Presentación CAIGG - Seminario Auditores Internos Empresas SEP

CHARLA TÉCNICA
GOBIERNO CORPORATIVO, GESTIÓN DE RIESGO, AUDITORIA
INTERNA, PREVENCIÓN DE DELITOS Y TI
2015
1
Agenda de la Presentación
 Introducción
 Objetivos Gubernamentales
 Gobierno Corporativo y Modelo de Negocio
 Proceso de Gestión de Riesgos y Modelo de Negocio
 Auditoria Interna y Modelo de Negocio
 Prevención de Delitos y Modelo de Negocio
 TI y Modelo de Negocio
LAL/AMO
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2
Objetivos
Gubernamentales
LAL/AMO
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Objetivos Gubernamentales
2014
Objetivo
Gubernamental
AUTO EVALUACIÓN DE
CUMPLIMIENTO
DE
POLITICAS Y PRÁCTICAS
N°2
GAB. PRES. N°1670
23/09/2014





MANTENCIÓN,
MEJORAMIENTO
Y
ASEGURAMIENTO DEL
PROCESO DE GESTIÓN
DE RIESGOS
Objetivo
Gubernamental
N°4
GAB. PRES. N°1670
23/09/2014
Cuestionario
Gobierno Corporativo,
Comité de Auditoría Interna,
Comité Gestión de Riesgos,
Comité Seguridad de la
Información (TI)
Comité Prevención de Delitos
Modelo de Gestión de Riesgos
según Guía Técnica N°59 del CAIGG, NCh
31000:2012, NCh-ISO 31010:2013, COSO
ERM.
LAL/AMO
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Objetivos Gubernamentales
2015-2018
Objetivo
Gubernamental N°1
ASEGURAMIENTO
DE
LA
PROBIDAD ADMINISTRATIVA Y
LA TRANSPARENCIA
GAB. PRES. N°369
6/03/2015
MANTENCIÓN,
MEJORAMIENTO
Y
ASEGURAMIENTO
DEL
PROCESO DE GESTIÓN DE
RIESGOS
Objetivo
Gubernamental N°2
GAB. PRES. N°369
6/03/2015
Objetivo
Gubernamental N°3
EXAMEN DEL SISTEMA DE
CONTROL
INTERNO
FINANCIERO
Y
NO
FINANCIERO
GAB. PRES. N°369
6/03/2015
Objetivo
Gubernamental N°4
PLAN ANUAL DE AUDITORIA
GAB. PRES. N°369
6/03/2015
Modelo de Prevención de Delitos.
DT N°78 CAIGG
Proceso de Gestión de Riesgos
DT N°70 CAIGG
Marco de Control Interno COSO 2013
DT N°72 CAIGG
Plan Anual de Auditoría Basado en
Riesgo. DT N°63 CAIGG/ORD N°004
Certificado en Origen ORD N°003
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Gobierno Corporativo y
Modelo de Negocio
LAL/AMO
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Gobierno Corporativo y Modelo de Negocio
Gobiernos
Corporativos
Factor
de éxito
de la gestión de
una entidad
MAXIMIZACIÓN
Valor de la
entidad
HERRAMIENTA CLAVES
 Efectividad
 Rendimiento
Planificación
Estratégica
Contribuir
Largo plazo
(Plan de Gobierno)
Implementación de
PROCESOS DE GESTIÓN DE
RIESGOS
PROCESOS
DE
ASEGURAMIENTO
Cumplimiento
METAS
Estratégicas y Operativas
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GOBIERNO CORPORATIVO Y MODELO DE NEGOCIO
Cadena de Valor
Cliente
Producción/Servicio
Área Producción
Administración
Área
Mantención
Áreas de Apoyo
Área
Estratégica
“Innovación, servicio,
oportunidad que agregar
valor”
LAL/AMO
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GOBIERNO CORPORATIVO Y MODELO DE NEGOCIO
Estructura Funcional
Directorio
Auditoría
Interna
Gestión de
Riesgos
Encargado de
Prevención de
Delitos
Gerente General
Fiscalía
Gerencia
Operaciones
Gerencia
Recursos
Humanos
Gerencia
Adm. y Finanzas
Gerencia
Operaciones
Gerencia
Comercial
Gerencia
Mantenimiento
Depto.
Tesorería
Depto.
Contabilidad
Depto.
Control de Gestión
Depto.
Servicios
Generales
Depto.
Prevención de
Riesgos y
Medio Ambiente
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Proceso de Gestión de
Riesgos y Modelo de
Negocio
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
Normas
Gestión
de Riesgo
NCh-ISO 31000:2012
Principios y Orientaciones
NCh-ISO 31010:2013
Técnicas de Evaluación del Riesgo
NCh- ISO Guía 73:2012
Vocabulario
Orientación para la implementación
de ISO 31000
Control Interno y Riesgo (Committee of
NCh-ISO 31004:2014
COSO II ERM
Normas Chilenas
(Elemento del Marco de Trabajo)
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission )
(1)
Orientación Implementación de ISO
Riesgos Reales y Potenciales
MARCO
METODOLÓGICO
Entidad o Servicio
Proceso
Actividad
Otros
Marcos
Relevancia
Criticidad
Aprobado por CAIGG
Específicos de la Entidad
GESTIÓN
EFICIENTE
(1) Instituto Nacional de Normalización (INN)
LAL/AMO
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
Norma NCH-ISO 31000/2012
El enfoque cuenta con 3 elementos claves para una efectiva gestión del riesgo:
Principios de Gestión del Riesgo
Marco de Trabajo para la Gestión
del Riesgo
Proceso de Gestión de Riesgos
Mandato
Compromiso
de la Dirección
a. Crea y protege el valor
b. Está integrada en los procesos de la
organización
c. Forma parte de la toma de
decisiones
d. Trata
explícitamente
la
incertidumbre
e. Es sistemática, estructurada y
adecuada
f.- Está basada en la mejor información
disponible
g. Está hecha a medida
h. Tiene en cuenta factores humanos y
culturales
i. Es transparente e inclusiva
j. Es dinámica, iterativa y sensible al
cambio
k. Facilita la mejora continua en la
organización
Establecer el
Contexto
Mejoramiento
Continuo del
Marco
Implementación
de la Gestión del
Riesgo
Monitoreo y Revisión
Diseño del
Marco de
Gestión de
Riesgos
Comunicación y Consulta
Evaluación de Riesgos
Seguimiento y
Revisión del
Marco
Tratar los Riesgos
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
Proceso Gestión
de Riesgo
EVENTO
CAUSA
EFECTO
RIESGO
 Efecto de la incertidumbre sobre los objetivos
(NCH-ISO 73/2012)
 Posibilidad de que un acontecimiento ocurra y
afecte negativamente los objetivos (COSO I)
 Efecto de la INCERTIDUMBRE sobre los
objetivos.
 Posibilidad o PROBABILIDAD de que un
acontecimiento ocurra y afecte,
teniendo una consecuencia o impacto
negativo en la consecución de los
objetivos.
CONCEPTOS GENERALES
(N°73/2012-COSO I/2013)
CRITERIOS
para conocer el Riesgo
ELEMENTOS
BENEFICIOS
de conocer el Riesgo
LAL/AMO
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 Apetito
 Tolerancia
 Capacidad
Evaluación
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Probabilidad
Impacto
Velocidad
Persistencia
13
PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
Proceso Gestión
de Riesgo
Gestión de Riesgos es un proceso estructurado, consistente
y continuo implementado a través de toda la organización
para identificar, evaluar, medir y reportar amenazas y
oportunidades que afectan el poder alcanzar el logro de
sus objetivos CONCEPTOS GENERALES DE GESTIÓN (COSO II)
CRITERIOS
Acciones
 Evaluar
 Medir
 Reportar
Estructurado
Consistente
Continuo
Transversal
Elementos
Proceso
Apetito
Tolerancia
Capacidad
 Amenazas
 Oportunidades
BENEFICIOS
Alcanzar
OBJETIVOS
LAL/AMO
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
CRITERIOS
Alcanzar los objetivos
 Mejorar
Entendimiento de riesgos
claves
 Identificar
Apetito
Tolerancia
Capacidad
 Compartir
 Generar
 Fortalecer
BENEFICIOS
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 Facilitar
Responsabilidad de la
Administración de los
Riesgos
Enfoque de la importancia
del Riesgo
 Contribuye a disminuir las sorpresas y crisis en Incrementa
la posibilidad de que cambios e iniciativas de proyectos
 Mejora las capacidades de tomar mayor riesgo por
mayores recompensas sociales y económicas.
 Genera mayor información y con más transparencia sobre
los riesgos identificados, tomados y las decisiones
realizadas
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
MODELO PARA LA GESTIÓN
(N°31000/2012)
Esta norma recomienda que las organizaciones desarrollen,
implementen y mejoren continuamente un marco cuyo objetivo es
integrar el proceso de gestión de riesgos en general en la
gobernanza de la organización, la estrategia y la planificación, la
gestión, los procesos de información, las políticas, los valores y la
cultura, de manera que sea un proceso integrado en toda la
entidad.
Eficacia
PRINCIPIOS
LAL/AMO
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Crea y protege el valor
Parte integral los procesos
 Parte de la toma de decisiones
 Explícita la incertidumbre
 Sistémica, estructurada y oportuna
 Basada en la mejor información disponible
Se adapta contexto interno y externo
 Integra los factores humanos y culturales
 Transparente y participativa
Dinámico, interactivo, y responde a los cambios
 Facilita la mejora continua
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
ELEMENTOS DEL MARCO
DE TRABAJO DE LA GESTIÓN
(N°31000/2012)
Mandato y Compromiso
Diseño de marco de Trabajo de la Gestión del Riesgo







Comprensión de la Organización y su Contexto
Establecimiento de la política de Gestión de Riesgo
Obligación de Rendir Cuentas
Integración en los procesos de la organización
Recursos
Establecimiento de los mecanismos internos de comunicación y de reporte
Establecimiento de los mecanismos externos de comunicación y de reporte
Mejora continua del Marco
de Trabajo
Implementación del Proceso de Gestión del Riesgo
 Implementación de Marco de Trabajo de la Gestión del Riesgo
 Implementación del Proceso Gestión del Riesgo
Monitoreo y Revisión del Marco
de Trabajo
Norma NCH-ISO 31000/2012
LAL/AMO
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
FASES GENÉRICAS EN EL
PROCESO DE GESTIÓN
Establecimiento del
Contexto
(N°31000/2012)
Identificación del
Riesgo
Análisis del
Riesgo
Valoración del
Riesgo
Monitoreo y Revisión
Comunicación y Consulta
Evaluación del Riesgo
Tratamiento del
Riesgo
LAL/AMO
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
FASES GENÉRICAS EN EL
PROCESO DE GESTIÓN
Definición de los parámetros externos e internos a al
momento de gestionar el riesgo, estableciendo el alcance y
los criterios de riesgo para sus políticas. Se considera establecer los
contextos estratégico, organizacional y de gestión en los cuales tendrá
lugar el Proceso de Gestión de Riesgos. Deben establecerse los objetivos
de la evaluación del riesgo, los criterios, programas contra los cuales se
efectuará su evaluación y definirse la estructura de análisis, los roles y
responsabilidades.
(N°31000/2012)
Contexto
RIESGO





