CANTV - principiosdemantenimientousb

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
SEDE LITORAL
Principio de Mantenimiento
Sección: 3
Profesor:
Armando Coello
Bachilleres:
Maryam Martínez 07-2285
Yideivi Mora 07-2050
Yadira Bande 07-2872
Sartenejas, Junio de 2009
Compañía Anónima Nacional Teléfonos de Venezuela (CANTV)
Misión
Mejoramos la calidad de vida de la gente en Venezuela al proveer soluciones de
comunicaciones que exceden las expectativas de nuestros clientes.
Visión
Ser el proveedor preferido de servicios integrales de telecomunicaciones de
Venezuela, y satisfacer plenamente las necesidades específicas de nuestros clientes,
siempre bajo exigentes patrones de ética y rentabilidad".
Objetivos de la organización
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Ser el proveedor dominante de soluciones integrales de telecomunicaciones en el
mercado, defendiendo la marca y el cliente
Aplicar la tecnología para responder oportunamente a las necesidades y
requerimientos del mercado
Crear y mantener ventajas competitivas mediante el manejo de la información de
nuestra base de clientes
Crear y mantener ventajas competitivas basadas en la calidad de los recursos
humanos y servicios
Valores de la Organización
Compromiso con la organización
Estamos comprometidos con nuestra visión de “ser el proveedor preferido de
servicios integrales de telecomunicaciones de Venezuela, y satisfacer plenamente las
necesidades específicas de nuestros clientes, siempre bajo exigentes patrones de ética y
rentabilidad".
Cumplimos con excelencia nuestra misión de "mejorar la calidad de vida de la
gente en Venezuela al proveer soluciones de comunicaciones que excedan las
expectativas de nuestros clientes".
Trabajamos coordinadamente y en equipo y establecemos alianzas entre todas
las empresas y unidades de la corporación, para ofrecer respuestas más eficientes al
mercado y al cliente y garantizar el mayor rendimiento a nuestros accionistas.
Estimulamos la participación, fomentamos un ambiente creativo y cordial y nos
sentimos orgullosos de pertenecer a la mejor empresa de telecomunicaciones.
Mantenemos una comunicación abierta con nuestros clientes, accionistas,
proveedores, compañeros de trabajo, supervisores y supervisados.
Perfil de la Compañía
Compañía Anónima Nacional Teléfonos de Venezuela (Cantv) es la proveedora
líder de servicios integrados de telecomunicaciones en Venezuela. Al 31 de Mazo de
2007, Cantv contaba con cerca de 3,6 millones de líneas de acceso fijas en servicio,
cerca de 8,2 millones de suscriptores de telefonía móvil y 528 mil suscriptores de banda
ancha.
Cantv fue fundada en 1930 como una empresa privada y operaba bajo una
concesión de servicio en Venezuela. En 1973 el Estado venezolano adquirió todas las
acciones de Cantv. Luego en 1991, el Consorcio Ven World Telecom, liderado por GTE
– hoy, Verizon Communications Inc. – adquirió el 40% de las acciones de la empresa.
El 8 de abril de 2007, el Gobierno de la República Bolivariana de Venezuela
lanza una Oferta Pública de Acciones (OPA) de CANTV en Venezuela y Estados
Unidos, un mes mas tarde culmina el proceso de la OPA donde el Estado venezolano
adquiere el 79,6% de las acciones de la telefónica, que unido al 6,6% que tenía al inicio
de la actividad, le otorga el control de la compañía con más del 86,2% del total
accionario. Actualmente, CANTV es una empresa de capital abierto, con acciones
registradas en la Bolsa de Valores de Caracas (BVC: TDV.d), y a través de un programa
de ADR, en la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE: VNT). Cada ADR representa
siete acciones.
CANTV, conjuntamente con sus empresas filiales Movilnet, Cantv.net y
Caveguías, ofrece soluciones integrales de telecomunicaciones para satisfacer las
necesidades de sus clientes de servicios de telefonía fija, telefonía móvil, datos, acceso a
Internet y servicios de directorios.
La intención estratégica de CANTV “Comunicaciones para todos, en cualquier
momento, en cualquier lugar, representa los objetivos de la empresa de satisfacer las
necesidades crecientes de sus clientes, sin limitaciones de tiempo o lugar, cualquiera sea
su necesidad. Para ello, la Gerencia de CANTV ha identificado cinco objetivos
estratégicos, en el marco de una empresa socialmente responsable, a saber:
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Ser número uno en movilidad
Crear valor sobre el liderazgo en banda ancha
Capturar el mercado emergente de mayorías
Estimular los negocios tradicionales
Alcanzar excelencia en eficiencia operativa y satisfacción del clientes
Los tres primeros representan los objetivos de crecimiento en los mercados o
segmentos identificados con mayor potencial y los dos últimos describen la manera de
operar y realizar los negocios.
En 2006 CANTV reportó ingresos por Bs. 6.798 millardos, EBITDA de Bs.
1.758 millardos y Utilidad neta de Bs. 1.130 millardos, debido a un fuerte crecimiento
en su base de clientes en los últimos tres años, que representa un tasa de crecimiento
promedio anual de los últimos dos años de 9,3% en líneas fijas, 59,7% suscriptores
celulares y 62,8% en suscriptores de banda ancha.
Historia
1930-1952: El inicio de la era del cobre
La Compañía Anónima Nacional Teléfonos de Venezuela, conocida como
CANTV, fue fundada en 1930, y hoy en día es el proveedor líder de servicios de
telefonía fija, móvil, Internet y servicios de información del país.
CANTV posee una estructura de propiedad mixta, en la que participan tanto
pequeños ahorristas, como trabajadores y jubilados, capitales nacionales y extranjeros y
bloques de inversión institucionales y estratégicos, como por ejemplo, el Estado
venezolano y experimentadas empresas de la industria mundial de las
telecomunicaciones.
La Corporación CANTV dispone de las tecnologías más avanzadas, lo cual,
aunado al desarrollo de mejores prácticas gerenciales, ha permitido llevar adelante una
importante transformación en cobertura y calidad de servicios.
Hoy, luego de 15 años de administración privada, CANTV asume una nueva
etapa que representará importantes retos en sus 77 años de servicio a los venezolanos.
No es algo nuevo. A través de los siglos XX y XXI, CANTV ha pasado por
diferentes facetas que comienzan en 1930 con una concesión otorgada al venezolano
Félix A. Guerrero, pasando por ser empresa pública entre 1953 y 1991, para luego
volver a manos privadas por un lapso de 15 años, entre 1992 y 2007, año en que pasa,
de nuevo, al control del Estado venezolano.
En los últimos años del gobierno del General Juan Vicente Gómez, el entonces
Ministro de Fomento, Gumersindo Torres, otorga una concesión para construir y
explotar una red telefónica en el Distrito Federal y los llamados Estados de la Unión.
El beneficiario de esta concesión es el comerciante Félix A. Guerrero, quien
luego de haber suscrito la concesión el 4 de abril de 1930, se asocia con el comerciante
Manuel Pérez Abascal y el abogado Alfredo Damirón y constituyen la Compañía
Anónima Nacional Teléfonos de Venezuela (CANTV) con capital suscrito de Bs.
500.000, de los cuales Guerrero tenía 200 acciones y Damirón y Pérez Abascal 150
acciones cada uno.
CANTV fue inscrita formalmente en el Registro de Comercio el 20 de junio de
1930 y, diez días después, compra la Compañía de Teléfonos de Maracaibo. Ese mismo
año, en octubre, adquiere la Venezuelan Telephone and Electrical Appliances Company
Limited, empresa de origen inglés que proveía servicios de teléfonos desde Caracas
hasta las poblaciones de Puerto Cabello, San Juan de Los Morros, Ocumare del Tuy y
Macuto.
Ese año se inaugura la primera central Strowge, que utiliza el sistema "paso a
paso", con lo cual se inicia la automatización del servicio telefónico y la multiplicación
de centrales debido al incremento de suscriptores.
En 1931, Cantv sigue creciendo aceleradamente y adquiere las instalaciones
telefónicas que funcionaban en Ciudad Bolívar.
En septiembre de ese mismo año, el Ministerio de Fomento declara abierto el
servicio Radiotelefónico Internacional que operaba en ese mismo ministerio. La
empresa alemana Telefunken era la responsable del funcionamiento de la estación
radio-eléctrica, con la cual se establece comunicación directa entre Maracay, ciudad de
residencia del General Gómez, Miami, en Estados Unidos, y Europa.
En 1936, el general Eleazar López Contreras crea el Ministerio de
Comunicaciones, que incluye, entre sus unidades, la Dirección de Telecomunicaciones,
y se promulga la Ley de Telecomunicaciones que deroga la Ley de Teléfonos y
Telégrafos Federales vigente desde 1918.
El 29 de julio de 1940 se promulga la nueva Ley de Telecomunicaciones que
asigna al Estado la administración de estos servicios.
En 1946, con la llegada de la Junta de Gobierno que derroca al Presidente Isaías
Medina Angarita, se produce un cambio en el criterio imperante hasta entonces en
materia de servicios telefónicos, como el hecho de otorgar concesiones de dichos
servicios para que fueran explotados por particulares. A partir de ese momento, el
Estado comienza a contratar y administrar directamente redes de telecomunicaciones.
En 1947, a través de la Dirección de Telecomunicaciones, contrata con la
empresa Ericsson la instalación de un sistema telefónico de 1.150 líneas automáticas y
420 manuales para las poblaciones del estado Táchira. Al asumir la explotación directa
de los servicios de telefonía, el Estado comienza a desplazar a Cantv como principal
prestatario privado de los servicios telefónicos en Venezuela.
Para 1950, existían en el país, 48.529 líneas de teléfonos. En 1951, Cantv
desarrolla un plan de expansión y modernización de sus líneas que le permitirían, en un
lapso de cinco años, corregir las deficiencias del servicio y ampliar su red, la cual
resultaba insuficiente para el crecimiento y demanda del país. El plan tenía un costo de
Bs. 59 millones.
Sin embargo, para desarrollar este plan se requería del aval de la Corporación
Venezolana de Fomento por el orden de Bs. 31 millones y un préstamo de dinero en
efectivo de Bs. 5 millones.
El Ejecutivo Nacional designó una comisión de alto nivel para analizar el
referido proyecto. Dicha comisión concluye, en 1953, en rechazar las solicitudes de la
empresa, y esta decisión abre paso a lo que sería una nueva etapa: La nacionalización de
Cantv.
1953-1991: La primera nacionalización
En 1953, la nación adquiere la totalidad de las acciones ordinarias de Cantv
(20.000 en total) por Bs. 29.900.911. El objetivo era crear una nueva red telefónica
independiente y solamente utilizar las partes aprovechables de la anterior empresa. En
este proceso, la compañía Telephone Properties LTD mantuvo 4.895 acciones que
fueron posteriormente adquiridas por el Estado en 1968.
En 1953, la nación adquiere la totalidad de las acciones ordinarias de Cantv
(20.000 en total) por Bs. 29.900.911. El objetivo era crear una nueva red telefónica
independiente y solamente utilizar las partes aprovechables de la anterior empresa. En
este proceso, la compañía Telephone Properties LTD mantuvo 4.895 acciones que
fueron posteriormente adquiridas por el Estado en 1968.
De esta manera, el Estado venezolano inicia un proceso de adquisiciones de
empresas telefónicas que culmina con la compra de la Compañía de Teléfonos de San
Fernando de Apure en 1973.
El 26 de enero de 1955, ya bajo el control de la nación, se celebra una Asamblea
Extraordinaria en donde se incrementa el capital social de la empresa a Bs. 29,5
millones, mediante la emisión de 29.550 acciones ordinarias; se aumenta el valor
nominal de las acciones comunes; se reforman los Estatutos Sociales y se modifica el
contrato de concesión suscrito con el Ejecutivo Nacional.
En este último punto, se revisa el Contrato de Concesión otorgado a Félix A.
Guerrero, vigente hasta entonces por casi 25 años, a objeto de dotar a Cantv de las
atribuciones y facultades que requería para afrontar la modernización del servicio
telefónico, la extensión de sus redes a localidades no servidas, la inversión de sus
utilidades en el fomento y mejora del servicio en general y otras finalidades acordes con
la envergadura de los planes que tenía en ejecución el Estado.
Después de 1958, con la caída del régimen del General Marcos Pérez Jiménez, la
planificación se visualiza como el agente rector de desarrollo económico y se
comienzan a elaborar los Planes Quinquenales de la nación, en los cuales las
telecomunicaciones tienen una importancia capital.
El Estado comienza a visualizar la necesidad de crear una instancia de
planificación, separada de Cantv, que, en principio, se denominó Comisión Nacional de
Telecomunicaciones, y luego se convirtió en la Dirección de Telecomunicaciones del
Ministerio de Comunicaciones.
En junio de 1962, el Ejecutivo Nacional le asigna a Cantv la operación,
administración y desarrollo de los servicios de telefonía local, larga distancia, télex,
radio, facsimil, teléfonos, transmisión de datos y otras facilidades para la transmisión de
radiodifusión y televisión.
En 1962, el Gobierno Nacional solicita al Fondo Especial de las Naciones
Unidas una ayuda para la creación del Centro de Estudios para Técnicos de
Telecomunicaciones (CETT), aporte que se concreta en 1964 con la firma del Plan de
Operaciones suscrito por el Ministerio de Comunicaciones, el Subsecretario General de
la Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT) y representantes del Programa de
las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD).
Las actividades del CETT comenzaron con la formación de 400 técnicos
preparados para mantener los equipos instalados. El Jefe de la misión del PNUD fue Jan
Deketh, uno de los asesores más interesados en el desarrollo del CETT, del cual fue
profesor y cuyo nombre lleva uno de los edificios del centro educativo.
El 12 de junio de 1964, Cantv suscribe un contrato con la American Telephone
and Telegraph, (AT&T) y la Transoceanic Communications Incorporated para la
construcción de un cable submarino, con capacidad de 83 canales, que enlazaría a
Venezuela con las Islas Vírgenes para establecer comunicaciones confiables y de
calidad con Estados Unidos. Este cable submarino entró en servicio en agosto de 1966.
En ese período (Plan Quinquenal 1963-1967), se introduce el Discado Directo Nacional
y la instalación de las primeras centrales télex
En 1965 Venezuela firma, como uno de los primeros países asociados, los
acuerdos interinos del Consorcio Internacional de Comunicaciones Vía Satélite
(INTELSAT). El 29 de noviembre de 1970 se inaugura la Estación Rastreadora
Camatagua I, con la cual Venezuela se interconecta con el mundo a través del satélite
INTELSAT IVA.
Más tarde, en enero de 1973, se crea la empresa Manufacturas Plásticas y Telefónicas
MPT (Maplatex), con el propósito de producir 750 mil teléfonos anuales para la
industria nacional. En 1974, Cantv adquiere 45% de las acciones de Maplatex.
Posteriormente la empresa se separa del grupo.
En 1975 la tasa interanual de instalación de suscriptores telefónicos alcanza un
nivel inusual: 17%, cifra que irá disminuyendo progresivamente en años posteriores.
En octubre de ese mismo año, se constituye la filial C.A. Venezolana de Guías
(Caveguías). En esta empresa Cantv participa con 40% de las acciones para ese
momento.
El 12 de octubre de 1977 se inaugura el Cable Columbus, con una longitud de
6.012 kilómetros, 503 repetidoras y 1.840 canales. Es propiedad de Venezuela en un
70%, mientras que el restante 30% es de España y enlaza a Venezuela con las Islas
Canarias. En 1979, Cantv arriba al primer millón de líneas fijas instaladas.
El Plan Quinquenal de Cantv 1979-1983 contempla la diversificación de los
servicios: telefonía rural con acceso múltiple, construcción de redes de transmisión de
datos, radio y TV; planes que no pudieron cumplirse porque comienzan a ocurrir
desajustes en el panorama económico nacional y se restringe el apoyo financiero del
Estado.
Mientras tanto, a nivel internacional, hay un desarrollo intensivo de innovación
en microelectrónica e informática que invade el mercado mundial de suministros. Este
hecho afecta la adquisición de insumos para Cantv, cuya red se va quedando obsoleta
frente a estos cambios tecnológicos.
Es en 1988 cuando se concretan algunos de los planes previstos con
anterioridad: telefonía rural en zonas fronterizas y agropecuarias y la red pública
conmutada de transmisión de datos. Se instalan teléfonos monederos bidireccionales, de
tarjeta magnética, teletasa y se adquieren 152.000 líneas digitales de contado y 848.000
en una negociación a tres años.
El programa de modernización previsto por Cantv ese año también contempla la
fabricación nacional de un millón de aparatos telefónicos; 2 millones de kilómetros/par
de planta externa; la construcción de 82 edificios y el desarrollo de 7 proyectos de
transmisión digital a través de fibra óptica a fin de instalar 678.000 nuevos clientes en
1989 y elevar la densidad telefónica de 6 a 12 teléfonos por cada 100 habitantes
Estos proyectos no pueden concretarse por no haberse previsto la infraestructura
necesaria. Sin embargo, se instalan 300.000 nuevas líneas.
En 1990 se vence el Contrato de Concesión que Cantv tiene con el Estado por 25
años. En esos tiempos, el Estado atraviesa por una comprometida situación financiera
para afrontar los requerimientos de los servicios de telecomunicaciones.
De acuerdo con las proyecciones de aquella época, se requerían 300.000 nuevas
líneas anuales durante 10 años para satisfacer la demanda en un 80%, lo cual significaba
una inversión anual de mil millones de dólares hasta el año 2000.
El Estado prorroga por seis meses el contrato de concesión vencido mientras
decide cuál será la fórmula para afrontar la situación. Se nombra una comisión integrada
por el Ministerio de Transporte y Comunicaciones, el Fondo de Inversiones de
Venezuela y la oficina de Coordinación de Planificación de la Presidencia de la
República (Cordiplan) que se pronuncia a favor de la privatización de la empresa.
En tal sentido, se abre una licitación internacional para la venta de 40% de las
acciones de Cantv, con lo cual se otorgaron derechos para instalar, desarrollar, mantener
y comercializar el servicio de telecomunicaciones del país.
A las compañías interesadas se les exigieron ingresos superiores a los 5.000
millones de dólares y la instalación de más de 6 millones de líneas de acceso,
digitalización de centrales, menos de un mes para instalar una línea telefónica y más de
65% de llamadas internacionales completadas
Para finales de 1991, Cantv tiene:
1.500.000 teléfonos instalados.
Una demanda satisfecha de 47%
Una densidad telefónica de 7,5 líneas por cada 100 habitantes.
80 líneas por cada trabajador.
32.000 teléfonos monederos.
12.000 télex abonados.
Promedio de 101 horas de suscriptor fuera de servicio.
19% de llamadas internacionales efectivas.
Un déficit de Bs. 4 millardos.
El 15 de diciembre de 1991, en acto público, se abren los sobres de las ofertas y
resulta ganador el Consorcio Ven World Telecom, C.A. al ofrecer US$ 1.885 millones
(US$ 1.085 millones por encima del precio base) por 40% de las acciones de la
empresa.
El Consorcio Ven World estaba liderado por GTE Corporation, con 51% de las
acciones, y lo integraban, además, Telefónica Internacional de España, la C.A.
Electricidad de Caracas, cada uno con 16%, el Consorcio Inversionista Mercantil CIMA
con 12% y AT&T Internacional con 5% del capital. Se iniciaba así una nueva etapa en
la historia de Cantv.
1991-2007: De compañía de teléfonos a Corporación de Telecomunicaciones
Desde diciembre de 1991 hasta 2007, la Corporación Cantv ha transitado por
tres lustros de crecimiento, aprendizaje colectivo y desarrollo continuo que ha definido
sus fortalezas actuales. Para comprender la transformación protagonizada por la
empresa en este lapso, debemos subdividir este período en cuatro grandes etapas:
1992-1997: Expansión y modernización de las redes
Durante los primeros seis años como empresa privatizada, se emprende la
expansión y modernización de las redes de voz y datos, fijas y móviles; gracias a la
mayor inversión de capital que una empresa privada haya realizado en el país: más de
3.000 millones de dólares. Esta novedosa plataforma tecnológica, que cubre todo el
territorio nacional, permite atender la creciente demanda de telecomunicaciones de los
venezolanos, gracias a su actualización permanente, como ocurrió posteriormente con la
red de Movilnet.
En efecto, se construyen 1.981 kilómetros del más importante proyecto de Cantv
para este período: el sistema de fibra óptica interurbana, el cual permitiría la
interconexión de las principales ciudades del país a la plataforma de telecomunicaciones
más avanzada y confiable existente en Latinoamérica.
Se pone en servicio la primera fase de la red ATM/Frame Relay para la
transmisión de datos y video a gran velocidad, y se inicia la conversión de la plataforma
en red inteligente.
La digitalización de la red de acceso pasa de 20% a 62%, gracias a un ambicioso
plan de digitalización y modernización de centrales en todo el territorio nacional. En
paralelo, se lleva a cabo un agresivo plan de actualización y expansión de la planta de
teléfonos públicos. Este período se cierra con más de 70.000 aparatos instalados en toda
la nación.
En el plano del tráfico desde y hacia Venezuela con el mundo, éste es el período
de mayor impulso a través de la conexión a los distintos cables de fibra óptica
submarinos y las adecuaciones tecnológicas a la estación terrena "Camatagua".
Asimismo, se avanzó en la instalación del cable costero de fibra óptica y entran en
servicio los cables submarinos de fibra óptica Américas I, Columbus II y Panamericano,
lo cual garantiza a Cantv la comunicación simultánea digital de voz, datos y video entre
Venezuela y Norteamérica, el Caribe, Suramérica y Europa.
Uno de los planes especiales que marcó la cultura de Cantv, fue el desarrollo del
Programa de Mejoramiento del Servicio, a través del Plan Caracas y del Plan ZuliaFalcón, por medio del cual se reconoció públicamente deficiencias en la solución de
averías, instalación de líneas y atención en las Oficinas Comerciales, y se asumió el
compromiso de superarlas. Esta iniciativa se concretó con éxito, mediante un
seguimiento soportado por programas Cara a Cara entre la gerencia y el personal, que
permitieron identificar conjuntamente las debilidades internas y diseñar y ejecutar los
planes de acción correctivos.
Internamente se crea el Programa Premio a la Excelencia, para reconocer a los
equipos e individuos con desempeño extraordinario, lo que impulsa un cambio cultural
en la gestión del personal, dando comienzo a iniciativas que promueven la valoración de
logros y el reconocimiento a la productividad.
Otro de los hitos de este período es la constitución de Movilnet el 19 de mayo de
1992, que en su primer año alcanzó 21.000 clientes, y pronto se convertiría en la
primera operadora celular del país en digitalizar su red. Bajo la tecnología TDMA
(Time Division Multiple Access) se impulsan productos y servicios que marcan un
nuevo cambio en el mercado celular, como el servicio de identificación de llamadas. En
1997, la operadora ya había alcanzado una cartera de 375.000 clientes.
En 1993 se produce el relanzamiento de Caveguías, mediante un cambio
accionario que eleva el control de Cantv a 80%, con un socio estratégico (Grabados
Nacionales del Grupo Capriles), que aportó 20% del capital accionario. Caveguías
orienta sus servicios al cliente, moderniza su infraestructura, cambia su imagen y logo.
