DEFINICIÓN Y ENFOQUE DE LA ÉTICA EMPRESARIAL •

• DEFINICIÓN Y ENFOQUE DE LA ÉTICA EMPRESARIAL
La ética empresarial es una rama de la ética aplicada. Se ocupa del estudio de las cuestiones normativas de
naturaleza moral que se plantean en el mundo de los negocios: la gestión empresarial, la organización de una
corporación, las conductas en el mercado, las decisiones comerciales, etc. La ética empresarial se distingue,
por un lado de las ciencias empresariales o económicas puramente descriptivas (sin pretensiones normativas),
tales como la econometría o la historia económica. Por otro lado, se diferencia de saberes con pretensiones
normativas pero no de naturaleza moral, tales como la economía política, la contabilidad o el derecho
mercantil. Esta última distinción es mucho menos precisa que la primera. El motivo es que todas las ciencias
con pretensiones normativas han de confrontar en algún momento sus supuestos normativos últimos, y esa
confrontación puede tener elementos comunes, zonas de intersección entre la política, la moral, la economía,
el derecho, etc.
Un modo eficaz de señalar el ámbito de la ética empresarial es recordar que como disciplina académica suele
abarcar uno o más de los siguientes temas: el estudio de los principios morales aplicables a la vida económica
y empresarial; el estudio y crítica de los valores efectivamente dominantes en el ámbito económico en general
y en cada una de las organizaciones; el análisis de casos reales que ejemplifican, o ayudan a entender, la
responsabilidad en las organizaciones y de sus diversos constituyentes; la investigación y el desarrollo de
cuerpos normativos voluntarios, o procedimientos estandarizados de gestión, basados en principios y valores
éticos; el seguimiento y descripción de la implantación de estos códigos y procedimientos en organizaciones
concretas, así como la observación de sus efectos en las propias organizaciones y su entorno.
También se ocupa con frecuencia la ética empresarial del estudio de las virtudes personales que han de estar
presentes en el mundo de los negocios. Se trata de demostrar que tales virtudes forman parte de la correcta
comprensión de lo que es una vida buena para un directivo, para el grupo de personas que forman una
organización, o para la sociedad más amplia en que la organización misma se integra. Aunque las
organizaciones las componen personas, y aunque el carácter personal de los directivos tiene una importancia
decisiva en el perfil ético de las organizaciones, las responsabilidades corporativas no coinciden con las
individuales, los métodos de decisión corporativos difieren de los personales, los principios y objetivos de las
organizaciones están a veces por encima de los de las personas y los valores corporativos no tienen por qué
identificarse con los valores personales de los miembros de la organización.
• DEFINICIÓN DE INSTITUCIONALIZACIÓN
Cuando hablamos de institucionalización de la ética empresarial nos referimos a los mecanismos objetivos
(códigos, documentos formales, programas de formación, comités específicos, asesorías, procedimientos
documentados de decisión, sistemas de gestión, etc) mediante los que se trata de hacer efectivos los valores o
principios éticos de una organización. Tanto los fundamentos como los valores, normas o principios que una
ética empresarial pudiera proponer estarán dirigidos a la organización, y en consecuencia han de adoptar una
forma que tenga sentido y sea eficaz en términos organizativos. Mientras la ética individual parte de los datos
científicos y filosóficos disponibles sobre el carácter y la naturaleza del ser humano individual, la ética
empresarial deberá contar con el conocimiento disponible sobre las organizaciones: su naturaleza y estructura,
el tipo de racionalidad característico, las formas de relación que establecen (poder, dependencia, conflicto,
competencia, etc), su evolución y funcionamiento, etc. Mientras la ética individual apela a la conciencia o a la
razón de cada persona, la ética de las organizaciones ha de apelar al equivalente organizativo, que son los
procesos que determinan las decisiones y comportamiento de las organizaciones.
• RAZONES PARA UNA ÉTICA DE LAS ORGANIZACIONES
Las razones por las que una ética organizativa específica se hace necesaria han sido destacada por los
estudiosos del desarrollo corporativo en la era posindustrial y poscapitalista. A. Cortina, J. M. Lozano, D.
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García−Marzá, entre otros, destacan lo que es habitual llamar necesidades éticas de las organizaciones. Se
trata de las circunstancias que presionan a las empresas y que las abocan a adoptar respuestas globales y
proactivas. Las grandes organizaciones actuales están sometidas a demandas y relaciones de poder que no se
daban en momentos anteriores del desarrollo social e industrial. Tales demandas exigen como respuesta
actitudes y compromisos de la organización como tal. Las demandas nuevas provienen de los agentes externos
a la organización: consumidores, competencia, agencias gubernamentales, organizaciones no
gubernamentales, etc. Por otro lado, las demandas tradicionales de los que podemos llamar agentes internos,
como trabajadores y accionistas, se transforman. Desde todos estos lugares (desde fuera y desde dentro) se
presiona a las organizaciones porque ellas tienen una gran influencia sobre las vidas de mucha gente, y una
gran capacidad de poder efectivo en un mundo globalizado. Con frecuencia las organizaciones
multinacionales tienen mayor influencia, capacidad y poder que los Estados. Por eso son ellas el objeto de las
presiones y las demandas de quienes se sienten de algún modo afectados, o se erigen en portavoces de los
afectados por sus actividades o por las consecuencias de las mismas. Se les responsabiliza porque muchas
veces sólo ellas pueden evitar determinados resultados o, si ya han ocurrido, repararlos. Y en el caso particular
de las empresas con ánimo de lucro, porque ellas se benefician principalmente de actividades cuyas
consecuencias negativas pueden sufrir otros.
El que una organización deba responsabilizarse de sus actos no es nuevo. En todos los países hay legislación
detallada, civil, penal, laboral, administrativa y mercantil, que especifica qué responsabilidades tienen las
personas y las corporaciones. En los países desarrollados hay además sistemas judiciales suficientemente
fiables que tratan de imponer las responsabilidades legales cuando es necesario. Lo que es nuevo es la
conciencia social de que esa responsabilidad corporativa existe, y que debe hacerse efectiva incluso cuando la
ley no alcanza a imponerla. Por ejemplo, cuando atañe a hechos realizados fuera de las fronteras del país de
nacionalidad de la corporación, cuando ninguna ley protege al bien afectado, o cuando el procedimiento de
reparación judicial es tan lento que resulta inútil. En estos casos, y en muchos otros, agentes externos e
internos presionan directamente a las organizaciones, en la medida que pueden, para que se responsabilicen de
sus decisiones, al margen de si tienen o no una obligación legal de hacerlo. Estas presiones, que de algún
modo suponen el reconocimiento de la impotencia del Estado frente a las organizaciones, pueden conducir,
cuando se acumulan, a lo que podemos llamar bancarrota moral de esas mismas organizaciones.
Las organizaciones con una sólida cultura ética se caracterizan por anticipar esas demandas, asumiendo sus
responsabilidades antes de que sean planteadas como quejas, o antes de que se produzca el daño (actitud
proactiva).
Así pues, las organizaciones se encuentran con la necesidad de adoptar medidas proactivas (anticipándose a
los acontecimientos) que aseguren la correcta comprensión y asunción de sus responsabilidades y transmitan
esto a la sociedad. Esta necesidad genérica puede analizarse en sus diferentes aspectos, y así suelen destacarse
una serie de necesidades éticas de las organizaciones:
• En primer lugar, las organizaciones necesitan garantizar la confianza de la sociedad. Esta confianza se
ve socavada por la proliferación de escándalos y malas prácticas corporativas, y por su amplia
exposición mediática.
• Además, las organizaciones han de construir una cultura corporativa que las identifique y permita la
identificación de sus miembros con la misma. Si esta cultura empresarial se define por prácticas y
actitudes responsables y respetuosas comercial, técnica y socialmente, de tal modo que los miembros
de la organización transmitan y refuercen tales valores , entonces es indudablemente más fácil
alcanzar y mantener la confianza externa e interna en la organización. La organización puede
definirse entonces propiamente como una institución social cooperativa y beneficiosa ( Lozano,
1997).
• Interesa a las organizaciones mantener un bajo nivel de conflicto interno, y si los conflictos surgen,
tener mecanismos eficaces para resolverlos.
• Por último, hay que mencionar que las organizaciones actuales tienden a ser complejas y se
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desenvuelven en un ambiente plural. Esto hace que sea primordial que las empresas se doten: de
mecanismo de integración efectiva, para que las energías y las capacidades creadoras y productivas de
todos sus miembros estén efectivamente coordinadas, y de una definición común sobre los criterios
mínimos de conducta y de trato personal exigibles en todo lugar a los miembros de la organización,
con independencia de las diferencias culturales, o incluso de carácter, entre ellos. Estos objetivos se
encaminan a hacer de la organización una unidad más que un mero agregado de personas movidas
cada una por sus intereses particulares.