LAL/AMO
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GESTIÓN
Estructura
Recursos humanos
Filosofía /Valores
Políticas
Misión/Metas/Objetivos/Estrategias
 Entorno,
 Aspectos/Financieros/
Operacionales
 Competitivos
 Políticos
 Imagen
 Sociales/Culturales
 Legales,
 Clientes/Proveedores
 Comunidad/Sociedad.
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
FASES GENÉRICAS EN EL
PROCESO DE GESTIÓN
Proceso de búsqueda, reconocimiento y descripción de
riesgos. Comprende identificar los riesgos que podrían
impedir, degradar o demorar el cumplimiento de los objetivos
estratégicos y operativos de la organización, así como las oportunidades
que puedan contribuir al logro de los referidos objetivos.
(N°31000/2012)
Identificación
OPORTUNIDADES
Oportunidades
RIESGOS
Aplicación de
Tipología
LAL/AMO
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
FASES GENÉRICAS EN EL
PROCESO DE GESTIÓN
Proceso que permite comprender la naturaleza del riesgo y
determinar su nivel. Proporciona las bases para la
valoración riesgo y la tomar las decisiones relativas al tratamiento del
riesgo. El análisis debería considerar el rango de consecuencias
potenciales y la probabilidad que los riesgos puedan ocurrir.
Consecuencia y probabilidad se combinan para producir un nivel
estimado de riesgo según la definición de la organización.
Adicionalmente se debe identificar y analizar los controles mitigantes
existentes
(N°31000/2012)
Análisis General
RIESGOS
Los criterios definidos en esta
Guía Técnica, actualizando la
Matriz de Riesgos Estratégica de
entidad y considerando en forma
especial todos aquellos procesos
nuevos que desarrolle, con sus
respectivos riesgos y controles,
analizando especialmente los
riesgos nuevos y los nuevos
énfasis de Gobierno que han
definido las autoridades.
PONDERACIÓN
ESTRATEGICA
La ponderación estratégica a
nivel de subproceso para cada
proceso crítico. En efecto, para
determinar
el
NIVEL
DE
EXPOSICIÓN
AL
RIESGO
PONDERADA de los subprocesos,
deberá multiplicarse el nivel de
exposición al riesgo de cada
subproceso por el porcentaje de
ponderación estratégica que a
cada uno de ellos le fue asignado.
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
FASES GENÉRICAS EN EL
PROCESO DE GESTIÓN
CRITERIOS
(N°31000/2012)
 Apetito
 Tolerancia
 Capacidad
PONDERACIÓN ESTRATEGICA
NER
Es el promedio de
valoración de las
RIESGOS
ESPECIFICOS (RE) y
ETAPA(E) de un
Subproceso,
obteniéndose
el
NER
(Nivel de Exposición al Riesgo)
 Normativa  Calificación del Riesgo  TI
 Procesos  Objetivos
 Estrategia  Control
(∑ RE+ ∑ E)
(N°RE+N°E)
Es el promedio de la
valoración del NER con
su ponderación (P),
obteniéndose el NERP
(Nivel de Exposición
Ponderado)
al
Riesgo
NER x P
o
(∑ RE+ ∑ E)
xP
(N°RE+N°E)
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
FASES GENÉRICAS EN EL
PROCESO DE GESTIÓN
Proceso de comparación de los resultados del análisis
con los criterios de riesgo, esto permite determinar si el
riesgo y/o su CAPACIDAD (magnitud) es ACEPTABLE o TOLERABLE.
Comprende comparar los niveles de riesgo encontrados contra los
criterios de riesgo aceptado preestablecidos por la organización,
considerando el balance entre beneficios potenciales y resultados
adversos. Se consideran dos pasos: CONFIRMACIÓN DEL CRITERIO y
CONFECCIPON DEL RANKING del riesgo.
(N°31000/2012)
Valoración
CRITERIOS
RANKING
Para efectuar el Ranking se debe
tener presente :
Proceso Crítico: Exposición al
Riesgo (promedio aritmético de la
exposición al
subprocesos)
 Exposición al Riesgo
 Exposición al Riesgo
Ponderado
riesgo
de
los
(∑ RE+ ∑ E)
(N°RE+N°E)
Subproceso: Exposición al Riesgo
Ponderado (promedio aritmético de la
exposición al riesgo ponderada de los
subprocesos)
NER x P
Etapa: Base a su nivel de
Exposición al Riesgo (promedio
aritmético de la exposición al riesgo
de los subprocesos)
(∑ RE+ ∑ E)
(N°RE+N°E)
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
FASES GENÉRICAS EN EL
PROCESO DE GESTIÓN
Valoración RANKING
(N°31000/2012)
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
FASES GENÉRICAS EN EL
PROCESO DE GESTIÓN
Proceso donde la dirección debe tomar todas las acciones
necesarias en forma concreta para administrar los riesgos
una vez que han sido analizados y priorizados en el ranking de riesgos.
(N°31000/2012)
FORMULAR
Estrategia para el
Tratamiento y
Monitoreo de los
Riesgos
IDENTIFICAR
Estrategias
Genéricas para
tratamiento de
los Riesgos
EVALUAR Y
SELECCIONAR
Estrategias
Especificas de
tratamiento de
los Riesgos
PREPARAR e
IMPLEMENTAR
PLANES DE
tratamiento y
monitoreo
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
FASES GENÉRICAS EN EL
PROCESO DE GESTIÓN
(N°31000/2012)
Evitar
Reducir
Compartir
Aceptar
•Salir de las actividades que
generadoras de Riesgo. (Apetito)
•Acciones que mitigan la
probabilidad y/o impacto (Apetito)
•Distribuir la probabilidades y/o
impacto (Tolerancia)
•Sin acciones que afecte la
probabilidad y/o impacto
(Capacidad)
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
FASES GENÉRICAS EN EL
PROCESO DE GESTIÓN
COMPARTIR
 Adoptar seguros contra pérdidas
inesperadas significativas.
 Establecer
acuerdos
con
otros
Servicios o entidades públicas o
privadas.
 Protegerse contra los riesgos utilizando
instrumentos del mercado de capital a
largo plazo, cuando se tenga
autorización para ello.
 Externalizar procesos de negocio
riesgosos
siempre
que
no
correspondan al ejercicio mismo de
sus facultades.
 Distribuir el riesgo mediante acuerdos
contractuales con entidades que
actúen como clientes, proveedores u
otros interesados.
(N°31000/2012)
EVITAR
Prescindir de las actividades de una unidad
de negocio, agencia regional o subsidiaria.
Suspender la producción de una línea de
servicio o producto.
Terminar con las actividades de un
programa, proyecto o sistema.
Decidir
no
emprender
nuevas
iniciativas/actividades que podrían dar lugar
a riesgos excesivos.
ACEPTAR
Casos
Provisionar las posibles pérdidas.
Confiar
en
las
compensaciones
naturales existentes dentro de una
cartera.
Aceptar el riesgo si se adapta al nivel
máximo preestablecido.
REDUCIR
Diversificar las ofertas de servicios y
productos.
Establecer límites en la ejecución del
presupuesto por región o unidad.
Establecer procesos de negocio eficaces.
Aumentar la implicación de la dirección en la
toma de decisiones y el seguimiento.
Reasignar los recursos presupuestarios entre
las unidades operativas.
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
FASES GENÉRICAS EN EL
PROCESO DE GESTIÓN
(N°31000/2012)
Costos
 SEVERIDAD del
Riesgo
 EFECTIVIDAD del
Control
 Nivel de
EXPOSICIÓN al
