GED Strategy final español

Estrategia EGD
2010 – 2015
15 de agosto de 2010
Asesora Principal en Equidad de Género y Diversidad
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¿Qué es EGD?
Equidad de Género y Diversidad (EGD) representa el compromiso de CARE con el imperativo
organizacional de valorar, respetar y aprovechar al máximo las cualidades y habilidades únicas de cada
persona para hacer realidad y fortalecer nuestra visión y misión. De hecho, el éxito en la promoción de
una programación de calidad depende de nuestra capacidad para aprovechar y poner en práctica las
habilidades y competencias de nuestro personal en un entorno de respeto, confianza y valoración de la
contribución de todos. Entender y valorar EGD a nivel interno es un proceso necesario para crear estas
condiciones.
“la barrera invisible está lejos de ser
derribada en el despacho ejecutivo de
las corporaciones más importantes del
país porque las mujeres sólo ocupan el
5.8 por ciento de los cargos directivos.
Sin embargo, la barrera invisible está
dando señales de debilidad ya que
representa el doble del porcentaje
Para promover la equidad de género, CARE afirma el
compromiso de que todas las personas gocen de dignidad
inherente y de iguales derechos. Por lo tanto, CARE siempre
debe afirmar y defender la igualdad de derechos y
oportunidades para hombres y mujeres. Asimismo, cada
persona, en virtud de su naturaleza y entorno particular, tiene
una identidad y combinación única de aspiraciones y
capacidades. Por consiguiente, CARE debe hacer lo posible
para entender de qué manera las condiciones particulares de
cada persona o grupo social potencian su capacidad para
sobresalir, y crean oportunidades que garanticen el éxito
individual y colectivo.
Al promover la diversidad, CARE busca asegurar que,
registrado unos años atrás.” (Gender
colectivamente, los socios y el personal de CARE en todos los niveles incorporen la riqueza de la
bias and compensation in the executive
diversidad existente en los ámbitos socioeconómicos y culturales en los que trabajamos. CARE
suite of the fortune
100; Janen
2007)
conceptualiza
la diversidad
el sentido más amplio, que va más allá de las clasificaciones habituales
de género, raza, nacionalidad, etnicidad, religión, orientación sexual, edad, discapacidad, entre otras,
para incluir la diversidad de perspectivas que mantienen los valores esenciales de CARE, y para
enfatizar la importancia de crear y mantener un ambiente de trabajo que promueve la diversidad.
Para hacer realidad nuestra visión y cumplir nuestra misión y nuestros valores esenciales será preciso
que el personal aplique al comportamiento organizacional las normas de EGD que propugnan y
reafirman la dignidad y la igualdad de derechos para todos y todas.
Justificación de EGD
EGD es importante para CARE porque refleja quiénes somos, qué hacemos, dónde trabajamos, y
nuestra visión para el futuro. Nuestra justificación en cuanto a EGD es la siguiente:
 CARE pone mayor énfasis en el empoderamiento
de las mujeres en nuestros programas, por lo
“Existe evidencia de que la buena gestión de
cual es crucial que pongamos en práctica
una fuerza laboral diversa puede contribuir a
principios similares en la organización, y que
una mayor retención y productividad del
aseguremos que el personal entienda la
personal. Puede mejorar la respuesta de la
organización a un mundo de clientes cada
importancia de las relaciones de poder en
vez más heterogéneo, mejorar las relaciones
asuntos de género.
con la comunidad más próxima, aumentar la
 Para mejorar y promover nuestro trabajo de
capacidad de la organización para hacer
desarrollo y ayuda humanitaria necesitamos una
frente al cambio, y aumentar la creatividad
serie de perspectivas para fundamentar las
de la organización.” Human Resources,
decisiones pertinentes y responsables sobre el
University of California, Berkeley
diseño de los programas y sobre la gestión e
implementación de los proyectos.
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



Para mejorar la capacidad al interior de las comunidades en las que CARE trabaja, necesitamos
establecer relaciones y asocios de cooperación entre personas con múltiples similitudes y
diferencias.
La misión de CARE llama a afirmar la dignidad y valía de todas las personas. Ello incluye, pero no
se limita, a combatir la discriminación en todas sus manifestaciones.