En noviembre de 1995 nace Cantv Servicios -posteriormente convertida en
Cantv.net-, con el propósito de proveer a los clientes servicios de valor agregado. A la
postre será la insignia de modernización de la Corporación al impulsar masivamente el
servicio de Internet en Venezuela, liderazgo que sigue consolidando a través de los
años.
En este período se fortalece la privatización, luego de que el 22 de noviembre de
1996 la República de Venezuela colocara en oferta pública 34,8% del capital accionario,
con lo cual Cantv, como VNT, cotiza sus acciones en la Bolsa de Nueva York, y como
TDV.D en la Bolsa de Valores de Caracas.
1998/2000: Transformación y orientación comercial
Esta etapa caracteriza la evolución de la empresa hacia el mercado ante la
inminente apertura total del sector. Se concreta la transformación de la estructura
organizacional de Cantv y se crean las unidades de negocio con un nuevo enfoque
estratégico: el cliente.
Durante esta etapa, Cantv consolida el proceso de transformación anunciado en
1997, a raíz de la formulación de un nuevo plan estratégico. Se inicia así una nueva ruta,
luego de la etapa de evolución tecnológica, orientada hacia el cliente como razón de ser
de la empresa, con lo cual la cultura corporativa da un giro donde el mercado pasa a
dominar la dinámica de la gestión de la organización; aprendizaje que se venía gestando
con el ímpetu competitivo que ya protagonizaba Movilnet, compañía que siempre
estuvo en competencia.
Es así como en Cantv se crea la figura organizacional de las Unidades de
Negocio: Grandes Clientes, Gobierno, Clientes Comerciales, Mercado Masivo,
Telefonía Compartida e Interconexión. El objetivo de esta nueva estructura era
diversificar y dividir las funciones específicas de atención, servicio y mercadeo de los
productos de acuerdo con el tipo de cliente de la empresa.
Las Unidades de Apoyo, en conjunto con la Red, el Centro de Servicios
Compartidos, Sistemas y las empresas asociadas, tienen como misión respaldar los
procesos de las Unidades de Negocio.
Dentro del proceso de expansión comercial, se remozan las Oficinas de Atención
al Cliente, las cuales se orientan, durante esta época, hacia la atención y venta, y dejan
de lado sus funciones casi exclusivas de recaudación.
Paralelamente, se introducen novedosos puntos de contacto con el cliente, como
los Centros de Comunicaciones y las Taquillas de Paso, que además de recaudar
comienzan a ofrecer también productos y servicios de la empresa.
De igual manera, se produce la explosión del segmento prepago en el mercado
celular venezolano, hecho que capitaliza Movilnet para incrementar su cartera de
clientes, que pasa de 228.000 en 1998 a casi 1.500.000 para el año 2000.
En este período, se inicia también el avance de Internet a través de Cantv.net. De
la mano de esta filial, nace el producto Acceso a Banda Ancha (ABA) -que años más
tarde pasa al portafolio de Cantv-, el cual revoluciona el servicio de conexión a Internet
en el mercado venezolano.
En 1997 nace el Fondo Social Cantv, con el propósito de colaborar con
programas de reinserción de niños y jóvenes en el sistema educativo.
2001/2003: Integración en competencia
Luego de la aprobación de la Ley Orgánica de Telecomunicaciones y el
comienzo de la apertura total del mercado de las telecomunicaciones, Cantv, como
Corporación, evoluciona hacia la integración de las empresas del grupo.
Este proceso permite ofrecer, en un mercado totalmente en competencia,
productos y servicios integrales, unificar los medios de prepago y fortalecer la cartera de
clientes a través de una fuerza de ventas común. Internamente, luego de una
fertilización cruzada entre los empleados de las distintas empresas del grupo, la
integración ayuda a contar con la mejor gente en la posición adecuada.
A partir de 2001, Cantv presenta una identidad de marca corporativa uniforme,
símbolo de la comunicación abierta a través de un amplio abanico de productos y
servicios.
Una muestra emblemática de este proceso es la tarjeta de servicios prepagados
"Ún1ca", verdadero pasaporte de comunicaciones. Este producto puede emplearse para
acceder a servicios de telefonía fija y celular, Internet, telefonía pública y llamadas
internacionales.
A nivel organizativo, se consolidan las Unidades de Apoyo para prestar servicios
a toda la Corporación. Asimismo, las fuerzas de venta de las empresas que integran
Cantv trabajan ahora en conjunto para satisfacer, de forma integral, las necesidades de
los clientes: servicios de voz vía la red fija o celular, transmisión de datos, Internet,
ventas para publicaciones y directorios. Se inició, durante esta fase, la integración de los
canales de venta, para que, en cada punto de contacto con la Corporación, el cliente
pudiera obtener productos y servicios corporativos.
También se inició un proceso de integración de las redes fijas y móviles, lo que
ha permitido ofrecer, por ejemplo, servicios de telefonía fija inalámbrica.
2004/2006: Crecimiento para abrir horizontes
Mercado de la banda ancha, de los contenidos y de las transacciones electrónicas
a través de las redes fijas y móviles. En lo interno, se fortalecen y actualizan los
sistemas tecnológicos y se establecen procesos flexibles y productivos, basados en la
calidad y la pasión por la ejecución. De esta forma, se abre un nuevo camino para
convertir a Cantv en una Corporación sobresaliente.
En este sentido, la Corporación incrementa agresivamente su base de clientes,
tanto en telefonía móvil como en telefonía fija inalámbrica; aprovechando la ampliación
de la cobertura de la red CDMA 1X, al llegar a mercados no atendidos mientras
continúa la expansión de la red fija.
Por medio de la instalación de puertos ABA en la mayoría de las centrales fijas y
la capacidad de transmisión de datos a través de la nueva tecnología EvDO, Cantv y
Movilnet consolidan un liderazgo absoluto en el mercado de banda ancha e Internet.
Las transacciones electrónicas se convierten en uno de los nuevos servicios
provistos por la Corporación, tanto a través de las tarjetas de prepago Ún1ca como de
Internet y la mensajería de texto móvil.
Adicionalmente, la provisión de contenidos y servicios de valor agregado abren
una nueva frontera de negocios para la empresa, para lo cual se establecen alianzas
estratégicas de gran alcance.
Se realiza una revisión profunda de los procesos internos y se modernizan los
sistemas de soporte al negocio que facilitan el diseño y lanzamiento de productos; así
como las ventas y la atención al cliente en cualquiera de los canales de las empresas del
grupo.
La oferta de servicios para las mayorías toma un auge especial, mejorando la
calidad de vida de la población de menores recursos.
Los servicios integrales de la Corporación se convierten en un elemento
indispensable para el desarrollo y productividad de las pequeñas y medianas empresas.
En este período se inicia el Programa Super@ulas, con más de 90 unidades
instaladas hasta la fecha, que permiten reducir la brecha digital en poblaciones remotas
y ofrecer servicios de Internet a sus alumnos.
El personal profundiza sus conocimientos y profesionalismo a través de los
planes individuales de desarrollo y se consolida una cultura de pasión por la ejecución,
con lo cual el talento juega un rol clave para que la empresa sobresalga al convertirse en
una Corporación líder en el mercado.
Cantv hoy
La Cantv del siglo XXI es la insignia de las telecomunicaciones en Venezuela.
Cantv es mucho más que equipos, redes y sistemas; es una Corporación que aglutina
diferentes públicos de interés y que gravita en torno a una actividad en constante
expansión y renovación tecnológica. Además, el 12 de febrero del 2007 el Gobierno
nacional dio primer paso hacia nacionalización de Cantv., consolidándose en junio de
ese mismo año en donde el Estado venezolano tendrá el 70% de participación en Cantv
y se estudia un esquema que permita convertir el 30% restante, en un mecanismo de
ahorro nacional para fortalecer la Bolsa de Valores.
En la familia Cantv se incluyen clientes, empleados, aliados estratégicos,
accionistas e inversionistas, el Estado venezolano y proveedores.
Al 31 de diciembre de 2006, Cantv posee una cartera de clientes de 8 millones
de suscriptores móviles, 3,4 millones de suscriptores de telefonía fija y 467.000 usuarios
de acceso de banda ancha.
Como aliados estratégicos, cuenta con una red conformada por 809 Centros de
Comunicaciones; mientras que Movilnet posee 614 Agentes Autorizados y 260 Agentes
Premium distribuidos en todo el país.
Las acciones clase "C" y "D" están en poder de 43.500 inversionistas en
Venezuela y en el mundo, incluyendo a buena parte de los trabajadores y jubilados de la
Corporación.
Además, como Ciudadano Corporativo, Cantv participa en un amplio espectro
de programas de alto impacto social y cuenta con el apoyo de 2.817 empresas
proveedoras de servicios.
En total, la Corporación es una organización con 6.022 trabajadores de Cantv,
2.867 trabajadores de Movilnet, 225 trabajadores de Cantv.Net, 354 trabajadores de
Caveguías y, a través de las empresas proveedoras, genera más de 400.000 empleos
indirectos. Además, cuenta con 9.106 pensionados y jubilados.
Por otra parte, Cantv sirve a Venezuela con las tecnologías más avanzadas y
dispone de una red de fibra óptica interurbana de 7.800 kilómetros de longitud a través
de siete gigantescos anillos que proporcionan redundancia, garantizando, por tanto,
confianza y seguridad en el servicio.
De igual manera, dispone de la mayor cobertura del servicio de transporte de
datos y voz más usado mundialmente como es el Frame Relay, el cual permite un uso
dinámico del ancho de banda, con velocidad de acceso escalable desde 64 hasta 2.048
kbps con alta disponibilidad.
Mediante redes de transmisión que emplean sistemas de radio de microondas
terrestres, Cantv satisface las necesidades de comunicación en poblaciones en donde no
existe posibilidad de prestar el servicio a través de la plataforma de cableado.
Cuenta con una amplia cobertura de puertos ADSL para poder brindar el
servicio de acceso a Internet de banda ancha en todo el país, siguiendo un plan de
instalación de 130.000 puertos anuales en la red de IP (Internet Protocol) que ofrezca en
promedio más velocidad, hasta 3.448 kbps por cliente, como mínimo.
Desde el punto de vista de conexiones con el resto del mundo, Cantv forma parte
del sistema internacional de cables submarinos que surca todo el planeta. De hecho,
directa o indirectamente, las redes de Cantv están interconectadas a ocho cables
submarinos desde sus puntos de amarre en Camurí Chico y Punto Fijo.
De esta forma, Cantv recibe, en forma transparente para sus clientes, llamadas o
datos desde cualquier región del mundo.
En cuanto a redes móviles, la Corporación se ha posicionado como la operadora
de telefonía móvil con la más amplia cobertura en el país, al contar con más de mil radio
bases CDMA 1X a lo largo y ancho de la geografía nacional; lo que le proporciona a
Movilnet presencia en lugares sin competencia, cubriendo a todas las poblaciones
venezolanas con más de 3.000 habitantes.
Paralelamente, Movilnet viene desarrollando una red de banda ancha
inalámbrica con tecnología EvDO en la Gran Caracas, doce estados del país y zonas de
importancia turística como el Archipiélago de Los Roques.
Todas estas fortalezas tecnológicas y de mercado han sido respaldadas por un
esfuerzo de inversión que supera los US$ 6.700 millones en los últimos quince años.
Hoy, Cantv es la empresa preferida de los venezolanos porque a través de sus
redes fijas, móviles y satelitales, ofrece a los venezolanos la posibilidad de estar
comunicados, en cualquier momento y en cualquier lugar, con servicios de voz, datos y
video de alta confiabilidad y velocidad de respuesta.
Estrategias de Venta
1. Incentivar a los empleados o equipo de ventas. Un empleado o vendedor motivado a
través
de
los
incentivos
se
esforzará
más
para
vender.
2. Incentivar a los clientes. Al igual que los vendedores o empleados, al consumidor le
encanta pertenecer a un grupo selectivo donde es premiado con descuentos, productos
gratis o cualquier forma de incentivos donde reciba algo a cambio de comprar más.
3. Enseñar a sobre-vender. En inglés se conoce como upsell, y el restaurante de comida
rápida es un ejemplo de upsell. Compras una hamburguesa y te ofrecen papas con tu
orden. Buscar productos o servicios complementarios que se puedan ofrecer una vez el
cliente
esté
en
el
proceso
de
compra.
4. Verificar los precios. El cliente gasta menos y las empresas bajan sus precios para
atraerlos. Se tiene que estar pendiente de la competencia y monitorear sus precios.
5. Atraer la venta. La mayoría de los empresarios vende una vez y se olvidan del cliente.
No cometer este error. Si lo que vende es un producto consumible, verificar cuánto
tiempo dura el producto y preparar una agenda para darle seguimiento al cliente. Así,
cuando el producto se acabe, podrá ofrecerlo nuevamente.
Políticas
CANTV se rige por una Junta Directiva y una Asamblea de Accionistas. Sus
facultades están definidas por el Código de Comercio de Venezuela y los estatutos de la
Empresa. La Junta Directiva autoriza a todos los contratos que pudiesen ser necesarios a
fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos de la Compañía. Asimismo establece
las políticas para la preparación de planes, programas, y presupuestos, así como las
políticas de compensación, y recomienda el monto de los dividendos para ser sometidos
a la consideración de los accionistas, aprueba los informes de negocios y contables a ser
presentados en las asambleas de accionistas, recomienda y establece las políticas
administrativas y crea los comités de gerencia y/o de consultoría que considere
conveniente para el bien de la Compañía. La Junta Directiva está conformada por el
Presidente y cuatro (4) Directores principales y sus respectivos suplentes. Los miembros
de la Junta Directiva son designados por la Asamblea de Accionistas.
La Asamblea de Accionistas designa los miembros de la Junta Directiva, realiza
discusiones, autoriza la disolución de la Compañía, autoriza cualquier incremento del
capital accionario de la Compañía, declara los dividendos a ser distribuidos entre los
accionistas, autoriza las enmiendas a los estatutos, aprueba o modifica los balances
generales presentados por la Junta Directiva con el informe de los comisarios. La
Asamblea de Accionistas debe ser convocada anualmente dentro de un lapso de tres
meses siguientes a la conclusión del año fiscal de la Compañía, y también pueden ser
convocadas asambleas extraordinarias en cualquier momento cuando lo decida la Junta
Directiva.
Reglas o Normas
Los servicios prestados por Cantv.net (CANTV Servicios, C.A.), así como los
sistemas, redes, y programas incluidos en los mismos, sólo podrán ser utilizados para
fines
legales.
El usuario es responsable de que la información transmitida, almacenada,
procesada o de cualquier otra manera relacionada con el servicio prestado por Cantv.net
(CANTV Servicios, C.A.), cumpla con la legislación vigente en el o los países de
origen,
tránsito
y
destino.
Esto incluye materiales protegidos por derecho de autor (copyright), marcas
registradas (trademark) u otro derecho de propiedad intelectual que sean usados sin el
debido consentimiento de sus autores, y materiales de naturaleza obscena, difamatorio,
o que violen las leyes de control de exportación que alguno de los países pueda tener.
También están prohibidas otras formas de abuso como el acoso (racial, sexual,
etc.) y la publicación de materiales ilegales, terroristas, racistas, extremistas, etc. cuando
los mismos lleven como propósito el molestar, atacar, denigrar o de otra forma abusar
de
algún
individuo.
Cantv.net (CANTV Servicios, C.A.) podrá generar registros de actividades que
no comprometan la privacidad de los usuarios de los servicios prestados de acuerdo con
las prácticas aceptadas por la industria. Estos registros podrán ser usados para efectos de
planificación, diagnóstico y solución de problemas. La divulgación de esta información
a terceros se hará de forma controlada a fin de evitar la emisión de información que
pueda considerarse privada sobre usuarios directos e indirectos de nuestros servicios.
Queda entendido sin embargo, que uno de los últimos fines de Cantv.net
(CANTV Servicios, C.A.) en su rol como proveedor de servicios Internet, es ser un
"buen vecino" en la mencionada Internet, por lo que prestará toda la colaboración
posible en la investigación de problemas relacionados con sus usuarios, especialmente
cuando dichos problemas sean reportados por entes externos; de algún modo Internet es
una red pública.
Presupuesto
La telefónica CANTV prevé aumentar sus inversiones en un 35 por ciento, a
unos 1.200 millones de dólares, para el 2009 para ampliar redes y aumentar el acceso de
los usuarios al pujante mercado local de telecomunicaciones, dijo su presidenta
Estructura Organizativa
Presidenta Ejecutiva
Gerente General de Finanzas
Gerente General de Recursos Humanos
Gerente General de Consultoría Jurídica
Gerente General de Asuntos Regulatorios
Gerente General de Mercadeo Corporativo
Gerente General de Comunicaciones y Asuntos Públicos
Gerente General de Planificación y Asuntos Corporativos
Gerente General de Instituciones Públicas
Gerente General de Empresas e Instituciones
Gerente General de Mercados Masivos
Gerente General de Transición al Socialismo
Gerente General de Tecnología y Operaciones
Gerente General de Operadores de Telecomunicaciones
Gerente General del Centro de Servicios
Gerente General de Aseguramiento de Ingresos
Gerente de Auditoria Interna
Estrategias modernizadoras de servicios implantadas por CANTV.
La incorporación de empresas foráneas y nacionales en el sector de
telecomunicaciones en Venezuela, con altos niveles de inversiones y años de
experiencia en la rama de las telecomunicaciones en el ámbito internacional, han hecho
que ese sector nacional sea más dinámicos, competitivo y desafiante, obligando a
CANTV a considerar las estrategias de servicios implantadas; ya que éstas no han sido
suficientes como para que la empresa se desenvolviera en el mencionado sector de una
forma oportuna, eficaz, productiva y certera; para lo cual CANTV se vio en la necesidad
de buscar estrategias modernizadoras para poder adaptarse a las modificaciones que
estaban ocurriendo tanto en el sector, como en la economía nacional, dichas estrategias
tienen un carácter sistémico y están conformadas por acciones donde los cambios
tecnológicos y la servucción, confluyen y se integran, orientadas a mejorar el
desenvolvimiento de las actividades en relación con el entorno, produciendo
importantes oportunidades de negocios.
Entre las estrategias modernizadoras en el área de la mercadotecnia de servicios
que ha venido implantando CANTV se encuentra la innovación tecnológica, la
individualización masiva y la tangibilización. La tecnología es una de las principales
elementos de la servucción, “(…) ya que representa una oportunidad y una ventaja
competitiva por la diferenciación del servicio y/o reducción de costos” (Cobra & Zwarg,
1991, p.20), sobre todo la informatización, automatización, autonomatización,
robotización y tecnología flexible permite manejar aspectos que no existen todavía y
mejorar la capacidad de suministrar información a los clientes sobre necesidades futuras
y de una manera personalizada con mayor calidad y menor precio. Así mismo, Eiglier y
Langeard (1990) expresan que las nuevas tecnologías fungen no solo para regular la
calidad del servicio, sino para automatizar los procesos y hacer más partícipe al cliente
en los mismos.
En CANTV la incorporación de innovación tecnológica es concebida más que
un elemento complementario del servicio una estrategia básica, central e indispensable
para la empresa, además, con la apertura del mercado de las telecomunicaciones, la
estrategia modernizadora fundamental ha sido la tecnología, constituyéndose en un
arma competitiva para la organización, porque permite responder de manera oportuna a
las necesidades y requerimientos del mercado. Por lo que han realizado inversiones
significativas centradas en innovación y actualización tecnológica por el orden de cuatro
millones de dólares (US$ 4.000.000) para modernizar la planta, reconstruir la red de
fibra óptica terrestre y marítima, digitalizar las centrales, ampliar las redes satelitales, el
circuito de cables internacionales y redimensionar totalmente la red telefonía pública,
dirigiéndose todos los esfuerzos tanto financieros como operativos para este fin,
logrando que la empresa alcanzara los estándares requeridos para competir con las
empresas de telecomunicaciones internacionales.
Los cambios en tecnología de CANTV estuvieron orientados en las conexiones
que han realizado de nuevas líneas a sistemas centrales digitales; con respecto a
Movilnet, con incorporación de tecnología digital en celulares y la plataforma
tecnológica para la transmisión de voz y datos permiten el aumento y fortalecimiento de
la señal, agregándole mayor valor al servicio. En tal sentido, (Utsumi, 2002, citado en
Yépez, 2002, Abril) señala que una de las transformaciones prioritarias que ha hecho
CANTV desde su traslación como empresa de capital privado ha sido la consolidación
de una plataforma tecnológica de punta, permitiéndole ser suficientemente competitivo
para enfrentar el mercado mundial de las telecomunicaciones.
Otros tipos de tecnología que han sido implantados también por CANTV son las
redes de cobre y las de fibra óptica las cuales permiten la transmisión de voz y datos; sin
embargo, en el área de Internet, Cantv.net trabaja con el protocolo IP, en cambio en la
telefonía móvil, Movilnet ha utilizado la primera generación de celulares, que permiten
la transmisión de mensajes de voz, la cual evolucionó a la segunda generación, donde se
recibe voz y texto, hasta llegar actualmente a la tercera generación donde se transmite
voz, texto, datos e imágenes a una mayor velocidad y un mayor ancho de banda. Por
esto, se dice que luego de la primera generación de celulares analógicos AMPS
Movilnet ha mantenido un proceso de cambio continuo y revolucionario en el mercado
de telefonía celular en Venezuela, el cual ha experimentado un crecimiento avasallante
que la ha obligado a mantener una actualización y renovación continua de sus
herramientas tecnológicas, procesos globales, productos y servicios; es así como en el
siglo XXI Movilnet se encuentra en camino hacia la tercera generación.
CANTV con la aplicación de las nuevas tecnologías blandas, las cuales son
métodos o procesos estandarizados que permite ofrecer altas velocidades y con un
mayor ancho de banda, y según Shepard (2002), la información puede transmitirse en
una gran medida de volumen, favoreciendo la comunicación en cuanto a la diversidad
de servicios que oferta la empresa, entre los cuales se pueden mencionar los servicios
móviles inalámbricos de multimedia a usuarios, como, servicios de ahorro de batería,
tun-tun voz, tun-tun texto y notificación de correos vía tun-tun texto, entre otros, y se
está trabajando en la aplicación de conexiones de dispositivos como cámara de video al
teléfono móvil para enviar datos e imágenes en movimiento y en tiempo real, con una
velocidad de transmisión de datos de 30 o 40 veces más rápida.
Buscando que los clientes hagan un uso integral de la tecnología implementada,