Riesgo
Beneficios
Relación General entre la
ESTRATEGIA y sus EFECTOS
Estrategias
Genéricas
Efecto potencial en los componentes
de la Severidad del Riesgo
Efecto potencial en
la Efectividad del
Control
Evitar
La probabilidad e impacto no
se reducen.
Nulo
El Nivel de Exposición al Riesgo está
fuera de los límites aceptados por el
Entidad. No se ve afectada.
Reducir
El nivel de probabilidad o
impacto se reducen (o ambos).
Mejora su
efectividad
El Nivel de Exposición al Riesgo
disminuye.
Compartir
El nivel de probabilidad o
impacto se reducen (o ambos).
Mejora su
efectividad
El Nivel de Exposición al Riesgo
disminuye.
Nulo
El Nivel de Exposición al Riesgo
debiera estar ya dentro de los límites
con que el Entidad puede aceptar
operar.
Aceptar
La probabilidad e impacto no
se reducen.
Situación esperada en
relación con el Nivel de Exposición al
Riesgo
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
FASES GENÉRICAS EN EL
PROCESO DE GESTIÓN
Una vez que la Alta Dirección aprobó los planes y estrategias
seleccionadas, donde se incluyen los procesos y subprocesos
priorizados, se deben incluir todos los riesgos que
corresponden a la actividades de las etapas que éstos
últimos contienen.
Gestionar el Riesgo
(N°31000/2012)
Análisis
Global
Cartera o
Porfolio
•Analizar los riesgos en su conjunto,
considerando el actuar de los riesgos
individuales en el ámbito organizacional.
•Puede ser realizada bajo la perspectiva
de cartera o portafolio.
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
FASES GENÉRICAS EN EL
PROCESO DE GESTIÓN
(N°31000/2012)
N°
Descripción de la información solicitada/ Significado
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
(9)
Proceso genérico, transversal al cual corresponde el proceso priorizado.
Denominación específica que el proceso tiene de la entidad.
Prioridad de tratamiento del proceso, de acuerdo al nivel de exposición al riesgo.
Subprocesos que conforman el proceso priorizado.
Etapas que conforman cada uno de los subprocesos del proceso priorizado.
Riesgos que se identifican en la etapa.
Origen externo o interno de los riesgos.
Clasificación del riesgo.
Tipo de estrategia que se adoptada.
Detalle de la estrategia genérica que se va a utilizar. Pormenorizar las acciones y actividades que
se desarrollarán para llevar a cabo la estrategia genérica.
Señalar si la estrategia apunta a disminuir la severidad del riesgo y/o a potenciar el control y de
qué manera.
Señalar quien es la persona y cargo responsable de la implementación de las acciones específicas
de la estrategia.
Definir en qué plazo se debe implementar la estrategia.
Corresponde a la forma cuantitativa o cualitativa como se evalúa el nivel de cumplimiento de la
estrategia definida. Debe tratarse de un indicador de resultado, que demuestre cómo la estrategia
mitiga el riesgo al cual se asocia.
Señalar periodos en que se va a medir el indicador dependiendo de la naturaleza del mismo .
Resultado tangible que se espera lograr con la implementación de la estrategia.
Documento o instrumento que se utilizará en la medición del indicador.
(10)
(11)
(12)
(13)
(14)
(15)
(16)
(17)
Proceso
transversal
Proceso
(2)
(1)
Crédito –
Recuperación de
prestamos
Ranking
de
procesos
Subproceso
Etapa
(4)
(5)
(3)
Créditos
de
fomento a
mujeres
micro_
empresarias
Riesgo
Fuente Tipo de
Específico del riesgo riesgo
(6)
(7)
Estrategia
genérica
(8)
(9)
Descripción de
la
estrategia a aplicar
(10)
Se establecerá una
instancia de revisión
del Comité de Crédito
que deberá revisar
cada crédito y cotejar
la garantía de acuerdo
al tipo de crédito
1
Recuperación
del crédito
Ejecución
de
Garantías
Falta de
garantías
Interna
Procesos
Reducir
Se
adicionará
un
módulo al sistema de
información
de
créditos, para que si un
crédito
no
tiene
incorporado el número
de póliza de garantía
no permita cursar el
crédito
Efecto potencial en
la severidad de
riesgo y/o efectividad
del control
(11)
Las
acciones
tienden a mejorar
el
control
del
riesgo que es débil
estableciendo una
instancia
que
controle al Comité
de Crédito y una
aplicación
al
sistema.
También se espera
disminuir
la
probabilidad que
se concrete la falta
de garantías
Responsable
de la
estrategia
Plazo
(13)
(12)
Indicador
de
Logro
(14)
Periodo
Medición
Meta
del
(16)
Indicador
6 meses
(17)
(15)
Porcentaje
créditos sin
garantía
Jefe de
Operaciones
Evidencia
que se
observará
(Nº total de
6
créditos
Mensual
mensuales /
Nº de
créditos sin
garantía) *
100
Carpeta del
crédito
(3%)
Información
del sistema
Actas Comité
Actas de
revisión
LAL/AMO
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
FASES GENÉRICAS EN EL
PROCESO DE GESTIÓN
Proceso de MONITOREO y REVISIÓN de forma
regular, de la Gestión de Riesgo, de los Riesgos
(N°31000/2012)
y Controles.
Designar a la o las
personas responsables
de la acción de
MONITOREO
RESPONSABLE
Diseñar REPORTES del
MONITOREO
útiles que
generen
información
Relevante
y oportuna
ESTRUCTURA
AUTOEVALUACIÓN
Implementación en la cultura de
la entidad un sistema medición
basado en un modelo de
AUTOEVALUACIÓN de los Riesgos
LAL/AMO
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
FASES GENÉRICAS EN EL
PROCESO DE GESTIÓN
(N°31000/2012)
N°
Descripción y Significado
(a)
Señalar en qué fecha se evaluó la implementación
de la estrategia.
(b)
Señalar el resultado que se obtuvo de la medición de
las metas. (Cumplida, parcialmente cumplida,
porcentaje de cumplimiento, etc.)
(c)
Expresar y detallar en que documentos o que
información se utilizó para tener evidencia suficiente
y adecuada del cumplimiento.
(d)
En caso de no haberse cumplido totalmente la meta,
como se proyecta que será el cumplimiento. (En
unidades de tiempo, o si no se podrá cumplir).
(e)
Sugerencias que realiza el responsable del
monitoreo y revisión para que se obtenga el logro de
la meta, o se mejore en términos de oportunidad y
calidad.
LAL/AMO
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
FASES GENÉRICAS EN EL
PROCESO DE GESTIÓN
Proceso de manejo de la información la cual se
comunica, informa y consulta a los interesados
internos y externos, del resultado de cada etapa y del todo
en el Proceso de Gestión de Riesgos. De manera de que
todos puedan cumplir con sus responsabilidades.
(N°31000/2012)
Identificar
relevancia
de la Datos
¿Contiene toda la información
necesaria?
¿Se facilita
adecuado?
en
el
tiempo
¿Es la más reciente disponible?
¿Los datos son correctos?
¿Puede ser obtenida fácilmente
por las personas adecuadas?
LAL/AMO
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
Establecimiento del Contexto
Factores
Interno
Externo