• LA ÉTICA EN LAS ORGANIZACIONES: procesos de institucionalización
Los medios de institucionalización de la ética empresarial tratan de facilitar ese objetivo general, que puede
desglosarse en otros objetivos concretos de la institucionalización de la ética en las organizaciones:
• Que los miembros de la organización conozcan y entiendan los propósitos y valores que ésta
considera propios.
• Que puedan llegar a adherirse personalmente a esos valores y comprometerse, en consecuencia, con
los fines y modos de actuación de la organización.
• Que los miembros de la organización sepan qué se espera de ellos en cada momento (que tengan claro
qué esperan de ellos otros miembros de la organización y las personas ajenas a la misma con quienes
interactúan en el desempeño de su tarea).
• Que sepan también qué pueden esperar ellos mismos de los demás miembros de la organización.
• Que todos puedan contribuir al proceso de reflexión, crítica y transformación de los valores de la
organización. Esto se logra mediante los mecanismos que faciliten la detección de conductas o
actitudes incompatibles con los valores compartidos y su resolución en el marco de la propia
organización.
• Que participen activamente en el logro de los fines corporativos y en la realización de los valores
comunes. Para ellos hay que conseguir que estén dentro de las redes de informaciones formales e
informales que constituyen el entramado del conocimiento atesorado por la organización y que tengan
voz en los procesos de toma de decisión.
• LOS CÓDIGOS DE ÉTICA
En el ámbito del derecho, se entiende por código una recopilación de leyes escritas dispuestas de una forma
más o menos sistemática y comprehensiva. El código más antiguo del que se tiene conocimiento son unas
tablas en la ciudad de Ebla que datan del 2400 a.C. El código antiguo mejor conocido es el de Hammurabi,
rey de Babilonia, en el siglo XVIII a.C. En el imperio romano hubo leyes escritas desde el siglo V a.C., pero
la primera codificación de derecho romano fue con el emperador Justiniano, en el siglo VI de nuestra era. En
Europa, durante la Edad Media, hubo varias recopilaciones de costumbres marítimas para el uso de
comerciantes y abogados que alcanzaron gran notoriedad. Desde el siglo XV al XVIII, varios movimientos
para organizar y compilar leyes y costumbres tuvieron por resultado compilaciones de carácter provincial o
local más que nacional. El primer movimiento de envergadura que resultó en un código nacional fue la
redacción de cinco códigos en Francia, entre los años 1804 y 1810, bajo Napoleón.
Los códigos, por tanto, son instrumentos flexibles al servicio de las necesidades de la organización. Su
función principal es asegurar la homogeneidad de las conductas de los miembros del grupo y la solución
coherente de los conflictos y dudas éticas que puedan surgir en la vida corporativa (regulación
preconvencional). Al realizar esta función, introducen y promueven los valores que orientan la vida de la
organización, sus criterios convencionales sobre el bien, y las prioridades de la misma. De algún modo, los
códigos pretenden colocar los valores, criterios y prioridades de la organización por encima de las
convicciones de los individuos que la representan. Esto es lo que Lozano denomina afirmación de la identidad
convencional de la organización.
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Ello no quiere decir que los códigos respondan exclusivamente a los intereses de la organización, o que estén
exclusivamente enfocados al control de las conductas. En la medida en que la organización se considera
miembro activo de la comunidad humana, y sede de la realización vital de muchas personas, sus códigos de
ética tienden a poseer una dimensión universalista y a reflejar una auto comprensión justificable ante terceros:
los principios en que se basan deben ser aceptables para todos los participantes y afectados (la sociedad en
general) e, idealmente, para todo agente racional; y sus propias interpretaciones de los principios han de ser,
cuando menos, socialmente tolerables. Esta vertiente podría conducir a lo que Lozano denomina desarrollar
una capacidad posconvencional en la organización; lograr que ésta base progresivamente su acción en
principios universales, y no tanto, o no tan solo, en valores particulares. Lozano señala, no obstante, que una
reflexión posconvencional no está presente, como tal, en los códigos de las organizaciones.
De este modo, centrarse en los códigos como medio de institucionalización de la ética organizacional está
justificado no sólo como aproximación descriptiva, sino también como aproximación normativa. En efecto, si
los códigos corporativos cumplen ciertas condiciones, se configuran como un elemento que, incluso cuando
no delata un genuino compromiso moral, puede servir de base para el mismo.
Las empresas intentan responder a los problemas éticos institucionalizando la ética a través de una variedad de
métodos. Algunos de ellos son explícitos, como los códigos éticos, manuales de procedimientos, material para
formación de los empleados, programas de orientación o comités éticos. También se puede optar por
transmitir la ética de forma implícita, a través de la cultura corporativa, sistemas de incentivos, liderazgo,
políticas de promoción o procesos de evaluación del rendimiento.
Respecto a la eficacia de estos métodos, la opinión mayoritaria parece sostener que los métodos implícitos son
más importantes que los implícitos. Es decir, la ética se transmite no sólo a través de estructuras en la
organización, sino principalmente a través de los sistemas formales ya existentes y a través de los sistemas
espontáneos. Pero, sobre todo, existe el acuerdo de que lo importante es lograr una coherencia entre todos
ellos, la estrategia y los sistemas, la estructura y la cultura.
Las declaraciones escritas en la que se plasma el compromiso de la empresa con una actuación ética son uno
de los elementos principales de los programas formales de ética. Estas declaraciones pueden tener varias
formas, aunque pueden agruparse en tres grandes tipos de documentos: declaraciones de valores, credos
corporativos y códigos de ética. En nuestro caso, los códigos de ética tienen una extensión muy variada, según
el grado de detalle al que se quiera llegar.
Según los fundamentos que justifican la existencia de un código ético en la empresa, se podría destacar que:
♦ Toda sociedad necesita dotarse de un ordenamiento jurídico que garantice una convivencia
entre sus miembros.
♦ La empresa es una comunidad de personas, y como tal requiere también estructurar la
relación entre ellos. Además es una institución social enorme influencia, por lo que debe
considerar también cual es el papel que corresponde cumplir en la sociedad.
♦ La imagen de la empresa como instrumento tiene por finalidad proporcionar beneficios a sus
accionistas.
♦ El fundamento de todo ordenamiento jurídico es la persona. La ley positiva para ser legítima
debe ser respetuosa con los principios de la ley natural, que es expresión de las exigencias
naturales del ser humano.
♦ La conducta ética de la empresa se consigue explícitamente a través de sus sistemas y
estructuras, y sobre todo, a través de la ejemplaridad y liderazgo de sus directivos; los códigos
éticos pueden ser de gran ayuda a la hora de concretar cómo se espera que la empresa y sus
miembros actúen.
• LA NORMATIVIDAD DE LOS CÓDIGOS DE ÉTICA
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Los códigos obligan condicional y convencionalmente, en la medida en que la persona afectada se sienta parte
de la organización, implicada en sus objetivos y comprometida con sus valores. Por su parte, la organización
exigirá una adhesión variable, según el papel de cada miembro: los directivos han de asumir, en principio, los
objetivos y valores corporativos; los trabajadores subalternos basta con que contribuyan a los objetivos y se
sientan suficientemente integrados (reconozcan la organización y se reconozcan en ella); para los
colaboradores temporales basta un grado mínimo de integración, pues la eficacia de su tarea se hace depender
de una estructura de relaciones e incentivos.
Como regulaciones semi−contractuales, son obligatorios para sus destinatarios. Dependiendo de si la
organización dispone o no de mecanismos de verificación y sanción, la obligatoriedad tendrá un carácter más
coactivo y legalista o más discrecional. En cualquier caso, en la medida en que los códigos tengan una función
de control, tienden a asimilarse a las normas legales. Incluso si no hay un régimen sancionador específico, es
de esperar que el incumplimiento del código dé lugar a refuerzos por parte de la organización, bien negativos,
como intensificación de la vigilancia o la exigencia, remociones, reducciones de salario o beneficios y hasta
despidos, bien positivos, como formación y entrenamiento, premios o reconocimientos al cumplimiento, etc.
Los códigos no sólo son obligatorios, sino que son moralmente obligatorios para sus destinatarios. Baste decir
que si los códigos se conciben no sólo como el medio para la excelencia de la organización, sino también
como la contribución corporativa a la perfección personal y el bien social, entonces las normas formarían
parte de la moralidad, y serían incondicionalmente obligatorias.
Pensemos en el frecuente caso del control de la indumentaria personal por parte de las empresas. Es evidente
que una organización puede imponer a sus trabajadoras un determinado uniforme de trabajo (una minifalda
para las mujeres, pongamos por caso). La trabajadora que se niegue puede ser sancionada, o incluso despedida
(o su contrato no renovado, trasladada a otro puesto, etc.). Es decir, la organización tiene medios eficaces para
asegurar el cumplimiento. Además, puede justificar este control diciendo, por ejemplo, que es necesario para
conservar la imagen pública de la empresa, o para mejorar las ventas, o para mantener la tradicional
uniformidad de todos los trabajadores, etc. Todo esto no acredita, sin embargo, la legitimidad. Ésta depende
de que la norma, además de estar justificada por la organización, sea legítima. En caso de conflicto
irresoluble, esto lo decidirá, como es sabido, el tribunal ordinario, que representa la justicia legal (lo
socialmente legítimo).