CANTV prepara de una forma sistémica un servicio de tarjeta prepago multiuso que
permite un punto de unión entre las redes del grupo CANTV, ya sean, fijas, móviles o
Internet, donde los clientes tengan acceso a cada uno de estas redes y los diversos
servicios que de ellas derivan, facilitando una gama de servicios para que los clientes
encuentren los productos y servicios que requieran, acordes a sus necesidades
posibilidades.
Continuando con los cambios en tecnología blanda que se han vendido
produciendo en CANTV, se puede destacar la propagación sobre el par de alambre de
cobre tradicional, la cual ha sido modificada para explotarla y adaptarla a las nuevas
transmisiones que se realizarán a través de ella, bien sea en textos, datos e imágenes, ya
que dicho par constituye la base de la prestación del servicio, evitando el desecho de
toda la inversión que se había hecho hace años para crearla; estas modificaciones
permiten la transmisión de Internet, voz, conferencias y otros servicios como ABA, en
donde se conecta a Internet por medio de la línea telefónica, pero a la vez se puede
transmitir voz y datos; así mismo, ofrecer en Internet CAVEGUÍAS, ocupando una
posición de vanguardia tecnológica nacional, con la publicación de directorios
electrónicos, el comercio electrónico y asesoría publicitaria en la Web.
Resulta relevante destacar que la actualización e innovación tecnológica no
pueda manejarse de forma aislada de la prestación del servicio, ya que gracias a esos
cambios en la tecnología blanda es que CANTV han podido ofertar nuevos servicios y
ampliar la diversidad de los mismos, para que los clientes encuentren una diversidad de
alternativas y seleccionar aquellos que posean las características para satisfacer sus
requerimientos. En tal sentido, Cantv.net, creó la unidad de negocios de servicios de
tecnología de información (TI), cuya misión es consolidar una organización que
garantice servicios en esta área, manteniendo niveles de calidad mundial y agregando
valor a las operaciones de la Corporación, esta unidad provee servicios de TI a todas las
empresas de la Corporación, cuyas inversiones en plataformas de tecnología de
información son cuantiosas, pero que hasta el momento venían siendo manejadas en
forma independiente. Esta unidad permite potenciar, centralizar y generar en el área de
infraestructura de TI impactos significativos en ahorros corporativos, economías de
escala y nuevos centros de ingresos en beneficios de la Corporación. Adicionalmente,
estandarizan los procesos en TI y procedimientos, haciendo más eficiente el uso de los
recursos disponibles; además se forman y fortalecen alianzas estratégicas con
proveedores que prestan servicios de TI en la corporación (Fuguet, 2001, Abril).
Así mismo, con las tecnologías blandas CANTV ha podido insertarse en otros
ámbitos del ramo, como ofertar sus servicios en la televisión venezolana de la
plataforma para el lanzamiento y funcionamiento de productos, desarrollo de la
televisión interactiva el televoto y tele concurso; televisión digital, transmisión de video
desde puntos remotos de transmisión a televisoras; banda ancha electrónica, la
facilitación en transmisión de texto, imágenes, video y audio en periódicos y revistas
(Grandes logros, 2002, Abril), siendo partícipe activo en el crecimiento de los medios
de telecomunicaciones del país, coadyuvando a que éstos sean a la vez más
competitivos.
Buscando el mayor aprovechamiento de la inversión realizada en tecnología
CANTV hace uso de la misma para ofrecer servicios de seguridad y asistencia
ciudadana, el cual consiste según Sandoval (2002, Febrero) en una serie de productos y
servicios con una tecnología que permite emprender proyectos que integran
armónicamente diferentes áreas de interés como vigilancia, flota de vehículos, servicios
de salud y cuerpos de seguridad; servicio que se crea por la necesidad de seguridad
existente en el país, debido a su situación nacional; entre otros servicios esta el de la
telemedicina que también se encuentra dirigido a la población.
Una segunda estrategia modernizadora en la gerencia de servicio de CANTV es
la Individualización Masiva, es decir, la elaboración del servicio a la medida del cliente
utilizando la tecnología para realizar la entrega de servicios personalizados de manera
masiva. Esta estrategia modernizadora representa una de las principales manifestaciones
para alcanzar ventajas competitivas, que permita poseer una servucción rápida, eficaz,
oportuna y una gran diversificación de servicios y productos para diferenciarse
competitivamente de las otras empresas que funcionan en el misma rama del sector de
telecomunicaciones en el país.
El desarrollo de la individualización masiva puede sugerir una redefinición de
los procesos, en base al impacto que cause en las necesidades de los clientes. Es decir,
que puede suministrar mayores niveles de bienestar, ofreciendo varias alternativas que
permita considerar diversas y nuevas soluciones a los clientes. La mejor manera de
dirigirse a un mercado masivo es a través de una estrategia de personalización masiva.
Considerando que los clientes buscan nuevas generaciones de servicios con cualidades
que los hagan especiales, únicos, en los que encuentre elementos que reafirmen su
personalidad y su individualidad.
Lo que se persigue con esta estrategia es dar a cada cliente lo que pide, en donde
los servicios se encuentran hechos a la medida del mismo, para ello, CANTV realiza
estudios de inteligencia de mercado, identificación de necesidades del cliente y análisis
del entorno para conocer mejor su cliente y ofrecerle un servicio que supere sus
expectativas; por ejemplo, antes de la privatización todos los clientes tenían que acudir a
una misma oficina comercial a realizar sus tramitaciones, luego de la privatización la
corporación comprendió que todos los clientes no eran iguales, y establecieron
alternativas en cuanto a servicios y productos en función a ellos.
Otros ejemplos de la individualización masiva son los Centros de Comunicación
Comunitaria y la telefonía fija inalámbrica, introducida al mercado con el nombre de
CANTV Listo, permitiendo atender de forma efectiva las necesidades a las personas
naturales y jurídicas residenciadas en sectores de escasos recursos y poblaciones rurales,
utilizando todos los medios de transmisión; la gama de productos y servicios que ofrece
Movilnet a través de Movidata ha desarrollado alternativas dirigidas a clientes del sector
financiero, empresas de consumo masivo, telemetría y seguridad (Sandoval, 2002,
Febrero); así mismo, la tarjeta de prepago multiuso es uno de los nuevos servicios de la
corporación que facilita a través de una sola tarjeta al acceso por parte del cliente a cada
una de las redes del grupo, ya sean fijas, móvil o Internet, además de los diferentes
servicios que se derivan de ellas (Renovación tecnológica, 2002, Abril).
Una tercera estrategia modernizadora es la Tangibilización, la cual consiste en
“la realización de acciones para proporcionar a aquellas personas que aún no son
clientes de la empresa evidencias que les ayude a percibir al servicio como tangible”
(Kotler, Bowen & Makens, 1997, p.85), esta estrategia modernizadora se ha venido
observando en CANTV a través del servicio que se ofrece, el cual hoy en día registra
una fuerte tendencia a volverse mas real y más cuantificable de manera que ayuda al
usuario a sentirlo como un servicio menos frío, ya que los servicios de telefonía fija,
fija-inalámbrica, móvil y el servicio de Internet pueden ser medibles, a través del tiempo
de consumo, escuchar la línea al instante de pulsar el botón o alzar el auricular; el
cliente se siente satisfecho con la organización por medio de los aparatos electrónicos
que son necesarios para la prestación del servicio, como son ciertos teléfonos fijos y
celulares; además del surgimiento de las tarjetas Únicas que permite al cliente por
medio de una sola tarjeta utilizar las 3 redes de la compañía, ya sea la telefonía fija,
móvil e Internet.
Otra acciones para lograr la tangibilización que implementó CANTV para
proporcionarles a sus clientes potenciales evidencias que les ayude a percibir al servicio
de una manera perceptible que permita cuantificar los mismos, fue el cambio del
logotipo, de manera que los consumidores se identificaran con mayor facilidad al ver 3
logos muy similares, el de CANTV, el de Movilnet y el de Cantv.net.
Así mismo, la empresa ha reforzado los estudios del mercado y detallado al
cliente de manera de conocerlo bien; y así enfocarse en la formación de un recurso
humano con una cultura de servicio de calidad para la aplicación y prestación de los
mismos. Es por ello, que la compañía se encuentra atenta a los cambios que se producen
a nivel mundial en el ámbito de las telecomunicaciones, de manera de adquirir estas
novedades oportunamente.
Con la implantación de estas estrategias modernizadoras, CANTV ha podido
diferenciar su servicio, de los ofertados por otras empresas en el mercado, a través de la
de las oportunidades de mejorar la servucción y ampliación de la alternativa de servicios
y productos a ofertar, con lo cual la empresa obtiene ventajas competitivas de dichas
estrategias modernizadoras.
Modelos Gerenciales Implantados en CANTV
A partir de la privatización a inicios de los años noventa, CANTV comenzó a
sufrir modificaciones que la llevaron a un rediseño total organizacional y de los
procesos, originando una serie de transformaciones en cada unidad y proceso de la
corporación. Para lo cual se realizó una revisión fundamental y se rediseñaron
radicalmente los procesos para alcanzar mejoras significativas en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como, costos, calidad, servicio y rapidez;
(Hammer y Champy, 1995: 34), por lo que la Reingeniería fue uno de los primeros
modelos implementados.
En términos generales, los departamentos que se han realizado grandes
transformaciones se encuentran en las áreas de apoyo, como: los centro de servicios
compartidos, compras, suministro y almacenamiento, transporte, infraestructura, riesgos
y seguros, comunicaciones y asuntos públicos, organización y recursos humanos y
consultoría jurídica, los cuales están en un proceso de integración justamente con la
orientación de sacar provecho a las mejores prácticas en cada una de las áreas.
Asimismo, la transformación que ocurrió en el área de finanzas trajo muchos beneficios,
pues se simplificaron funciones y procesos que permitieron dar respuestas más ágiles en
esta área. Por lo que el objetivo de la reingeniería se ha cumplido, ya que mediante el
rediseño se ha mejorado la eficiencia de los procesos y del personal, mejorando la
atención a los clientes, descongestionando a los departamentos de labores, como punto
de recaudación, y focalizándolas en el conocimiento y lealtad de los clientes.
Por otra parte, CANTV Residencial; unidad de negocios de CANTV que se
encarga de las oficinas de atención al cliente (OAC), no escapa de esta realidad, ya que
comenzó a operar el rediseño de los canales presénciales corporativos de venta y
atención de CANTV, cuyo plan contempla el ajuste de las Oficinas de Atención al
Cliente (OAC) en tres formatos: OAC tradicional, Centro de atención y taquilla de paso
múltiple. Para Carrillo (2001), la transformación pretende ajustar la cantidad de OAC'S
manteniendo el dominio territorial conseguido por las empresas; obedeciendo a las
exigencias de un mercado cambiante cuyas tendencias requieren, por una parte, un
aumento de la recaudación a través de bancos y taquillas de paso, y por otra, una
disminución de los cobros del servicio en los OAC'S, así como, un crecimiento
sostenido del servicio de prepago.
Siguiendo el mismo orden de ideas, la corporación no solo se rediseñó al
momento de su privatización, sino que continúan los cambios y transformaciones en la
misma, ya que lo que persigue CANTV con la aplicación de la reingeniería es controlar
el cambio, mejorar la respuesta operacional y la calidad, y ayudar a las empresas a
competir en la nueva era de los negocios, logrando posicionamiento en el mercado
(Morris y Brandon, 1994). Coincidiendo con ello, Lowenthal (1997) expresa que con la
reingeniería ella se orienta a mejorar los bienes y servicios de clientes y proveedores, al
encontrar nuevas e imaginativas formas de realizar el trabajo, originando mejoras
trascendentales en el desempeño financiero y operacional; se trata de descartar las
formas convencionales de trabajar y reemplazarlas con otras nuevas. Para lo cual
manejara el cambio como una habilidad tanto individual como organizacional para el
éxito de los negocios.
Antes de su privatización, CANTV funcionaba bajo una estructura organizativa
por zonas geográficas, con la cual según Stoner y Wankel (1989), son reunidas en un
departamento todas las actividades ejecutadas en la región donde la unidad realiza su
negocio; caracterizándose por la especialización en las condiciones geográficas,
conformidad con las particularidades de una empresa dada, el personal llega a
interesarse con su región particular, frecuentemente despreocupándose del interés del
conjunto de la empresa, las energía se dirige directamente a hacer que las actividades en
la región tengan todo el éxito posible.
Con esta estructura organizacional y ante la apertura del mercado de
telecomunicaciones la empresa no podía continuar, por lo que con la implantación de la
reingeniería hubo un transe de una estructura por zonas geográficas hacia una estructura
departamental, más aplanada y funcional, haciéndola según Stoner y Wankel (1989)
más lógica y básica, reuniendo en departamentos a todos los que realizan una actividad
o varias actividades relacionadas entres sí, facilitando la supervisión de las actividades y
colocando al personal donde más se necesiten, creando y estableciendo una gran
coordinación interna en búsqueda de mejorar la calidad y la velocidad de la toma de
decisiones operativas.
Con esta estructura funcional se encuentran descentralizados los procesos
operativos, así como, la comercialización y venta de los servicios y productos que
ofrece la empresa; sin embargo, las decisiones organizacionales y competitivas, están
totalmente centralizadas en función del comportamiento del mercado global.
Para el acatamiento de la estructura de CANTV, la subcontratación de empresas,
mediante el Outsourcing, ha sido otro modelo gerencial que ha jugado un papel
significativo, ya que "(...) recurriendo a una empresa externa para que realice funciones
que anteriormente se realizaban dentro de esta compañía". (Rothery, 1996:4), en
aspectos como el Centro de Atención al Cliente (CAC), el cual fue postulado por
versión por el proyecto outsourcing, junto a otros 12 equipos al International's 20012002 Verizon Excellence Awards Program; debido a que mediante este modelo se ha
logrado, reducir gastos e inversiones, renovar las tecnologías existentes ofrecer más y
mejores servicios y prepararse para el crecimiento esperado bajo lineamientos del Plan
Estratégico 2002-2006 de CANTV
Rodríguez (2002), manifestó que el diseño y ejecución de este proyecto se inició
a mediados de 2000, cuándo se determinó la necesidad de evaluar costos y servicios de
los Call Centers debido al alto volumen creciente de llamadas al CAC; de las
revisiones-se desprendió que la mejor opción era entregar parcialmente la
administración del CAC a una compañía externa bajo un outsourcing. CANTV, empero,
mantendría la propiedad de equipos y sistemas instalados. Se seleccionó a Unisys para
la atención primaria de llamadas y a Atento (filial de telefónica de España) para la
atención del desborde de llamadas a CAC y los números 800 de telemercadeo.
La subcontratación arrojó beneficios según Rodríguez (2002) como: ahorros de
más de US $ 8 millones durante los tres años de duración del contrato; CANTV no
tendría que adquirir equipos y software para renovación tecnológica, lo que significo
economías por más de US $ 5 millones; Unisys adquiría los equipos de CANTV a
precio de mercado; ahorro de más de US $ 80 mil anuales en mantenimiento de equipos;
servicio a clientes con tecnologías de punta; mayor capacidad de atención de llamadas,
y desarrollo de CRM ("Customer RelationShip Management" o Gerencia de Gestión de
Clientes); lo cual facilito reducir costos mediante el ahorro en prestaciones al personal,
reducir personal o reasignar a empleados tareas más importantes, además, permite
concentrarse en sus aptitudes esenciales y delegar a compañías externas la realización
de actividades para las que éstas son especialmente aptas que para Rothery (1996) son
parte de los beneficios que genera la implementación de este modelo gerencial.
Ahora bien, el outsourcing no solo ha sido aplicado en esa área, sino también en
aspectos, como: entrenamiento o adiestramiento al personal; tecnología; entre otras
áreas, a saber la gerencia de operaciones, por ejemplo, recibe apoyo de diferentes
unidades que son de servicio como infraestructura, transporte, almacén y despacho; en
algunas de estas unidades la empresa ya ha aplicado outsourcing, sobretodo en la parte
de servicios compartidos, que presta el servicio de mantenimiento en la plataforma de
informática.
Así mismo, la tercerización de actividades, a través de la Franquicia, ha
permitido la extracción de actividades de la corporación, los cuales han estado centrado
en los Centros de Comunicaciones, considerado, como buenos y excelentes medios y
canales que facilitan llegar hasta el nivel más popular de la población, masificando el
servicio de telecomunicaciones y de los sistemas de información, como el acceso a
Internet. Con esta franquicia se prestan servicios de llamadas telefónicas nacionales,
internacionales, locales; servicios de Internet; algunos franquiciantes prestan servicio de
envío y recepción de fax; Curial o western junior; hoy en día las franquicias son canales
de venta de los servicios de telecomunicaciones de la corporación, además de ser
canales para recaudar las facturas telefónicas, entre otros. Aunque la franquicia no es un
modelo gerencial, es una estrategia empresarial, que mediante la externalización de
actividades y funciones de las organizaciones han facilitado el aplanamiento de la
estructura organizacional de CANTV, con el objeto de reducir su burocracia, costos
operativos de infraestructura, fuerza laboral, entre otras y responder al proceso de
apertura del sector de telecomunicaciones.
Otro de los modelos que CANTV utiliza es el Empowerment, buscando una
relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza,
responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. (Russel11998:
34), este se manifiesta en el Centro de Servicios de Occidente, con el cual se mejoró la
productividad con el trabajo en equipo, al conformarse un equipo de monitoreo de
gestión, apoyado por el recurso humano, obteniéndose un mejoramiento del clima
laboral. Al respecto Graterol (2002) manifiesta que al "impulsar la productividad, la
innovación y el empowerment han sido factores determinantes para el cambio de
conducta de los supervisores, haciéndose, visible en los resultados, ya que se ha
propuesto fortalecer el nivel supervisorio de primera línea en las áreas técnicas, sistemas
de información, liderazgo y solución de problemas".
Así mismo, Graterol (2002) expresa que el trabajador de CANTV está
comprometido con su meta, con su trabajo y con el cliente, y uno de los factores que
incide en ello es que el personal es accionista de CANTV, lo que origina un sentido de
compenetración con la corporación, capacidad para dar fuerza al otro para que logre el
objetivo, para que trabaje en equipo, para que se aboque a sus metas, para ser más
eficientes; impulsando la efectividad de la Corporación, excelencia en los servicios
prestados a los clientes, y por ende, el liderazgo en el mercado de las
telecomunicaciones.
El empowerment tuvo mayor auge en la organización por los diferentes cambios
que se han venido realizando, entre ellos el de Integración de CANTV NET,
MOVILNET, CAVEGUIAS Y CANTV, uniéndolos en un solo equipo de trabajo; para
ello se está dando un cambio en la cultura de la organización, lo cual, es lo que persigue
el empowerment; Russell (1998) menciona que con éste se genera un cambio en el
tejido cultural de una organización, en una evolución de los comportamientos y
creencias que trascienda las estructuras organizacionales y las relaciones de
información, para desarrollar el mejor método de abordar los grandes cambios
necesarios para sobrevivir. Así mismo, ha favorecido el desarrollo y el uso de los
talentos ocultos que existen en los individuos, obteniendo una mayor flexibilidad y la
posibilidad de que los trabajadores actúen por sus esfuerzos individuales.
A la par de las transformaciones organizacionales que ha venido sufriendo
CANTV, han visualizado la necesidad de llevar un Control total de la Calidad, que
permitiese a través de un sistema eficaz integrar los esfuerzos en materia de desarrollo y
mejoramiento de la calidad, por los diversos grupos de la organización, para prestar
servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción
de los clientes.
El control de calidad se encuentra interno, dentro de cada uno de los procesos de
prestación de servicios de la corporación, en cada una de las disciplinas y de las
funciones que son parte del eslabón con el que se provee el servicio al cliente, la parte
interna de conmutación, los medios de transmisiones con los que interconectan las
centrales telefónicas entre sí y después, lo que se llama el eslabón final que va desde la
central hasta los clientes, que es ya el cliente telefónico o el cliente de datos, eso es lo
que se llama la interconexión de última milla y en cada uno de ellos hay unos procesos
de control de calidad y hay unas inspecciones de calidad sobre los trabajos ejecutados
por los empleados y por los trabajos contratados a terceros.
Los controles son utilizados, en diferentes áreas, como la Gerencia de Soporte de
la Red, en donde se conformó un equipo de monitoreo de la gestión con el apoyo del
recurso humano estimulando a los mismos hacia la consecución y superación de sus
metas, mayor productividad en sus labores, mayor eficiencia que condujera a la
satisfacción del cliente y la calidad del servicio. Para lo cual, utilizan métodos
estadísticos que les permiten controlar la eficiencia, eficacia de los servicios, como
gráfico de barras, circular y pareto, indicadores de satisfacción del cliente, indicadores
de calidad; en el área de mantenimiento: tiempo promedio de fallas, distribución
Weibull; permitiendo atacar las averías antes de que ocurran con un mantenimiento
preventivo y atacar las averías por impacto, que son aquellas que se reparan después de
conocerse su falla, entre otros métodos.
Ahora bien, al privatizarse CANTV, dejando de ser un gasto público a la nación, se
inicio un proceso de reingeniería y simultáneamente se tuvo que extraer de ella,
procesos, funciones, elementos que no generaban beneficios sino costos y desperdicios,
razón por la cual introducen otro modeló gerencial conocido como justo a Tiempo,
produciendo sólo lo necesario en la cantidad requerida y el tiempo preciso. Aumentando
de modo radical la capacidad de respuesta frente a los requerimientos de los clientes y
perfeccionar la capacidad para competir en costo, calidad, credibilidad, flexibilidad y
tiempo. (Rusell, 1998:500). De este modo, el justo a Tiempo es considerado por
CANTV para eliminar los desperdicios; mediante:

Sincronización y Equilibrio: Adquisición de tecnología de punta, la cual está
diseñada y sincronizada con la relación a la demanda → Generación de servicio
es decir, la servucción es paralela con la demanda.

Respeto por las personas: Los empleados tienen un alto nivel de capacitación
para solucionar de una manera efectiva algún problema suscitado que esté
afectando al cliente.

Flexibilidad: Habilidad para adaptarse a las complejas necesidades de los
clientes, diversificando los servicios con tecnología avanzada.

Mejora Continua: Para lo cual la compañía se ha esforzado desde sus comienzos
privatizadores por ir a la vanguardia de la tecnología, permitiendo mejorar el
servicio que ofertan y ser los primeros en lo referente a telefonía fija, móvil e
Internet.
Por lo que con justo a Tiempo (Hay, 1989 y Domínguez, 1995) CANTV crea y
mejora a través de un mínimo de unidades, en las menores cantidades posibles y en el
último momento posible el servicio, para reducir costos, y buscar el aumento
considerable de la satisfacción del personal con la empresa.
Por otra parte, también el Mejoramiento Continuo se ha venido implantando en
CANTV desde el momento en que se sumergió en un proceso de cambio de identidad
corporativa, el cual finalizó en el año 2001, con el fin de prepararse para la competencia
que originaría la apertura total del mercado de las telecomunicaciones. Posterior a la
apertura total han continuado procesos de mejoramiento continuo tanto a nivel del
personal como en los procesos operativos; con la finalidad de ser lideres en el mercado
y prestar el mejor servicio a los clientes obteniendo su lealtad.
La aplicación de este modelo se puede evidenciar claramente en el Centro de
Servicios Compartidos, el cual realiza programas de divulgación y entrenamiento para
lograr el cambio de actitud que debe asumir la fuerza laboral para el nuevo enfoque de
trabajo (relación cliente - proveedor).
Así mismo, CANTV NET creó la unidad de negocios compartidos de tecnología
de información, cuya misión es consolidar una organización que garantice servicios
innovadores; en esta área se mantienen niveles de calidad mundial y que agregan valor a
las operaciones de la corporación. "Esta unidad permite potenciar, centralizar y generar
en el área de infraestructura II, impactos significativos y ahorros corporativos,
economías de escala y nuevos centros de ingresos en beneficio de la corporación.
Adicionalmente, estandarizará los procesos de tecnologías de información y
procedimientos, haciendo más eficiente el uso de los recursos disponibles". (Benatuil,
2001: 5).
Estas son solo algunas de las mejoras que se han realizado en la Corporación,
que permite evidenciar desde el punto de vista teórico y de la óptica de Wellington
(1997) y Harrington (1996), que con su aplicación se puede analizar los procesos
utilizados, contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organización, ser más productivos y competitivos en el mercado y crecer en esté y
liderizarlo.
Dentro de las modificaciones realizadas, y bajo la perspectiva de mejorar
permanentemente, CANTV desde finales de 1999 solicitó a Fondonorma que certificara
su sistema de la calidad en la línea de "Reparación de tarjetas y equipos electrónicos",
realizando la correspondiente auditoria en noviembre del 2001, obteniendo como
resultado la evidencia "Cero no Conformidades", lo cual determinó que dicho sistema se
ajusta a los requerimientos establecidos en la Norma Venezolana COVENIN ISO 9002:
95, haciéndose merecedor de la certificación ISO 9002, es decir, de un conjunto de
normas genéricas que sirven como guía para la gestión de calidad y para señalar los
elementos genéricos con que deben contar los sistemas de calidad para lograr el
aseguramiento de la calidad (Peach,1999: 108)
La corporación estuvo orientada a satisfacer las necesidades del cliente interno y
contribuir con los objetivos corporativos de reducción de costos, uso racional de los
recursos y disminución de los tiempos de respuesta; coincidiendo con ello González
(1996) y Barboza (1997) para quienes la finalidad de las Normas ISO es la optimización
de las operaciones y procesos que la empresa realiza, permitiendo aumentar la
eficiencia; alcanzar los niveles de calidad exigidos por los clientes; prestigio y
reconocimiento internacional y proporcionar credibilidad y fortaleza a la imagen de la
empresa.
Oramas (2002), aseguró que esta certificación ubica a la unidad como un
proveedor de alta confiabilidad, "preocupado por la satisfacción de sus clientes que
busca elevar la calidad de los procesos, de su personal, de la gerencia; es decir, la
calidad integral de la corporación contribuyendo a hacerla más dinámica, productiva,
rentable, creativa y Eficaz. Permite además lograr seguridad para nuestros proveedores
tecnológicos, garantizando un ambiente de cooperación mutua que contribuya al
desarrollo de relaciones comerciales de interés para la corporación". Para incentivar y
premiar la Calidad Total, se entrega el premio QAOR, basado en un programa de
filosofía de la calidad total, a las centrales y estaciones de transmisión que cumplen con
los requisitos del programa de Revisiones Operacionales de Aseguramiento de la
Calidad. Su objetivo, es el mejoramiento continúo de las condiciones operativas y de la
seguridad técnica de las Centrales Telefónicas, mediante el trabajo en equipo del
personal de las áreas de conmutación, energía y transmisión.
De lo esbozado anteriormente, resulta importante destacar que los principios de
gestión total de la calidad, Control de Calidad; Mejoramiento Continuo; Justo a Tiempo;
Empowerment y Normas ISO; no afirmar que la empresa gerencialmente está
implantando la filosofía de Gestión de la Calidad; sin embargo, a pesar de que la
empresa no se esté desempeñando totalmente bajo esta filosofía; si aplica algunos de los
principios de éste y la adaptan a su forma de desenvolverse organizacionalmente.
Por otra parte, dentro de las transformaciones que la empresa ha realizado, ha
considerado imperante mantener sus niveles de calidad en relación con la competencia,
en tal sentido, el Centro de Servicios Compartidos tiene una unidad encargada de
realizar análisis de Benclunarking para medir y comparar los índices de costos tanto
internos como externos que tiene la empresa con otras del mismo rubro tanto a nivel
nacional como internacional, así como, identificar los estándares de desarrollo interno,
es decir, la manera a través de la cual se llevan a cabo las labores desempeñadas dentro
de la organización.
Según Spendolini (1994) y Camp (1993), una vez aplicado el benchmarking a
nivel organizacional, se podrá aventurar a nivel de la competencia, especificar
información acerca de los productos, los pasos y los resultados comerciales de sus
competidores y compararlos con los de su organización, y determinar qué les falta para
ocupar una posición importante en el mercado; determinar las mejores prácticas de
cualquier tipo de organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el
área especifica que sea sometida a benchmarking; anticipando problemas y sorteando
obstáculos para identificar soluciones; estimula a la organización para avanzar hacia
metas realistas; centra la atención de toda la organización sobre las metas de negocios
correctas. Reta, en una forma productiva y planeada para que las operaciones sean más
exitosas en el mercado y con el tiempo se logre un desempeño excelente.
Ahora bien, todos estos cambios que ha realizado la empresa CANTV responden
en el siglo XXI a la gestación de una sociedad del conocimiento, en la que han decidido
estar insertos, por lo que han venido manejando a la Gerencia del Conocimiento desde
el año 2002, para incorporarlo en la Corporación. La Gerencia del Conocimiento es un
modelo bien innovador para la empresa, en el cual solo han participado un grupo de
gerentes en lo que han denominado las colonias de conocimiento; para CANTV la
gerencia del conocimiento es potenciar a los expertos y tomar las mejores prácticas
dentro de ese grupo de expertos, así como la manera de hacer, plasmar, extraer y poner
en practica como el nombre expresa el conocimiento, por lo que, es considerado para
López (1998), un arte que integra formalmente la información, las personas, la
tecnología, métodos y lo más fundamental en este concepto la acción.
Repercusión Organizacional, de los Modelos Gerenciales Implantados en CANTV.
El impacto organizacional que ha tenido CANTV por la aplicación de los
modelos gerenciales, se refleja en el cambio y aplanamiento de la estructura; en primer
lugar, por la implementación del proceso de reingeniería que originó un rediseño total
de los procesos, eliminando aquellos que solo originaban costos; la subcontratación de
personal y/o empresas a través del outsourcing, para extraer actividades o procesos de
apoyo, para reducir costos en personal, prestaciones, entre otros aspectos; el cual
aunado a la tercerización de funciones a través de la extracción de actividades, permite
llegar a otros nichos del mercado e incrementar la participación en éste al utilizar la
franquicia; con el fin de ir generando el cambio de conducta de los empleados de la
corporación, el aumento de la confianza, responsabilidad, compromiso, eficiencia y la
eliminación de líneas jerárquicas ha impulsado a la efectividad de la organización y por
consiguiente a su horizontalidad.
A través de la implantación de estos modelos la empresa ha podido reducir
costos de operación, eliminando departamentos, reducir costos de mano de obra, de
infraestructura, entre otras; lo cual, bajo el rediseño han repercutido significativamente
y sufrido desde todo punto de vista. Con el uso del control de calidad, a través de los
indicadores y métodos estadísticos, ha mantenido el proceso de prestación del servicio,
con la calidad que se requiere para la satisfacción de los clientes; así mismo, la
eliminación de desperdicios, a través del justo a tiempo, a mejorado las utilidades y
rendimiento sobre la inversión; la acreditación de la aplicación de las normas
venezolanas COVENIN ISO 9002:95, haciéndose merecedor de la Certificación ISO
9002, ha originado confiabilidad tanto para los clientes como para los proveedores
tecnológicos, contribuyendo al desarrollo de relaciones comerciales de interés para la
corporación. Estos últimos modelos han permitido a la corporación ser más productivos,
eficientes y eficaces en la prestación de servicios.
Otro de los modelos que ha repercutido en la corporación ha sido la aplicación
del benchmarking, ya que la empresa mediante este modelo se vincula con el entorno,
permitiéndole comparar sus niveles de calidad, con relación a la competencia, visualizar
las mejores prácticas del mercado internacional, y sortear obstáculos, identificando
soluciones y alineando el criterio de tener como beneficio final al cliente.
Considerando la importancia que tiene la sociedad del conocimiento, CANTV
no pretende aislarse de los cambios que están suscitando en el mercando, por lo que la
implantación de la gerencia del conocimiento, pretende en una primera instancia
maximizar el aprendizaje organizacional con miras a incrementar su competitividad
global.
Definitivamente que la implantación de cualquier modelo gerencial es un reto
organizacional, debido a que se tiene que partir por enseñar y adiestrar al personal,
hacer modificaciones estructurales. Por lo que, el uso de estos modelos requiere un
reacomodo organizacional, y la repercusión que se busca es en pro de los procesos y de
la corporación.
Tipos de Mantenimiento aplicados por CANTV
La clasificación básica del mantenimiento lo divide principalmente en dos
grandes actividades el Preventivo y el Correctivo. Pero, las diferentes tendencias a
confundir los límites que separan dichas actividades, suponen una clasificación más
completa, subdividiendo estas grandes actividades en seis tipos:
1. Mantenimiento Rutinario
Comprende las actividades tales como: lubricación, limpieza, protección,
ajustes, calibración y otras: su frecuencia de ejecución es hasta períodos semanales,
generalmente es ejecutado por los mismos operarios de los equipos y su objetivo es
mantener y alargar la vida útil de los mismos evitando su desgaste.
2. Mantenimiento Programado.
Toma como basamento las instrucciones técnicas recomendadas por los
fabricantes, constructores diseñadores, usuarios, y experiencias conocidas, para obtener
ciclos de revisión y/o sustituciones para los elementos más importantes de un equipo a
objeto de determinar su trabajo que es necesario programar. Su frecuencia de ejecución
cubre desde quince días hasta generalmente períodos de una año. Es ejecutado por las
labores incorporadas en un calendario anual.
3. Mantenimiento por Avería o Reparación.
Se define como la atención de un equipo cuando aparece una falla. Su objetivo
es mantener en servicio adecuadamente dichos equipos, minimizando sus tiempos de
panada. Es ejecutado pon el personal de la organización de mantenimiento. La atención
a las fallas debe ser inmediata y por tanto no da tiempo a ser programada pues implica
el aumento en costos de paradas innecesarias de personal y equipo.
4. Mantenimiento Correctivo.
Comprende las actividades de todo tipo encaminadas a tratar de eliminar la
necesidad de mantenimiento, corrigiendo las fallas de una manera integral a mediano
plazo. Las acciones más comunes que se realizan son: modificación de alternativas de
proceso, modificación de elementos de máquinas, cambios de especificaciones,
ampliaciones revisión de elementos básicos de mantenimiento y conservación. Este tipo
de actividades es ejecutado por el personal de la organización de mantenimiento y/o
entes foráneos, dependiendo de la magnitud costos, especialización necesaria; su
intervención tiene que ser planificada y programada en el tiempo para que su ataque
evite paradas injustificadas.
5. Mantenimiento Circunstancial.
Es una mezcla entre rutinario, programado, avería y correctivo ya que por su
intermedio se ejecutan acciones de rutina pero no tienen un punto fijo en el tiempo para
iniciar su ejecución, porque los sistemas atendidos funcionan de manera alterna; se
ejecutan acciones que están programadas en un calendario anual pero que tampoco
tienen un punto fijo de inicio por la razón anterior; se detienen averías cuando el sistema
se detiene, existiendo por supuesto otro sistema que cumpla su función, y el estudio de
la falla permite la programación de su corrección eliminando dicha avería a mediano
plazo.
La atención de los equipos bajo este tipo de mantenimiento depende no de la
organización del mantenimiento que tiene a dichos equipos dentro de sus planes y
programas, sino de otros entes de la organización, los cuales sugieren aumento en la
capacidad de producción, cambios de procesos, disminución de ventas, reducción de
personal y/o turnos de trabajo.
6. Mantenimiento Preventivo
El estudio de fallas de un equipo deriva dos tipos de averías; aquellas que
generan resultados que obliguen a la atención de los equipos mediante Mantenimiento
Correctivo y las que se presentan con cierta regularidad y que ameriten su prevención.
El Mantenimiento Preventivo es el que utiliza todos los medios disponibles,
incluso los estadísticos, para determinar la frecuencia de las inspecciones, revisiones,
sustitución de piezas claves, probabilidad de aparición de averías, vida útil, y otras. Su
objetivo es adelantarse a la aparición o predecir la presencia de fallas.
El Mantenimiento Preventivo es el conjunto de acciones necesarias para
conservar un equipo en buen estado independientemente de la aparición de las fallas.
Este tipo de mantenimiento busca garantizar que las condiciones normales de
operación de un equipo o sistema sean respetadas es decir que el equipo esté libre de
polvo, sus lubricantes conserven sus características y sus elementos consumibles tales
como filtros, mangueras, correas etc. Sean sustituidas dentro de su vida útil.
El Mantenimiento Preventivo clásico prevé fallas a través de sus cuatro áreas
básicas.
a) Limpieza: las máquinas limpias son más fáciles de mantener operan mejor y
reducen la contaminación. La limpieza constituye la actividad más sencilla y eficaz para
reducir desgastes, deterioros y roturas.
b) Inspección: se realizan para verificar el funcionamiento seguro, eficiente y
económico de la maquinaria y equipo. EL personal de mantenimiento deberá reconocer
la importancia de una inspección objetiva para determinar las condiciones del equipo.
Con las informaciones obtenidas por medio de las inspecciones, se toman las
decisiones a fin de llevar a cabo el mantenimiento adecuado y oportuno.
c) Lubricación: un lubricante es toda sustancia que al ser introducida entre dos
partes móviles, reduce el frotamiento calentamiento y desgaste, debido a la formación
de una capa resbalante entre ellas. La lubricación es la acción realizada por el
lubricante.
Aunque esta operación es normalmente realizada de acuerdo con ras
especificaciones del fabricante, la ubicación física y geográfica del equipo y
maquinaria; además de la experiencia, puede alterar las recomendaciones.
d) Ajuste: Es una consecuencia directa de la inspección; ya que es a través de
ellas que se detectan las condiciones inadecuadas de los equipos y maquinarias,
evitándose así posibles fallas.
El mantenimiento preventivo se realiza normalmente a través de inspecciones y
operaciones sistemáticas. Estas pueden realizar con el equipo en marcha, inmovilizado
pero sin necesidad de desmontaje, inmovilizado con desmontaje. Puede asumir también
la forma de sustituciones sistemáticas de componentes, órganos o equipos completos,
que busquen prolongar la vida útil del sistema, disminuyendo la probabilidad de
ocurrencia de fallas de estos elementos, normalmente en su etapa de desgaste.
Cuando la falla se presenta de manera progresiva, pueden monitorearse ciertos
parámetros físicos que permiten decidir la intervención del equipo antes de la ocurrencia
de la falla. Este tipo de mantenimiento no contemplado en la clasificación general del
mantenimiento por ser una subdivisión del Mantenimiento Preventivo se conoce como
Mantenimiento por Condición o Predictivo ya que busca efectuar la reparación del
equipo en el umbral de ocurrencia de la falla, es decir, en el preciso momento de su
aparición; bajo condiciones programadas, minimizando así los costos globales de
mantenimiento. Este mantenimiento se lleva acabo usando herramientas de predicción
física (ultrasonidos, rayos X, termografía, vibrometría, análisis espectográficos de
lubricantes) o estadísticos uso de técnicas de confiabilidad).
Cuando el mantenimiento preventivo implica la puesta a nuevo de un equipo a
través de la sustitución sistemática de todos sus componentes que muestran desgaste, se
habla también de un Overhaul, gran revisión o revisión mayor, que pueden ser hechos
por etapas (cambiando un componente a la vez) o de manera global, como es el caso de
las paradas de planta.
Sistema de Mantenimiento
Es un conjunto coherente de políticas y procedimientos, a través de las cuales se
realiza la gestión de mantenimiento para lograr la disponibilidad requerida de los
equipos al costo más conveniente.
Sistema Información de Mantenimiento
Es un conjunto de procedimientos interrelacionados, formales e informales, que
permite la captura, procesamiento y flujo de la información requerida en cada uno de los
niveles de la organización para la toma posterior de decisiones.
El común de los equipos, instalaciones, maquinarias, requieren de los
procedimientos que se proponen para la planificación, planificación, programación,
control y evaluación supervisión y dirección de las actividades de mantenimiento, así
como también para el registro de datos de fallas para posteriores análisis y el registro de
la información financiera a tomar en cuenta en futuros planes, programas y presupuestos
de la Organización de Mantenimiento como un todo. Los procedimientos que contiene
un sistema de información, dependen del Sistema Mantenimiento en estudio.
COVENIN 3049-93 propone una serie de procedimientos básicos que debe contener un
sistema de información, y su uso en los subsistemas de mantenimiento programado.
Procedimiento del Sistema de Información de Mantenimiento
Los procedimientos que conforman un sistema de información aplicados al área
de mantenimiento son:
Inventario de los equipos:
Constituye el punto de partida del sistema de información de mantenimiento, se
alistan los componentes < equipos, máquinas, instalaciones y otros>, objeto de
mantenimiento. Este instrumento consiste en una descripción superficial de cada objeto
sujeto a acciones de mantenimiento dentro de la Organización de Mantenimiento.
Codificación de los equipos:
Consiste en la asignación de combinaciones alfa — numéricas a cada equipo
sujeto a acciones de mantenimiento, para su ubicación rápida, secuencial y lógica dentro
del Sistema de Producción, permitiendo su automatización o mecanización mediante el
computador para el registro de la información referida a cada objeto.
Registro de objetos de mantenimiento:
Su objetivo es el de registrar la información necesaria para el conocimiento de cada
equipo sujeto a acciones de mantenimiento. Dicha información generalmente consta de:
descripción del equipo, código asignado al equipo costo, vida útil y fecha de arranque;
datos sobre el fabricante, distribuidor y proveedor, así como su localización,
características y especificaciones técnicas; manejo y cuidado observaciones tendientes a
la prevención de fallas; y la desagregación de cada subsistema del equipo hasta el nivel
de elementos para facilitar su ubicación en caso de fallas.
Instrucciones técnicas de mantenimiento:
Constituido por la lista de acciones de mantenimiento a ejecutar sobre cada
equipo, la codificación o numeración secuencial para cada instrucción y para cada tipo
de actividad, la descripción generalizada de la actividad a realizar, el tipo y cantidad de
personal involucrado en la ejecución, la frecuencia con que debe realizarse la acción y
el tiempo necesario para realizar la actividad. Una instrucción técnica puede ser
utilizada en más de un elemento o en más de un subsistema, por lo que es recomendable
crear paralelamente un índice de instrucciones para cada tipo de actividad de
mantenimiento.
Procedimiento de Ejecución:
Se describen los pasos a seguir en la ejecución de cada una de las instrucciones
técnicas, estableciendo de forma paralela una lista de equipos, instrumentos,
herramientas, materiales y repuestos necesarios para la ejecución de dicha actividad así
como la cantidad de personal involucrado y el tiempo estimado para su realización.
Este instrumento tiende a eliminar al hombre indispensable en la Organización
de Mantenimiento; además, se evitan pérdidas de tiempo por desconocimiento del
procedimiento de ejecución de cualquier acción.
Cuantificación del personal de mantenimiento:
Es tal vez el procedimiento más importante dentro del Sistema de Información
del Mantenimiento, pues de él se obtienen los datos necesarios para saber cuanto y que
tipo de personal satisface las necesidades de la empresa. Semana a semana se van
acumulando los tiempos para cada tipo de frecuencia y cada tipo de actividad de
mantenimiento según lo programado, para luego obtener:







