Este capítulo proporciona un enfoque pragmático sobre el uso del... TEMA 16. PODER, POLÍTICA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

TEMA 16. PODER, POLÍTICA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Este capítulo proporciona un enfoque pragmático sobre el uso del poder en el DO con el fin de mejorar
la comprensión del papel que juega el poder en el DO y el DO en un escenario de poder.
1. EL PODER: DEFINICIÓN Y ANÁLISIS
En este libro el poder se define como la capacidad de efectuar (o de afectar) resultados
organizacionales.
Algunos elementos comunes de varias definiciones son: obtener un efecto (salirse con la suya),
necesidad de una interacción social entre dos o más partes, el acto o la capacidad de influir en los
otros, y los resultados que favorecen a una de las partes. French y Bell definen el poder como la
capacidad de salirse con la suya en una situación social. Sin influencia no habría cooperación ni
sociedad. La presencia constante del poder en las diferentes actividades de la vida social tiene formas
tanto positivas (guiar, influir, vencer, persuadir) como negativas (oprimir, forzar, herir, coercer) que
puede asumir el poder en acción.
“El poder ni es bueno ni es malo, muchos problemas se derivan de ciertas metas de las personas que
tienen poder y de ciertos medios que utilizan, no de la posesión del poder per se.
(3 veces)
Las dos caras del poder.
David McClelland identificó “dos caras al poder”, la positiva y la negativa, y observó que incluso con
una connotación negativa es mediante el ejercicio de poder como se hacen todas las cosas del mundo. :
1ª. La cara negativa. Se caracteriza por una necesidad primitiva no socializada de ejercer un dominio
sobre otros. Busca el dominio y control de los demás.
2ª. La cara positiva. Pretende permitir que los demás alcancen sus propias metas al igual que la
persona que tiene el poder. Busca delegar el poder en el yo y los otros.
En la mayor parte de las O predomina la cara positiva, en la toma de decisiones prevalece la RP y la
búsqueda de consenso frente a las tácticas coercitivas. Roberts llama poder colectivo a la cara positiva,
y poder competitivo a la negativa.
2. TEORÍAS ACERCA DE LOS ORÍGENES DEL PODER SOCIAL
Se examinan cuatro teorías diferentes sobre quién tiene el poder y cómo se llega a tenerlo: la teoría de
la dependencia del poder de Emerson, las bases de poder social de French y Raven, el modelo de
poder estratégico de contingencia de Salancik y Pfeffer, y la teoría de la génesis del poder en las
organizaciones de Mintzberg.
1ª. La Tª de la dependencia de poder está relacionada con l Tª del intercambio social, que postula que
lo que sucede entre personas en una interacción es un intercambio de bienes sociales: amor, odio,
respeto, poder, influencia, información, alabanzas,etc. establecemos y mantenemos relaciones de
intercambio cuando recibimos de los demás lo mismo o superior de lo que les damos. Si el balance
es positivo continuamos con el intercambio, si es negativo, le ponemos fin o lo modificamos. Dar a
alguien poder sobre nosotros es el bien que intercambiamos cuando dependemos de esa persona
particular para algo que queremos.
2ª. Suponen cinco orígenes o bases del poder social:
1. Poder de recompensa. Basado en la capacidad de quien tiene el poder de recompensar a otro.
2. Poder coercitivo. Basado en la capacidad de quien tiene el poder de castigar a otro.
3. Poder legítimo. Basado en el hecho de que todos creen que quien tiene el poder goza de un
derecho legítimo de ejercer su influencia y que quien recibe el poder tiene una obligación
legítima de aceptar la influencia.
4. Poder de referencia. Basado en que quien recibe el poder tiene una identificación con quien
tiene el poder.
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5. Poder de experto. Basado en que quien tiene el poder posee el conocimiento o la experiencia
que necesita el otro. El poder informacional es una forma de poder experto que es poseedor de
hechos o información importantes que necesita el otro.