• TRES VISIONES DE LOS CÓDIGOS DE ÉTICA
Concepción del
Función principal
código
Tipo de obligación
Condicional: si el destinatario se
identifica con la organización, se
sentirá obligado.
Condicional: si la organización
posee mecanismos sancionadores
Instrumento de Control: dirigir
control
eficazmente las conductas. eficaces, el destinatario se sentirá
obligado.
Marco de
Referencia
Expresiva: mostrar la
cultura corporativa.
Forma de adhesión
Variable: depende del nivel
de adhesión a la
organización.
Variable: depende de la
percepción del poder de la
organización.
Independiente del poder de
Ética: ayudar a que todos Incondicional: el destinatario
la organización o de la
actúen correcta y
debe interiorizar las normas hasta
adhesión personal a la
virtuosamente.
hacerlas parte de su carácter.
misma.
• LOS CÓDIGOS ÉTICOS CORPORATIVOS
Parte de la
moralidad
Representan la autorregulación de las organizaciones, y la autorregulación posee más fuerza normativa que las
reglas impuestas por otros. Aunque como ciudadanos todos participamos en la elaboración de las leyes a
través de los mecanismos de la democracia formal, ellas no tienen por qué reflejar nuestras convicciones
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personales, ya que se establecen sobre un consenso o compromiso que implica cesiones de todos. Acatar una
ley, incluso como ley surgida de nuestra propia libertad como miembros de la comunidad política, no significa
necesariamente estar privadamente de acuerdo con ella (lo cual hace necesaria la coacción para evitar que las
inclinaciones normativas privadas, a las que llamamos prudencia o interés propio, se impongan a las normas
comunes). La legislación, por tanto, tiene un componente político. Aunque se pueda reconstruir como fruto de
la voluntad autónoma única de la comunidad, es de hecho la mayoría de las veces el fruto de una transacción.
La objeción de conciencia y otros mecanismos legales reconocen esta peculiaridad de la legislación y tratan de
compatibilizarla, en casos particularmente conflictivos, con la libertad individual.
La autorregulación voluntaria carece de este componente político y, por tanto, suprime algunos de estos
problemas. La adhesión a la autorregulación será, en consecuencia, más profunda, y por tanto menor la
necesidad de coacción. La organización que elabora cuidadosamente su propio código de conducta y lo
propone para que sea voluntariamente asumido por sus miembros refuerza su compromiso normativo como
organización, incluso aunque las demandas del código sean más modestas que las de la ley.
Una segunda razón que avala la pertinencia de los códigos de conducta se aplica a aquellos que asumen el
respeto a la legalidad como uno de sus principios (la inmensa mayoría).
Aunque parezca que esto no añade nada al hábito de cumplir la ley, es un error pensar así. Añade un
compromiso público y consciente con la legalidad. Tal compromiso puede ser trivial en el caso de los
individuos. Primero, porque las leyes se van a imponer de todos modos, tanto si las abrazamos públicamente
como si no. Segundo, porque son las acciones las que expresan la adhesión (o rechazo) individual a las leyes,
no las declaraciones. Pero en el caso de las organizaciones, el compromiso público es un dato de singular
importancia, tanto para los agentes externos como para los propios miembros. Reconocer el respeto a la ley
como principio de conducta compromete y expone a la organización. Es una señal (normalmente de la
dirección) sobre cómo han de conducirse los miembros en casos dudosos (aquellos en que es práctica común
bordear la ley). Si esta señal no es contradicha por otras, sirve para facilitar algunas decisiones difíciles y
aclarar cuál es la posición de la organización, lo que legitima sus decisiones y favorece la integración.
También es una señal hacia los agentes externos, porque les informa inequívocamente sobre qué esperar de la
organización y sus miembros, y posiblemente les hace descartar ciertas actitudes o propuestas, con lo que a
largo plazo contribuye a la justicia y transparencia en las relaciones. Entre los agentes externos se cuenta, por
supuesto, la administración. Ante ella, el principio de legalidad se traduce en la voluntad permanente de
cumplir las normas y de poner remedio inmediato cuando se detecta un incumplimiento (sea por
desconocimiento o por mala fe de un miembro). La mala fe de la organización como tal esta descartada, si se
ha de estar a la altura del compromiso adquirido.
En definitiva, el principio ético expreso de respeto a la legalidad no equivale simplemente al hecho de cumplir
la ley. Al manifestar un compromiso público, se informa de antemano sobre la intención de la organización, y
ese dato no está contenido en la legislación ni en sus mecanismos coactivos de garantía. Representa, por tanto,
un conocimiento público añadido con el que la organización contribuye al objetivo de las leyes (la justicia y el
bien común), y en esa medida es un factor que tiene sentido promocionar en paralelo a la legislación.
Además de su parte normativo directo, los códigos corporativos cumplen una importante función educativa.
Esta puede analizarse desde una triple perspectiva:
• Los códigos sirven como elemento de inducción de los nuevos miembros de la organización. Les informan
de los valores y prácticas corporativas. Algunos de estos valores serán nuevos para ellos y suponen cierta
resocialización. Los códigos podrían fomentar sus valores y virtudes, al requerir de ellos actitudes y
acciones determinadas. Además, los códigos especifican como incorrectas o indebidas acciones que algunas
personas habrían considerado correctas de otro modo, o sobre las que no habrían creído que tuvieran
importancia. Al hacer eso pueden despertar la sensibilidad moral de las personas de un modo que la ley
difícilmente logra, ya que no se percibe como autorregulación, según comentamos.
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• Los códigos y otros documentos forman parte del proceso de aprendizaje de la organización. Mediante sus
políticas y compromisos expresos, la organización se piensa a sí misma, se como en un espejo, a veces
como es, a veces como quiere ser. Los códigos inician un proceso que puede conducir a la transformación
de la organización y sus directivos. Por tanto los códigos no son sólo una serie de reglas para las personas,
son además parte del conocimiento que la organización genera y que puede emplear para incrementar su
valor.
• Por último, la organización comprometida y sus miembros ofrecen un ejemplo a la sociedad. La
organización se relaciona con los agentes externos, y éstos se verán influidos por las actitudes, hábitos y
modelos de comportamiento de la organización. Pensemos en el liderazgo de las corporaciones que
implementaron las primeras políticas de atención al cliente de tipo si no queda satisfecho, le devolvemos su
dinero: la firme resolución de adoptarlas, generó credibilidad, ésta conllevó la adhesión de los agentes
externos (consumidores, administración, inversores, etc.), y esa adhesión produjo valor para todos.
5.3.1 Características básicas de un código corporativo
En cuanto a las características formales del documento o documentos en que se contenga el código, hay que
definir al código de conducta como un documento directivo u orientador para las personas, no para la
organización; no debe confundirse con los planes y las políticas de la empresa, o con las declaraciones de
misión, visión y valores de la misma. Si, como sucede con frecuencia, estas declaraciones o políticas se
incluyen en el mismo documento que el código de conducta, han de distinguirse claramente. El código
propiamente dicho debe estar escrito en un lenguaje comprensible, evitando términos abstractos y la excesiva
complejidad. Incluso cuando el tema sea por su naturaleza complejo o enrevesado (por ejemplo, las normas
específicas sobre la cortesía respeto a los proveedores o clientes), el código tratará de emplear una redacción
clara, ordenada y comprensible para sus destinatarios. El código ha de ser consistente o coherente. Esto quiere
decir que los valores de la organización que lo orientan, o los principios que lo inspiran, no deben
contradecirse. También suele hablarse de la coherencia entre los valores organizacionales y los valores
sociales dominantes. Desde luego que una organización cuyos valores entrasen en un conflicto muy agudo
con los valores sociales perdería su legitimidad. Así, por ejemplo, los valores de las organizaciones españolas
no deberían contradecir los principios constitucionales.
Hay que señalar, que los códigos deben de ser específicos: han de ser propios de cada organización. Cada
organización tiene un objeto diferente, unas áreas de acción distintas, grupos de afectados distinguibles y
problemas característicos de sus sector o de su zona de implantación. El carácter distintivo de cada
organización, sumado a veces a la voluntad de los fundadores, da lugar a culturas específicas. Los códigos
expresan, con sus recomendaciones y directrices, la cultura de la organización, sus objetivos y su visión de la
sociedad.