Tiempo total semanal por tipo de frecuencia de mantenimiento.
Tiempo total semanal por tipo de actividad de mantenimiento.
Tiempo total semanal por tipo de frecuencia para cada equipo o para cada
proceso.
Tiempo total semanal por tipo de actividad de mantenimiento para cada equipo o
para cada proceso.
Tiempo total anual por tipo de frecuencia de mantenimiento,
Tiempo total anual por tipo de actividad de mantenimiento.
Tiempo total anual de ejecución de programas de mantenimiento por equipo, por
subsistema, o por proceso.
Sabiendo las necesidades para la ejecución de los programas de mantenimiento
semana a semana, se pueden adelantar o posponer acciones. Se tienen datos para la
ubicación del personal ante la aparición de fallas o contingencias. Como se sabe cuanto
personal es requerido, se sabe también cuál es su costo y se puede estructurar una
Organización de Mantenimiento partiendo desde su base, es decir, de las necesidades
Ticket de Trabajo:
Es una orden de trabajo programada y es utilizada cada vez que los programas
de mantenimiento indiquen la ejecución de una instrucción técnica.
Este instrumento describe la acción a realizar sobre el equipo en cuestión, así
como la fecha de realización, los materiales, repuestos y horas-hombre utilizados
además del responsable de la ejecución. Estos datos son utilizados cuando se evalúe el
sistema para su retroalimentación ya que los programas y planes pueden contener
errores en cuanto a tiempo de ejecución, cantidad y tipo de personal, frecuencia de
ejecución.
Con este procedimiento se pueden detectar fallas, ya que paralelamente a la
ejecución de la acción programada, se produce la observación de otros subsistemas
cercanos e interconectados al intervenido. Funciona también como procedimiento de
registro de información de costos y como mecanismo de control de ejecución de os
programas.
Chequeo de Mantenimiento Rutinario:
El objetivo de este procedimiento es chequear el funcionamiento de los equipos
inspeccionando el estado de los diferentes componentes de una manera rápida y
prestando atención a las acciones de mantenimiento que debe realizar el operario para
lograr la operatividad en los sistemas. Este chequeo se realiza sobre las instrucciones
técnicas de mantenimiento rutinario creadas para equipo, semana a semana o en forma
aleatoria según el sistema de mantenimiento.
Recorrido de Inspección:
Consiste en registrar los equipos que presentan fallas, realizando un chequeo
rápido de su funcionamiento y una verificación de las acciones que han debido
ejecutarse según la descripción de las instrucciones técnicas y cuando se detectan fallas
se debe proceder inmediatamente a la recomendación para la solución de la misma.
Los recorridos pueden ser semanales, quincenales, mensuales, trimestrales o
semestrales, según las políticas implantadas por la Organización de Mantenimiento.
Chequeo de Mantenimiento Circunstancial:
Los equipos que funcionan de manera alterna, o como y cuyos programas de
mantenimiento no tienen una fecha porque su arranque depende de exigencias no
contempladas la Organización ameritan para su puesta en marcha ciertos chequeo de
funcionamiento de los diferentes componentes, instrucciones técnicas elaboradas para
tal fin.
La Organización de Mantenimiento tiene que tener listo procedimiento para
cuando se indique el arranque de dichos que se realicen los chequeos y ajustes
necesarios, asegurándose esta forma la entrega de estos en buenas condiciones al
personal operación.
Planificación del Mantenimiento
Su objetivo es el de señalar cuando se debe realizar las diferentes instrucciones
técnicas de cada objeto de mantenimiento componente del sistema productivo. La
planificación puede ser para periodos anuales, semestrales, mensuales, semanales o
diario, dependiendo de la dinámica del proceso y del conjuntote actividades a ser
programadas. En el caso de la planificación de mantenimiento programado,
generalmente los programas cubren periodos de un año. Este tipo de programas son
ejecutados por el personal de la organización mantenimiento o por entes foráneos en el
caso de actividades cuya ejecución es por contrato y los tipos de frecuencia más
comunes son: quincenal, mensual, bimensual, trimestral, semestral y anual.
En el caso de mantenimiento rutinario, los programas cubren hasta periodos de
una semana ya que están compuestos por instrucciones simples que típicamente deben
ser ejecutados por el mismo operario, dichas instrucciones las porta el operario en su
carpeta de trabajo o son adheridas al objeto a mantener o son coladas en una carpeta
próxima a una serie de objetos, sus frecuencias comunes son: cada X hora de trabajo,
cada X piezas producidas, cada turno, cada jornal, diario, interdiario, cada X días y
semanal.
Proceso de Planificación de Mantenimiento
Entradas-Condiciones:
 Función Objetivo.
 Competencias.
 Estado Técnico
 Recursos.
 Presupuesto.
Salidas-Objetivos:
 Disponibilidad.
 Confiabilidad
 Producción
 Tiempos
 Costos
Objetivos del Mantenimiento
El mantenimiento ejecuta diferentes actividades, tales como:
Prueba, inspección, reemplazo, reinstalación, detección y análisis de fallas,
calibración, reparación, modificación reconstrucción, lubricación y mejoramiento, a
través de optimización de los recursos humanos y económicos, con el fin de mantener
ras condiciones de servicios establecidas según el diseño de los equipos, y de lograr el
alcance de vida útil de los mismos.
Esto permite alcanzar el máximo rendimiento de la compañía y seguir siendo la
número uno en telecomunicaciones en Venezuela, además de aportar nuevas tecnología.
Gestión de Recursos de Mantenimiento
Gestión de Recursos Humanos
CANTV cuenta con 227.571 técnicos especializados en las distintas áreas de
mantenimiento, que son los que realizan el mantenimiento básico de los equipos.
Gestión de Recursos Materiales
CANTV realiza compras de los siguientes materiales para su mantenimiento:
Ducto Eléctrico – Telefónico: Tuberías y conexiones para conducir o proteger
el cableado de sistemas eléctricos de baja tensión y de telecomunicaciones. o por
especificaciones propias de empresas como CANTV. Según su diseño pueden ser
enterrados directamente en el suelo o cubiertos de concreto. Dimensionalmente en
pulgadas de 2” a 6” en longitudes de 3 ó 6 metro. El sistema de unión por medio de
soldadura líquida.
Cableado estructurado (Cablemax): Cablemax le ofrece la opción que le
permitirá olvidarse de la Instalación, Soporte y Mantenimiento de sus sistemas de
Cableado Interno (redes de datos, voz y video) a través de sistemas de administración y
control. Este servicio soportará todas sus necesidades de comunicaciones dentro de su
empresa.
Ventajas y beneficios