3ª. El modelo de poder estratégico de contingencia de Salancik y Pfeffer. Afirma que el poder en las
O se acumula en las subunidades organizacionales (individuos, unidades o departamentos) que son
más importantes para enfrentarse a los problemas más críticos de la O y para resolverlos. Quienes
poseen algo que otros valoran son los que tienen el poder. El poder lo utilizan las subunidades para
incrementar su propia supervivencia mediante el control de recursos críticos escasos, por medio de
la colocación de aliados en posiciones clave y mediante la definición de problemas y políticas de la
O.
4ª. Teoría de la génesis del poder en las organizaciones de Mintzberg. Se basa en las premisa de que
la conducta organizacional es un juego de poder en el que varios actores, llamados influyentes,
tratan de controlar las decisiones y acciones de la O. Las tres condiciones básicas para el ejercicio
del poder son: 1) que haya una fuente o base de poder, unida 2) al consumo de energía en 3) una
forma hábilmente política cuando es necesario
Estas cuatro teorías sobre las fuentes del poder son notablemente similares, el poder se deriva de la
posesión o mediación de recursos deseados. Estos recursos pueden ir desde la capacidad de
recompensar y castigar, tener control de habilidades, conocimientos o información críticos, resolver
problemas o exigencias críticos, hasta cualquier cosa que cree dependencia de un acto o de un
conjunto de actores respecto a otro.
3. POLÍTICA ORGANIZACIONAL: DEFINICIÓN Y ANÁLISIS
“Nosotros consideramos la política como un subconjunto del poder y la tratamos como un poder
informal, de naturaleza ilegítima. Y la autoridad como un subconjunto del poder, pero en este sentido,
de un poder formal, el poder investido en el puesto, la capacidad de lograr que se hagan las cosas en
virtud de la posición que se ocupa.”
Los conceptos de poder y política son muy similares. Ambos se relacionan con el hecho de obtener lo
que uno quiere o efectuar algo. Ambos se relacionan con la persecución de los propios intereses y con
vencer la resistencia de los demás. La política organizacional es un poder en acción en las O; es
emprender ciertas actividades para obtener lo que uno quiere en un escenario organizacional. Al igual
que el poder, tiene dos caras, y no es ni buena ni mala per se:
 La cara negativa. Se caracteriza por una búsqueda extrema de los propios intereses; necesidades
no socializadas de dominar a los demás; tendencia a considerar la mayor parte de las situaciones en
términos de ganancia o pérdida más que en términos de ganancia; empleo predominante de las
tácticas de lucha.
 La cara positiva. Se caracteriza por la búsqueda equilibrada del propio interés y del interés en el
bienestar de los demás; considerar las situaciones en términos de ganar y ganar tanto como sea
posible; emprender una RP abierta y después avanzar a la acción y la influencia en los demás;
relativa ausencia de tácticas de lucha; necesidad socializada de guiar, iniciar e influir en los demás.
La política organizacional tiende a asociarse con los procesos de toma de decisiones, asignación de
recursos y resolución de conflictos en las O.
Las O a menudo exhiben patrones modales en la forma que operan sus procesos de toma de
decisiones, de asignación de recursos y de resolución de conflictos. Los patrones identificados
incluyen los modelos burocráticos, racional y político.
 Burocrático. Las decisiones se toman sobre la base de reglas, procedimientos, tradiciones y
precedentes históricos.
 Racional. Las decisiones se toman sobre la base de una resolución de problemas racional.
 Político. Las decisiones se toman sobre la base del propio interés percibido mediante
coaliciones que compiten por el dominio, la influencia o el control de recursos.
Casi todas las O exhiben estos modos aunque algunas muestran un modo predominante.
4. MARCO DE REFERENCIA PARA ANALIZAR EL PODER Y LA POLÍTICA
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Se ofrecen dos modelos conceptuales para entender las situaciones que involucran al poder y a la
política organizacionales.
1. El modelo de Pfeffer explica los antecedentes y las condiciones del poder y la política en las
organizaciones y las posibilidades de manipular dichas condiciones para poder incrementar o
disminuir la cantidad de actividad política. (ver fig. 16-1 pág. 313).
Las actividades políticas se dan como resultado de cierto número de condiciones que dan lugar al
poder y la política. Los miembros de la O persiguen metas incompatibles, otras pueden buscar
formas diferentes de llegar a ellas. SE puede producir la diferenciación o división de la fuerza
laboral en subgrupos y túneles de visión de sus miembros.