En estrecha relación con esto, García Marzá afirma que el proceso de elaboración de criterios, publicidad,
implantación y mejora de los aspectos éticos ha de contar con la participación de todos los afectados. Se
puede decir, por tanto, que los códigos, como medio de institucionalización, han de formar parte de procesos
abiertos. No pueden expresar únicamente la voluntad de los propietarios o de los directivos de la organización,
han de dar entrada a las preocupaciones, intereses y deseos de agentes externos.
Otro rasgo esencial de un código eficaz es la revisabilidad e implantación: debe prever la posibilidad de su
propia modificación, y entenderse siempre como un documento que va a evolucionar. La revisión de los
documentos normativos garantiza su vigencia y su aceptación por parte de los destinatarios.
El código, por otro lado, ha de acompañarse de la clara voluntad de ser implementado, mostrar la decisión de
hacerlo efectivo, de ello dependerá gran parte de la legitimidad y la credibilidad del documento y de todo el
proceso. Por ejemplo, puede reclamar informes, facilitar las quejas o las denuncias por incumplimiento,
realizar evaluaciones éticas, o delegarlas en consultoras especializadas, etc.
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Por último, como último rasgos de los códigos de ética: su carácter procedimental, es decir, el hecho de que
su contenido debería referirse a los procesos de la gestión más que a los objetivos de la misma. El carácter
procedimental de las normas garantiza que se podrán aplicar para solucionar todos los casos; las convierte en
normas abiertas.
Documento
Declaración de valores
Códigos de conducta
corporativos
Políticas
Normas armonizadas
Origen
Objetivo
Expresar los valores
Fundadores, consensuado.
corporativos.
Consensuado (bajo
Regular las conductas de
impulso de la dirección). los miembros.
Dirección.
Señalar objetivos.
Organizaciones o
Implantar sistemas de
entidades normalizadoras,
gestión.
organismos públicos.
Función
Definición de la identidad
corporativa.
Implantación coherente de
los valores.
Estratégica.
Garantía frente a terceros.
Tipos de documentos formales de la ética corporativa
Institución
Función
Comités de ética
♦ Vigilar el cumplimiento de códigos y
otras normas.
♦ Resolver conflictos y dilemas.
♦ Interpretar las normas.
♦ Servir de vías de comunicación.
Formación
♦ Difundir los valores y cultura
corporativos.
♦ Integración de nuevos miembros.
Defensor del cliente
− Servir de garantía para interesados externos.
Defensor del accionista
Director de cumplimiento
♦ Asegurar el cumplimiento normativo.
♦ Dirigir la implantación de normas y
sistemas de gestión.
♦ Comunicación exterior en materia de
responsabilidad social.
Políticas de puertas abiertas
♦ Facilitar la comunicación.
Líneas directas
♦ Facilitar la denuncia
Instituciones materiales de ética corporativa y sus funciones
• EL PROCESO DE ELABORACIÓN DE LOS CÓDIGOS
• DISEÑO DEL DOCUMENTO
La fase central del proceso de elaboración consiste en redactar el documento que contiene el código
corporativo.
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La redacción de un primer borrador puede encargarse a un miembro o comisión del consejo de administración
(o bien a una comisión compuesta por representantes de varios grupos dentro de la organización). En
cualquier caso, esta tarea deben realizarla pocas personas, bajo la supervisión de la dirección y con
participación del gabinete jurídico de la organización, o en su defecto con presencia de algún asesor jurídico.
La idea es elaborar un documento de trabajo que sirva como base para la discusión. Este documento debe
tener en cuenta cuatro datos capitales: en primer lugar, los valores corporativos tal como han quedado
especificados tras la fase preliminar (aunque aún están sujetos a revisión); en segundo lugar, los principios
éticos universales implicados por la ciudadanía de la organización (comunes a todos los individuos de la
sociedad), tales como legalidad, justicia, responsabilidad, cooperación o solidaridad, etc.; en tercer lugar, las
obligaciones legales de la compañía y sus miembros; en cuarto lugar, los aspectos más conflictivos de la
organización; por ejemplo, las empresas de dedicadas a la minería o energía han de prestar especial cuidado a
su responsabilidad medioambiental, ya que su potencial destructivo es enorme; las empresas de servicios
dedicarán un cuidado especial en las relaciones con los clientes; las organizaciones sin ánimos de lucro se
centrarán en la integridad de sus miembros o en uso eficaz de sus recursos, etc. En definitiva, la redacción del
documento ha de concertar los principios éticos universales con las características singulares de la
organización.
Dentro de este esquema general, los códigos pueden ser muy diferentes: Propongamos que sean analíticos,
que se dividan por áreas de gestión o de actividades. De este modo resulta más fácil estructurar las distintas
normas y adaptar el código a posibles sistemas de gestión ya implantados. Sin embargo, hay organizaciones
que prefieren estructurar sus códigos por temas, o centrarse sólo en dos o tres asuntos cruciales en los que la
empresa quiere hacer más hincapié.
Son desgraciadamente frecuentes las formulaciones muy generales, las meras declaraciones de intenciones.
Tales modelos resultan imposibles de evaluar y dejan en la penumbra un gran número de situaciones. Y como
muchos de los destinatarios de un código perciben que lo que éste no prohíbe está permitido, esas
declaraciones genéricas pueden plantear más problemas que los que resuelven.
Sería, por tanto, deseable que el borrador trate de incluir tantos temas relevantes como sea posible. Para ello
es conveniente elaborar una lista de áreas de gestión relevantes de la empresa: producción, recursos humanos
(empleados), alta dirección, clientes o consumidores, proveedores, accionistas e inversores, gobiernos y
administraciones públicas, comunidad, medio ambiente Esta lista corresponde también, normalmente, con
grupos de afectados y con conflictos éticos típicos.
En ocasiones será conveniente la asesoría de expertos para redactar el código. Los consultores pueden aportar
clarificación sobre conceptos éticos fundamentales, ayudar a estructurar el documento y, sobre todo, aconsejar
para que el código pueda ser eficazmente implantado y llegar a ser verificable.
Una vez redactado un borrador del código de conducta, éste debe presentarse ante los distintos grupos dentro
de la organización para ser discutido. La distribución y discusión del borrador puede organizarse de varias
formas, pero en cualquier caso la dirección debe asegurarse que el proceso es verdaderamente participativo.
No basta con distribuir copas del documento y pedir que cada cual deje sus sugerencias en un buzón. No
bastan con reunir a los representantes sindicales (si los hay) para conocer su opinión. Se trata de lograr que los
miembros de la organización conozcan el documento, que comprendan lo mejor posible la parte que más les
afecta, que entiendan que el conocimiento y discusión de este documento forma parte de una política
encaminada a mejorar la organización y que para lograrlo es necesaria la colaboración de todos. También
deben saber que el documento final será obligatorio y que su incumplimiento podrá implicar sanciones, de
modo que si algunas de las normas incluidas en el borrador les parecen excesivas o imposibles de satisfacer,
deben anunciarlo ahora.
El proceso de discusión debe ser, en definitiva, participativo y orientado a la comprensión del documento y
sus implicaciones. Ciertamente, esta tarea se encontrará con el recelo o el escepticismo de muchos
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trabajadores y con dificultades técnicas de todo tipo. En organizaciones muy grandes es literalmente
imposible conocer la opinión de todos los miembros, y habrá que emplear técnicas como los grupos focales,
entrevistas, sondeos de opinión y otros recursos de la investigación sociológica.
Lozano afirma que el texto de los códigos éticos empresariales no se puede disociar del contexto de la vida y
las dinámicas de la empresa.
Se trata de que participen en el proceso todos los potenciales afectados por la vida de la organización, por sus
decisiones y sus políticas. A partir de las discusiones del documento inicial se producirán revisiones y
modificaciones del mismo, que pueden ser sometidas a nuevas discusiones. Este proceso se prolongará hasta
que exista la convicción de que se han hallado puntos comunes o soluciones equilibradas. Las sucesivas
versiones del texto han de mantener la coherencia y los objetivos o visión más general de la organización.
Al final del proceso de sucesivos contactos y revisiones del documento original (que se modificará tanto como
sea necesario, e incluso puede llegar a descartarse por completo para proponer otro distinto, los encargados de
la redacción del código entregarán un texto definitivo a los directores de la organización: consejo de
administración, dirección general, etc), que lo aprobarán para incorporarlo como parte de la política
corporativa.
− IMPLANTACIÓN Y SEGUIMIENTO
El plan para su implantación incluye necesariamente la publicidad del documento, la formación y el
compromiso de evaluación y revisión (mejora) continua. También conviene que incluya otros recursos
(pequeñas ceremonias, talleres, evaluaciones o auditorias externas, implantación de líneas de denuncia, etc.),
que facilitan la integración del código en la vida corporativa y la adhesión de todos los miembros de la
organización al mismo.