El éxito de CARE en el futuro depende de nuestra capacidad para aprender e innovar. Nuestras
diferencias de conocimiento, enfoque y perspectiva son el origen y la fuente de la innovación y el
aprendizaje.
CARE promueve la equidad de género y la diversidad porque cree firmemente que es lo correcto.
Ello nos permite, a nivel interno, ir adelante con nuestro personal y, a nivel externo, en nuestro
trabajo con los participantes de programa, respetando y defendiendo los valores esenciales de
CARE: Respeto, Integridad, Compromiso y Excelencia.
Nuestra Visión para 2015
CARE será una organización en la que las personas diversas alcanzarán el éxito; en la que serán
bienvenidas, adoptaremos y enriqueceremos la equidad de género y la diversidad entre nuestro
personal, cuyas perspectivas y experiencias nos permitirán alcanzar la excelencia en nuestro
trabajo para erradicar del mundo la pobreza y la injusticia social.
Haremos realidad esta visión por los siguientes medios:
 Basándonos en el aprendizaje adquirido en el pasado
 Aplicando nuestro Marco de Acción
 Procurando liderazgo coherente y apoyo a los asunto relativos a EGD en toda la
organización
 Comunicándonos claramente dentro y fuera de la organización.
Antecedentes y aprendizaje
1998 marcó el inicio de EGD cuando CARE USA
“La diversidad es muy valiosa. Es un requisito,
anunció su iniciativa con muchas muestras de
una condición sin la cual no se tiene éxito,
entusiasmo y apoyo por parte de líderes ejecutivos.
pero esa riqueza conlleva complejidades que
Con los años, el progreso logrado en EGD se reflejó en
hay que aceptar y manejar.”
el trabajo programático e interno de CARE USA en las
Antonio M. Pérez; Presidente y CEO de
Oficinas de País y la Sede. Se hizo progresos en
Eastman Kodak CO.
áreas que afectaban a los participantes de proyecto y
de programa y al personal en áreas que incluían:
entender las diferencias étnicas, exponer prejuicios religiosos, corregir inequidades de género, mejorar la
representación y participación de los grupos marginados, mujeres y grupos con baja representación,
concientizar al personal por medio del aprendizaje formal e informal, y aumentar el número de mujeres y
grupos con baja representación en CARE. Por ejemplo, EGD tuvo una serie de aciertos: mujeres que
trabajaban en las oficinas de país fueron más allá de sus roles de género prescritos para integrar el
grupo de chóferes; empleados nacionales que fueron ascendidos a importantes puestos de toma de
decisiones; personal que trabajaba en países en conflicto mantuvo conversaciones que traspasaron las
fronteras étnicas; y la adopción de la Política de Género y la Política sobre Abuso y Explotación Sexual
(PSEA) de CARE Internacional (CI). Las Oficinas de País también realizaron análisis de brechas (o
auditorías de género) y desarrollaron planes para mejorar la representación, confianza, aprendizaje y
rendición de cuentas; se hicieron mejoras en los sistemas internos de gobierno para garantizar la
expresión de opiniones y la participación de una serie de empleados en los equipos de alta gerencia y en
lo equipos encargados de la adopción de decisiones. El desarrollo y aprendizaje organizacionales se
dieron de manera más sistemática, CARE comenzó a impartir capacitación en gestión y liderazgo,
incluyendo Cómo Liderar con Impacto, el Programa de Gestión de Personal de CARE, y también se
diseñaron cursos específicos para acrecentar la conciencia en torno a EGD (The EGD series). Los
programas exitosos concebidos para mejorar la equidad de género y la diversidad se han enfocado en el
desarrollo del personal nacional y femenino y han asegurado un análisis sistemático de las tendencias y
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el uso de los datos para la planificación. Estos programas han impartido capacitación ininterrumpida en
EGD debido al porcentaje relativamente alto de movimiento de personal a diferentes niveles de la
organización.
En los últimos años EGD entró un periodo de calma. Esto nos dio una excelente oportunidad para
aprender de nuestra experiencia. Nuestro trabajo y la literatura demuestran que se hacen progresos
cuando se cuenta con el apoyo del alto liderazgo y altos ejecutivos, avalado por recursos humanos y
financieros dedicados a EGD y una buena comunicación sobre las actividades de EGD en nuestras
Oficinas de País y la Sede. El trabajo de CARE también demuestra que el éxito es posible cuando hay
una fuerte integración entre el trabajo interno en EGD y su programación y marketing externo en EGD, y
así como un fuerte sentido del significado y la importancia de EGD en CARE.
