Cambio y Desarrollo Organizacional - Tema 15

TEMA 14. RELACIONES ENTRE CONSULTOR Y CLIENTE
(2 veces)
Los problemas que pueden surgir en las relaciones consultor-cliente en las actividades del Do deben
manejarse para evitar efectos adversos. Se suelen centrar en las siguientes áreas: Proceso de entrada y
contratos, definición del sistema cliente, el aspecto de la confianza, la naturaleza de la experiencia del
consultor, diagnóstico e intervenciones apropiadas, profundidad de la intervención, dejarse absorber
por la cultura, el consultor como un modelo, el equipo consultor como microcosmos, I-A y proceso del
DO, la dependencia del cliente y la terminación de la relación, normas éticas en el DO, implicaciones
del DO para el cliente. Aunque no hay prescripciones sencillas sí hay nociones para el manejo de
éstas.
1. PROCESO DE ENTRADA Y CONTRATACIÓN
Un ejecutivo hace una llamada telefónica a un consultor exponiendo sus preocupaciones acerca de su
O, y después de cerciorarse del grado de experiencia del consultor sobre el tema, llegan a una cita cara
a cara. En ésta, el consultor explora aspectos más profundos del tema. Se empieza a seleccionar el
grupo de partida en la intervención. El consultor describirá la forma en que acostumbra a llevar a cabo
la intervención. En esta discusión puede surgir matices de toda clase (quiénes asistirán al taller o no,
cuándo y dónde se celebrará, si el grupo de la gerencia se puede alejar o no de sus oficinas en el
periodo de tiempo deseado,,...) Se discutirá el grado de confidencia y confianza mutuas.
Si ambas partes están de acuerdo se convertirá en parte del contrato psicológico entre el consultor y el
cliente. Aspectos de la remuneración (por horas, sesiones, factura total, pago fraccionado). Tanto el
contrato psicológico como el financiero se llevan a cabo una y otra vez durante la consultoría del DO.
2. DEFINICIÓN DEL SISTEMA CLIENTE
¿Quién es el cliente? El consultor puede ser una persona o equipo de consultores, y el cliente también
puede ser el individuo o el equipo administrativo. Los autores creen que un modelo viable (hay más
pág. 275)es uno en el cual, en el contacto inicial, un solo gerente es cliente, pero a medida que se
desarrolla la confianza entre el cliente clave y el consultor, los dos empiezan a considerar al gerente y
a su equipo subordinado como el cliente, y después a la O total. La salud, la vitalidad de los varios
sistemas de la O, y la efectividad y el crecimiento de sus miembros se convierten en motivo de interés
para el consultor.
Para Burke y Argyris quién es el cliente tiene más que ver con interacciones, interrelaciones e
interfases, que con personas o unidades específicas:
Burke:”He llegado a pensar en mi cliente como una relación y/o interfase entre los individuos y las
unidades dentro del sistema y relacionados con éste...Esta relación entre todos es un tema primordial
en mi consultoría”
Argyris favorecía términos como consultor o agente de cambio y definía la intervención: “ Intervenir
es adentrarse en un sistema actual de relaciones, interponerse entre personas, grupos y objetos, con el
propósito de ayudarlos.”
3. EL ASPECTO DE LA CONFIANZA
Una buena parte de la intervención en los primeros contactos entre cliente y consultor está
implícitamente relacionada con el desarrollo de una relación de confianza. Ejemplo: el cliente puede
temer que las cosas se salgan de su control si un extraño interviene en el sistema; los subordinados
pueden pensar que se les manipula hacia las metas de sus superiores y que se les prestará poca
atención a ellos. Por todo esto el consultor deberá ganarse la confianza, cosa que no sucederá
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inmediatamente. Se debe se sacar a la luz los motivos y expectativas del cliente para determinar sus
implicaciones para una conducta efectiva, eso incrementa la confianza mutua entre el consultor y el
cliente y ayudad a asegurar el éxito de las actividades.
Otro problema es el síndrome del individuo bueno-el individuo malo. Donde el consultor puede dar el
mensaje implícito de que es individuo bueno y que los demás son los torpes, lo que crearía resistencia
y problemas de confianza. Hay que buscan fines comunes y colaboración.