Corresponde en primer lugar a los directivos dar publicidad al documento, Si éste no contiene la declaración
de valores y visión de la organización, conviene que una carta del presidente o el director general acompañe al
documento que habrá de distribuirse. Esa carta debería expresar los valores de la organización y el
compromiso con la política que representa el código, así como la voluntad de implantarlo. Es útil que la
adopción del código corporativo quede marcada con alguna ceremonia formal, en la que participen todos los
miembros de la organización, firmando por ejemplo un documento de adhesión, o bien verbalmente,
pronunciando su adhesión expresa en un acto público.
Una vez que el código es conocido por los miembros de la organización (y en caso necesario también por los
agentes externos) debe integrarse en los planes de formación de la empresa. Puede ofrecerse a los miembros
de la organización formación sobre ética general o ética empresarial, o puede ofrecerse una formación
específica en relación con el código adoptado, enfocada hacia la difusión, interpretación e implantación del
código en cada sección o departamento de la organización. Así, los manuales de bienvenida y los cursos de
formación deberían incluir tanto el código como las explicaciones mínimas para que los nuevos miembros
reconozcan el compromiso de la organización con estas normas y la importancia de satisfacer las expectativas
que los demás, y la sociedad, depositan en las personas que representan la organización.
Conocido e implantado el código, la dirección debe mostrar su compromiso con los valores y normas que
contiene. Este compromiso debe combatir dos sospechas perniciosas:
• Que toda la política ética es una mera operación de imagen.
• Que es una iniciativa bienintencionada, pero inservible o inaplicable en el duro día a día de la vida
empresarial.
Corresponde a la dirección hacer del documento una pauta de acción vigente. Para ello puede ayudarse de
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ciertos recursos institucionales: nombrar un defensor del cliente, un responsable del cumplimiento ético,
implantar y dar poder a un comité de ética, garantizar una línea directa de quejas y denuncias relacionadas con
violaciones de código de ética, etc. La dirección ha de transmitir sin duda que el código no es una pieza
retórica, sino una parte del funcionamiento de la organización, y que ser miembro de la misma implica estar
vinculado por el mismo y demostrarlo en las conductas de cada día.
Los códigos pueden contener o no referencias a las sanciones por incumplimiento, esto depende mucho de la
cultura de cada organización. Como mínimo, los códigos de conducta deberían condenar las prácticas
gravemente ilegales de los miembros de la organización, y obligar a la denuncia de tales prácticas ante la
autoridad competente. En cualquier caso, las violaciones del código, coincidan o no con acciones ilegales,
deben dar lugar a algún tipo de sanción, que por leve que sea, garantiza la legitimidad del código ante sus
destinatarios. Pasar por alto los incumplimientos erosiona el valor normativo del documento hasta hacerlo
inservible.
La verificación del seguimiento del código puede requerir, como otras fases de este proceso, el apoyo de
mediadores especializados. Esto puede ser particularmente necesario cuando el código forme parte de un
sistema completo de gestión de la responsabilidad corporativa, En este caso serán pertinentes auditorias
periódicas, internas o externas, como parte del seguimiento del código corporativo.
Mediante el seguimiento del código se persigue mantener su vigencia y lograr que su efecto sea permanente
en la organización, así como modificar los aspectos que hayan resultado fallidos o que requieran
transformaciones debido a cambios en la sociedad o en la propia organización. El propio código, o la política
de ética corporativa, debe contemplar un mecanismo de revisión ordinario, previendo incluso los plazos en
que debe hacerse.
• INCUMPLIMIENTO Y REVISIÓN
Murphy (1998) recomienda iniciar un proceso de intensa revisión o reparación ética de la organización que
sigue los siguientes pasos:
• Contratar a un investigador independiente que emita un informe sobre el incumplimiento o la mala
conducta observada. Murphy recomienda a antiguos funcionarios la alta credibilidad.
• Escribir una nueva política ética (o de implementación del código violado) y distribuirla a todos los
trabajadores con al instrucción cara de no ignorarla.
• Aumentar la formación mediante consultores, cursillos, vídeos sobre temas como el acoso sexual o los
sobornos, etc.
• Instalar una línea directa de denuncias. A ser posible deber ser un número de teléfono que todos los
empleados conozcan y a través del cual tengan un método rápido y sencillo de expresar sus quejas
(manteniendo el anonimato si es necesario).
• Contratar a un empleado supervisor de la ética corporativa dedicado a esta tarea a tiempo completo. Sus
funciones serán investigar las quejas y denuncias, supervisar las políticas de formación, y mantener al día
las normas, códigos y políticas éticas en la empresa. Esta función puede depender de un comité de ética.
Este proceso, u otros parecidos, tienen la misión de mantener la vitalidad de los códigos, y aseguran a los
empleados la determinación de los directivos en su compromiso con la ética.
En conjunto, el proceso de implantación y el seguimiento de los códigos persigue que la organización y cada
uno de sus miembros interioricen las normas éticas auto impuestas. Se logra así un aprendizaje moral que hace
cada vez más fácil tomar decisiones éticamente justificadas y acordes con la cultura y las políticas de la
organización, lo que reduce costes de comunicación y transacción internas, minimiza los casos de conflicto y
permite desarrollar un carácter sólido que se transmite fuera del grupo.
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• CONTENIDOS Y ESTRUCTURA DE LOS CÓDIGOS DE ÉTICA
• La división funcional y las áreas de gestión
Una buena manera de concretar esas obligaciones es a partir de que la ética corporativa ha de plasmarse en la
gestión empresarial, y, por tanto, la estructura del código debe reflejar las áreas de gestión de la organización.
La razón principal para elegir esta opción es puramente funcional. La gestión de las empresas complejas está
dividida en áreas o departamentos más o menos independientes (personal o recursos humanos, comercial,
proveedores, producción, dirección y administración, etc.). La división funcional permite la especialización en
competencias, y también permite trabajar con principios de gestión específicos adecuados a los objetivos de
cada área, en el marco de los fines generales de la organización. Cada área funcional significa un rango de
interacciones y de posibles conflictos diferentes. En cada departamento no sólo las actividades son diferentes,
sino que los valores y las percepciones que se van forjando entre las personas al realizar esas actividades
también difieren. Esto ocurre por la naturaleza de las actividades y también por la naturaleza de las normas en
cada caso. Por ejemplo, en el departamento de recursos humanos los derechos de los trabajadores se han de
tener siempre presentes: el marco normativo de ese departamento es el Estatuto de los Trabajadores y el
Convenio colectivo del sector o de la empresa, si existe. En el departamento de ventas, el marco normativo es
la legislación sobre consumo, y los usos y costumbres de la industria. Los principios más generales de la
organización pueden ser comunes y compartidos, pero hay criterios, valores y desde luego normas, que sólo
tienen sentido en el contexto de un área de gestión concreta. Por eso nos parece que el documento de ética
debería reflejar en lo posible la estructura funcional de la empresa.
Además, la división por áreas de gestión y por procesos específicos es la estructura habitual de los sistemas
normalizados de gestión de la calidad y de gestión medioambiental, de los que debería ser complementario un
sistema de gestión ética. La división funcional ayuda a conseguir la integración entre sistemas de gestión.
• La teoría de los grupos de interés
Hay una segunda razón para elegir esta división, y es que las áreas de gestión suelen ocuparse, más o menos,
de un grupo de afectados o interesados. De este modo, la división funcional se hace cargo, en parte, de la
teoría de los grupos de interés (stakeholders), que es ya un enfoque clásico en la literatura sobre
responsabilidad corporativa. De hecho, el primer principio de la mesa de Caux alude a esta visión de la
empresa.
La teoría de los grupos de interés significó una revisión de la concepción de la empresa capitalista como una
red de relaciones contractuales y de agencia en la que todos eran en última instancia responsables ante el
principal. Esta visión tan simple comenzó a ser revisada desde 1963, cuando surge la palabra inglesa
stakeholder para referirse a la rendición de cuentas ante personas o grupos que no son exactamente
accionistas, pero que también tienen expectativas legítimas sobre la empresa; unas expectativas que han de
tenerse en cuenta, porque si no se satisfacen la empresa puede perder la confianza de estos grupos, y ello
puede llegar a ponerla en peligro. Los grupos de intereses no poseen acciones, pero también pueden hacer
zozobrar a la organización: por ejemplo, los trabajadores mediante una huelga, los clientes mediante un
boicot, las asociaciones en defensa del medioambiente mediante la presión social, las administraciones
públicas mediante una legislación restrictiva, etc. A su vez, estos grupos son afectados por los resultados de la
empresa, en la misma o mayor medida que los propios accionistas. De manera que, según la teoría de los
grupos de interés, la empresa no es una red nítida de relaciones legales y contractuales, sino una red de
dependencias mutuas, en la que los intereses y expectativas de distintos grupos pueden verse afectados de
diversa manera, y la satisfacción de todos ellos es necesaria para mantener el equilibrio del conjunto.