Tres condiciones primordiales que originan conflicto son: la escasez de recursos deseados, la
interdependencia entre las partes relacionadas y las metas y/o medios incompatibles para alcanzar
tales metas. Cuando existe el conflicto, el poder y la conducta política son un probable resultado si
se presentan dos características adicionales: 1)importancia del aspecto de la decisión o del recurso
y 2) la distribución de poder (dispersión). Es posible disminuir la cantidad de actividad política en
las O manipulando las condiciones del poder: aumentando los recursos, menor interdependencia en
lo actores, creciente consenso acerca de las metas y objetivos y poder más centralizado.
2. El segundo modelo tiene sus orígenes en la teoría de juegos. Se han estudiado las condiciones que
dan origen a la cooperación y a la competencia, a la utilización del poder, la cooperación colectiva
y el altruismo. Hay varios conceptos que proporcionan un marco de referencia para la comprensión
del poder y la política en las organizaciones como el conflicto, la matriz de pagos, la naturaleza de
las relaciones interdependientes y las negociaciones integrantes y distributivas.
En la Tª del juego, el conflicto se considera condición crítica conducente al poder y a la conducta
política (conflicto de interese y/o competencia por recursos escasos. El conflicto surge debido a la
naturaleza real o percibida de la matriz de pagos (forma en la que se van a distribuir los bienes y
servicios que buscan dos o más partes). Algunas matrices de pagos promueven la cooperación y el
empleo mínimo de poder, y otras la competencia, el conflicto y la máxima utilización del poder.
Para cooperar y competir se requieren dos clases de conducta muy diferentes: la cooperación
requiere por lo común la RP y la competencia por lo general necesita de una acción orientada al
poder.
Con las negociaciones de integración y de distribución laborales-administrativas (sindicatos y
trabajadores) propuestas por Walton y McKersie se obtienen los mejores resultados para ambas partes
en las organizaciones. Según esta propuesta los procesos de negociación se deberían conceptuar como
un proceso de dos fases:
 Fase de RP en colaboración o de negociación de integración, en la que los pagos combinados
totales se aumentan al máximo. Las partes tratan de identificar las áreas de mutuo interés, buscan
cursos de acción alternativos e identifican la suma de valores más grande que sea posible. Esta es
una fase cooperativa y de RP. Requiere una Rp, honestidad, una comunicación abierta y mutua
exploración de todas las ideas.
 Fase de negociaciones o de negociación distributiva, en la que los pagos se dividen entre las
partes. Las partes se encuentran en una solución de conflicto. Cada parte trata de establecer normas
y procedimientos que ayudarán a incrementar al máximo sus ganancias, al mismo tiempo que trata
de mantener las ganancias de los otros al mínimo. Requiere reserva, desconfianza, engaño, y no
aceptar las ideas de la otra parte.
Un factor clave es la naturaleza de los pagos par todas la partes, lo que pueden ganar o perder. Los
resultados positivos para ambas partes a menudo se pueden incrementar mediante un proceso de
negociación de dos fases, en el que las negociaciones de integraciones preceden a las negociaciones
distributivas.
5. EL PAPEL DEL PODER Y LA POLÍTICA EN LA PRÁCTICA DEL DO
En este apartado de se trata de integrar en el DO los conceptos de poder y política explicados en los
apartados anteriores y de hacer algunas recomendaciones al practicante de DO para hacer frente a las
realidades políticas que se encuentran en las organizaciones.
La naturaleza del DO en relación con el poder y la política
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El DO se basa en la creencia de que incrementar la RP en colaboración incrementaría tanto la
efectividad de la O como el bienestar individual. También incrementaría la cara positiva del poder y
disminuiría la negativa. Propuso que la colaboración, la cooperación y la política, se puede deducir de
varias fuentes: su estrategia de cambio, sus intervenciones, sus valores y el papel que desempeña el
practicante del DO.