Nuestro personal está integrado por el 24% de mujeres y el
76% de hombres, y no va a mejorar. Una de las razones es
que todos quieren ver un cambio en esos porcentajes pero
nadie está listo para aceptar compromisos en su equipo para
lograr que se produzca dicho cambio. En conclusión, tengo
que crear conciencia y obtener el apoyo de los Directivos para
abordar este asunto. (Jefe de recursos humanos de una OP)
En resumen, el éxito depende de la
coherencia, un buen liderazgo y una sólida
gestión, una buena comunicación, así como
sistemas de rendición de cuentas que
informen la toma de decisiones, que sean
inclusivos y que se basen en nuestros
valores.
Esta estrategia es una expresión de nueva
dedicación y renovación del entusiasmo en torno a EGD. La evaluación de nuestro trabajo en EGD
reforzó nuestro marco de acción y también identificó importantes áreas de trabajo prioritarias que se
presentan en el siguiente gráfico.
Marco de acción: Estrategias Prioritarias
Marco de Acción
Representación
(Paradigma I)
Confianza
(Paradigma II)
Aprendizaje
(Paradigma III)
Rendición de
Cuentas
CARE ha aplicado este marco de acción desde comienzos de 2000. Este marco ha dado buenos
resultados y toda la organización lo conoce y entiende. Por lo tanto, esta estrategia reafirma el marco.
Es importante destacar que se ha identificado cuatro áreas de importancia estratégica que trascienden el
marco, y ellas son:

Coherencia (entre nuestro marketing, nuestro programa y nuestra organización);

Liderazgo;

Comunicación;

Información.
Estas áreas focales se destacan en el plan de acción anexo.
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1. Representación: La capacidad de una
A diferencia del compromiso de la organización con la
organización para atraer y retener personal
excelencia basada en la inclusión y la diversidad… los
calificado y comprometido que representa diferente
datos de personal indican que las mujeres no están
formación profesional, sexo, etnicidad, grupo de
bien representadas en la fuerza laboral de la
edad y experiencias; y personal que ofrece
organización. Esta baja representación se refleja en
perspectivas y opiniones diferentes que, en
general en los puestos de gestión y liderazgo, y
conjunto, fomentan relaciones que contribuyen a la
específicamente en los puestos existentes en las
efectividad de la organización. La representación se
oficinas de campo y de proyecto. Como reveló la
basa en el reconocimiento de que la discriminación
última encuesta de clima, las mujeres representan sólo
es incorrecta. Aquí, la atención se centra en la
el 24% de todo el personal de la organización. Del
igualdad de oportunidades, el trato equitativo, el
mismo modo, la diversidad de género es la más baja
reclutamiento, y el cumplimiento de las normas
entre los altos directivos ya que las mujeres ocupan
sólo el 13.5% de los puestos directivos. (Plan de Acción
sobre Igualdad de Oportunidades en el Empleo de
sobre EGD de CARE Etiopia 2008)
acuerdo al contexto. Promover la representación
implica no sólo centrar la atención en patrones
geográficos, sino también trabajar para asegurar que todo el personal tenga la oportunidad de contribuir
con una serie de ideas para la innovación y la toma de decisiones efectivas.
Prioridades de representación para 2010-2015:
 Áreas focales específicas en base al análisis de datos – por ejemplo, liderazgo a nivel regional y
de OP; concentrarse en África y Asia para aumentar la representación de las mujeres, etc.
 Acción afirmativa y Código de Ética; atención proactiva en grupos con baja representación
 Alineación de las políticas y prácticas laborales con las buenas prácticas de la industria en EGD
 Mejorar la representación de proveedores/consultores
 Reclutamiento
 Orientación, actividades de inducción y entrevistas de salida
 Gestión del desempeño
 Gestión de talento
2. Confianza: La calidad de las relaciones al interior de CARE. Para que la equidad de género y la
diversidad contribuyan a la innovación y la toma de decisiones efectivas las relaciones deben estar
basadas en la confianza y se debe contar con sistemas y estructuras que sustenten la generación de
confianza.
Prioridades de confianza para 2010-2015:
 Encuesta de Participación del Empleado, Análisis de Brechas, Encuesta de Clima (BSQ, etc.)