También es necesario mantener la confidencialidad para mantener la confianza, aunque sea
involuntario el que esta información salga a la luz, el error puede ser desastroso.
4. LA NATURALEZA DE LA EXPERIENCIA DEL CONSULTOR
El consultor debe ser un experto en competencias para presentar una gama de opciones abiertas para
el cliente, pero no se debe de extender en dar más información de la requerida a menos que necesite
aclarar su rol con el cliente cuando esto se convierta en un problema, de proporcionar más información
de la necesaria para que lo perciban como experto, podría reducir su efectividad. Sin embargo debería
estar preparado para describir en un bosquejo amplio cómo se podría ver la O si pudiera llegar muy
lejos con un esfuerzo de O.
Hay cuatro razones por las que el consultor debería evitar el rol del experto.
1º. Uno de los objetivos es ayudar al sistema cliente a desarrollar sus propios recursos. El rol del
experto crea una especie de dependencia.
2º. El rol del experto requiere que el consultor defienda sus recomendaciones, lo que tendería a
negar un enfoque de colaboración y desarrollo para mejorar los procesos de la O.
3º. Tiene que ver con la confianza. Cualquier impresión de que el consultor está haciendo
recomendaciones hostiles a los miembros de los grupos clientes lo coloca en el rol de un
adversario.
4º. Tiene que ver con las expectativas. Si el consultor llega muy lejos en ser un experto en la
esencia y no en el proceso., probablemente el cliente espere un mayor número de
recomendaciones en la esencia y se niegue la misión central del consultor de ayuda en el
proceso. Es decir debe representar el rol de experto en el proceso y no en la tarea. Debe de
ser un facilitador-educador, no sólo un consejero.
5. DIAGNÓSTICO E INTERVENCIONES APROPIADAS
A veces el consultor desea aplicar una técnica que a él le agrada porque ha producido buenos
resultados pero tal vez no se ajuste a un diagnóstico cuidadosos de la situación inmediata.
El consultor debe hacer lo que es capaz de hacer, pero la intervención debe de ser apropiada para el
diagnóstico. Esto requiere un estudio a fondo de los datos. Cuanta más experiencia y conocimientos
tenga, es probable que sufra menos con la selección o el diseño de intervenciones.
6. PROFUNDIDAD DE LA INTERVENCIÓN
Es un aspecto primordial a seleccionar. Ésta se puede evaluar utilizando los conceptos:
 Accesibilidad. Grado hasta el cual los datos son más o menos públicos, en comparación con los
que están ocultos o son privados
 Individualidad. Cercanía con las percepciones del yo de la persona, y el grado hasta el cual los
efectos de una intervención son sobre el individuo, en contraste con la O.
Cuanto más nos acercamos en este continuo al sentido del yo, más tiene que ver con los processo
inherentes a las emociones, los valores y los aspectos ocultos por lo que más poderosos son para hacer
un bien o un mal. Se requiere un diagnóstico muy cuidadoso para determinar si estas intervenciones
son apropiadas, de no ser así podrían ser destructivas.
Según Harrinson hay dos criterios para determinar la profundidad de la intervención:
1. Intervenir a un nivel no más profundo que el requerido para producir soluciones perdurables
para los problemas que se están abordando.
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2. Intervenir a un nivel no más profundo que aquel en el cual la energía y los recursos del cliente
se puedan dedicar a la RP y al cambio.
Del dilema que se presenta entre guiar y presionar o colaborar y seguir los autores creen que, para ser
más efectivo, el consultor necesita ocasionalmente, pero con prudencia, correr riesgos mínimos en la
dirección de guiar y presionar. A medida que el consultor desarrolla más experiencia en el diagnóstico
y las intervenciones, los riesgos que corre son los de sugerencia rechazada.
Otra forma de considerar la profundidad es pensar en el desempeño de las unidades por orden
decreciente de sistemas a subsistemas.
 Los datos acerca de la conducta y el desempeño de la O total serán los más accesibles y menos
personales, por lo que crearán menos ansiedad y actitudes defensivas.
 Los datos sobre el desempeño y la conducta acerca de mí en una O son los menos accesibles y
los más personales.