Acciones
Estructura
Recursos humanos
Filosofía /Valores
Políticas
Misión/Metas/Objetivos
Estrategias
•Técnica de
Documentación
•Estructuración del
trabajo
•Matriz Riesgo
Estratégicos
Política de
Riesgo
 Entorno,
 Aspectos/Financieros/
Operacionales
 Competitivos
 Políticos
 Imagen
 Sociales/Culturales
 Legales,
 Clientes/Proveedores
 Comunidad/Sociedad.
•Procesos Raíz
•Procesos Específicos
•Mismo Fin
Desagregación
Procesos Críticos
y Modelamiento
de Riesgo
Definición
Roles y Responsables
Diccionario de
Riesgo
Tipología de
Riesgos
•Fuente y Origen del
Riesgo
•Internos y Externos
Procesos
Transversales
Ponderación
Estratégica por
Subprocesos
Procesos Criticos
•Peso Relativo del
Subproceso
•Asociado al Proceso
Critico
LAL/AMO
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS
Acciones
Política de
Riesgo
Definición
Roles y Responsables
Diccionario de
Riesgo
 Razón de gestión del riesgo
 Enlaces entre los objetivos
política de la gestión del
riesgo.
 Rendir cuentas de gestión
del riesgo.
 Conflicto de intereses.
 Disponibilidad de Recursos
para la gestión del riesgo.
 Medición del desempeño de
la gestión del riesgo.
 Revisión de las políticas de
gestión del riesgo
 Marco
de
trabajo,
periódicamente
como
cambio
de
las
circunstancias.
A nivel teórico y práctico se considera la necesidad de
formular un diccionario de riesgos para la entidad. En
este caso, como se trata de una entidad global.(5)
(5) Diccionario de Riesgos confeccionado y remitido por el
Consejo de Auditoría Interna a todos los Servicios y
entidades gubernamentales para su utilización.
LAL/AMO
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
Ventajas
Interactuar
Identificación y
Priorización
Formulación de
la Matriz de
Riesgos
Estratégica
• Encargado conoce e interactúa en
forma integral.
Construir
• Construir la Matriz de Riesgos tipo
global y específicas para cada
proceso relevante pasa su análisis.
Generar
• Genera la base para aplicar y
documentar el Proceso de Gestión
de Riesgos
Desagregar
• Acción de la Desagregación de los
Procesos y Modelamiento de los
riesgos y los controles.
Identificación de
Subprocesos
Metodología
DESAGREGACIÓN
Reconocimiento
y Levantamiento
de los Controles
Claves
Identificación de
Etapas en cada
Subproceso
Identificación de
Riesgos
Operativos
Relevantes
Identificación de
Objetivos
Operativos
LAL/AMO
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
Identificación y
Priorización
Formulación de
la Matriz de
Riesgos
Estratégica
Identificación de
Subprocesos
Clasif.
Nivel
Descripción del Nivel de Contribución
Valor
Alto
Aporta fundamental en el cumplimiento
del objetivo estratégico.
3
Medio
Aporte importante en el cumplimiento del
objetivo estratégico.
2
Bajo
Aporte menor en el cumplimiento del
objetivo estratégico.
1
Nulo
No aporta en el cumplimiento del
objetivo estratégico.
0
Misión Institucional:[Nombre Institución]
Objetivos
Estrat.
N°2
N°” n”
N°1
Alto (3),
Medio(2),
Bajo(1),
Nulo(0)
Alto (3),
Medio(2),
Bajo(1),
Nulo(0)
Alto (3),
Medio(2),
Bajo(1),
Nulo(0)
Promedio
Aritmético Proceso
1
N°2
Alto (3),
Medio(2),
Bajo(1),
Nulo(0)
Alto (3),
Medio(2),
Bajo(1),
Nulo(0)
Alto (3),
Medio(2),
Bajo(1),
Nulo(0)
Promedio
Aritmético Proceso
2
N°”n”
Alto (3),
Medio(2),
Bajo(1),
Nulo(0)
Alto (3),
Medio(2),
Bajo(1),
Nulo(0)
Alto (3),
Medio(2),
Bajo(1),
Nulo(0)
Proceso 
Metodología
DESAGREGACIÓN
Reconocimiento
y Levantamiento
de los Controles
Claves
Identificación de
Etapas en cada
Subproceso
Identificación de
Riesgos
Operativos
Relevantes
Identificación de
Objetivos
Operativos
Nivel de Contribución
Promedio del Proceso
al Cumplimiento de
los Objetivos
N°1
Proceso
seleccionado
(2,0 – 3,0)
X
-
Promedio
aritmético Proceso
n
X
Abastecimiento
3
2
3
2,6
x
Recursos Humanos
3
2
1
2
x
Comercialización
1
2
1
1,3
LAL/AMO
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
Proceso Crítico
E
S
T
Identificación y
Priorización
Subproceso 1
E
Identificación de
Subprocesos
Formulación de
la Matriz de
Riesgos
Estratégica
S
T
Metodología
DESAGREGACIÓN
Reconocimiento
y Levantamiento
de los Controles
Claves
Subproceso n
E
Identificación de
Etapas en cada
Subproceso
Identificación de
Riesgos
Operativos
Relevantes
S
E
T
Etapa 1
Etapa n
Activ. 1
Activ. 2
Activ. 1
Activ. 2
Activ. n
Activ. n
Obj.
Operat.
Obj.
Operat.
Riesgo
Operat.
Riesgo
Operat.
Control
Mitigación
Control
Mitigación
S
Identificación de
Objetivos Operativos
E
Entrada o inputs: Recursos necesarios
para producir la salida.
T
Transformación: Tareas, actividades y
responsabilidades
S
Salidas u outputs: Producto, servicio y
finalidad del subproceso o proceso
LAL/AMO
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Probabilidad de Riesgo
Casi Certeza
Identificación de
Riesgos Operativos
Relevantes
Muy alta ocurrencia, 90% a 100% de seguridad que éste se
presente en el período.
Probable
Identificación y
Priorización
Metodología
DESAGREGACIÓN
5
4
Alta ocurrencia, 66% a
presente en el período.
89% de seguridad que éste se
Moderado
Identificación de
Objetivos
Operativos
Identificación de
Subprocesos
Descripción
3
Media ocurrencia, 31% a
presente en el período.
65% de seguridad que éste se
Improbable
Identificación de
Etapas en cada
Subproceso
Valor
2
Baja ocurrencia 11% a 30% de seguridad que éste se presente
en el período.
Muy
improbable
Categoría
1
Muy Baja ocurrencia 1% a 10% de seguridad que éste se
presente en el período.
Impacto de Riesgo
Formulación de la
Matriz de Riesgos
Estratégica
Categoría
Reconocimiento y
Levantamiento de
los Controles
Claves
Valor
Catastróficas
Descripción
5
Pérdidas financieras con un impacto catastrófico en el presupuesto,
comprometiendo totalmente la imagen de la institución, daño grave total en el
proceso y el cumplimiento del objetivo en el período.
4
Pérdidas financieras con un impacto importante en el presupuesto,
comprometiendo fuertemente la imagen de la institución, daño significativo
parcial o total en el proceso y el cumplimiento del objetivo en el período.
3
Pérdidas financieras con un impacto moderado en el presupuesto,
comprometiendo moderadamente la imagen de la institución, dificulta o retrasa el
proceso y el cumplimiento parcial del objetivo en el período
2
Pérdidas financieras con un impacto menor en el presupuesto, comprometiendo
de forma menor la imagen de la institución, bajo daño el proceso y no afecta el
cumplimiento del objetivo en el período
Mayores
Moderada
Menores
Insignificantes
1
Sin Pérdidas financieras en el presupuesto, no compromete la imagen de la
institución, pequeño o nulo efecto en el proceso y no afecta el cumplimiento del
objetivo en el período
LAL/AMO
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
NIVEL DE SEVERIDAD DEL RIESGO (NSR)
Identificación
de Etapas en
cada
Subproceso
Identificación
de
Subprocesos
Identificación y
Priorización
Riesgo
Inherente
Identificación
de Objetivos
Operativos
NIVEL
PROBABILIDAD
NIVEL IMPACTO
SEVERIDAD DEL RIESGO
(I)
S = (P x I)
(P)
Casi Certeza
(5)
Catastróficas (5)
EXTREMO ( 25)
Casi Certeza
(5)
Mayores
(4)
EXTREMO (20 )
Metodología
Casi Certeza
(5)
Moderadas
(3)
EXTREMO (15 )
DESAGREGACIÓN
Casi Certeza
(5)
Menores
(2)
ALTO (10)
Casi Certeza
(5)
Insignificantes (1)
ALTO (5)
Probable
(4)
Catastróficas (5)
EXTREMO (20)
Probable
(4)
Mayores
(4)
EXTREMO (16 )
Probable
(4)
Moderadas
(3)
ALTO (12)
Probable
(4)
Menores
(2)
Probable
(4)
Insignificantes (1)
MODERADO (4)
Moderado
(3)
Catastróficas (5)
EXTREMO (15 )
Moderado
(3)
Mayores
(4)
EXTREMO (12 )
Moderado
(3)
Moderadas
(3)
ALTO (9)
Moderado
(3)
Menores
(2)
MODERADO (6)
Moderado
(3)
Insignificantes (1)
BAJO (3)
Improbable
(2)
Catastróficas (5)
EXTREMO (10 )
Improbable
(2)
Mayores
(4)
ALTO (8)
Improbable
(2)
Moderadas
(3)
MODERADO (6)
Improbable
(2)
Menores
(2)
BAJO (4)
Improbable
(2)
Insignificantes (1)
BAJO (2)
muy improbable (1)
Catastróficas (5)
ALTO (5)
Identificación de
Riesgos
Operativos
Relevantes
Formulación de
la Matriz de
Riesgos
Estratégica
Reconocimient
oy
Levantamiento
de los
Controles
Claves
Mapa de Riesgo
ALTO (8)
muy improbable (1)
Mayores
(4)
ALTO (4)
muy improbable (1)
Moderadas
(3)
MODERADO (3)
muy improbable (1)
Menores
(2)
BAJO (2)
muy improbable (1)
Insignificantes (1)
BAJO (1)
LAL/AMO
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
Naturaleza
Identificación
de Objetivos
Operativos
Identificación
de Riesgos
Operativos
Relevantes
Oportunidad (O)
Identificación
de Etapas en
cada
Subproceso
Metodología
DESAGREGACIÓN
Reconocimiento y
Levantamiento de los
Controles Claves
Identificación
y Priorización
Periodicidad (PD)
Identificación
de
Subprocesos
Formulación
de la Matriz
de Riesgos
Estratégica
Clasificación
Descripción Controles Claves
Preventivo (Pv)
Actúan antes o al inicio de una actividad.
Correctivo (Cr)
Actúan durante el proceso y que permiten corregir las deficiencias.
Detectivo (Dt)
Actúan sólo una vez que el proceso ha terminado.
Permanente
(Pe)
Aplicados durante todo el proceso, es decir, en cada operación.
Periódico (Pd) Aplicados en forma constante sólo cuando ha transcurrido un
período específico de tiempo.
Segregación
•División de tares o funciones, Ejecución distinto
al Autorizador
•Qué, Cómo, Quién y Cuándo de hace.
Automatización (A)
Documentación
•Nivel de documentación que sustenta la
actividad realizada de control.
Cumplimiento ADECUADO
Ocasional (Oc) Aplican sólo en forma ocasional en un proceso.
100%
automatizado
(At)
Incorporados en el proceso, cuya aplicación es completamente
informatizada en Sistemas.
Semi –
automatizado
(Sa)
Incorporados en el proceso, cuya aplicación es parcialmente
desarrollada mediante sistemas informatizados.
Manual
(Ma)
Incorporados en el proceso, cuya aplicación no considera uso
de sistemas informatizados.
Relevamiento
LAL/AMO
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
Identificación
de Objetivos
Operativos
Identificación
de Etapas en
cada
Subproceso
Identificación
de Riesgos
Operativos
Relevantes
Metodología
DESAGREGACIÓN
Identificación
de
Subprocesos
Reconocimiento y
Levantamiento de los
Controles Claves
Identificación
y Priorización
Formulación
de la Matriz
de Riesgos
Estratégica
CARACTERÍSTICAS DISEÑO CONTROL CLAVE/FUNDAMENTAL