 Comunicación – en los idiomas principales de CARE
 Bienestar del personal
 Liderazgo interno
 Sistemas de rendición de cuentas que tome en cuenta las opiniones del personal
3. Aprendizaje: La capacidad y disposición de los empleados de CARE para aprender unos de otros,
respetar, valorar, y sacar el máximo provecho de personas diversas y perspectivas diferentes, así como
del nuevo conocimiento y la innovación.
Prioridades de aprendizaje para 2010 - 2015:
 Orientación e inducción
 Gestión del desempeño
 Mejor capacitación formal, continua e integrada – en asocio con otros y satisfacción de las
necesidades de aprendizaje identificadas (ya sea programáticas u organizacionales)
 Programas específicos de “coaching” y “mentoring.”
 Mayor alineación entre las prioridades programáticas y los conocimientos y habilidades del
personal.
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4. Rendición de Cuentas: La capacidad de la organización para cumplir y mantener sus compromisos.
Para hacer progresos en la promoción de la representación, la confianza y el aprendizaje, necesitamos
buenos sistemas que atribuyan al personal en todos los niveles la responsabilidad de lograr progresos.
El apoyo del liderazgo y la rendición de cuentas en todos los niveles son esenciales para este proceso.
Prioridades de rendición de cuentas para 2010 – 2015
 Liderazgo – Crear
un liderazgo sólido y
Es prácticamente imposible lograr que la
coherente en torno a CARE y asegurar que los
inclusión funcione sin el apoyo de las instancias
líderes utilicen claros mecanismos de rendición
más altas de una organización….En pocas
de cuentas para el cambio.
palabras, cuando el equipo ejecutivo se reúne
para establecer la dirección estratégica de la
 Revisión e implementación de políticas
organización, se debe añadir un componente
 Seguimiento
de
datos
integrados
de diversidad e inclusión a cada unidad.
(organizacionales y de programa) y uso de los
(Linda Burrs – Clean Up a Toxic Workplace;
mismos (incluyendo Ubora) en la toma de
Diversity – July/Aug 2010)
decisiones y priorización
 Sistemas de Planificación y Presentación de Informes Programáticos y Organizacionales
 Recompensar (en la gestión del desempeño y en otras formas) las acciones positivas y los
cambios
 Gestión y evaluación del desempeño
 Mejor comunicación
Qué hacer para que suceda
El género en las organizaciones…se convierte en algo que se
Esta estrategia depende de todos
desempeña y se institucionaliza simultánea y continuamente.
nosotros, particularmente de las
Si bien los actores organizacionales pueden creer que están
estructuras directivas de CARE. A fin
expresando tendencias y gustos netamente personales ya
de cuentas, las personas pueden
existentes cuando se visten de una forma en particular,
interpretar, a partir de lo que hacemos y
cuando resuelven controversias o cuando interactúan con sus
las decisiones que tomamos, cuáles son
clientes o colegas, sus conductas e inclinaciones se ven muy
nuestros principios éticos y valores en
influenciadas por la cultura organizacional de su entorno –
torno a EGD. La estrategia se ha trabajo
que concuerda o difiere con el estilo de la organización.
en equipo, y la Asesora Principal para
(Doing Gender; Doing Class Mary Nell Trautner 2005)
EGD que integra Servicios de Apoyo
Global le hará seguimiento. Como ya se mencionó, la coherencia y comunicación son clave y uno de
los roles básicos de la Asesora Principal será asegurar que las diferentes áreas de la organización
prioricen o trabajen juntas para garantizar buenos resultados.
Hemos ingresado al Año Fiscal 2011 y ya hay muestras de gran interés y apoyo. 5 de las 6 regiones
tienen un objetivo explícito relacionado con mejorar la representación del personal (particularmente en
los altos niveles); 50% de los POA examinados de las OP (de CARE USA) (sin considerar LAC y SAR)
tienen objetivos explícitos. La mayoría de ellos se relaciona con la representación pero van más allá de
las cuatro áreas del marco de acción. Este interés debe aumentar y mantenerse en altos niveles. Será
importante asegurar que esta estrategia suceda en apoyo de las aspiraciones regionales y las
aspiraciones de las OP. Ello implicará trabajar en estrecha cooperación con los líderes en las regiones y
también con el personal de RRHH en las OP y RMU.