En esa red de dependencias mutuas, la dirección no estaría actuando correctamente si únicamente intenta
satisfacer la expectativa de beneficios de los propietarios o accionistas, sin atender a las expectativas legítimas
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de otros afectados. Existe una obligación tanto estratégica como moral de tener en cuenta a todos los
interesados, de considerar sus opiniones y sus necesidades a la hora de trazar las políticas y los planes de
gestión de la empresa. Esa obligación se funda en razones de eficacia a medio plazo (pues la empresa depende
de estos grupos) y en razones éticas, derivadas de la naturaleza de la empresa como red de interdependencias
mutuas entre grupos y personas con igual dignidad y derechos.
Pues bien, las diversas áreas de gestión de una organización típica se especializan, por así decirlo, en las
relaciones con un grupo de afectados principalmente. De este modo, la división por áreas de un hipotético
código no sólo reflejaría la estructura de la organización, sino que permitiría revisar las responsabilidades
concretas que la empresa ha de enfrentar ante cada grupo de interesados (y los grupos entre sí). Esta división
es necesaria incluso desde el punto de vista del análisis ético de los compromisos de la organización. Los
compromisos que una organización debe asumir frente a las asociaciones vecinales son de naturaleza ética
diferente de los que debe asumir frente a sus empleados, y éstos diferentes a los que asumirá frente a la
competencia, etc.
• Áreas de gestión propuestas
Se distinguen hasta nueve áreas de gestión, naturalmente, no todas las organizaciones tienen una estructura
que encaje en esa división: algunas tienen más departamentos, otras menos. Hay áreas que son completamente
irrelevantes, o inexistentes, en ciertos tipos de organizaciones. Pero con un pequeño esfuerzo de adaptación,
se verá que las propuestas pueden aplicarse a muchos tipos de organización e instituciones.
Para cada área de gestión se identifican los afectados principales, se discuten los principios básicos y se
proponen normas generales. Hay temas básicos que deben incluirse siempre en relación con cada área de
gestión. Se mostrará cómo han sido normativamente resueltos esos temas en algunas organizaciones
relevantes.
Las áreas de gestión que vamos a distinguir son:
• Alta dirección
• Relaciones con accionistas
• Empleo y relaciones entre los miembros de la organización
• Relaciones con proveedores
• Atención a los clientes
• Aspectos relacionados con la competencia y el mercado
• Cuidado del medio ambiente
• Responsabilidad social en sentido estricto
• Relación con las administraciones públicas
La alta dirección, hace hincapié en que como responsables máximos de las políticas y los resultados
corporativos, los directivos han de asumir el liderazgo también en materia de compromiso ético y social de la
organización. De este modo, la directiva ha de ser ejemplar y, en el caso ideal, tratará de combinar las
actitudes que pueden conducir a que la organización adquiera un perfil de responsabilidad y una conciencia
moral a través de las prácticas y conductas de sus miembros.
Los directivos deben de tener claro la clase de impuso u orientación que desean dar a la organización, es
necesario que el compromiso sea firme y realizable, y esto sólo se puede lograr si se abren puertas a la
consideración y la participación de los interesados. Así, una primera obligación de la dirección es promover el
diálogo y el intercambio entre los implicados en la organización, para hacer aflorar el verdadero perfil ético de
la misma.
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Este perfil establecerá las políticas factibles en la organización, una vez implantadas, deberá promover el
compromiso de todas las partes con los valores e ideales de las mismas. Las estrategias pueden llevarse a
cabos sin compromiso alguno por parte de quienes las ejecutan. Por ejemplo, una estrategia de ventas puede
implantarse suponiendo que los vendedores están comprometidos únicamente con su propio beneficio.
Entonces se emplean incentivos que tienen que ver con la remuneración. Los vendedores pueden considerar
que la estrategia de ventas es equivocada, pero si tienen el incentivo económico suficiente la llevarán a cabo,
tal vez con éxito pese a la falta de convicción. Sin embargo, una política de gestión ética ha de estar basada en
un compromiso asumido por la dirección, compartido también por cada persona de la organización, e incluso
por personas externas a la misma.
Una vez establecido el compromiso ético de la organización, la dirección tiene el papel esencial de dar
ejemplo y demostrar ese compromiso en todas sus relaciones y actuaciones. En primer lugar otorgando al
código corporativo importancia, bien presentándolo en público o haciendo una firma pública del mismo, bien
incluyéndolo en los contratos de trabajo de los empleados, o bien planeando seminarios y sesiones de
información y formación, etc. Si el código ha de ser obligatorio para todos los empleados, mucho más para los
directivos, quienes habitualmente han de suscribir unas reglas más estrictas de conducta debido a su posición,
la información especial a la que acceden y a su cualificación profesional y laboral.
Las normas específicas para la alta dirección se refieren sobre todo al conflicto de intereses y al uso de
información privilegiada
La teoría de la agencia y el análisis económico del comportamiento humano (Becker, 1976) encontraron la
solución a las tentaciones de los directivos, y el consiguiente fracaso de las organizaciones, con un recurso
puramente técnico y externo: alinear los intereses de los directivos y la organización a través del salario. Las
políticas de salarios variables, dependientes de los resultados de la gestión (en forma de opciones sobre
acciones, participación en beneficios, etc.), tratan de incorporar un incentivo personal para que los directivos
antepongan los intereses corporativos a cualesquiera otros. Estos recursos son legítimos y eficaces y, de
hecho, la mayor parte de compañías han incorporado la remuneración variable; pero no eliminan, sino que
acentúan, el carácter esencial del compromiso de lealtad subyacente. Los directivos que deseen impulsar el
compromiso ético de sus organizaciones deben hacer explícito ese compromiso de lealtad e ir más allá de los
incentivos económicos y de las obligaciones contractuales. Algunas ideas para hacer efectivo ese
compromiso, en parte tomadas del Código Olivencia y el Informe Aldama, y en parte sugeridas por textos
especializados y documentos normativos, son las siguientes:
♦ Hacer declaraciones de bienes e intereses personales al aceptar cargos directivos de gran
responsabilidad.
♦ Firmar cartas públicas de compromiso de lealtad o fidelidad a la organización y de
confidencialidad de la información.
♦ Cumplir estrictamente la ley en lo que se refiere a las limitaciones para realizar transacciones
bursátiles. Atenerse a las recomendaciones legales y éticas (voluntarias) sobre la supervisión
de las transacciones por un comité de cumplimiento normativo.
♦ Extender las obligaciones principales a la familia cercana.
♦ Comprometerse formalmente a no trabajar para la competencia por un tiempo determinado
después de romper la relación con la compañía.
♦ Comprometerse formal y públicamente a cumplir y fomentar el cumplimiento del Código
Corporativo, incluso aceptarlo como parte del contrato, de modo que su incumplimiento se
considere violación contractual y dé lugar a acciones legales de la organización contra el
directivo.
♦ Establecer mecanismos independientes de control de las designaciones y sustituciones de los
directivos.
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♦ Mantener un sistema de verificación del cumplimiento de las recomendaciones del Código de
Buen Gobierno, tanto si se trata de una sociedad cotizada como si no.
♦ Promover la cohesión de la organización, sin renunciar al respeto a la pluralidad de puntos de
vista y culturas que pueden darse dentro de la misma. Consensuar y revisar la Visión y
Misión corporativa de modo que puedan ser inspiración para todos los miembros de la
organización, sin que nadie se sienta excluido.
♦ Promover el logro de dos imperativos: maximizar la creación de valor en la empresa y
distribuir correctamente ese valor. Dentro de este marco imperativo se buscará la viabilidad a
largo plazo de la empresa.
♦ Finalmente, la dirección debe asumir el liderazgo en cuanto a la orientación ética de la
organización, promoviendo el debate y la redacción de políticas y códigos éticos; si éstos no
existe, estableciendo el pertinente comité de ética, implantando en su caso un sistema integral
de gestión ética o de responsabilidad social, etc.
En las sociedades capitalistas, las relaciones con los accionistas son de particular importancia. Las relaciones
de la dirección con los accionistas y con los mercados de valores están fuertemente reguladas, tanto por
normas legales como por códigos voluntarios. La razón es que se trata de los dos grupos con mayor poder en
las organizaciones (los propietarios y los gestores), y sus conflictos de intereses pueden dar lugar a perjuicios
graves para pequeños accionistas, trabajadores, comunidades locales, etc.
De los ejemplos de conflictos de interés entre los accionistas e inversores y los altos directivos de las
organizaciones pueden indicarse los siguientes:
♦ El grado de esfuerzo de los empleados.
♦ Beneficios adicionales del puesto de trabajo.
♦ La diversificación del capital humano: A los accionistas les podría interesar especializar
mucho a los empleados, para que tengan dificultades de movilidad a otras empresas. El
interés de los altos directivos es justamente el contrario, adquirir capacidades que aumenten
su capital humano.
♦ El uso de información privilegiada.