7. ACERCA DE DEJARSE ABSORBER POR LA CULTURA
Un error que se puede cometer es el de dejarse seducir para unirse a la cultura de la O cliente. Aunque
es necesaria cierta unidad con la cultura, la participación patológica neutralizará la efectividad del
consultor. (ver casos en págs. 282-283)
Los agentes de cambio internos pueden ser todavía más susceptibles que los agentes de cambio
externo a absorber la cultura de la O. Mientras trabajen con personas y unidades que guarden una
considerable distancia política respecto a su propia unidad, su objetividad tal vez no será más
vulnerable que la de un consultor externo. Si su propia unidad está dedicada a maniobrar para obtener
recursos o poder en competencia con su cliente, inadvertidamente se pueden dejar arrastrar hacia la
política de la situación. En vez de ayudar a que salga a la superficie la dinámica de la rivalidad
disfuncional bajo circunstancias apropiadas, los agentes de cambio se pueden convertir en parte del
problema, ayudando así a sumergir un problema, o contribuyendo a tácticas incompatibles con el rol
de ayuda, provocando una desavenencia con el cliente o con los clientes potenciales.
8. EL CONSULTOR COMO UN MODELO
Se refiere a si los agentes de cambio están dispuestos a practicar lo que predican,, y si son capaces de
hacerlo. Por ej. en el área de los sentimientos, puede estar abogando por un sistema más abierto, en el
que los sentimientos se consideren legítimos y su expresión importante para la resolución efectiva de
los problemas, y al mismo tiempo estar reprimiendo los suyos propios cerca de lo que está sucediendo
en el sistema cliente. Mientras más aprendemos a estar en contacto con nuestros propios sentimientos,
más espontáneos podemos ser y más numerosas serán las opciones abiertas para las intervenciones. Es
necesario que las palabras y los sentimientos que trasmita el consultor sean congruentes.
9. EL EQUIPO CONSULTOR COMO MICROCOSMOS
Puede ser provechoso considerar al consultor-cliente clave, o a los consultores que trabajan como un
equipo, como un microcosmos de la O que están tratando de crear.
1º. El equipo consultor debe poner el ejemplo de una unidad efectiva, si se quiere que el equipo
mejor su credibilidad.
2º. Los practicantes necesitan la efectividad que proviene de los procesos de crecimiento y
renovación continuos.
3º. La calidad de las interrelaciones dentro del equipo de consultoría se trasmite directamente a
la calidad de su diagnóstico, sus diseños y sus intervenciones.
10. LA INVESTIGACIÓN-ACCIÓN Y EL PROCESO DEL DO
Se refiere a si el proceso mismo del Do se verá sujeto a la investigación-acción actual que está
experimentando el sistema cliente. A menos que haya lazos de retroalimentación (cuestionarios,
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entrevistas,...) en relación con varias intervenciones y etapas en el proceso de DO, los agentes de
cambio y la O no aprenderán la forma de lograr que las futuras intervenciones sean efectivas.
11. LA DEPENDENCIA Y LA TERMINACIÓN DE LA RELACIÓN
El consultor se debe centrar en mejorar las habilidades del sistema cliente en RP y la renovación
ayudando al cliente a incorporar habilidades y los descubrimientos, y no crear una prolongada relación
de dependencia. Este aspecto se debe aclarar al cliente. El rol de facilitador crea dependencia y más
crecimiento del cliente que los modos de consultoría tradicionales. La noción de una tecnología
compartida conduce a un aprendizaje más rápido.
El cliente debe de tener una elección libre e informada. Para eso deberá tener un mapa cognoscitivo
del proceso total. El consultor deberá ser en parte educador, en una forma continua, a medida que
interviene en el sistema..
El consultor se enfrenta al dilema de incrementar las habilidades del cliente o seguir involucrado y
sentirse necesario y competente. Deberá haber una reducción gradual en el empleo de la consultoría
externa cuando un esfuerzo de DO llega a la madurez. También los consultores pueden hacer
aportaciones innovadoras si están desarrollando continuamente sus habilidades.
Otro dilema es cuando el empleo del consultor, a juicio de él mismo, está disminuyendo con mayor
rapidez que el proceso que parece garantizar el esfuerzo del DO. Este problema debe de ser planteado
al cliente, aunque parezca que se están actuando en el interés del consultor.