Poder: Los programas del DO No ponen en práctica estrategias de poder-coercitiva sino estrategias de
cambio:
 normativa-reeducativas: se enfoca en las normas, la cultura, los proceso y actitudes prevalecientes,
así como en los sistemas de creencias. El cambio ocurre al modificarse la matriz de normas y
creencias mediante la educación y reeducación.
 empíricas-racionales: busca los hechos y la información intentando encontrar formas mejores de
hacer las cosas. El cambio ocurre al descubrir esas formas mejores y después adoptarlas.
 Poder coercitiva: se enfoca en la adquisición y utilización del poder, así como en el desarrollo de
métodos para imponerlo. El cambio ocurre cuando las personas que tiene más poder imponen sus
preferencias a las personas que tienen menos poder y exigen sumisión.
Los practicantes del DO aconsejan las dos primeras y se opone a la tercera por lo que las
intervenciones están dirigidas a ponerlas en práctica.
Política: Se hace hincapié en la RP y la colaboración y se resta importancia al poder y la política. Las
intervenciones están dirigidas a la RP, colaboración, cooperación,... y disminuye la confianza en las
caras negativas del poder y la política. No niegan la realidad del poder ni su abolición, sino que
incrementan su cara positiva.
Los valores concuerdan con la cara positiva del poder, pero no con la negativa. Valores como la
confianza, la apertura, la colaboración, la dignidad individual y la promoción de la competencia
individual y organizacional son parte de los fundamentos del DO, valores que son congruentes con la
RP pero no con modos de operar demasiado políticos.
El papel del practicante no es el de activista político ni agente de poder sino facilitador, catalizador,
agente de RP y educador. Tiene tres tareas primordiales:
1. generar información válida y útil,
2. promover una elección libre e informada,
3. ayudar a promover el compromisos interno del cliente con las elecciones que hace.
Cómo operar en un ambiente político
 En primer lugar los practicantes del DO operan desde una base de poder poderosa que pueden
utilizar con grandes ventajas. Según French y Raven, el consultor del DO tiene un poder derivado
de las siguientes bases y que incrementarán las probabilidades de éxito:
 Poder legítimo. El programa y el consultor están autorizados por quienes toman las decisiones
en la O.
 Poder experto. El consultor posee un conocimiento experto.
 Poder informal. El consultor posee abundancia de información acerca de los puntos fuertes y
débiles de la O.
 Poder informador. Otros se pueden sentir atraídos o identificar con él.
 En segundo lugar, los modelos presentados sugieren formas en las que el practicante de DO puede
ayudar a los miembros de la O a reducir la cara negativa del poder.
 En tercer lugar, las caras positiva y negativa del poder y la política sugieren dónde tiene más
posibilidades el practicante de ser más efectivo. Probablemente en O con caras de poder demasiado
negativas y política los programas no tengan éxito, pero sí en las caras positivas de poder y
política.
 En cuarto lugar, se alienta al practicante para que aprenda sobre las negociaciones, pactos,
naturaleza del poder y política, estrategia, las tácticas de influencia y características y conductas de
quienes tienen el poder.. Así comprenderá las dinámicas de poder O en donde el poder es un factor
importante.
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 En quinto lugar, el practicante comprende que el poder se deriva de la posesión de un bien
valorado por otros (mejora del funcionamiento de la O.
Recomendaciones para los practicantes que desean operar en forma efectiva en un ambiente político.
Regla 1: Convertirse en un bien deseado es decir ser interpersonalmente competente y digno de
confianza. Este hecho se relaciona con competencia, posición y credibilidad.
Regla 2: Lograr que el programa de Do sea un bien deseado como instrumento para que los
individuos y O alcancen sus metas
Regla 3: Lograr que sea un bien valioso para varias personas poderosas de la O con lo que se gana
respeto y protección.
Regla 4: Crear soluciones de ganar-ganar en situaciones de conflicto.
Regla 5: No meterse en asuntos ajenos. El papel del consultor es ayudar a los demás cuando se lo
piden. El programa pertenece al gerente no al consultor.
Regla 6: No meterse en asuntos ajenos significa ser un experto en el proceso, no en el contenido.
Hay que ayudar a quienes toman las decisiones, proporcionándoles los procesos de toma de
decisiones, no involucrándose en las respuestas.