CUMPLIMIENTO CON
NORMAS O REQUISITOS
DE CONTROL
PERIODICIDAD (PD)
OPORTUNIDAD (O)
ADECUADO
PERMANENTE
PREVENTIVO
ADECUADO
PERMANENTE
CORRECTIVO
ADECUADO
PERMANENTE
DETECTIVO
ADECUADO
PERIODICO
PREVENTIVO
ADECUADO
PERIODICO
CORRECTIVO
ADECUADO
PERIODICO
DETECTIVO
ADECUADO
OCASIONAL
PREVENTIVO
CLASIFICACIÓN
VALOR DEL
DISEÑO DEL
CONTROL
INFORMATIZADO
SEMI INFORMAT
MANUAL
OPTIMO
5
INFORMATIZADO
SEMI INFORMAT
MANUAL
BUENO
4
AUTOMATIZACIÓN (A)
INFORMATIZADO
SEMI INFORMAT
MANUAL
MAS QUE
REGULAR
3
INFORMATIZADO
SEMI INFORMAT
MANUAL
REGULAR
2
ADECUADO
OCASIONAL
CORRECTIVO
ADECUADO
OCASIONAL
DETECTIVO
INFORMATIZADO
SEMI INFORMAT
MANUAL
DEFICIENTE
1
INSUFICIENTE
NO
DETERMINADO
NO
DETERMINADO
NO DETERMINADO
INEXISTENTE
1
LAL/AMO
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
4,0 – 7,99
MAYOR
3,0 – 3,99
0,2 - 2,99
EXTREMO
NO ACEPTABLE (Na)
(Ma)
MEDIA
(Md)
MENOR
(Me)
BAJO
Riesgo
Residual
ALTO
NER
8,0 – 25,0
¡Reproducción limitada sólo a los participantes de la Charla-Material de apoyo!
LAL/AMO
OPTIMO
BUENO
MAS QUE
REGULAR
REGULAR
DEFICIENTE
5
4
3
2
1
25
5
6,25
8,33
12,5
25
20
4
5
6,67
10
20
16
3,2
4
5,33
8
16
15
3
3,75
5
7,5
15
12
2,4
3
4
6
12
10
2
2,5
3,33
5
10
9
1,8
2,25
3
4,5
9
8
1,6
2
2,67
4
8
6
1,2
1,5
2
3
6
5
1
1,25
1,67
2,5
5
4
0,8
1
1,33
2
4
3
0,6
0,75
1
1,5
3
2
0,4
0,5
0,67
1
2
1
0,2
0,25
0,33
0,5
1
NIVEL DE
EXPOSICIÓN
AL RIESGO
NIVEL DE SEVERIDAD DEL RIESGO
VALOR
NER
NIVEL DE SEVERIDAD DEL RIESGO
NIVEL DE EFICIENCIA DEL CONTROL
MODERADO
NER =
NIVEL DE LA EFICIENCIA DEL CONTROL
Charla Técnica
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
Relación entre Severidad y Exposición al Riesgo
EXPOSICIÓN AL
RIESGO
SEVERIDAD DEL
RIESGO
(Severidad del riesgo/
Efectividad del Control
Nivel del Riesgo Residual
determinado después de
aplicados los controles
existentes
(Probabilidad x Impacto)
Los riesgos sin los efectos
mitigantes del control
Controles Existentes para mitigar la
severidad del Riesgo
Riesgo
Inherente
Efectividad del Control
Riesgo
Residual
LAL/AMO
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
Identificación de
Riesgos
Operativos
Relevantes
Riesgo
Reconocimiento
y Levantamiento
de los Controles
Claves
Identificación de
Objetivos
Operativos
Descripción
Control
(Norma, quién lo realiza,
qué actividades
desarrolla, cómo las
ejecuta y cuándo y cómo
se evidencia su
cumplimiento)
…
Metodología
DESAGREGACIÓN
Identificación de
Etapas en cada
Subproceso
Identificación de
Subprocesos
VALOR Y CLASIFICACIÓN DE LA EXPOSICIÓN AL RIESGO Y EXPOSICIÓN AL RIESGO PONDERADA
CONTROLES CLAVES EXISTENTES
…
Cumple
Elementos
de Control
Adecuado
…
Nivel de
Eficiencia
PD
O
A
…
…
…
Etapa
Valor
Nivel
ER
(3)
Valor
ER
(3)
…
Mayor
6
Subproceso
Nivel
ER
(3)
Valor ER
(3)
Nivel ER
(3)
Mayor
6
Mayor
Valor
ER
(3)
6
Proceso
Valor
Ranking
ERP (4)
0,6
3º
…
…
…
…
…
Media
3
Media
3
Media
3
1,05
2º
…
…
…
…
…
menor
2,5
menor
2,5
menor
2,5
0,5
4º
Nivel
ER
(3)
Valor
ER
(3)
Media
3,8
Media
3,8
Media
3,8
Ranking
1º
1º
…
Formulación de la
Matriz de Riesgos
Estratégica
1º
ELEMENTOS
Matriz de Riesgos Estratégica
Identificación y
Priorización
Procesos
Críticos
subprocesos
Etapas
Subprocesos
Riesgos
operativos
Valor y
clasificación
efectividad de los
controles
mitigantes
Valor de la
exposición al
riesgo individual
Objetivos
operativos
Fuente del
Riesgo y
tipología
Valor y
clasificación
severidad de
los riesgos
Valor de la
exposición
ponderada
LAL/AMO
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
Negocio
Soporte
Gerencial
Proceso
NATURALEZA
Son procesos definidos a nivel global de
acuerdo a sus objetivos y productos finales.
Dentro de ellos se agrupan los procesos
específicos
informados
con
distintas
denominaciones, pero que responden a una
misma raíz.
Control
Operativo
de
Recursos
Inversión
Información
LAL/AMO
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
Tipos de Proceso
Negocio
Negocio
Soporte
Gerencial
Proceso
NATURALEZA
Control
Operativo de
Recursos
Inversión
Información
LAL/AMO
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
Tipos de Proceso
Negocio
Gerencia
Gerencial
Soporte
Proceso
NATURALEZA
Control
Operativo de
Recursos
Inversión
Información
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Tipos de Proceso
Negocio
Inversión
Soporte
Gerencial
Proceso
NATURALEZA
Control
Operativo de
Recursos
Inversión
Información
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Tipos de Proceso
Negocio
Información
Soporte
Gerencial
Proceso
NATURALEZA
Control
Operativo
de
Recursos
Inversión
Información
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Tipos de Proceso
Control
Operativo de
Recursos
Control Operativo de Recursos
Información
Soporte
Proceso
NATURALEZA
Inversión
Negocio
Gerencia
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Tipos de Proceso
Soporte
Control
Operativo de
Recursos
Soporte
Información
Proceso
NATURALEZA
Inversión
Negocio
Gerencia
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
El impacto de la concreción de los riesgos
El grado de complejidad de las etapas
Especialización, competencia, aptitud e integridad
personal.
del
Considerando que no todos los subprocesos tienen la
misma importancia estratégica dentro de un proceso
crítico, debe definirse el peso relativo que cada uno tiene
dentro de un proceso crítico, atendiendo a su relevancia e
importancia estratégica en la consecución del éxito de los
objetivos.
Esta ponderación de los subprocesos debe ser justificada
y distribuida en todos los componentes del proceso crítico
y debe sumar 100%.
Variables
Los recursos involucrados
El uso, eficiencia y nivel de los sistemas información
Oportunidad y efectividad del control interno
Cambios organizacionales, operacionales, tecnológicos y
económicos.
Características de los usuarios, clientes y proveedores
Complejidad y volatilidad de las actividades
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
Proceso
Descripción
Subprocesos
Pond.
Justificación de la ponderación
Postulación
crédito
10%
La ponderación baja considera que la
postulación es una acción externa, propia
de las usuarias.
30%
Este subproceso es importante para el éxito
del proceso por cuanto las deficiencias en la
evaluación
del
crédito
afectan
la
recuperación del mismo y la imagen del
Servicio, por otra parte se trata de una labor
altamente especializada, para la cual no
siempre se cuenta con personal idóneo. Una
mala evaluación puede dejar sin crédito a
una mujer que perdió su negocio en el
sismo.
25%
Su nivel de complejidad es medio, pero se le
pondera con este porcentaje puesto que
una mala entrega podría afectar a otros
usuarios beneficiarios de los incentivos.
35%
La baja recuperación repercute en el
presupuesto del Servicio, afectando
directamente a las otras usuarias y la
imagen del Servicio, además en la
actualidad se hace manualmente y los
errores en su registro son frecuentes.
Evaluación crédito
Crédito
de
fomento
para
mujeres
microempresari
as
Se trata del proceso principal del
Servicio, que cumple el objetivo
estratégico de entregar apoyo a las
iniciativas de la mujer microempresaria,
involucra sobre M$ 20.000, y se orienta
a usuarias en situación vulnerable, con
ingresos anuales inferiores a las 200
UF. Además es un instrumento para
colaborar con la recuperación de las
mujeres microempresarias afectadas
por el terremoto
Entrega crédito
Recuperación
crédito
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
Internas
Fuentes
(Factores)
Externas
Es la clasificarse los riesgos operativos , donde se agrupar
aquellos riesgos que tienen características y elementos
comunes, en relación a la fuente u origen de los riesgos.
• Estructura
• Recursos humanos
• Filosofía /Valores
• Políticas
• Misión/Metas/Objetivos
• Estrategias
• Entorno,
• Aspectos/Financieros/
Operacionales
• Competitivos
• Políticos
• Imagen
• Sociales/Culturales
• Legales,
• Clientes/Proveedores
• Comunidad/Sociedad.
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
Tipos de
Riesgos
Financieros
Fuentes
Internas
Procesos
Elementos que los Caracteriza
Ejemplos de Riesgos Específicos
 Mal uso de los recursos
 Desviación de recursos
Se relacionan con el uso adecuado  Entrega de recursos a no
de los recursos entregados por el
beneficiarios
Estado a sus entidades
 Malversación de fondos
 Uso de recursos con fines
distintos a los aprobados
 Deficiencias en el diseño del
proceso
 Ejecución
errónea
de
los
procesos
 Ejecución inoportuna de los
Elementos que se relacionan con
procesos
los distintos aspectos de los
 Falta de supervisión
procesos que desarrolla el Servicio;
 Falta de responsables de ejecutar
como el diseño, la ejecución, la
la supervisión y monitoreo
supervisión y los clientes
 Falta de medidas adoptadas ante
la supervisión, o se adoptan
medidas que no son adecuadas
 Falta
de
cumplimiento
o
deficiencias en el mismo por
parte de los clientes
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
Tipos de Riesgos
Elementos que los
Caracteriza
Medioambientales
Aspectos que afectan la
calidad del medioambiente,
sean ocasionados por el
hombre o la naturaleza
Económicos
Se relacionan con elementos
financieros, comerciales y
presupuestarios
Fuentes
Externas
Ejemplos de Riesgos Específicos
 Falta de cumplimiento normativo en
las emisiones y residuos
 Dificultades con el uso de la energía
 Situaciones
producidas
por
catástrofes naturales
 Falta de garantías de desarrollo
sustentable
 Malas
decisiones
de
impacto
medioambiental
 Falta
de
disponibilidad
presupuestaria
 Modificaciones presupuestarias por
deficiente ejecución
 Errores en el servicio de la deuda
 Servicio de la deuda muy alto
 Exceso de compromisos del Servicio
que afecten su presupuesto
 Malas inversiones en mercado de
capitales
 Deficiencias
en
la
ejecución
presupuestaria del Servicio
 Falta de Suplementos del Ministerio
de Hacienda o falta de oportunidad
en los mismos.
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
FASES DE
IDENTIFICACIÓN
DEL RIESGO
Entidad
Misión
Procesos
Sistema Crediticio de Fomento
Servicio Apoyo
al
Microcrédito
(ficticio).
Entregar apoyo
crediticio de
fomento a
grupos
vulnerables, de
mujeres y
jóvenes.
Apoyo a la Capacitación