Tannenbaum cree que muchos programas de Do dejan de funcionar gradualmente debido a que no se
ha prestado una atención suficiente a ayudar a las personas y a las unidades a olvidarse de los asuntos
que deben de enterrar. Los facilitadotes deben de ser capaces de ayudar en un proceso de duelo y
enfrentarse a sus propias tendencias de querer aferrarse a algo y a su propia vulnerabilidad.
Otras veces los esfuerzos fracasan por las luchas de poder internas que el consultor no percibió a
tiempo, ya que podría inmovilizar al esfuerzo del DO.
A veces las O están sobrecargadas por crisis impuestas desde el exterior que ocupan la atención de
personas clave. Lo mejor aquí sería suspender o reducir temporalmente las intervenciones más
formales del DO, dejando que las personas sigan adelante con el mejoramiento de sus habilidades.
12. NORMAS ÉTICAS EN EL DO IMPLICACIONES DEL DO PARA EL CLIENTE
(2 veces)
1. Exposición falsa de las habilidades del consultor. Distorsionar o exponer con falsedad los
propios antecedentes, entrenamiento, competencias o experiencia en el currículo vital, en la
publicidad o durante la conversación.
2. Ineptitud profesional/técnica. Falta de experiencia. 1) empleo de una intervención que tiene
muy poca probabilidad de ser útil. 2) empleo de una intervención que excede a la propia
experiencia del consultor.
3. Mal empleo de los datos. Puede ser tanto por parte del cliente como del consultor. La
confidencialidad es una parte importante de lose esfuerzos del DO. Los datos se pueden utilizar
para castigar o utilizar a otras personas o grupos. Otro sería la distorsión de los datos.
4. Connivencia. Un ej. de connivencia sería que el consultor conviniera con el cliente en
programar un taller de formación de equipos, cuando se sabe que el jefe del departamento
estará de vacaciones.
5. Coerción. No es ético imponer a los miembros de la O escenario en los cuales se les exige que
revelen una información acerca de ellos o de sus unidades que preferirían que se mantuviese en
privado (creación de grupos-T con participantes reacios). Si no se quiere participar e un taller
la no participación sería aceptable y no debe haber ningún tipo de recriminación, pero el taller
debe de seguir adelante.
6. Prometer resultados que no son realistas. Es contraproducente, las consecuencias pueden
reducir la credibilidad del consultor y del campo del DO, así como del cliente clave de su O.
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Los valores que son el fundamento de la práctica ética del DO son: honestidad, imparcialidad,
voluntarismo, integridad, confidencialidad, desarrollo de las personas y de la experiencia,
estándares elevados y conocimiento de sí mismo del consultor.
13. IMPLICACIONES DEL DO PARA EL CLIENTE.
¿qué está ganado la alta gerencia al participar en un esfuerzo de DO y apoyarlo?
1. Amplían la base de datos para la toma de decisiones gerenciales. Experiencia, percepciones y
sentimientos de los miembros de los equipos se consideran en una forma más extensa que en
tiempos pasados.
2. Extensión de los procesos de influencia. Se promueve un proceso de influencia mutua entre
gerentes y subordinados.
3. Aprovechamiento de los puntos fuertes del sistema informal y logro de que el sistema formal e
informal sean más congruentes. Las energías gastadas en reprimir los problemas, se canalizan
hacia un esfuerzo de colaboración.
4. Mayor responsibidad. La gerencia debe responder a los datos que han estado sumergidos, y
debe avanzar en dirección a la efectividad personal, del equipo y de la o, sugerida por estos
datos.
5. Legitimidad del conflicto como área de administración en la colaboración. Se pasaría a
convertirse en un modo de enfrentamiento a la base fundamental del conflicto y en trabajar en
el problema hasta la solución exitosa.
6. Examen del propio estilo de liderazgo y formas de dirigir. El equipo de la alta gerencia debe de
participar en una forma activa pues éste es un poderoso factor determinante de la cultura de la
O.
7. Legitimización y fomento de la administración en colaboración del equipo, intraequipos y de
las culturas de la O. Es en gran parte la esencia del DO
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