Cableado único: Un solo sistema de cableado bien diseñado permitirá su
utilización para servicios de voz, datos y video.
Compatibilidad: El cumplimiento de las normas vigentes garantiza la
compatibilidad con el resto de los servicios que usted posee.
Garantía de vida útil: La garantía de cables de elevadas prestaciones asegura la
validez para los cambios tecnológicos en un amplio margen de tiempo.
Movilidad: Los desplazamientos y mudanzas de los puestos de trabajo se
realizan de manera inmediata.
Garantía de integración total del resto de los servicios que ofrece Cantv.
Factura integrada.
Reducción de costos, ya que es una inversión para usted.
Repuestos:
Repuestos normales. Se trata de equipos estándar, y puede ser adquirido a varios
fabricantes, por lo que los precios suelen ser más competitivos.
Repuestos especiales. Suele ser una de las partidas más elevadas en una central de ciclo
combinado. Son suministrados por el fabricante del equipo en exclusiva, que al no tener
competencia, trabaja con márgenes de beneficio elevados
En ocasiones, especialmente en plantas alejadas de las principales zonas de suministro,
es importante considerar los costes de transporte de materiales hasta la planta, pues
pueden llegar a ser considerables
Consumibles:
Los consumibles más habituales son los siguientes:
- Aceites y lubricantes
- Filtros de aire, aceite, etc
- Elementos de estanqueidad
- Diverso material de ferretería
- Diverso material eléctrico
- Consumibles de taller
- Ropa de trabajo
- Elementos de seguridad
- Combustible para vehículos
- Otros materiales
Gestión de Recursos Financieros
CANTV se asigna el 10% de su inversión al mantenimiento que equivales a
258.000.000 BsF. Del presupuesto total actual.
Gestión de contratos:
CANTV tiene contratos con las empresas PRINCIVI, C.A., está en capacidad
de hacer sus entregas en tiempos muy cortos.
Los procesos para en el Diseño, Fabricación e Instalación de Torres de
Telecomunicaciones se realizan bajo un sistema de calidad basado en las normas ISO9001, siendo nuestra Política de Calidad: “Lograr que los productos y servicios que
realizamos proporcionen confiabilidad a los clientes”.
Uniteca tuberías de PVC, que mantiene las tuberías en donde se encuentran los
cableados telefónicos protegidos. Estos son algunas de las empresas que contrata
CANTV para hacer mantenimiento.
Implementación plan de Mantenimiento
CANTV como muchas empresas cuenta con su plan de mantenimiento, que en este caso
cuenta con los siguientes pasos:
Paso 1: Identificar el punto de partida del estado de los equipos.
El primer paso, está relacionado con la necesidad de mejorar la información
disponible sobre el equipo. Esta información permite crear la base histórica necesaria
para diagnosticar los problemas del equipo. Algunas preguntas que se pueden realizar,
para ver el grado de desarrollo son:
• ¿Se tiene la información necesaria sobre los equipos?
• ¿Se han identificado los criterios para calificar los equipos?
• ¿Se cuenta con un listado priorizado de los equipos?
• ¿Se han definido los tipos de fallos potenciales?
• ¿Se tienen datos históricos de averías e intervenciones?
• ¿Se posee un sistema de costos de mantenimiento?
• ¿Qué problemas tiene la función de mantenimiento?
• ¿La calidad de servicio de mantenimiento es la adecuada?
Paso 2: Eliminar deterioro del equipamiento y mejorarlo.
El paso dos, busca eliminar los problemas del equipo y desarrollar acciones que
eviten la presencia de fallos similares en otros equipos idénticos. Se prioriza lo
siguiente:
• Eliminación de averías, en forma radical, aplicando métodos Kaizen.
• Eliminación de fallos en el proceso.
• Mejora en el manejo de la información estadística para el diagnóstico de fallos y
averías.
• Implantación de acciones, para evitar la recurrencia de fallos.
Paso 3: Mejorar el sistema de información para la gestión.
Es frecuente entender que en este paso se debe introducir un programa informático o
mejorar el actual. Sin embargo, en esta etapa, lo fundamental es crear modelos de
información de fallos y averías, para su eliminación, antes de implantar un sistema de
gestión de mantenimiento de equipos. En esta etapa se debe preguntar:
• El diseño de la base de datos de mantenimiento, ¿es el adecuado?
• ¿Se tiene información necesaria sobre fallos, averías, causas e intervenciones?.
• El conocimiento en mantenimiento ¿se conserva?, ¿se distribuye?.
• ¿Se tiene la información técnica del equipo?.
• ¿Se cuenta con un sistema de información que apoye la gestión de mantenimiento?.
• El sistema de gestión de mantenimiento, ¿permite controlar todos los recursos de la
función: piezas, planos y recambios?
Paso 4: Mejorar el sistema de mantenimiento periódico.
El paso cuatro, está relacionado con el establecimiento de estándares de
mantenimiento, realizar un trabajo de preparación para el mantenimiento periódico,
crear flujos de trabajo, identificar equipos, piezas, elementos, definir estrategias de
mantenimiento y desarrollo de un sistema de gestión para las acciones de
mantenimiento previsto. Como sus etapas principales se pueden señalar:
• Diseño de estrategias de mantenimiento: criticidad, frecuencia, tipo de mantenimiento,
empleo de tablas MTBF, etc.
• Preparación de estándares de mantenimiento: procedimientos, actividades, estándares,
registro de información, etc.
• Gestión de información del mantenimiento programado.
Paso 5: Desarrollar un sistema de mantenimiento predictivo.
El paso cinco, busca introducir tecnologías de mantenimiento basado en la
condición, y de carácter predictivo. Se diseñan los flujos de trabajo, selección de
tecnología, formación y aplicación en la planta. Sus etapas son:
• Introducir tecnología para el diagnóstico de equipos.
• Formación del personal, sobre esta clase de tecnologías.
• Preparar diagramas de flujo de procesos.
• Identificar equipos y elementos iniciales para aplicar progresivamente las tecnologías
de mantenimiento predictivo.
• Mejorar la tecnología de diagnóstico: automatizar la toma de información, teletransmisión y procesos vía Internet.
Paso 6: Desarrollo superior del sistema de mantenimiento.
El paso seis desarrolla procesos Kaizen para la mejora del sistema de mantenimiento
periódico establecido, desde los puntos de vista técnico, humano y organizativo.
• Desarrollo de la tecnología de Ingeniería de Mantenimiento.
• Evaluar económicamente los beneficios del sistema de mantenimiento.
• Mejorar la tecnología estadística y de diagnóstico.
• Explorar el empleo de tecnologías emergentes.
Consideraciones sobre la Vida Útil
Siempre hay que contar con las consideraciones de la vida útil de los equipos,
por esta razón CANTV como muchas empresas clasifican sus fallas para determinar la
vida útil de los equipos
Clasificación de las Fallas:
Fallas Tempranas
Ocurren al principio de la vida útil y constituyen un porcentaje pequeño del total
de fallas. Pueden ser causadas por problemas de materiales, de diseño o de montaje.
Fallas adultas
Son las fallas que presentan mayor frecuencia durante la vida útil. Son derivadas
de las condiciones de operación y se presentan más lentamente que las anteriores
(suciedad en un filtro de aire, cambios de rodamientos de una máquina, etc.).
Fallas tardías
Representan una pequeña fracción de las fallas totales, aparecen en forma lenta y
ocurren en la etapa final de la vida del bien (envejecimiento de la aislamiento de un
pequeño motor eléctrico, perdida de flujo luminoso de una lámpara, etc).
Control de Mantenimiento
Como todas las empresas requieren tanto de un mantenimiento como de un
control para detectar las posibles fallas antes de que aparezcan y CANTV no es la
excepción, esta también realiza su control de mantenimiento, el cual consiste en medir
resultados y verificar con respecto a las especificaciones. Según la situación, puede
realizarse con todo el resultado o solo sobre muestras tomadas frecuentemente. Este
segundo caso se denomina el control estadístico de procesos.
Las premisas de análisis en el control de procesos, son:



La calidad medida de un resultado de un proceso siempre esta sujeto a una cierta
cantidad de verificación debido al azar.
Un sistema estable de causas aleatorias siempre se presenta en cualquier método
de producción y en la realización de pruebas de calidad.
La variación dentro del sistema productivo es inevitable, por ellos la variación
asignable se debe a detectar y eliminar.
Requisitos de un buen control


Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de
planeación, organización o dirección.
Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores
actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o
dirección.
Se deben identificar y planificar los procesos de mantenimiento y se debe
asegurar que estos procesos se ejecuten de manera controlada. Las condiciones
controladas deben incluir lo siguiente:




Procedimientos documentados que definan la forma de mantenimiento.
Uso de equipos adecuados y ambientes amables para operaciones de
mantenimiento.
Conformidad con las normas, códigos de referencia, planes de calidad y
procedimientos documentados de mantenimiento de mejora continúa.
Monitoreo y control de parámetros adecuados para los procesos y características
de mantenimiento.
Cuando los resultados del mantenimiento se pueden verificar plenamente por
inspección y ensayo posterior y, cuando por ejemplo, las deficiencias en el
mantenimiento únicamente pueden hacerse evidentes después de que el equipo se
encuentra en uso, el mantenimiento debe ser realizado por operadores especializados o
necesitará seguimiento y control continuo para asegurar que el mantenimiento cumpla
con los parámetros especificados.
Técnicas de control aplicadas

Se realiza una examinación del movimiento de los datos, es decir, en cuanto a su
variación, de tal manera se pondrá en evidencia si las metas, objetivos, políticas
y estrategias de mantenimiento se llevan a cabo, esto se realiza por métodos
estadísticos aplicados basado en probabilidades, para medir la frecuencia con la
que se obtienen los resultados.

Para poder observar y calcular los resultados obtenidos, se debe medir la
variabilidad en torno a los datos suministrados, ya que sin estos datos no se
puede realizar ningún control y en ese caso se estaría en la deriva de las
ocurrencias del proceso.

Por ello, es necesario practicar un control exhaustivo en esta etapa del
mantenimiento.
Por estas razones, CANTV utiliza los siguientes métodos estadísticos:






Histogramas
Diagramas de Paretto
Diagrama de causa efecto
Diagramas de control X-R
Flujograma de actividades
Diagramas de dispersión
Autoridad y Responsabilidades
El Director Técnico tiene la autoridad para aprobar y modificar el proceso, y
tiene la responsabilidad de planificar y hacer aprobar la asignación de los recursos
necesarios para asegurar el cumplimiento de los objetivos del mismo.
Estándares de Evaluación COVENIN
A través de la implantación del modelo de mantenimiento la empresa ha podido
reducir costos de operación, eliminando departamentos, reducir costos de mano de obra,
de infraestructura, entre otras; lo cual, bajo el rediseño han repercutido
significativamente y sufrido desde todo punto de vista. Con el uso del control de
calidad, a través de los indicadores y métodos estadísticos, ha mantenido el proceso de
prestación del servicio, con la calidad que se requiere para la satisfacción de los
clientes; así mismo, la eliminación de desperdicios, a través del justo a tiempo, a
mejorado las utilidades y rendimiento sobre la inversión; la acreditación de la aplicación
de las normas venezolanas COVENIN ISO 9002:95, haciéndose merecedor de la
Certificación ISO 9002, ha originado confiabilidad tanto para los clientes como para los
proveedores tecnológicos, contribuyendo al desarrollo de relaciones comerciales de
interés para la corporación. Este modelo ha permitido a la corporación ser más
productivos, eficientes y eficaces en la prestación de servicios.
1. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
Calificación
Deméritos
Puntuación
máxima
Compañía Anónima Nacional Teléfonos de Venezuela (CANTV)
ESTANDARES DE EVALUACIÓN COVENIN
150
1.1 Funciones y Responsabilidades. Principios
60
Principio Básico
La Organización posee un organigrama general y por departamentos. Se tienen
definidas por escrito las descripciones de las diferentes funciones con su
correspondiente asignación de responsabilidades para todas las unidades 60
estructurales de la organización (guardando la relación con su tamaño y complejidad
en producción).
Deméritos
1.1.1 La Organización posee organigramas acordes con su estructura Y están
actualizados; tanto a nivel general, como a nivel de departamentos.
20
1.1.2 Las funciones y la correspondiente asignación de responsabilidades, están
especificadas por escrito y están expresadas con claridad.
20
1.1.3 La definición de funciones y la asignación de responsabilidades llega hasta el
último nivel supervisorio necesario, para el logro de los objetivos deseados.
20
1.2 Autoridad y Autonomía
40
Principio Básico
Las personas asignadas al desarrollo y cumplimiento de las diferentes funciones,
cuentan con el apoyo necesario de la dirección de la organización, y tienen la
40
suficiente autoridad y autonomía para el cumplimiento de las funciones y
responsabilidades establecidas.
Deméritos
I.2.1 La línea de autoridad está claramente definida
10
I.2.2 Las personas asignadas a cada puesto de trabajo tienen pleno conocimiento de
sus funciones
10
I.2.3 Existe duplicidad de funciones
10
I.2.4 La toma de decisiones para la resolución de problemas rutinarios en cada
dependencia o unidad, tiene que ser efectuada previa consulta a los niveles
superiores
10
I.3 Sistema de Información
Principio Básico
50
La Organización cuenta con una estructura técnica administrativa para la
recolección, depuración, almacenamiento, procesamiento y distribución de la 50
información que el sistema productivo requiere.
Deméritos
1.3.1 La Organización cuenta con un diagrama de flujo para el sistema de
información, donde están involucrados todos los componentes estructurales
partícipes en la toma de decisiones.
1.3.2 La Organización cuenta con mecanismos para evitar que se introduzca
información errada o incompleta en el sistema de información.
10
5
1.3.3 La Organización cuenta con un archivo ordenado y jerarquizado técnicamente.
5
1.3.4 No existen procedimientos normalizados (formatos) para llevar y comunicar la
información entre las diferentes
1.3.5 La Vicepresidencia dispone de los medios para el procesamiento de la
información en base a los resultados que se deseen obtener.
I.3.6 La Organización dispone de los mecanismos para que la información
recopilada y procesada llegue a las personas que deben manejarla.
2. ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO
10
10
10
200
2.1 Funciones y Responsabilidades.
80
Principio Básico
La función mantenimiento, está bien definida y ubicada dentro de la organización y
posee un organigrama para este departamento. Se tienen por escrito las diferentes
funciones y responsabilidades para los diferentes componentes dentro de la 80
organización de mantenimiento. Los recursos asignados son adecuados, a fin de que
la función pueda cumplir con los objetivos planteados.
Deméritos
2.1.1 La empresa tiene organigramas acordes a su estructura y están actualizados
para La Organización de mantenimiento.
2.1.2 La Organización de mantenimiento, está acorde con el tamaño del SP, tipo de
objetos a mantener, tipo de personal, tipo de proceso, distribución geográfica, u otro.
2.1.3 La unidad de mantenimiento se presenta en el organigrama general,
independiente del departamento de producción.
2.1.4 Las funciones y la correspondiente asignación de responsabilidades están
definidas por escrito y están claramente definidas dentro de la unidad.
2.1.5 La asignación de funciones y de responsabilidades llegan hasta el último nivel
supervisorio necesario, para el logro de los objetivos deseados.
2.1.6 La Organización cuenta con el personal suficiente tanto en cantidad como en
calificación, para cubrir las actividades de mantenimiento.
15
15
15
10
10
15
2.2 Autoridad y AutonomíaPrincipio Básico
Las personas asignadas para el cumplimiento de las funciones y responsabilidades
cuentan con el apoyo de la gerencia y poseen la suficiente autoridad y autonomía 50
para el desarrollo y cumplimiento de las funciones y responsabilidades establecidas.
Deméritos
2.2.1 La unidad de mantenimiento posee claramente definidas las líneas de
autoridad.
50
15
2.2.2 El personal asignado a mantenimiento tiene pleno conocimiento de sus
funciones.
2.2.3 Se presentan solapamientos y/o duplicidad en las funciones asignadas a cada
componente estructural de La Organización de mantenimiento.
2.2.4 Los problemas de carácter rutinario pueden ser resueltos sin consulta a niveles
superiores.
15
10
10
2.3 Sistema de Información
70
Principio Básico
La Organización de mantenimiento posee un sistema que le permite manejar
óptimamente toda la información referente a mantenimiento (registro de fallas,
70
programación de mantenimiento, estadísticas, costos, información sobre equipos, u
otra).
Deméritos
2.3.1 La Organización de mantenimiento cuenta con un flujograma para su sistema
de información donde estén claramente definidos los componentes estructurales
involucrados en la toma de decisiones.
2.3.2 La Organización de mantenimiento dispone de los medios para el
procesamiento de la información de las diferentes secciones o unidades en base a los
resultados que se desean obtener.
15
2.3.3 La Organización de mantenimiento cuenta con mecanismos para evitar que se
introduzca información errada o incompleta en el sistema de información.
2.3.4 La Organización de mantenimiento cuenta con un archivo ordenado y
jerarquizado técnicamente.
2.3.5 Existen procedimientos normalizados (formatos) para llevar y comunicar la
información entre las diferentes secciones o unidades, así como su almacenamiento
(archivo) para su cabal recuperación.
2.3.6 La Organización de mantenimiento dispone de los mecanismos para que la
información recopilada y procesada llegue a las personas que deben manejarla.
3. PLANIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO
15
10
10
10
10
200
3.1 Objetivos y Metas
70
Principio Básico
Dentro de La Organización de mantenimiento la función de planificación tiene
establecidos los objetivos y metas en cuanto a las necesidades de los objetos de
mantenimiento, y el tiempo de realización de acciones de mantenimiento para 70
garantizar la disponibilidad de los sistemas, todo esto incluido en forma clara y
detallada en un plan de acción.
Deméritos
3.1.1 Se encuentran definidos por escrito los objetivos y metas que debe cumplir La
Organización de mantenimiento.
3.1.2 La Organización de mantenimiento posee un plan donde se especifiquen
detalladamente las necesidades reales y objetivas de mantenimiento para los
diferentes objetos a mantener.
3.1.3 La organización tiene establecido un orden de prioridades para la ejecución de
las acciones de mantenimiento de aquellos sistemas que lo requieren.
20
20
15
3.1.4 Las acciones de mantenimiento que se ejecutan se orientan hacia el logro de
los objetivos.
15
3.2 Políticas para la planificación
70
Principio Básico
La gerencia de mantenimiento ha establecido una política general que involucre su
campo de acción, su justificación, los medios y objetivos que persigue. Se tiene una
70
planificación para la ejecución de cada una de las acciones de mantenimiento
utilizando los recursos disponibles.
Deméritos
3.2.1 La organización posee un estudio donde se especifiquen detalladamente las
necesidades reales y objetivas de mantenimiento para los diferentes objetos de
mantenimiento.
3.2.2 Se tiene establecido un orden de prioridades para la ejecución de las acciones
de mantenimiento de aquellos sistemas que lo requieran.
20
20
3.2.3 A los sistemas sólo se les realiza mantenimiento con regularidad.
15
3.2.4 El equipo gerencial tiene coherencia en torno a las políticas de mantenimiento
establecidas.
15
3.3 Control y Evaluación
60
Principio Básico
La Organización cuenta con un sistema de señalización o codificación lógica y
secuencial que permite registrar información del proceso o de cada línea, máquina o
equipo en el sistema total. Se tiene elaborado un inventario técnico de cada sistema: 60
su ubicación, descripción y datos de mantenimiento necesario para la elaboración de
los planes de mantenimiento.
Deméritos
3.3.1 Existen procedimientos normalizados para recabar y comunicar información
así como su almacenamiento para su posterior uso.
3.3.2 Existe una codificación secuencial que permita la ubicación rápida de cada
objeto dentro del proceso, así como el registro de información de cada uno de ellos.
3.3.3 La empresa posee inventario de manuales de mantenimiento y operación, así
como catálogos de piezas y partes de cada objeto a mantener.
3.3.4 Dispone de un inventario técnico de objetos de mantenimiento que permita
conocer la función de los mismos dentro del sistema al cual pertenece, recogida ésta
información en formatos normalizados.
10
10
10
10
3.3.5 Se llevan registros de fallas y causas por escrito.
5
3.3.6 Se llevan estadísticas de tiempos de parada y de tiempo de reparación.
5
3.3.7 Se tiene archivada y clasificada la información necesaria para la elaboración
de los planes de mantenimiento.
5
3.3.8 La información es procesada y analizada para la futura toma de decisiones.
5
4. MANTENIMIENTO RUTINARIO
4.1 Planificación
250
100
Principio Básico
La Organización de mantenimiento tiene preestablecidas las actividades diarias y
hasta semanales que se van a realizar a los objetos de mantenimiento, asignado los
ejecutores responsables para llevar a cabo la acción de mantenimiento.
La
100
Organización de mantenimiento tiene un programa de mantenimiento rutinario, así
como también un stock de materiales y herramientas de mayor uso para la ejecución
de este tipo de mantenimiento.
Deméritos
4.1.1 Están descritas en forma clara y precisa las instrucciones técnicas que permitan
al operario o en su defecto a La Organización de mantenimiento aplicar
correctamente mantenimiento rutinario a los sistemas.
20
4.1.2 Registro de documentación sobre instrucciones de mantenimiento para la
generación de acciones de mantenimiento rutinario.
20
4.1.3 Los operarios están bien informados sobre el mantenimiento a realizar.
20
4.1.4 Se tiene establecida una coordinación con la unidad de producción para
ejecutar las labores de mantenimiento rutinario.
4.1.5 Las labores de mantenimiento rutinario son realizadas por el personal más
adecuado según la complejidad y dimensiones de la actividad a ejecutar.
4.1.6 Se cuenta con un stock de materiales y herramientas de mayor uso para la
ejecución de este tipo de mantenimiento.
20
10
10
4.2 Programación e Implantación
80
Principio Básico
Las acciones de mantenimiento rutinario están programadas de manera que el tiempo
de ejecución no interrumpa el proceso productivo, la frecuencia de ejecución de las
actividades son menores o iguales a una semana. La implantación de las actividades 80
de mantenimiento rutinario lleva consigo una supervisión que permita controlar la
ejecución de dichas actividades.
Deméritos
4.2.1 Existe un sistema donde se identifique el programa de mantenimiento
rutinario.
4.2.2 La programación de mantenimiento rutinario está definida de manera clara y
detallada.
4.2.3 Existe el programa de mantenimiento y se cumple con la frecuencia estipulada,
ejecutando las acciones de manera variable y ocasionalmente.
4.2.4 Las actividades de mantenimiento rutinario están programadas durante todos
los días de la semana, impidiendo que exista holgura para el ajuste de la
programación.
4.2.5 La frecuencia de las acciones de mantenimiento rutinario (limpieza, ajuste,
calibración y protección) están asignadas a un momento específico de la semana.
4.2.6 Se cuenta con el personal idóneo para la implantación del plan de
mantenimiento rutinario.
4.2.7 Se tienen claramente identificados a los sistemas que conformarán parte de las
actividades de mantenimiento rutinario.
4.2.8 La organización tiene establecida una supervisión para el control de ejecución
de las actividades de mantenimiento rutinario.
15
10
10
10
10
10
10
5
4.3 Control y Evaluación
70
Principio Básico
El departamento de mantenimiento dispone de mecanismos que permitan llevar
registros de las fallas, causas, tiempos de parada, materiales y herramientas
utilizadas. Se lleva un control del mantenimiento de los diferentes objetos. El
70
departamento dispone de medidas necesarias para verificar que se cumplan las
acciones de mantenimiento rutinario programadas. Se realizan evaluaciones
periódicas de los resultados de la aplicación del mantenimiento rutinario.
Deméritos
4.3.1 Se dispone de una ficha para llevar el control de los manuales de servicio,
operación y partes.
10
4.3.2 Existe un seguimiento desde la generación de las acciones técnicas de
mantenimiento rutinario, hasta su ejecución.
15
4.3.3 Se llevan registros de las acciones de mantenimiento rutinario realizadas.
5
4.3.4 Existen formatos de control que permitan verificar si se cumple el
mantenimiento rutinario y a su vez emitir órdenes para arreglos o reparaciones a las
fallas detectadas.
4.3.5 Existen formatos que permitan recoger información en cuanto a consumo de
ciertos insumos requeridos para ejecutar mantenimiento rutinario permitiendo
presupuestos más reales.
4.3.6 El personal encargado de las labores de acopio y archivo de información esta
bien adiestrado para la tarea, con el fin de realizar evaluaciones periódicas para este
tipo de mantenimiento.
4.3.7 La recopilación de información permite la evaluación del mantenimiento
rutinario basándose en los recursos utilizados y la incidencia en el sistema, así como
la comparación con los demás tipos de mantenimiento.
5. MANTENIMIENTO PROGRAMADO (PLANIFICACIÓN)
10
5
5
20
250
100
Principio Básico
La Organización de mantenimiento cuenta con una infraestructura y procedimiento
para que las acciones de mantenimiento programado se lleven en una forma
organizada. La Organización de mantenimiento tiene un programa de mantenimiento
programado en el cual se especifican las acciones con frecuencia desde quincenal y
hasta anuales a ser ejecutadas a los objetos de mantenimiento. La Organización de 100
mantenimiento cuenta con estudios previos para determinar las cargas de trabajo por
medio de las instrucciones de mantenimiento recomendadas por los fabricantes,
constructores, usuarios, experiencias conocidas, para obtener ciclos de revisión de
los elementos más importantes.
Deméritos
5.1.1 Existen estudios previos que conlleven a la determinación de las cargas de
trabajo y ciclos de revisión de los objetos de mantenimiento, instalaciones y
edificaciones sujetas a acciones de mantenimiento.
5.1.2 La empresa posee un estudio donde especifiquen las necesidades reales y
objetivas para los diferentes objetos de mantenimiento, instalaciones y edificaciones.
20
15
5.1.3 Se tienen planificadas las acciones de mantenimiento programado en orden de
prioridad, y en el cual se especifiquen las acciones a ser ejecutadas a los objetos de
mantenimiento, con frecuencias desde quincenales hasta anuales.
15
5.1.4 La información para la elaboración de instrucciones técnicas de mantenimiento
programado, así como sus procedimientos de ejecución, es deficiente.
20
5.1.5 Se dispone de los manuales y catálogos de todas las máquinas.
10
5.1.6 Se ha determinado la fuerza laboral necesaria para llevar a cabo todas las
actividades de mantenimiento, con una frecuencia establecida para dichas revisiones,
distribuidas en un calendario anual.
5.1.7 Existe una planificación conjunta entre La Organización de mantenimiento,
producción, administración y otros entes de la organización, para la ejecución de las
acciones de mantenimiento programado.
10
10
5.2 Programación e implantación
80
Principio Básico
La organización tiene establecidas instrucciones detalladas para revisar cada
elemento de los objetos sujetos a acciones de mantenimiento, con una frecuencia
establecida para dichas revisiones, distribuidas en un calendario anual.
La
80
programación de actividades posee la elasticidad necesaria para llevar a cabo las
acciones en el momento conveniente sin interferir con las actividades de producción
y disponer del tiempo suficiente para los ajustes que requiere la programación.
Deméritos
5.2.1 Existe un sistema donde se identifique el programa de mantenimiento
programado.
5.2.2 Las actividades están programadas durante todas las semanas del año,
impidiendo que exista una holgura para el ajuste de la programación.
5.2.3 Existe el programa de mantenimiento pero se cumple con la frecuencia
estipulada, ejecutando las acciones de manera variable y ocasionalmente.
20
10
15
5.2.4 Existe un estudio de las condiciones reales de funcionamiento y las
necesidades de mantenimiento.
10
5.2.5
Se tiene un procedimiento para la implantación de los planes de
mantenimiento programado.
10
5.2.6 La organización tiene establecida una supervisión sobre la ejecución de las
acciones de mantenimiento programado.
15
5.3 Control y evaluación
70
Principio Básico
La Organización dispone de mecanismos eficientes para llevar a cabo el control y la
70
evaluación de las actividades de mantenimiento enmarcadas en la programación.
Deméritos
5.3.1 Se controla la ejecución de las acciones de mantenimiento programado
15
5.3.2 Se llevan las fichas de control de mantenimiento por cada objeto de
mantenimiento.
10
5.3.3 Existen planillas de programación anual por semanas para las acciones de
mantenimiento a ejecutarse y su posterior
10
5.3.4 Existen formatos de control que permitan verificar si se cumple mantenimiento
programado y a su vez emitir órdenes para arreglos o reparaciones a las fallas
detectadas.
5.3.5 Existen formatos que permitan recoger información en cuanto al consumo de
ciertos insumos requeridos para ejecutar mantenimiento programado para estimar
presupuestos más reales.
5.3.6 El personal encargado de las labores de acopio y archivo de información no
esta bien adiestrado para la tarea, con el fin de realizar evaluaciones periódicas para
este tipo de mantenimiento.
5
5
5
6. MANTENIMIENTO CIRCUNSTANCIAL
250
7. MANTENIMIENTO CORRECTIVO
250
250
7.1 Planificación
100
Principio Básico
La organización cuenta con una infraestructura y procedimiento para que las
acciones de mantenimiento correctivo se lleven a una forma planificada. El registro
100
de información de fallas permite una clasificación y estudio que facilite su
corrección.
Deméritos
7.1.1 Se llevan registros por escrito de aparición de fallas para actualizarlas y evitar
su futura presencia.
7.1.2 Se clasifican las fallas para determinar cuales se van a atender o a eliminar por
medio de la corrección.
7.1.3 Se tiene establecido un orden de prioridades, con la participación de la unidad
de producción para ejecutar las labores de mantenimiento correctivo.
7.1.4 La distribución de las labores de mantenimiento correctivo son analizadas por
el nivel superior, a fin de que según la complejidad y dimensiones de las actividades
a ejecutar se tome la decisión de detener una actividad y emprender otra que tenga
más importancia.
30
30
20
20
7.2. Programación e Implantación
80
Principio Básico
Las actividades de mantenimiento correctivo se realizan siguiendo una secuencia
programada, de manera que cuando ocurra una falla no se pierda tiempo ni se pare la
producción. La Organización de mantenimiento cuenta con programas, planes,
80
recursos y personal para ejecutar mantenimiento correctivo de la forma más eficiente
y eficaz posible. La implantación de los programas de mantenimiento correctivo se
realiza en forma progresiva.
Deméritos
7.2.1 Se tiene establecida la programación de ejecución de las acciones de
mantenimiento correctivo.
20
7.2.2 La unidad de mantenimiento sigue los criterios de prioridad, según el orden de
importancia de las fallas, para la programación de las actividades de mantenimiento
correctivo.
20
7.2.3 Existe una buena distribución del tiempo para hacer mantenimiento correctivo.
20
7.2.4 El Personal encargado para la ejecución del mantenimiento correctivo, esta
capacitado para tal fin
20
7.3 Control y Evaluación
70
Principio Básico
La Organización de mantenimiento posee un sistema de control para conocer como
se ejecuta el mantenimiento correctivo. Posee todos los formatos planillas o fichas
de control de materiales, repuestos y horas - hombre utilizadas en este tipo de 70
mantenimiento. Se evalúa la eficiencia y cumplimiento de los programas
establecidos con la finalidad de introducir los correctivos necesarios.
Deméritos
7.3.1 Existen mecanismos de control periódicos que señalen el estado y avance de
las operaciones de mantenimiento correctivo.
7.3.2 Se llevan registros del tiempo de ejecución de cada operación.
15
7.3.3 Se llevan registros de la utilización de materiales y repuestos en la ejecución
de mantenimiento correctivo.
7.3.4 La recopilación de información permite la evaluación del mantenimiento
correctivo basándose en los recursos utilizados y su incidencia en el sistema, así
como la comparación con los demás tipos de mantenimiento.
8. MANTENIMIENTO PREVENTIVO
15
20
20
250
8.1 Determinación de Parámetros
70
Principio Básico
La organización tiene establecido por objetivo lograr efectividad del sistema
asegurando la disponibilidad de objetos de mantenimiento mediante el estudio de
confiabilidad y mantenibilidad. La organización dispone de todos los recursos para
80
determinar la frecuencia de inspecciones, revisiones y sustituciones de piezas
aplicando incluso métodos estadísticos, mediante la determinación de los tiempos
entre fallas y de los tiempos de paradas.
Deméritos
8.1.1 La organización cuenta con el apoyo de los diferentes recursos de la empresa
para la determinación de los parámetros de mantenimiento.
8.1.2 La organización cuenta con estudios que permitan determinar la confiabilidad
y mantenibilidad de los objetos de mantenimiento.
8.1.3 Se tienen estudios estadísticos para determinar la frecuencia de las revisiones y
sustituciones de piezas claves.
8.1.4 Se llevan registros con los datos necesarios para determinar los tiempos de
parada y los tiempos entre fallas.
20
20
20
10
8.1.5 El personal de La Organización de mantenimiento no esta capacitado para
realizar estas mediciones de tiempos de parada y entre fallas.
10
8.2. Planificación
0
40
Principio Básico
La organización dispone de un estudio previo que le permita conocer los objetos que
requieren mantenimiento preventivo. Se cuenta con una infraestructura de apoyo 40
para realizar mantenimiento preventivo.
Deméritos
8.2.1 Existe una clara delimitación entre los sistemas que forman parte de los
programas de mantenimiento preventivo de aquellos que permanecerán en régimen
inmodificable hasta su desincorporación, sustitución o reparación correctiva.
8.2.2 La organización cuenta con fichas o tarjetas normalizadas donde se recoja la
información técnica básica de cada objeto de mantenimiento inventariado.
20
20
8.3 Programación e Implantación
70
Principio Básico
Las actividades de mantenimiento preventivo están programadas en forma racional,
de manera que el sistema posea la elasticidad necesaria para llevar a cabo las
acciones en el momento conveniente, no interferir con las actividades de producción
70
y disponer del tiempo suficiente para los ajustes que requiera la programación. La
implantación de los programas de mantenimiento preventivo se realiza en forma
progresiva.
Deméritos
8.3.1 Las frecuencias de las acciones de mantenimiento preventivo están asignadas a
un día específico en los períodos de tiempo correspondientes.
8.3.2 Las órdenes de trabajo se emiten con la suficiente antelación a fin de que los
encargados de la ejecución de las acciones de mantenimiento puedan planificar sus
actividades.
8.3.3 Las actividades de mantenimiento preventivo están programadas durante todas
las semanas del año, impidiendo que exista holgura para el ajuste de la
programación.
8.3.4 Existe apoyo hacia la organización que permita la implantación progresiva del
programa de mantenimiento preventivo.
8.3.5 Los planes y políticas para la programación de mantenimiento preventivo se
ajustan a la realidad de la empresa, debido al estudio de las fallas realizado.
8.4 Control y Evaluación
Principio Básico
En la organización existen recursos necesarios para el control de la ejecución de las
acciones de mantenimiento preventivo. Se dispone de una evaluación de las
60
condiciones reales del funcionamiento y de las necesidades de mantenimiento
preventivo.
Deméritos
20
15
15
10
10
60
8.4.1 Existe un seguimiento desde la generación de las instrucciones técnicas de
mantenimiento preventivo hasta su ejecución.
15
8.4.2 Existen los mecanismos idóneos para medir la eficiencia de los resultados a
obtener en el mantenimiento preventivo hasta su ejecución.
15
8.4.3 La organización cuenta con fichas o tarjetas donde se recoja la información
básica de cada equipo inventariado.
8.4.4 La recopilación de información permite la evaluación del mantenimiento
preventivo basándose en los recursos utilizados y su incidencia en el sistema, así
como la comparación con los demás tipos de mantenimiento.
9. MANTENIMIENTO POR AVERÍA
10
20
250
9.1 Atención a las Fallas
100
Principio Básico
La organización esta en capacidad para atender de una forma rápida y efectiva
cualquier falla que se presente. La organización mantiene en servicio el sistema,
logrando funcionamiento a corto plazo, minimizando los tiempos de parada,
100
utilizando para ellos planillas de reporte de fallas, ordenes de trabajo, salida de
materiales, ordenes de compra y requisición de trabajo, que faciliten la atención
oportuna al objeto averiado.
Deméritos
9.1.1 Cuando se presenta una falla ésta se ataca de inmediato para no provocar
daños a otros sistemas interconectados y conflictos entre el personal.
9.1.2 Se cuenta con instructivos de registros de fallas que permitan el análisis de las
averías sucedidas para cierto período.
9.1.3 La emisión de órdenes de trabajo para atacar una falla se hace de una manera
rápida.
9.1.4 Existen procedimientos de ejecución que permitan disminuir el tiempo fuera
de servicio del sistema.
9.1.5 Lo tiempos administrativos, de espera por materiales o repuestos, y de
localización de la falla están presentes en bajo grado durante la atención de la falla.
9.1.6 Se tiene establecido un orden de prioridades en cuanto a atención de fallas con
la participación de la unidad de producción.
20
20
15
15
15
15
9.2 Supervisión y Ejecución
78
Principio Básico
Los ajustes, arreglos de defectos y atención a reparaciones urgentes se hacen
inmediatamente después de que ocurre la falla. La supervisión de las actividades se
realiza frecuentemente por personal con experiencia en el arreglo de sistemas, 80
inmediatamente después de la aparición de la falla, en el período de prueba. Se
cuenta con los diferentes recursos para la atención de las averías.
Deméritos
9.2.1 Existe un seguimiento desde la generación de las acciones de mantenimiento
pora avería hasta su ejecución.
9.2.2 La empresa cuenta con el personal de supervisión adecuado para inspeccionar
los equipos inmediatamente después de la aparición de la falla.
9.2.3 La supervisión diaria en el transcurso de la reparación y puesta en marcha del
sistema averiado.
20
15
10
9.2.4 La rápido ejecución de las actividades de mantenimiento por avería no
ocasiona paradas prolongadas en el proceso productivo.
9.2.5 Se llevan registros para analizar las fallas y determinar la corrección definitiva
o la prevención de las mismas.
9.2.6 Se llevan registros sobre el consumo, de materiales o repuestos utilizados en la
atención de las averías.
10
5
5
9.2.7 Se cuenta con las herramientas, equipos e instrumentos necesarios para la
atención de averías.
5
9.2.8 Existe personal capacitado para la atención de cualquier tipo de falla.
10
9.3 Información sobre las averías
8
70
Principio Básico
La Organización de mantenimiento cuenta con el personal adecuado para la
recolección, depuración, almacenamiento, procesamiento y distribución de la
información que se derive de las averías, así como, analizar las causas que las 70
originaron con el propósito de aplicar mantenimiento preventivo a mediano plazo o
eliminar la falla mediante mantenimiento correctivo.
Deméritos
9.3.1 Existen procedimientos que permitan recopilar la información sobre las fallas
ocurridas en los sistemas en un tiempo determinado.
9.3.2
La organización cuenta con el personal capacitado para el análisis y
procesamiento de la información sobre fallas.
9.3.3 Existe un historial de fallas de cada objeto de mantenimiento, con el fin de
someterlo a análisis y clasificación de las fallas; con el objeto , de aplicar
mantenimiento preventivo o correctivo.
9.3.4 La recopilación de información no permite la evaluación del mantenimiento
por avería basándose en los recursos utilizados y su incidencia en el sistema, así
como la comparación con los demás tipos de mantenimiento.
10. PERSONAL DE MANTENIMIENTO
20
10
20
20
200
10.1 Cuantificación de las necesidades del personal
70
Principio Básico
La organización, a través de la programación de las actividades de mantenimiento,
determina el número óptimo de las personas que se requieren en La Organización de 70
mantenimiento para el cumplimiento de los objetivos propuestos.
Deméritos
10.1.1 Se hace uso de los datos que proporciona el proceso de cuantificación de
personal.
10.1.2 La cuantificación de personal es óptima y en ningún caso ajustada a la
realidad de la empresa.
10.1.3 La Organización de mantenimiento cuenta con formatos donde se
especifique, el tipo y número de ejecutores de mantenimiento por tipo de frecuencia,
tipo de mantenimiento y para cada semana de programación.
30
20
20
10.2 Selección y Formación
80
Principio Básico
La organización selecciona su personal atendiendo a la descripción escrita de los
puestos de trabajo (experiencia mínima, educación, habilidades, responsabilidades u 80
otra).
Deméritos
10.2.1 La selección se realiza de acuerdo a las características del trabajo a realizar:
educación, experiencia, conocimiento, habilidades, destrezas y actitudes personales
en los candidatos.
10
10.2.2 Se tienen procedimientos para la selección de personal
10
10.2.3 Se tienen establecidos períodos de adaptación del personal.
10
10.2.4 Se cuenta con programas permanentes de formación del personal que
permitan mejorar sus capacidades, conocimientos y la difusión de nuevas técnicas.
10
10.2.5 Los cargos en La Organización de mantenimiento se tienen por escrito.
10
10.2.6 La descripción del cargo es conocida plenamente por el personal.
10
10.2.7 La ocupación de cargos vacantes se da con promoción interna.
10
10.2.8 Para la escogencia de cargos se toman en cuenta las necesidades derivadas de
la cuantificación del personal.
10
10.3 Motivación e Incentivos
50
Principio Básico
La dirección de la empresa tiene conocimiento de la importancia del mantenimiento
y su influencia sobre la calidad y la producción, emprendiendo acciones y campañas
para transmitir esta importancia al personal. Existen mecanismos de incentivos para
50
mantener el interés y elevar el nivel de responsabilidad del personal en el desarrollo
de sus funciones. La Organización de mantenimiento posee un sistema evaluación
periódica del trabajador, para fines de ascenso o aumentos salariales.
Deméritos
10.3.1 El personal da la suficiente importancia a los efectos positivos con que incide
el mantenimiento para el logro de las metas de calidad y producción.
10.3.2 Existe evaluación periódica del trabajo para fines de ascensos o aumentos
salariales.
10.3.3 La empresa otorga incentivos o estímulos basados en la puntualidad, en la
asistencia al trabajo, calidad de trabajo, iniciativa, sugerencias para mejorar el
desarrollo de la actividad de mantenimiento.
10.3.4 Se estimula al personal con cursos que aumenten su capacidad y por ende su
situación dentro del sistema.
11, APOYO LOGISTICO
11.1 Apoyo Administrativo
Principio Básico
20
10
10
10
100
40
La Organización de mantenimiento cuenta con el apoyo de la administración de la
empresa; en cuanto a recursos humanos, financieros y materiales. Los recursos son 40
suficientes para que se cumplan los objetivos trazados por la organización.
Deméritos
11.1.1 Los recursos asignados a la organización de mantenimiento son suficientes.
10
11.1.2 La administración tiene políticas bien definidas, en cuanto al apoyo que se
debe prestar a la organización de mantenimiento.
10
11.1.3 La administración funciona en coordinación con la organización de
mantenimiento.
11.1.4 Se tienen que desarrollar muchos trámites dentro de la empresa, para que se
le otorguen los recursos necesarios a mantenimiento.
11.1.5 La gerencia posee políticas de financiamiento referidas a inversiones,
mejoramiento de objetos de mantenimiento u otros.
10
5
5
11.2 Apoyo Gerencial
40
Principio Básico
La gerencia posee información necesaria sobre la situación y el desarrollo de los
planes de mantenimiento formulados por el ente de mantenimiento, permitiendo así
asesorar a la misma, en cualquier situación que atañe a sus operaciones. La gerencia 40
le da a mantenimiento el mismo nivel de las unidades principales en el organigrama
funcional de la empresa.
Deméritos
11.2.1 La Organización de mantenimiento tiene el nivel jerárquico adecuado dentro
de la organización en general.
10
11.2.2 Para la gerencia, mantenimiento es sólo la reparación de los sistemas.
10
11.2.3 La gerencia considera que es primordial la existencia de una organización de
mantenimiento, que permita prevenir las paradas innecesarias de los sistemas; por lo
tanto, le da el apoyo requerido para que se cumplan los objetivos establecidos.
10
11.2.4 La gerencia delega autoridad en la toma de decisiones.
5
11.2.5 La gerencia general demuestra confianza en las decisiones tomadas por la
Organización de mantenimiento.
5
11.3 Apoyo General
20
Principio Básico
La Organización de mantenimiento cuenta con el apoyo de la organización total, y
20
trabaja en coordinación con cada uno de los entes que la conforman.
Deméritos
11.3.1 Se cuenta con apoyo general de la organización, para llevar a cabo todas las
acciones de mantenimiento en forma eficiente.
11.3.2 Se aceptan sugerencias por parte de ningún ente de la organización que no
este relacionado con mantenimiento.
12. RECURSOS
12.1 Equipos
10
10
150
30
Principio Básico
La Organización de mantenimiento posee los equipos adecuados para llevar a cabo
todas las acciones de mantenimiento, para facilitar la operabilidad de los sistemas.
Para la selección y adquisición de equipos, se tienen en cuenta las diferentes
30
alternativas tecnológicas, para lo cual se cuenta con las suficientes casas fabricantes
y proveedores. Se dispone de sitios adecuados para el almacenamiento de equipos
permitiendo el control de su uso.
Deméritos
12.1.1 Cuenta con los equipos necesarios para que el ente de mantenimiento opere
con efectividad.
12.1.2 Se tienen los equipos necesarios y se le da el uso adecuado.
12.1.3 El ente de mantenimiento conoce y se tiene acceso a información (catálogos,
revistas u otros), sobre las diferentes alternativas económicas para la adquisición de
equipos.
12.1.4 Los parámetros de operación, mantenimiento y capacidad de los equipos son
plenamente conocidos o la información es eficiente.
5
5
5
5
12.1.5 Se lleva registro de entrada y salida de equipos
5
12.1.6 Se cuenta con controles de uso y estado de los equipos.
5
12.2 Herramientas
30
Principio Básico
La Organización de mantenimiento cuenta con las herramientas necesarias, en un
sitio de fácil alcance, logrando así que el ente de mantenimiento opere
satisfactoriamente reduciendo el tiempo por espera de herramientas. Se dispone de 30
sitios adecuados para el almacenamiento de las herramientas permitiendo el control
de su uso.
Deméritos
12.2.1 Se cuenta con las herramientas necesarias para que el ente de mantenimiento
opere eficientemente.
12.2.2 Se dispone de un sitio para la localización de las herramientas, donde se
facilite y agilice su obtención.
12.2.3 Las herramientas existentes son las adecuadas para ejecutar las tareas de
mantenimiento.
10
5
5
12.2.4 Se llevan registros de entrada y salida de herramientas.
5
12.2.5 Se cuenta con controles de uso y estado de las herramientas.
5
12.3 Instrumentos
Principio Básico
La Organización de mantenimiento posee los instrumentos adecuados para llevar a
cabo las acciones de mantenimiento. Para la selección de dichos instrumentos se
30
toma en cuenta las diferentes casas fabricantes y proveedores. Se dispone de sitios
adecuados para el almacenamiento de instrumentos permitiendo el control de su uso.
Deméritos
30
12.3.1 Se cuenta con los instrumentos necesarios para que el ente de mantenimiento
opere con efectividad.
5
12.3.2 Se toma en cuenta para la selección de los instrumentos, la efectividad y
exactitud de los mismos.
5
12.3.3 El ente de mantenimiento tiene acceso a la información (catálogos, revistas u
otros), sobre diferentes alternativas tecnológicas de los instrumentos.
12.3.4 Se tienen los instrumentos necesarios para operar con eficiencia y se conoce
y se les el uso adecuado.
5
5
12.3.5 Se llevan registros de entrada y salida de instrumentos.
5
12.3.6 Se cuenta con controles de uso y estado de los instrumentos.
5
12.4 Materiales
30
Principio Básico
La Organización de mantenimiento cuenta con un stock de materiales de buena
calidad y con facilidad para su obtención y así evitar prolongar el tiempo de espera
por materiales, existiendo seguridad de que el sistema opere en forma eficiente. Se
posee una buena clasificación de materiales para su fácil ubicación y manejo. Se 30
conocen los diferentes proveedores para cada material, así como también los plazos
de entrega. Se cuenta con políticas de inventario para los materiales utilizados en
mantenimiento.
Deméritos
12.4.1 Se cuenta con los materiales que se requieren para ejecutar las tareas de
mantenimiento.
12.4.2 El material no se daña con frecuencia por disponer de un área adecuada de
almacenamiento.
12.4.3 Los materiales están identificados plenamente en el almacén ( etiquetas,
sellos, rótulos, colores u otros).
12.4.4 Se ha determinado el costo por falta de material.
12.4.5 Se ha establecido cuáles materiales tener en stock y cuales comprar de
acuerdo a pedidos.
12.4.6 Se poseen formatos de control de entradas y salidas de materiales de
circulación permanente.
3
3
3
3
3
3
12.4.7 Se lleva el control (formatos) de los materiales desechados por mala calidad.
3
12.4.8 Se tiene información precisa de los diferentes proveedores de cada material.
3
12.4.9 Se conocen los plazos de entrega de los materiales por los proveedores.
3
12.4.10 Se conocen los mínimos y máximos para cada tipo de material.
3
12.5 Repuestos
Principio Básico
La Organización de mantenimiento cuenta con un stock de repuestos, de buena
calidad y con facilidad para su obtención, y así evitar prolongar el tiempo de espera
30
por repuestos, existiendo seguridad de que el sistema opere en forma eficiente. Los
repuestos utilizados en mantenimiento
30
Deméritos
12.5.1 Se cuenta con los repuestos que se requieren para ejecutar las tareas de
mantenimiento.
12.5.2 Los repuestos no se dañan con frecuencia por disponer de un área adecuada
de almacenamiento.
3
3
12.5.3 Los repuestos están identificados plenamente en el almacén (etiquetas, sellos,
rótulos, colores u otros).
3
12.5.4 Se ha determinado el costo por falta de repuestos.
3
12.5.5 Se ha establecido cuáles repuestos tener en stock y cuales comprar de
acuerdo a pedidos.
12.5.6 Se poseen formatos de control de entradas y salidas de repuestos de
circulación permanente.
3
3
12.5.7 Se lleva el control (formatos) de los repuestos desechados por mala calidad.
3
12.5.8 Se tiene información precisa de los diferentes proveedores de cada repuesto.
3
12.5.9 Se conocen los plazos de entrega de los repuestos por los proveedores.
3
12.5.10 Se conocen los mínimos y máximos para cada tipo de repuesto.
3
TOTAL PUNTAJE OBTENIDO POR LA EMPRESA EN ESTUDIO
Compañía Anónima Nacional Teléfonos de Venezuela (CANTV)
2488 puntos
Resumen de los Estándares de Evaluación COVENIN
Estándares de Evaluación
COVENIN
1. Organización de la empresa
2. Organización de Mantenimiento
3. Planificación de Mantenimiento
4. Mantenimiento Rutinario
5. Mantenimiento Programado
6. Mantenimiento Circunstancial
7. Mantenimiento Correctivo
8. Mantenimiento Preventivo
9. Mantenimiento por Avería
10. Personal de Mantenimiento
11. Apoyo Logístico
12. Recursos
total de puntuación máxima
total de puntuación obtenida
Puntuación
Máxima
150
200
200
250
250
250
250
250
250
200
100
150
2500
Puntuación
Obtenida
150
200
200
250
250
250
250
240
248
200
100
150
2488
Casos de Mantenimiento de CANTV
Cantv Data Center es el centro de infraestructura convergente de tecnología de
información y telecomunicaciones por excelencia en Venezuela, certificado para
ofrecer a las Empresas y organizaciones servicios de continuidad de negocios,
recuperación de desastres y tercerización de la administración de sistemas, bajo un
ambiente de alta disponibilidad y fiabilidad.
Con la acostumbrada atención especializada que le ofrece Cantv, esta
infraestructura tecnológica y física, ubicada en el Hatillo, ofrecerá servicios de
tecnología y de alta disponibilidad, para proveerle facilidades de espacios físicos,
energía, sistemas de seguridad, equipamiento y red.
Cantv Data Center se convierte en el centro alterno para garantizar la
continuidad de las operaciones de su organización, resguardando la permanencia de su
negocio ante eventos inesperados, y ofrece soluciones para las empresas que requieren
reducir costos, complejidad de la operación y agilizar sus procesos de entrega de
servicios al mercado, dedicándose a su negocio medular.
Cantv Data Center le ofrece:

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Soluciones integrales de servicios de telecomunicaciones y de TI.
Personal altamente calificado y certificado.
Un back Bone de 10 Gbs bajo tecnología Metroethernet.
Procesos bajo el marco gerencial de TI.
Sistemas avanzados de seguridad física y lógica.
Arquitectura tecnológica orientada a servicio (SOA).
Arquitectura Sismo resistente.
Salas situacionales para reuniones de crisis.
Ubicación física y geográfica seleccionada bajo estrictas normas de seguridad.
Sistemas de energía redundante con elevadas capacidades
Mantenimiento preventivo y correctivo de la plataforma de comunicación
(Líneas telefónicas y Centrales Telefónicas)
Monitoreo 7x24 de la plataforma de comunicación.
Atención, mantenimiento y reparación de los incidentes reportados por el cliente
a través del Centro de Interacción con el Cliente (CIC).
Mantenimiento y administración de aplicaciones sobre equipos de voz.
Control de cambios.
Medición y emisión de reportes del servicio mensual
Servicios para la administración de los equipos, locales o vía remota
(configuración, permisologías, cambios de planes).
Auditorías periódicas, evaluación del servicio y reportes de desempeño.
Actividades adicionales:




Recurso humano en sitio para la administración total o parcial de la plataforma
de comunicación.
Consultoría y accesoria técnica especializada
Instalación, mantenimiento y configuración de equipos telefónicos
Planificación anual de las capacidades asociadas al servicio de voz
El grupo de Radioenlaces de Los Valles del Tuy, está compuesto por 6 técnico
en Telecomunicaciones y está adscrito a la Coordinación de Nodo Foráneo de la
CANTV.
La Misión de CANTV es mejorar la calidad de vida de la gente en Venezuela al
proveer soluciones de comunicaciones que exceden las expectativas de sus clientes. Y
tiene una Visión de ser el proveedor preferido de servicios integrales de
telecomunicaciones de Venezuela, y satisfacer plenamente las necesidades específicas
de sus clientes, siempre bajo exigentes patrones de ética y rentabilidad".
Entre los mantenimientos que se ejecutan en el grupo de Radioenlaces de
CANTV en los Valles del Tuy está:
Mantenimiento correctivo y preventivo de sistema de radios
Mantenimiento correctivo y preventivo de los terminales de SDH.
Mantenimiento correctivo y preventivo de red de fibras óptica.
Todos estos mantenimientos se realizan en las plantas de transmisión de Los
Valles del Tuy cuyos nombres y acrónimos son los siguientes: Ocumare Del Tuy
(ODT), Santa Teresa (STT), Santa Lucia (STL), Cúa (CUA), Charallave (CHA).
Las actividades diarias en nuestro grupo de trabajo son las siguientes: A la
primera hora de la mañana se asigna el trabajo a realizar de acuerdo a un cronograma de
mantenimiento preventivo de todas las estaciones de Los Valles del Tuy, se seleccionan
tres parejas de técnicos los cuales dos parejas salen a las estaciones que están alejadas
del sitio de trabajo y una pareja se queda en la estación local, que es la de ODT. A cada
pareja de técnicos se le dota de los equipos necesarios para la ejecución del trabajo y se
les da una planilla de control que emite el sistema de información de control de averías
para que el técnico la llene con las labores realizadas. Además se le asignaba un
vehículo para traslado hacia los sitios de trabajo que en promedio son 25 Km.
Los dos técnicos que se quedan en ODT, se encargan de tomar los reportes de
averías que emite el sistema en caso de averías y además se efectúa el mantenimiento
preventivo programado para ese día en dicha estación.
Al llegar el personal técnico en la tarde después de haber realizado su actividad
de trabajo, cargan en el sistema el reporte de la actividad realizada y se envía al centro
de reportes para llevar el control del mantenimiento preventivo programado y efectuado.
Por otro lado en caso del mantenimiento correctivo el Centro de Operaciones de
la Red (COR) situado en Caracas, se comunica en el momento de la falla
telefónicamente con el grupo de técnicos de mantenimiento y carga en el sistema la
averías para emitir un reporte de mantenimiento correctivo, el cual se le da al técnico
asignado que saldrá de inmediato a reparar la falla. Al concluir con la reparación, llama
por teléfono al COR situado en Caracas, para cerrar el reporte y posteriormente carga en
el sistema los detalles de la reparación.
Alineación del Modelo de Lewis, Levinson y Oldach
Las estrategias son un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un
determinado fin, las organizaciones las utilizan para diseñar el plan de acción para el
logro de sus metas y objetivos en el futuro. Es así como los autores Lewis, Levinson y
Oldach crearon un modelo, el cual pueden aplicarse a cualquier organización para que
las tecnologías de información sirvan para su cambio a los fines de lograr cumplir con
sus metas. El problema que subsiste es, por una parte demostrar a los niveles ejecutivos
que la inversión en Tecnología de Información es rentable y por otra aumentar la fluidez
que todos los ejecutivos deben tener para poder decidir sobre la utilización de las
tecnologías en su negocio.
Lo anterior tiene varios componentes de solución, una de las cuales pasa por
disponer de las herramientas necesarias para lograr un mejor grado de alineamiento
entre las estrategias de negocios y las de tecnología de Información. La otra componente
de solución se relaciona con la fuerte necesidad de los ejecutivos de fortalecer sus
conocimientos de T/I para poder participar comprometidamente en la toma de
decisiones sobre inversiones en T/I y no solamente supervisar, delegando el resto de las
funciones a los mandos medios.
Los autores antes mencionados proponen un modelo para lograr el
"alineamiento" se basa en cuatro elementos comunes a todas las organizaciones:
1. La Estrategia del Negocio
2. La Estrategia de Informática
3. La Infraestructura Organizacional
4. Infraestructura Informática
De acuerdo con el modelo se debe partir (o anclarse) en una de las estrategias,
tomar en cuenta (pivotear) en la otra estrategia o en una de las Infraestructuras y
anticipar el impacto que se generará en la otra infraestructura, para tomar las previsiones
del caso.
El proceso seleccionado para alinear la tecnología de la información con las
estrategias del negocio es el proceso de mantenimiento correctivo y preventivo para
satisfacción de los clientes. El objetivo de alinear la T/I con la estrategia del negocio es
mejorar este aspecto.
1. La Estrategia del Negocio.
La Estrategia permite clarificar la visión y la dirección del negocio, enfocamos
el marco de trabajo de la gestión del grupo de radio enlaces de los Valles del Tuy para
asegurar la ejecución del mantenimiento correctivo y preventivo de la planta de
transmisión.
Para alinear la estrategia del negocio con la T/I, el grupo de radio enlaces cuenta
con un sistema automatizado interno (intranet) , que le garantiza el flujo de información
para los usuarios y clientes , este sistema le permite al Centro de Operación de la Red
(COR) informar a sus clientes (grupo de radio enlaces Valles del Tuy) las averías
producidas en la planta de transmisión de los Valles del Tuy y la localización de ella
con el objeto de que los técnicos realicen el mantenimiento correspondiente para
asegurar su oportuna ejecución. De esta manera alineamos la estrategia del negocio con
la T/i.
Por otra parte pienso que la otra componente de solución que se relaciona con la
necesidad de los ejecutivos de fortalecer sus conocimientos de T/I para poder participar
comprometidamente en la toma de decisiones sobre inversiones en T/I, se esta
cumpliendo en CANTV, porque en la medida que ha pasado el tiempo se han hechos
diferentes cambios de nuevas tecnologías de la información para satisfacer a los
clientes. Por tanto la CANTV en estos momento esta alineada en la tecnología de la
información con las estrategias del negocio.
2. La Estrategia de Informática..
La empresa CANTV desarrolló una intranet de donde da acceso a su personal
con una contraseña al sistema llamado Nettripp, que es el encargado de interactuar con
el COR situado en Caracas para todo el proceso concerniente al mantenimiento
correctivo de la planta de transmisión de los Valles del Tuy, con esta estrategia
informática logra la alineación de la T/I con el negocio.
Además como otra estrategia de informática cuenta con un sistema llamado SIR para
control local e inventario de la planta.
Por otro lado próximamente se instalará un sistema integrado llamado Remedy
que sustituirá a los sistema de control de averías existentes, con una interfaz de usuario
mas amigable y con funciones mas completa, adaptándose a todas las necesidades del
mantenimiento correctivo de toda las áreas de la empresa para así adaptarse a las nuevas
estrategias
informática
de
acuerdo
al
momento
tecnológico.
3. La Infraestructura de la Informática.
La infraestructura de la informática en CANTV esta diseñada para incrementar
el valor de las inversiones realizadas en activos y proporcionar los niveles de
integración y de automatización de procesos que son necesarios para que la función de
T/I apoye el negocio.
Además el departamento de Informática tiene una verdadera alineación con los
objetivos y la estrategia empresarial. para manejar exitosamente sus iniciativas, y
establecer los proyectos y procesos prioritarios para responder a las oportunidades de
mayor retorno sobre la inversión.
4. La Infraestructura Organizacional
CANTV pondrá en servicio un nuevos sistema de información llamado
REMEDY diseñados para ayudar a la empresas a que su infraestructura tecnológica esté
mejor alineada con sus objetivos de negocio, de manera que la función de las
Tecnologías de la Información se transforme y pase de ser un área de soporte a
convertirse en un elemento que aporte más valor al negocio.
Estos servicios han sido diseñados en CANTV para transformar la función T/I
del cliente y hacer que ésta evolucione hacia modelos de madurez, tomando como
referencia la mejor estrategia organizacional actual.
BIBLIOGRAFÍA

www.cantv.com.ve

http://www.monografias.com/trabajos15/mantenimientoindustrial/mantenimient
o-industrial.shtml#MANTEN

http://www.science.oas.org/oea_gtz/LIBROS/Manten_medida/mantenimiento.ht
m

Normas COVENIN

http://www.aqc.com.ve/NormasCOVENIN/Catalogo/CatalogoCTelecomunicaci
ones.htm

www.principiosdemantenimiento.pbworks.com

Información aportada por Marssi López Analista de Atención al Personal y
Jubilado. Coordinación de Atención al Personal desde su correo:
[email protected]