Identificación de
Oportunidades

Aplicación de Tipologías

Identificación de Riesgos
Eventos/oportunidades
 Está dentro de los lineamientos del nuevo Gobierno.
 Cambios sociales que apuntan a un papel protagónico de la mujer.
 La mujer estadísticamente es más cumplidora y responsable con sus
deudas y compromisos.
 Se han aumentado los fondos para apoyar a microempresarias
afectadas por el terremoto
La mujer en general, es responsable en asistencia a los cursos.
Los jóvenes reclaman alternativas de mejoramiento.
En los últimos años ha existido una gran demanda por capacitación.
Existen muchos organismos técnicos en el mercado que ofrecen
diversas alternativas.
 El presupuesto de este año contempla más recursos que el año
anterior para este proceso.




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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
FASES DE
IDENTIFICACIÓN
DEL RIESGO
Proceso
Transversal
Factores
Interno
Externo
Proceso
Subproceso
Pond.
Etapas
Objetivos
Riesgos específicos
Recuperar oportunamente los
Falta
de
acciones
créditos
oportunas de cobranza
Cobranza
Créditos –Recuperación
de préstamos
Créditos
de
fomento a
mujeres
microemp
resarias
Insolvencia
deudores
de
los
Contar con garantías de los
Falta de garantías
créditos
Fuente de
Riesgos
Tipo de riesgo
Prob.
Cons.
……
Interna
Procesos
3
3
…
Externa
Económico
2
4
…
Interna
Procesos
1
4
…
Interna
Personas
4
3
…
Interna
Personas
3
4
…
Interna
Tecnológico
2
4
…
25%
Ingreso inoportuno
incompleto de pagos
Recuperació
n del crédito
Ingreso
fondos
recuperados
o
Ingresar
los
fondos
recuperados en forma oportuna
y completa
Errores en la digitación
de los montos
Problemas
en
la
transformación de la
información del sistema
del Servicio al SIGFE
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
FASES DE
IDENTIFICACIÓN
DEL RIESGO
Proceso
Transversal
Factores
Interno
Externo
Proceso
Subproceso
Pond.
Etapas
Objetivos
Tipología de
Riesgos
Fuente y Origen del
Riesgo
Internos y Externos
Riesgos específicos
Recuperar oportunamente los
Falta
de
acciones
créditos
oportunas de cobranza
Cobranza
Créditos –Recuperación
de préstamos
Créditos
de
fomento a
mujeres
microemp
resarias
Insolvencia
deudores
de
los
Contar con garantías de los
Falta de garantías
créditos
Fuente de
Riesgos
Tipo de riesgo
Prob.
Cons.
……
Interna
Procesos
3
3
…
Externa
Económico
2
4
…
Interna
Procesos
1
4
…
Interna
Personas
4
3
…
Interna
Personas
3
4
…
Interna
Tecnológico
2
4
…
25%
Ingreso inoportuno
incompleto de pagos
Recuperació
n del crédito
Ingreso
fondos
recuperados
o
Ingresar
los
fondos
recuperados en forma oportuna
y completa
Errores en la digitación
de los montos
Problemas
en
la
transformación de la
información del sistema
del Servicio al SIGFE
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN DE PROCESOS
Proceso
Transversal
Proceso Crítico
Subproceso
Pd. (1)
Etapas
Crédito –
Recuperación
de prestamos
Créditos de fomento a
mujeres
microempresarias
Recuperación del
crédito
35%
Cobranza
Crédito –
Recuperación
de prestamos
Créditos de fomento a
mujeres
microempresarias
Recuperación del
crédito
35%
Cobranza
Crédito –
Recuperación
de prestamos
Créditos de fomento a
mujeres
microempresarias
Recuperación del
crédito
35%
Cobranza
Crédito –
Recuperación
de prestamos
Créditos de fomento a
mujeres
microempresarias
Recuperación del
crédito
35%
Ingreso
fondos
Crédito –
Recuperación
de prestamos
Créditos de fomento a
mujeres
microempresarias
Recuperación del
crédito
35%
Crédito –
Recuperación
de prestamos
Créditos de fomento a
mujeres
microempresarias
Recuperación del
crédito
35%
Ingreso
fondos
Ingreso
fondos
RIESGOS CRÍTICOS
Probabilidad
Descripción
Riesgos
Específicos
Objetivos
Obtener el pago
completo y
oportuno de los
créditos otorgados
a las usuarias
Obtener el pago
completo y
oportuno de los
créditos otorgados
a las usuarias
Obtener el pago
completo y
oportuno de los
créditos otorgados
a las usuarias
Obtener el pago
completo y
oportuno de los
créditos otorgados
a las usuarias
Obtener el pago
completo y
oportuno de los
créditos otorgados
a las usuarias
Obtener el pago
completo y
oportuno de los
créditos otorgados
a las usuarias
Fuente de
Riesgos
Falta de
acciones
oportunas de
cobranza
Interna
Tipo de
Riesgo
Impacto
Severidad del Riesgo
Clasif.
valor
Clasif
valor
Clasif
valor
Procesos
Moderado
3
Moderado
3
Alto
9
Insolvencia de
los deudores
Externa
Económico
Improb.
2
Mayores
4
Alto
8
Falta de
garantías
Interna
Procesos
Muy improb.
1
Mayores
4
Alto
4
Personas
Probable
4
Moderado
3
Alto
12
Personas
Moderado
3
Mayores
4
Extremo
12
Tecnológico
Improb.
2
Mayores
4
Alto
8
Ingreso
inoportuno o
incompleto de
pagos
Interna
Errores en la
digitación de
los montos
Interna
Problemas en
la
transformación
de la
información del
sistema del
Servicio al
SIGFE
Interna
Matriz de Riesgo Estratégica
8
Mapa de Riesgo
Estratégica
12
9
12
8
4
(1) Ponderación estratégica del subproceso en relación a los objetivos del proceso crítico y otras variables relevantes.
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PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MODELO DE NEGOCIO
CONTROLES CLAVES EXISTENTES
VALOR Y CLASIFICACIÓN DE LA EXPOSICIÓN AL RIESGO Y EXPOSICIÓN AL RIESGO PONDERADA
Etapa
Subproceso
Proceso
Riesgo
Descripción
Control
(Norma, quién lo realiza, qué actividades desarrolla, cómo las ejecuta y
cuándo y cómo se evidencia su cumplimiento)
Cumple
Elementos
de Control
Adecuado
PD
O
A
Qué: Aviso automático: Cómo: El Sistema avisa los vencimiento al Jefe de
Cobranzas
Quién y Cuándo: El Jefe finanzas revisa mensualmente las cobranzas.
SÍ
Pd
Cr
Qué: Validación de pagos:
Cómo y quién: El Tesorero ingresa los pagos al sistema que auto valida los
datos. Para abonos o pagos fuera de plazo se requiere autorización del
superior.
Cuándo: Mensualmente los reportes los revisa el jefe de Finanzas
SÍ
Pe
Qué: Visación transformación de datos.
Cómo: Se revisa la transformación de todos los datos
Quién: El Jefe de Finanzas
Cuándo: Se revisa la transformación antes de remitirse los datos al exterior.
SÍ
Pd
Valor
Nivel
ER
(3)
Valor ER
(3)
Nivel ER
(3)
Valor ER
(3)
Nivel ER
(3)
Valor ER
(3)
Valor
ERP (4)
Ranking
Nivel
ER
(3)
Valor
ER
(3)
Ranking
Sa
3
Media
3
Mayor
5
medio
3,8
1,33
1º
Media
3,8
1º
Pv
Sa
5
Menor
2,4
Menor
2,5
medio
3,8
1,33
1º
Media
3,8
1º
Cr
Ma
3
Menor
2,7
Menor
2,5
medio
3,8
1,33
1º
Media
3,8
1º
Nivel de Eficiencia
Extremo
25
Matriz de Riesgo Estratégica
20
16
Alto
15
2,4
10
9
8
Moderado
Nivel de Severidad del Riesgo
12
2,7
6
5
Mapa de Riesgo
Estratégica
4
Bajo
3
2
1
LAL/AMO
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3,0
5
4
3
2
1
Optimo
Bueno
Más que Regular
Regular
Deficiente
Nivel de Efectividad del Control
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Auditoria Interna y
Modelo de Negocio
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Auditoria Interna y Modelo de Negocio
Definición Auditoría Interna
La auditoría interna es una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta, concebida para
agregar valor y mejorar las operaciones de una organización. Ayuda a una organización a cumplir sus objetivos
aportando un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gobierno,
gestión de riesgos y control.
Fuente: THEIIA
AUDITORÍA
INTERNA




Actividad INDEPENDIENTE aseguramiento y consulta
Actividad OBJETIVA de aseguramiento y consulta,
AGREGAR VALOR y mejorar las operaciones
Ayuda a CUMPLIR sus objetivos con un enfoque
sistemático y disciplinado
 Evaluar y Mejorar la EFICACIA DE LOS PROCESOS:
• Gobierno,
• Gestión de riesgos y
• Control.
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Auditoria Interna y Modelo de Negocio
Proceso de Auditoría Interna
Planificación
Especifica del
Trabajo
Seguimiento
Formalización del
Plan Anual de
Auditoría Basado
en Riesgos
Ejecución de
Trabajo
Comunicación
del Trabajo
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Auditoria Interna y Modelo de Negocio
Proceso de Auditoría Interna
El Jefe de AUDITORÍA INTERNA debe establecer un plan
basado en los riesgos, a fin de determinar las prioridades
de sus actividades.
Estos planes deberán ser consistentes con las metas de la
organización.
Objetivo Principal
Entregar una PROPUESTA METODOLÓGICA para desarrollar la
etapa de “Formulación del Plan Anual de Auditoría
basado en Riesgos” en el Proceso de Auditoría Interna de
Gobierno.
Análisis
Interno
Externo
Esta etapa incluye un análisis integral por parte de la función de auditoría de todos los elementos internos y
externos a la organización, con la finalidad de determinar los eventos que cuentan con la mayor relevancia
para cumplir con la misión y objetivos estratégicos, y que a su vez, cuentan con el mayor nivel de riesgo.
En base a estos elementos, se debe formular un Plan Anual de Auditoría que incluya las materias que deberían
requerir mayor dedicación para la función de auditoría.
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Auditoria Interna y Modelo de Negocio
Contenido General del Documento Técnico
 Definiciones y Requisitos de Normas de Auditoría
Generalmente Aceptadas.
 Etapa de Formulación del Plan Anual de
Auditoría dentro del Proceso de Auditoría –
Conceptos
Relación
sobre
Planificación de
Auditoría
Interna
 Ética y Gobierno Corporativo en la
Planificación General de Auditoría.
 Efecto de las Tecnologías de
Información en la Planificación General
de Auditoría.
 Auditoría de Aseguramiento al Proceso de
Gestión de Riesgos.
Otros