Regla 7: No meterse en asuntos ajenos porque hacer lo contrario es meterse en problemas políticos.
Cuando las personas adoptan una conducta ilegítima, dicha conducta se puede interpretar como si
estuviera motivada por la política entrando en batallas políticas.
6. ADQUISICIÓN Y EMPLEO DE LAS HABILIDADES DEL PODER
Se examina la forma de adquirirlas y utilizarlas con el fin de que el consultor o practicante del DO
incremente la cara positiva del poder en las organizaciones.
Se ofrece el modelo de Greiner y Schein que proporciona una amplia perspectiva del poder y el DO.
Comentan que el modelo pluralista/político en las O contienen grupos de intereses propios que buscan
sus propias metas. Y este modelo puede coexistir con valores de confianza cooperación y colaboración
del DO. La esencia del mensaje que se ofrece en este modelo es que utilicen los valores y métodos del
DO para mostrar a quienes ejercen el poder mejores formas de usar el poder en las O, para el bien de
la O.
Las bases del poder individual y sus estrategias son:
Bases del poder individual
Estrategias de éxito
Conocimientos:
Jugar con honestidad:
 Experiencia
 Utilizar los datos para convencer
 Información
 Enfocarse en el grupo que es objetivo
 Tradición
 Ser persistente
Apoyo de otros:
Utilizar redes sociales:
 Acceso político
 Alianzas y coaliciones
 Apoyo personal
 Tratar con quien toma las decisiones
 Contactos para obtener información
Personalidad:
Rodear la sistema formal:
 Carisma
 Rodear los obstáculos en el camino
 Reputación
 (No) utilizar las reglas de la O
 Credibilidad profesional
Hay que hacer un diagnóstico para la comprensión adecuada de la relaciones de poder se enfoca en la
comprensión de las relaciones de poder entre los actores más importantes que interviene en las
organizaciones: entre el consultor y el patrocinador, el patrocinador y los demás ejecutivos clave, entre
los ejecutivos clave mismos, el consultor con los ejecutivos clave, los altos ejecutivos con la autoridad
superior, los ejecutivos clave con la O y entre las unidades de la O mismas.
Los autores proponen un modelo de cuatro etapas para utilizar el proceso de DO en ayuda de la élite
del poder para que transforme la organización en formas benéficas para todos los interesados. Las
cuatro fases son:
Fase 1. Consolidar el poder y prepararse para el cambio
Fase 2. Enfocar el poder en un consenso estratégico
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Fase 3. Alinear el poder con la estructura y las personas
Fase 4. Liberar el poder mediante el liderazgo y la colaboración.
Como complemento del modelo anterior, se examina un modelo de poder e influencia propuesto por
David Whetten y Kim Cameron con el que se trata de incrementar las habilidades gerenciales
(desarrollando la conciencia de uno mismo, la RP, el manejo de conflictos, la motivación de los
demás, la obtención de poder e influencia, etc. El modelo se expone en la Figura 16-3 (pág. 328).
Según el modelo, las fuentes principales de dónde proviene el poder de una persona son el poder
personal y el poder de posición,
 Poder personal. Se deriva de la experiencia, el atractivo personal, el esfuerzo y la legitimidad.
 Poder de posición: se deriva de cinco fuentes: la posición central (acceso a la información en
una red de comunicaciones), la posición crítica (la importancia del propio trabajo), la
flexibilidad (cantidad de discreción en el trabajo), la visibilidad (qué tanto del propio trabajo
ven las personas de influencia), y la pertinencia (importancia de la propia tarea en relación con
las prioridades de la O)
Las redes se utilizan para incrementar tanto el poder personal como el poder de la posición. El poder
se convierte en influencia cuando el individuo que es el objetivo consiente en una conducta conforme
a los deseos del que tiene el poder. Los aspectos que están implicados en la conversión del poder
personal en influencia son: resistirse a los intentos de influencia inapropiados de otras personas,
seleccionar la estrategia de influencia apropiada y delegar en los demás. Las tres estrategias para
desarrollarlo son: razón (persuasión mediante hechos), reciprocidad (intercambio de favores) y
retribución (coerción y amenazas).
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