La adhocracia es una estructura enormemente flexible que exige a sus miembros una completa adaptación a las condiciones del entorno en el que actúan. Estas personas van a tener que ajustarse a las necesidades de sus clientes –adhocracia operativa–, o a las suyas propias –adhocracia administrativas–, sin conceder el más mínimo espacio a las rigideces. LA ORGANIZACIÓN HIPERTEXTO . El planteamiento de NONAKA y TAKEUCHI (1995) parte de un modelo de creación de conocimiento que se disemina en la organización mediante la interacción dinámica entre los individuos lo cual permite la transformación de conocimiento tácito en conocimiento explícito y viceversa, emergiendo de este ciclo continuo una espiral de conocimiento. Se plantea cuatro posibles modalidades de conversión del conocimiento: socialización (de conocimiento tácito a conocimiento tácito), externalización (cuando el conocimiento tácito se convierte en conocimiento explícito), combinación (de explícito a explícito) y por último la internalización (cuando el conocimiento explícito es convertido en conocimiento tácito). 17 ORGANIZACION DE PROYECTOS Figura 4 - Modalidades de Conversión del Conocimiento Conocimiento tácito Conocimiento tácito Socialización Externalización Internalización Combinación Conocimiento explícito Conocimiento explícito Fuente: Adaptado de Nonaka y Takeuchi (1995) Figura 5 - La Estructura Organizacional Hipertexto Equipo de proyecto Equipo de proyecto Estrato burocrático Estrato burocrático Conocimiento base Conocimiento base Fuente: Adaptado de Nonaka y Takeuchi (1995) 18 ORGANIZACION DE PROYECTOS CONCLUSION Una vez recorrido todo lo concerniente a la organización y regulación de proyectos, debemos considerar la diversidad de organizaciones que se encuentran hoy en la actualidad, es necesario decir que para el éxito de un proyecto, debemos enmarcarnos en una de las estructuras, siempre y cuando, sea esta la que más nos convenga. Considerando siempre que hay una organización para cada tipo de proyectos, y que algunas se ajustan a escalas. Hemos hecho hincapié en las relaciones interpersonales entre las diversas estructuras las cuales aportan un gran beneficio a la hora de la ejecución y marcha de las organizaciones, y es importante seguir indagando e interpretar otra serie de factores que también están intrínsecos en un proceso, como lo es la administración de proyectos. Sin embargo, por ahora estamos satisfechos con los resultados obtenidos, y podemos dejar constancia de que el lector del presente trabajo, ha quedado ilustrado en cuanto a las modalidades existentes. Y consideramos que siempre se debe tratar de innovar y nunca abandonar la determinación que conllevara a los objetivos propuestos. 19