♦ Las subinversiones: Hay ocasiones en que los propios accionistas pueden perjudicar a la
compañía al anteponer sus intereses a los intereses colectivos.
Dentro del empleo y relaciones entre los miembros de la organización, hay que hablar de la relación
laboral y sus problemas ya que se ha conformado como un tipo especial de relación de gran importancia en las
economías de todo el mundo. La relación laboral es una relación contractual por la que una persona se obliga
a trabajar para otra el número determinado de horas al año, o a realizar una labor determinada en un período
establecido, y la primera se obliga a cambio a pagar un salario y proporcionar los medios para ese trabajo.
En las organizaciones actuales, la relación laboral liga a las personas con su organización y con los restantes
miembros de la mima mediante múltiples conexiones formales e informales. Las personas son la organización
y pertenecen a la organización. Los empleados están al servicio de la organización, quedando parcialmente
sometidos a las decisiones de sus superiores jerárquicos. Pero muchas veces ponen la organización a su
servicio para alcanzar sus metas personales: sus ambiciones profesionales, sus proyectos de vida
Atendiendo a los principios y normas, diríamos que son la justicia y el respeto a la dignidad de todos, o el
respeto mutuo.
La justicia debe traducirse como el cumplimiento de buena fe de las leyes y reglamentos aplicables, lo que
incluye las reglas internas de funcionamiento.
El respeto se plasma en algunos derechos especiales (sindicación, negociación colectiva o participación), que
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tienen como contrapartida la obligación de tener en cuenta el punto de vista de los empleados en la vida de la
organización.
De la consideración de cada persona como digna del máximo respeto se derivan también las obligaciones de
compañerismo, tales como la disposición a la ayuda mutua y la cooperación en beneficio de la organización,
la no interferencia en una esfera de autonomía de cada persona , y la obligación de ayuda en caso de que
alguien en la organización sufra en nuestra presencia el menosprecio de su dignidad.
También se deriva del respeto debido a cada persona el conjunto de cuidados y atenciones hacia miembros de
la organización que ésta podría imponerse como parte de su compromiso ético con al sociedad, tales como
adoptar una actitud a favor de los colectivos más afectados por el desempleo, promover la integración laboral
de personas con discapacidades, implantar medidas para ayudar a los empleados con responsabilidades
familiares (horarios flexibles, guarderías en los centros, etc.), establecer sistemas de promoción basados en el
mérito, eliminar el nepotismo, fomentar la seguridad en el empleo, garantizar compensaciones y
reconocimientos adecuados, etc.
En cuanto a las relaciones con proveedores, han de tomar decisiones sobre asignación del gasto de la
organización, esta situación genera uno de los problemas más típicamente tratados en los códigos
corporativos: la aceptación de sobornos para favorecer a algunos proveedores, en detrimento de la eficacia de
las decisiones de compra de la empresa.
Al margen del problema, las relaciones con los proveedores dan frecuentemente la medida de responsabilidad
de una organización. El objetivo es alcanzar un equilibrio entre exigencia, control, confianza y cooperación.
Este equilibrio es particularmente necesario en el frecuente caso de que la organización compradora sea
mucho más fuerte que sus proveedores. Hay empresas que dependen para sobrevivir de los contratos que
obtienen de grandes compañías. En esos casos se puede defender que las obligaciones y responsabilidades
mutuas van más allá de lo puramente contractual.
La gestión de las relaciones con los proveedores da lugar, así, a dos grandes cuestiones que los códigos
corporativos no debería obviar: las responsabilidades de los encargados hacia la organización, y las
responsabilidades de la organización hacia sus proveedores en general.
El destinatario final de la actividad es el consumidor, éstos necesitan de las industrias para obtener los bienes
y servicios que desean y demandan , para mantener el estilo de vida y el nivel de bienestar que hemos llegado
a disfrutar. Este sistema económico está diseñado para que esta necesidad recíproca sea satisfecha con
beneficio para todos.
Sin embargo, el beneficio mutuo es difícil de lograr cuando una de las partes es mucho más poderosa que la
otra, como sucede entre las grandes organizaciones y las familias e individuos, los consumidores por
antonomasia.
Las técnicas de publicidad son tan sofisticadas y se emplean tan masivamente que impiden pensar que somos
realmente libres como consumidores. El sistema actual de consumo de masas supone la inmersión de cada uno
de nosotros, como parte de nuestra socialización primaria, en un esquema de vida y de valores que nos
conforma y condiciona del modo que limita efectivamente nuestras decisiones.
El Art 51 de la Constitución Española dice:
• Los poderes públicos garantizarán la defensa de los consumidores y usuarios, protegiendo, mediante
procedimientos eficaces, la seguridad, la salud y los legítimos intereses económicos de los mismos.
• Los poderes públicos promoverán la información y la educación de los consumidores y usuarios,
fomentarán sus organizaciones y oirán a éstas en las cuestiones que puedan afectar a aquéllos, en los
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términos que la ley establezca.
• En el marco de los dispuesto por los apartados anteriores, la ley regulará el comercio interior y el
régimen de autorización de productos comerciales.
La competencia está muy condicionada por la legislación, los mercados son instituciones primordialmente
legales. Esto quiere decir que la ley, a veces el acuerdo de los participantes, establece las reglas de cada
mercado. En el caso español, la Constitución establece las reglas básicas de la economía, mientras que leyes
concretas van especificando las reglas de cada sector. La constitución reconoce en su artículo 38 la libertad de
empresa en el marco de la economía de mercado, aunque también dice que los poderes públicos han de
defender la productividad de acuerdo con las exigencias de la planificación. En el artículo 33 reconoce el
derecho a la propiedad privada y a la herencia, aunque subordina los límites de estos derechos a su función
social.
En definitiva, la Constitución Española establece un sistema económico de mercado, aunque reconociendo
siempre el papel de la legislación en la regulación del sistema, y subordinando el mismo a los fines de la
sociedad. El desarrollo de la economía española en las últimas décadas ha conducido a una progresiva
liberalización, y ello significa que ha predominado la defensa de la propiedad privada y de los mercados
competitivos sobre la planificación y el establecimiento de limitaciones a los derechos de propiedad.
Normalmente, las reglas de los mercados protegen la competencia, porque de ella se derivan los beneficios
que se espera obtener de la institución.
De esto se desprenden algunas obligaciones básicas para todo participante en un mercado competitivo: en
primer lugar hay que respetar las reglas de la institución (la Constitución y las normas económicas aplicables);
en segundo lugar, respetar los derechos, en particular el derecho de propiedad; en tercer lugar, competir
libremente. Este último puede hacerse sin violar formalmente el derecho de nadie y sin infringir las leyes.
Algunas de las reglas de la competencia se basan en la buena fe de los participantes y en la interpretación
general del juego limpio. La ley no puede prever todas las situaciones, y muchas veces simplemente confía en
que las partes sabrán interpretar qué es en cada caso admisible como parte de la competencia de mercado.
La responsabilidad ambiental de las empresas viene enmarcada en el contexto de un consenso internacional
acerca de la relevancia de la apuesta por un desarrollo sostenible, que exige un firme cambio de perspectiva
por parte de las empresas a nivel internacional.
Este cambio parece estar produciéndose de manera lenta pero continua. De hecho, es fácil detectar un rápido
incremento en las medidas empresariales encaminadas a la consecución de una adecuada gestión ambiental.
El concepto de desarrollo sostenible implica la conciliación entre la naturaleza y la actividad económica
humana, pues una vez que somos conscientes de que sólo a costa de la aniquilación de la vida natural podría
la economía seguir creciendo al ritmo actual, el único desarrollo posible es un desarrollo sostenido en el
tiempo que, en palabras de una de las definiciones consagradas de este concepto, satisface las necesidades de
la generación presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias
necesidades.
El fin del desarrollo sostenible es, en esencia, un fin de carácter moral. En primer lugar, porque supone haber
resuelto positivamente el problema de si queremos comprometernos o no con la existencia futura del ser
humano, como condición de toda moral. Hoy sabemos, que sólo nuestro empeño colectivo podrá logra que la
especie sobreviva y, con ella, también la reflexión moral.
Los principios éticos medioambientales que deberían inspirar la redacción de la sección ambiental de un
Código corporativo podrían ser:
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◊ Principio de responsabilidad.
◊ Principio de precaución.
◊ Principio de publicidad.
◊ Derecho a un medioambiente sano
◊ Derechos de las generaciones futuras.
◊ Derecho a la salud.
El fundamento de la responsabilidad social es la idea de que las empresas forman parte de la sociedad, y
derivan parte o toda la riqueza que generan de esa pertenencia y del apoyo que la sociedad les presta. Hay un
apoyo ostensible, pues las empresas se benefician de las infraestructuras y los servicios públicos al igual que
los demás ciudadanos, mientras que el uso que hacen de ellos es mucho más intenso. Ciertamente, las
organizaciones ya devuelven parte de lo que toman de la sociedad en forma de empleo y salarios. Mas cuando
los beneficios empresariales son muy elevados, puede surgir la sospecha del desequilibrio: mientras que los
beneficios de cierto producto se diseminan por toda la sociedad, los perjuicios han de ser soportados casi
únicamente por la comunidad más cercana.