CARE Internacional también está tomando la delantera en esta labor ya que la Red de Género de CI
(CI Gender Network) está haciendo un seguimiento intensivo a la implementación de la Política sobre
Género de CI y ha elaborado una guía para la planificación y medición de acciones, que es de gran
utilidad. Esta estrategia funcionará dentro de este contexto más amplio y recurrirá a las mejores
herramientas y el apoyo de la red.
En la sede de CARE USA, el grado de compromiso y energía es muy alto. Por lo tanto, será
especialmente importante contar con el apoyo y patrocinio de los miembros del Equipo de Alta
Gerencia. La Asesora Principal trabajará directamente con la Directora de la Unidad de Género (y su
equipo) en Calidad e Impacto Programático. Igualmente habrá un vínculo fuerte y explícito con todas
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las áreas que conforman la Unidad de Recursos Humanos. Finalmente, el rol de comunicaciones
internas será decisivo para garantizar que los mensajes relacionados con el trabajo sean claros y
coherentes.
Cómo medir el éxito
Una de las formas más sencillas de medir el éxito es aplicando métodos cuantitativos. La representación
se presta a estos métodos y nosotros los estamos aplicando en nuestro sistema Ubora (especialmente
para los puestos de CARE USA y CARE Internacional). Si queremos entender la situación a escala
mundial, se requerirán mejoras y expansión.
Medir los elementos cualitativos del marco puede resultar más difícil – por ejemplo, la diversidad de
perspectivas en la toma de decisiones o la calidad de la participación, confianza y aprendizaje mayor e
ininterrumpido. No es imposible hacerlo ya que existen indicadores proxy y estudios cualitativos que
proporcionan información acerca de género, diversidad, antigüedad, división/departamento, etc. Estos
podrían incluir:







Información de reclutamiento (diversidad de candidatos, listas completas de candidatos, listas de
candidatos preseleccionados, candidatos favorecidos)
Movimiento de personal y razones para marcharse de CARE (de entrevistas de salida)
Bienestar del personal – permiso por enfermedad, volumen de trabajo (PAR),salud mental
Gestión del Talento – evaluaciones y desarrollo del talento
Gestión del Desempeño – objetivos y desarrollo y evaluación
Datos de la Encuesta de Participación del Empleado / Encuesta de Clima o Análisis de Brechas
Planes Estratégicos; POA y revisiones
Medidas de éxito:
Representación:
1. Aumento de la diversidad (por sexo, raza, nacionalidad, etnicidad, religión, orientación sexual, edad,
discapacidad, entre otros) del personal en áreas críticas (definidas por los datos que indican niveles
de diversidad bajos) de la organización.
2. Mayor representación y participación activa (por sexo, raza, nacionalidad, etnicidad, religión,
orientación sexual, edad, discapacidad, entre otras) en los órganos encargados de la adopción de
decisiones.
3. Menor movimiento del personal.
Confianza:
4. Mejor clima organizacional que incluye la confianza y la expresión de opiniones, como lo demuestran
las encuestas y análisis GAP/Auditorías de Género.
5. La comunicación sobre EGD es mejor y sistemática a nivel interno.
6. Asuntos planteados y abordados por el liderazgo (por ejemplo en EES)
Aprendizaje:
7. Número, calidad y sostenibilidad de eventos de capacitación y aprendizaje sobre EGD.
8. Programas de coaching y mentoring en marcha, que benefician al personal al que están dirigidos
9. Relatos cualitativos de aprendizaje y cambio.
Rendición de Cuentas:
10. Número de planes relacionados con EGD e informes con respecto a los planes
11. Datos sobre EGD producidos y utilizados en la planificación y priorización a varios niveles de la
organización.
12. La comunicación sobre EGD es sistemática y de mejor calidad a nivel interno.
13. La información sobre gestión del desempeño y gestión del talento indica que estamos mejorando en
las áreas de representación, aprendizaje y confianza.
Esta estrategia está acompañada de un plan que describe los objetivos, actividades y resultados
esperados para los primeros tres años de la estrategia. Cada año se examinará la estrategia y se harán
ajustes a los planes a partir de la información y las prioridades de gestión. Si desean contar con un
ejemplar, escriban a Allison Burden, a [email protected].
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