Glosario
Bibliografía
Ejemplos en Anexos
Formatos
Marco para la
Formulación del
Plan Anual de
Auditoría
Interna basado
en riesgos
 Determinar el Universo de Auditoría.
 Identificar
Contextos
Críticos
Globales.
 Identificar Fuentes de Información.
 Formular un Mapa de Aseguramiento.
 Ranking y Priorización de las Materias de
Auditoría .
 Formulación del Plan de Auditoría.
 Comunicación y Aprobación
 Control de avance y Resultados del Plan de Auditoría.
Aspectos
significativos
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Auditoria Interna y Modelo de Negocio
Marco para la Etapa de Formulación del Plan Anual de Auditoría
Basado en Riesgos
Paso 1:
Determinar el
Universo de
Auditoría
Principales Pasos
Paso 6:
Paso 2:
Formular el Plan
Anual de Auditoría
Identificar
Contexto Críticos
Globales
Marco para la
Etapa de
Formulación del
Plan Anual de
Auditoría Basado
en Riesgos
Paso 8:
Control de Avance
y Resultado del
Plan Anual de
Auditoría
Paso 5:
Paso 7:
Comunicación y
Aprobación
Paso 3:
Identificar Fuentes
de Información
Rankear y Priorizar
las Materias de
Auditoria
Paso 4:
Formular un Mapa
de Aseguramiento
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Auditoria Interna y Modelo de Negocio
Marco para la Etapa de Formulación del Plan Anual de Auditoría
Basado en Riesgos
El Universo de Auditoría se obtiene a través de una recopilación
de información de carácter relevante respecto de todos los
procesos, programas, proyectos, áreas o funciones , o cualquier
otra subdivisión establecida en una entidad gubernamental.
Elementos
referidos al
Recurso
Humano
Elementos
referidos a las
leyes,
reglamentos,
Normas,
Dictámenes.
Elementos
sobre el
Entorno
Elementos Estratégicos
Elementos
de los
Sistemas de
Información
Elementos del
Ambiente de
Control y
Gestión de
Riesgos
Elementos
referidos al
Diseño
Organizacional
Elementos
referidos a
los Recursos
Financieros
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Auditoria Interna y Modelo de Negocio
Marco para la Etapa de Formulación del Plan Anual de Auditoría
Basado en Riesgos
…que podrían provocar materialización de los
riesgos relevantes
Carácter EXTERNO
Económicos
Medioambiental
Carácter INTERNO
Sociales
Tecnológicos
Personal
Infraestructura
Proceso
Regulaciones
Tecnología
Comunicación
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Auditoria Interna y Modelo de Negocio
Marco para la Etapa de Formulación del Plan Anual de Auditoría
Basado en Riesgos
……a consultar para formular el Plan de
Auditoría basado en Riesgos
Técnicas que habitualmente facilitan
obtención de información:
la
Cuestionarios/Encuestas
Examen documental
Flujos de Proceso
Observación
Grupos de Enfoque
Entrevistas a ejecutivos responsables, etc.
Información
Evidencia
Resultados
Externos
Asegurar
PGR
Principal
Fuente de
Información
Papeles de
trabajo e
informes de
auditoría
anteriores
Resultados de
auditorías
externas,
asesorías de
expertos en temas
particulares
Resultados de
auditorías de
Aseguramiento
del PGR
Informe
Fiscalizador
Informes de la
CGR y otros
organismos
supervisores
Informe
Seguimiento
Cambio
Significativo
Investigación
Informes de
seguimiento de
los distintos
proveedores de
aseguramiento
Cambios
significativos
en la entidad y
en los procesos,
programas
Investigaciones
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Auditoria Interna y Modelo de Negocio
Marco para la Etapa de Formulación del Plan Anual de Auditoría
Basado en Riesgos
La elaboración de mapas de aseguramiento es una herramienta que
contribuye a la auditoría interna para fines de formular el Plan Anual de
Auditoría, a la hora del análisis de la insuficiente o excesiva cobertura de
los riesgos críticos por parte de otros proveedores de aseguramiento al
interior de la organización
Antecedentes:
Una vez definido el UNIVERSO DE
AUDITORÍA E IDENTIFICADOS LOS CONTEXTOS
CRÍTICOS GLOBALES que podrían
provocar materialización de los
riesgos relevantes, se debería
continuar con la elaboración de un
Mapa de Aseguramiento
El Jefe de Auditoría Interna debería coordinar las actividades con otros proveedores
internos y externos de servicios de aseguramiento para asegurar una cobertura
adecuada y minimizar la duplicación de esfuerzos al formular su Plan Anual de
Auditoría. Por Proveedores de Aseguramiento se entenderá aquellos que realizan
una función de revisión, auditoría, monitoreo, etc., que tenga como objetivo
principal entregar una opinión técnica sobre el diseño o funcionamiento de temas
específicos en la organización.
Por su parte, la dirección gubernamental necesita conocer y considerar los cambios
en la cobertura de aseguramiento para los riesgos críticos en la organización. Sin
una coordinación efectiva, el trabajo podría verse duplicado, y los riesgos claves
pueden obviarse o malinterpretarse.
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MAPA ASEGURAMIENTO
Cobertura de
Proveedores
Cobertura
responsable de la
inherente, si
riesgo residual, si
Materia de
existe en la
existe en la Matriz
(Según
Auditoría
Matriz de
de Riesgos
definición
(Responsable del
CAIGG)
riesgo)
Programa, etc.,
donde se
ubican los
riesgos críticos
Riesgos
(Nivel de
(Nivel de
Exposición)
(Universo de
Severidad)
Auditoría)
Mes/a
Mes/a
ño
ño
Mes/a
Mes/a
ño
ño
Baja
Calificación de
Media
riesgo
Últimas Actividades Realizadas
Cargo directivo del
Últimas Actividades Realizadas
Interna
Alta
el Estado
Externa
Calificación de
Identificar quién la realiza o realizará
Proceso, Área,
Conclusión
Actividad Planificada 2015
Transversal en
Cobertura de Otros
Últimas Actividades Realizadas
Auditoría:
Cobertura de Auditoría
Auditoría
Identificar quién la realiza o realizará
Proceso
Actividad Planificada 2015
Materia de
Mes/año
Mes/año
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Basado en Riesgos
… que se incluirán en el Plan Anual de Auditoría basado en Riesgos
Una vez que se ha identificado y comprendido el UNIVERSO DE AUDITORÍA A TRAVÉS DEL
ESTUDIO DEL CONTEXTO INTERNO, principalmente los procesos de negocio y del contexto
externo donde participa la Institución, existen dos posibles formas de enfrentar la
decisión de cuáles serán las materias de auditoría a incluir como actividad de
aseguramiento en el Plan Anual de Auditoría.
 En entidades que cuentan con
POCOS PROCESOS en total, o
 Cuando la unidad de auditoría
cuenta con los RECURSOS
HUMANOS Y ECONÓMICOS
NECESARIOS para analizar el
total de ellos, o
 Cuando la unidad de auditoría
lleva dos a tres años trabajando
bajo
la
MODALIDAD
DE
PRIORIZAR procesos críticos y,
por tanto, la casi totalidad de los
procesos de la entidad ya han
sido analizados hasta el nivel de
etapas y actividades.
Utilizar un método para
priorizar las materias de
auditoría criticas contenidos
en el Universo de Auditoría
Considerar TODO el Universo
de Auditoría como materias
de auditoría críticas
Es posible que por los
RECURSOS
financieros
y
humanos LIMITADOS de las
unidades de auditoría interna y
por
la
CANTIDAD
y
COMPLEJIDAD de los procesos,
áreas, programas, etc. que
conforman el Universo de
Auditoría,
deban
necesariamente priorizarse a
fin de seleccionar aquellos más
relevantes y riesgosos para la
institución, correspondiendo
éstos a los de carácter críticos.
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Basado en Riesgos
… que se incluirán en el Plan Anual de Auditoría basado en Riesgos
Una vez que se ha identificado y comprendido el UNIVERSO DE AUDITORÍA A TRAVÉS DEL
ESTUDIO DEL CONTEXTO INTERNO, principalmente los procesos de negocio y del contexto
externo donde participa la Institución, existen dos posibles formas de enfrentar la
decisión de cuáles serán las materias de auditoría a incluir como actividad de
aseguramiento en el Plan Anual de Auditoría.
A.- DEFINICIÓN DE FACTORES CRÍTICOS DE RIESGOS GLOBALES
En esta etapa, el Universo de Auditoría ya se
determinó.
Los factores pueden ser definidos por el equipo de
Auditoría Interna en coordinación con el equipo
directivo de la organización
 Volumen de Recursos Provenientes de la Reforma Tributaria.
 Nivel de Cobertura de Aseguramiento del Universo de
Auditoría.
 Impacto Potencial en la opinión pública.
 Tiempo transcurrido desde la última auditoría.
 Resultados previos de auditoría interna.
 Cambios significativos en el proceso, personal, procedimientos, etc.
 Fortaleza y eficacia del Sistema de Control Interno (CI).
 Complejidad de la actividad..
 Desviaciones de presupuesto o en el plan que impactan en el logro de los objetivos.
 Relación de la materia de auditoría con la misión y objetivos estratégicos del Organismo.
 Volumen de recursos involucrados.
 Ámbito de ejecución de la materia de auditoría.
 Nivel de Criticidad de los riesgos de la materia de auditoría.
Considerar TODO el Universo
de Auditoría como materias
de auditoría críticas
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Como sugerencia general es conveniente no utilizar más allá de 6 FACTORES
Críticos de Riesgo Global para priorizar las materias de auditoría en el
Universo de Auditoría.
Al momento de definir la priorización de las materias de auditoría provenientes
del Universo de Auditoría, cada Área/Empresa podrá utilizar los factores
previamente presentados o modificarlos fundadamente de acuerdo a la
naturaleza y características de cada organización.
Sin perjuicio de lo anterior, en el caso de las áreas y empresas que se vean
afectados por los siguientes factores:
Volumen de Recursos Provenientes de la Reforma;
 Existencia de Compromisos programáticos,
La utilización de éstos y su ponderación estratégica mínima, , deberán ser de uso
obligatorio para priorizar las actividades en el Plan Anual de Auditoría.
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PONDERACIÓN DE FACTORES CRÍTICOS DE RIESOS
GLOBALES
N°
1
Origen
Factor
Factor Crítico
Descripción del Factor
Criterios de Valuación
•
Analiza el monto de los
recursos
financieros
Volumen de Recursos provenientes
de
la •
Externo Provenientes
de
la Reforma
Tributaria
Reforma Tributaria.
involucrados
en
el
proceso,
programa, •
proyecto, área o función.

2
Existencia
de
Compromisos en el
Programa de Gobierno
Externo
2014-2018 y/o en el
Discurso de 21 de
mayo.
Analiza la existencia de 
compromisos
en
el
Programa de Gobierno
2014 - 2018 y/o Discurso
del 21 de mayo, para el 
tema específico.

Determina el nivel de
madurez del sistema de
Fortaleza y eficacia del
control interno en el
Sistema
de
Control