La justicia exige que las comunidades donde los negocios se asienten no soporten un coste mayor que el resto
de la sociedad.
El principio de cuidado, se reconoce como un principio que genera obligaciones morales necesarias.
La solidaridad como principio se basa en nuestra capacidad de empatía con los miembros de nuestra especie,
en la indignación que nos produce el sufrimiento humano en cualquier forma y en cualquier lugar. Se trata de
uno de los impulsos morales más inmediatos de los seres humanos.
Por último, las relaciones con las administraciones públicas, como una relación de ciudadanía: las
organizaciones han de ser leales y cooperativas con las administraciones, lo cual se expresa básicamente
cumpliendo las leyes y haciéndolo de buena fe. Además, como ciudadanos con un poder especial, las
organizaciones deberían emplear su influencia y su conocimiento para fomentar las legislaciones que
favorezcan el bien común y no los intereses particulares. Al hacer esto, las organizaciones logran una
legitimidad social que se les niega cuando emplean su poder para fomentar legislaciones o actuaciones
administrativas parciales a su favor.
• HACIA LOS CÓDIGOS EMPRESARIALES
Las empresas cada día se sienten más sensibilizadas por unas normas de conducta que definan la preocupación
y la realidad de unos comportamientos éticos.
Así nacen las filosofías específicas de las empresas que en la práctica reciben diversas denominaciones:
• La misión de la empresa
• Perspectivas, valores y filosofía
• Una filosofía de la empresa
• El carácter de la empresa
• Estilo de empresa
• La cultura de la empresa
En cualquiera de estas denominaciones puede comprobarse que los directivos se sienten especialmente ligados
a los valores de la empresa, incluso, a corto plazo, más que a los propios fines empresariales o a las
estrategias.
La empresa con un importante sentido de su misión puede definirse por el grado de identificación del personal
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con los objetivos y estrategias empresariales. Es decir, el personal se sentirá suficientemente identificado con
los principales elementos empresariales: el propósito de la empresa, los valores, las normas de
comportamiento y la estrategia.
• El propósito
Es la parte más filosófica del sentido de la empresa, que justifica su existencia y el porqué de su actividad.
Pueden existir diversas concepciones del propósito de la empresa: en beneficio de los accionistas para los
asociados en otras formas de copropiedad o para los clientes; otras veces se contempla un mayor número de
beneficiarios del propósito empresarial: 105 accionistas, empleados, clientes y proveedores que forman un
conjunto unido para satisfacer necesidades; también existen otras concepciones más ideales como elevar el
nivel de calidad de los hombres y mujeres trabajadores, mejorar el ambiente o prestar un mejor servicio al
consumidor.
En definitiva, el propósito suele ir unido a las necesidades que la empresa pretende atender.
• La estrategia
Hace referencia al aspecto más comercial de la empresa, relacionando los comportamientos y las decisiones
internas con el propósito.
En este caso está la definición del negocio propio y la toma de decisiones necesarias para lograr ventajas
competitivas que identifiquen la empresa en el campo del negocio elegido.
• Normas de comportamiento
La filosofía empresarial se traduce en la práctica en una serie de reglas o principios que definan los
comportamientos de todo el personal.
La unidad de actuación respecto a estas normas y principios se fomentará desde la dirección mediante líneas
acertadas de comunicación, trabajos en equipo y otros mecanismos humanos que conduzcan a una acción
aceptada por el conjunto.
En la práctica se trata de superar conductas egoístas o de obstrucción por una promoción personal.
Estas normas de conducta suficientemente aceptadas, llegan a identificar la empresa por su manera especial de
actuar en el ámbito empresarial y ante la clientela o competencia.
• Los valores
Estos son los principios o convicciones que definen el comportamiento o estilo de la empresa en relación con
los empleados y demás partícipes desde unos conceptos éticos generalmente aceptados.
Podemos decir que cuando los valores de los empleados coinciden con los de la empresa, adquiere sentido el
trabajo que aquellos realizan. Es la sensación de hacer algo que vale la pena, el sentido de la empresa.
Una definida filosofía de empresa o estilo de dirección combinará en su comportamiento dos elementos: la
estrategia y los valores; tendrá unas normas de conducta definidas y claras; justificará personalmente los
valores y la estrategia comercial; y buscara satisfacer necesidades más allá de los intereses de los partícipes
próximos.
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En definitiva se trata de enlazar la estrategia, los valores y el servicio de la empresa.
8.1 IMPORTANCIA DE LOS CÓDIGOS EMPRESARIALES
El personal trabaja más motivado y desarrolla más iniciativas si confía en la organización donde trabaja y cree
que lo que hace merece la pena.
De aquí es fácil concluir que la empresa que además del sueldo y las condiciones de trabajo, proporcione al
empleado este sentido de su actividad, lograra un compromiso y una lealtad mayores, que es uno de los
aspectos fundamentales de la cultura empresarial.
Este sentido de la actividad muchas veces es difícil de asumir en las empresas por el carácter mercantil que al
final persigue su actividad. Aquí está la importancia y la dificultad de lograr una auténtica cultura empresarial
y un comportamiento ético de la profesión.
Los Códigos Empresariales pretenden lograr este sentido de la actividad empresarial con un compromiso y
lealtad mayor.
En concreto, los Códigos Empresariales lograrán:
− Mayor lealtad y compromiso de directivos y empleados, por una mayor identificación personal con el
comportamiento y propósitos de la empresa.
− Mejor selección y formación del personal debido a que cuando los valores de la empresa son claros la
selección, la promoción y la formación del personal se determinan sobre unos valores indiscutibles entre todos
los partícipes de la empresa.
− Mayor confianza y cooperación ya que el trabajo en equipo y las iniciativas personales se dirigirán hacia el
interés general mas que a los logros aislados del propio departamento.
− Facilita la toma de decisiones especiales pues la justicia, la eficacia y la no discriminación se verán
favorecidas por el respeto a unos valores aceptados y por unos criterios de empresa consecuentes con el estilo
de la misma.
− Facilita las decisiones cotidianas. Si la empresa tiene unos valores y unas normas de conducta firmes, a
todos los empleados les será más fácil orientarse en sus decisiones y en su trabajo normal
− Ser una referencia formal e institucional para la conducta personal y
profesional.
− Viabilizar un comportamiento ético basado en los valores corporativos.
− Reducir las subjetividades de las interpretaciones personales sobre los
principios morales y éticos.
Los valores fuertes existen cuando se desarrollan permanentemente mediante la actividad de la empresa. Y
para que esto exista el empleado tiene que creer en ellos, porque esta creencia compartida y ejercida es la que
constituye la cultura de la empresa.
Para que una empresa ponga en práctica un sistema sólido de valores, la dirección debe adaptarse
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constantemente y comunicar estos a todos los restantes empleados, los cuales los aceptarán si significan algo
importante para ellos.
De hecho el moldear y fomentar valores puede llegar a ser el trabajo más importante de la dirección. Aunque
los valores no sean tangibles, si deben tener muy clara la idea de la filosofía que se encierra detrás de ellos.
Se suelen poner como ejemplos algunos valores que identifican sus empresas, su filosofía y la forma de actuar
de estas:
• El progreso es nuestro producto mas importante
• Suscribir la excelencia
• Se necesitan dos para un tandem
• Lo que nos interesa de veras es la calidad
• Temporada a temporada un 15% más
En general las compañías preocupadas por una cultura empresarial coinciden en algunas de las características
como las siguientes:
• Mantienen una filosofía clara y explicita de cómo quieren llevar su negocio.
• La dirección presta mucha atención a definir y organizar los valores para adaptarlos al ambiente económico
y al negocio de la compañía y para comunicarlos al personal.
• Todos los que trabajan en la compañía conocen y comparten estos valores.
Frecuentemente, estas empresas han llegado a plasmar frases y slogans en las campañas publicitarias, que
reflejan su cultura logrando que los empleados se sientan identificados y que el gran público llegue a
relacionar las diferencias y estilos de las empresas por estos mensajes de fondo filosófico.
Actualmente existe una conciencia generalizada sobre la necesidad de unos comportamientos éticos en los
negocios, en la política y en cualquier otra manifestación de la sociedad.
Hoy, el estudio de la ética de los negocios se imparte prácticamente en todas las escuelas de negocios con
dotaciones presupuestarias importantes, sin excluir esfuerzos de instituciones empresariales y grandes grupos
económicos
La ética de los negocios se ha convertido en un tema de moda, que esta sustituyendo el anterior concepto de
responsabilidad social de la empresa.
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