proceso,
programa,
Interno (CI).
proyecto, área o función

en los 2 últimos años.
La materia de auditoría tiene o podría tener
aportes significativos provenientes de la
reforma: 5
La materia de auditoría tiene o podría tener
un aporte mediano provenientes de la
reforma: 3
La materia de auditoría no tiene o no tendrá
aportes provenientes de la reforma o estos
son menores: 1
La materia de auditoría es un compromiso
directo en el Programa de Gobierno 2014 2018 o en el Discurso del 21 de mayo: 5
La materia de auditoría no está
comprometido, pero se relaciona con
compromisos de Gobierno o del Discurso
del 21 de mayo: 3
La materia de auditoría no ha sido
comprometido no se relaciona con
compromisos del Programa de Gobierno
2014 -2018 y/o del Discurso del 21 de
mayo: 1
Existen situaciones graves sobre fallas de
control,
fraudes,
incumplimientos
permanentes en los 2 últimos años: 5
Existen fallas de cumplimiento, pero no de
gran importancia en los últimos 2 años: 3
No existen problemas significativos de CI
en los 2 últimos años: 1
Ponderación
Estratégica
Factor
30%
20%
3
Interno
10%
5
…
…
…
…
15%
6
…
…
…
…
10%
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Esquema N° 4 de la GT 63
entrega Descripción
y
Valuación
Esquema N°5 de la GT 63,
entrega
Ponderación
Estratégica General Mínima
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APLICACIÓN
GLOBALES
DE
Proceso Transversal
Estado
FACTORES
CRÍTICOS
DE
Materia de Auditoría: Proceso,
programa, proyecto, área o
función
RIESOS
Factor
Factor
Factor
Factor
Factor
Factor
1
2
3
4
5
6
Subsidios a Privados de
Fomento
Subsidios a Privados
5
3
5
3
5
5
Servicio de Atención al
Ciudadano Contraprestación
Servicio de Atención al Ciudadano
5
5
5
3
5
5
Iniciativas de Inversión
Iniciativas de Inversión
5
3
3
3
3
5
Recursos Humanos
Recursos Humanos
1
1
3
5
5
3
Financiero
Finanzas y Contabilidad
1
1
5
5
1
3
Comunicaciones
Gestión de Comunicaciones
1
1
3
3
1
3
Legal
Gestión Jurídica
1
1
3
1
3
3
Sistemas Informáticos
Informática y Tecnología
1
3
3
1
5
3
Planificación Estratégica
Planificación Estratégica
1
1
3
1
3
3
Adquisiciones y
Abastecimiento
Adquisición de Bienes y Servicios
1
1
3
1
3
3
LAL/AMO
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Basado en Riesgos
CÁLCULO DE VALOR PONDERADO
CRÍTICOS DE RIESOS GLOBALES
DE
FACTORES
Valor Ponderado
Proceso Transversal
Materia de Auditoría: Proceso,
Estado
programa, proyecto, área o
Factor 1
Factor 2
Factor 3
Factor 4
Factor 5
Factor 6
X Pond. 1
X Pond. 2
X Pond. 3
X Pond. 4
X Pond. 5
X Pond. 6
Final
Suma (Ponderador
función
X Factor Riesgo)
Subsidios a Privados de Fomento
Subsidios a Privados
5x10%= 0,5
3x15%= 0,45
5x10%= 0,5
3x5%= 0,15
5x10%= 0,5
5x15%= 0,75
2,85
Servicio de Atención al Ciudadano Contraprestación
Servicio de Atención al Ciudadano
5x10%= 0,5
5x15%= 0,75
5x10%= 0,5
3x5%= 0,15
5x10%= 0,5
5x15%= 0,75
3,15
Iniciativas de Inversión
Iniciativas de Inversión
5x10%= 0,5
3x15%= 0,45
3x10%= 0,3
3x5%= 0,15
3x10%= 0,3
5x15%= 0,75
2,45
1x10%= 0,1
1x15%= 0,15
3x10%= 0,3
5x5%= 0,25
5x10%= 0,5
3x15%= 0,45
1,75
1x10%= 0,1
1x15%= 0,15
5x10%= 0,5
5x5%= 0,25
1x10%= 0,1
3x15%= 0,45
1,55
1x10%= 0,1
1x15%= 0,15
3x10%= 0,3
3x5%= 0,15
1x10%= 0,1
3x15%= 0,45
1,25
1x10%= 0,1
1x15%= 0,15
3x10%= 0,3
1x5%= 0,05
3x10%= 0,3
3x15%= 0,45
1,35
Multiplicar ValorRecursos
deHumanos
los
factores
por
la
ponderación
Financiero
Finanzas y Contabilidad
porcentual estratégica del
Comunicaciones
Gestión de Comunicaciones
factor.
Determinar ValorGestión
Final
Legal
Jurídicapor
Materia (SUMAR)
Recursos Humanos
Sistemas Informáticos
Informática y Tecnología
1x10%= 0,1
3x15%= 0,45
3x10%= 0,3
1x5%= 0,05
5x10%= 0,5
3x15%= 0,45
1,85
Planificación Estratégica
Planificación Estratégica
1x10%= 0,1
1x15%= 0,15
3x10%= 0,3
1x5%= 0,05
3x10%= 0,3
3x15%= 0,45
1,35
Adquisiciones y Abastecimiento
Adquisición de Bienes y Servicios
1x10%= 0,1
1x15%= 0,15
3x10%= 0,3
1x5%= 0,05
3x10%= 0,3
3x15%= 0,45
1,35
LAL/AMO
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RANKING DE PROCESO, PROGRAMA, PROYECTO, ÁREA
O FUNCIÓN (MATERIAS DE AUDITORÍA)
Descripción de procesos,
programas, proyectos, áreas o
funciones, etc.
Valor
Ponderado
Final
Ranking
de
Prioridad
Servicio de Atención al Ciudadano
3,15
1
Subsidios a Privados
2,85
2
Iniciativas de Inversión
Iniciativas de Inversión
2,45
3
Sistemas Informáticos
Informática y Tecnología
1,85
4
Recursos Humanos
1,75
5
Finanzas y Contabilidad
1,55
6
Gestión Jurídica
1,35
7
Adquisición de Bienes y Servicios
1,35
8
Planificación Estratégica
1,35
9
Gestión de Comunicaciones
1,25
10
Proceso Transversal Estado
Servicio de Atención al
Ciudadano - Contraprestación
Subsidios a Privados de
Fomento
Ordenar Humanos
de mayor
Recursos
a
menor criticidad.
Financiero
Resolver fundadamente
cuáles
materias
se
Legal
incluirán en el Plan Anual
de Auditoría y
Adquisiciones
Abastecimiento
Planificación Estratégica
Comunicaciones
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Basado en Riesgos
CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE LA MATERIA DE AUDITORÍA A
INCLUIR EN EL PLAN ANUAL DE AUDITORÍA BASADO EN RIESGOS
1
Nivel de criticidad de materias de auditoría que
resultaron de la aplicación del modelo de priorización.
Primeros lugares del Ranking, o
2
No se seleccionan las materias de auditoría que resulten
en los primeros lugares del Ranking, dando paso a algunos
que se encuentren en niveles más bajos. JUSTIFICAR
ELEMENTOS
BÁSICOS
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Marco para la Etapa de Formulación del Plan Anual de Auditoría
Basado en Riesgos
ELEMENTOS BÁSICOS DEL PLAN ANUAL DE AUDITORÍA BASADO EN
RIESGOS: ASPECTOS FORMALES
1
Documentación del Plan Anual de Auditoría
Objetivos Generales para cada actividad
Informe de Diagnóstico (Anexo 3 Elementos mínimos a
del
Plan Anual de Auditoría
2
7
8
considerar)
3
Aprobación del Plan Anual de Auditoría por el Jefe del Servicio
4
Identificación del Plan, Código, Fecha de Emisión y Periodo de
Aplicación
5
Identificar claramente actividades de auditoría planificadas
6
Identificar con un Código único y nombre cada actividad de
auditoría planificada para el periodo anual
Clasificar Proceso Transversal en la Administración
Estado cada Actividad de auditoría
del
Identificar el Tipo de Objetivo de Auditoría G-M-I
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Marco para la Etapa de Formulación del Plan Anual de Auditoría
Basado en Riesgos
ELEMENTOS BÁSICOS DEL PLAN ANUAL DE AUDITORÍA BASADO EN
RIESGOS: ASPECTOS TÉCNICOS
Objetivos Generales para cada actividad
del Plan Anual de Auditoría
1
4
2
Identificación de los riesgos críticos globales de las
actividades de auditoría planificadas para el periodo anual
3
Alcance General y Frecuencia de la Auditoría
Recursos Estimados: Detalle de recursos materiales
considerados, Equipo de Auditores y responsable del
equipo, Cronograma general y Horas Hombre
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Basado en Riesgos
N°7
El Plan Anual de Auditoría debe ser aprobado por el COMITÉ DE AUDITORIA y
finalmente por el DIRECTORIO en forma explícita previa a su ejecución e
informar al CAIGG.
Existen situaciones en las cuales durante el transcurso del año, será necesario realizar
actualizaciones al Plan Anual de Auditoría, debido a cambios importantes en las actividades
de auditoría contenidas en el Plan Anual de Auditoría, o a situaciones urgentes de
contingencia.
En estos casos, deberá informarse de forma oportuna al COMITÉ DE AUDITORIA y al
DIRECTORIO, para la aprobación de estos cambios, y deberá asimismo, remitir al CAIGG los
cambios.
El CAIGG podrá requerir en el transcurso del año, hacer un ajuste del Plan Anual de
Auditoría, al que deberá acompañarse el Informe de Diagnóstico con su respectivo
fundamento.
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Marco para la Etapa de Formulación del Plan Anual de Auditoría
Basado en Riesgos
El avance de la ejecución del Plan Anual de Auditoría, debe ser
EVALUADO Y CONTROLADO por el Jefe de Auditoría Interna con la
finalidad de tomar las medidas necesarias cuando se produzcan
demoras u obstáculos que pongan en riesgo la ejecución total o
parcial del Plan Anual de Auditoría.
Deben establecerse informes periódicos trimestrales
al COMITÉ DE AUDITORIA/DIRECTORIO que den
cuenta del avance del Plan Anual de Auditoría,
señalando si hay demoras con su debida justificación,
o solicitando suplementación de recursos,
contratación de expertos u otras necesidades que
vayan surgiendo a medida que se ejecuta el Plan
Anual de Auditoría.
Además con este informe se mantiene informado al
COMITÉ DE AUDITORIA/DIRECTORIO sobre los logros
y limitaciones de la unidad de auditoría interna.
Para minimizar cualquier riesgo de incumplimiento del Plan Anual de Auditoría, el
Jefe de Auditoría Interna debería entre otras cosas,
definir INDICADORES
como :
 Porcentaje de cumplimiento del Plan Anual de Auditoría. (%)
 Cumplimiento de plazos estipulados en el Plan Anual de Auditoría para las
actividades de auditoría. (T°)
 Porcentaje de cobertura del Plan Anual de Auditoría en relación a los procesos,
programas, proyectos, áreas o funciones críticas para el organismo.
Porcentaje de áreas de alto riesgo auditadas por año.(%)
 Costo real del cumplimiento del Plan Anual de Auditoría versus lo
Planificado.($)
 Utilización real de horas hombre de auditoría en áreas estratégicas del
Servicio.(Hrs)
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Prevención de Delitos y
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Prevención de Delitos y Modelo de Negocio
Con la incorporación de Chile como un miembro activo en la
Organización para la Cooperación y el Desarrollo (OCDE), obligo a la
suscripción del “Convención
para Combatir
el Cohecho de
Servidores Públicos en el Extranjero en Transacciones Comerciales
Internacionales” y a su incorporación en el ordenamiento jurídico interno a través de su
legislación en relación a la RESPONSABILIDAD PENAL DE LAS PERSONAS JURÍDICAS.
Ley 20.393
Donde se incorpora la tipificación de los delitos como:
 Delitos de Lavado de Activos,
 Financiamiento del Terrorismo
 Delitos de Cohecho”,
RESPONSABILIDAD PENAL DE LAS
PERSONAS JURÍDICAS.




Sociedades,
Corporaciones
Fundaciones
Empresas del Estado.
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Prevención de Delitos y Modelo de Negocio
Designación
Encargado de
Prevención
Definición
Medios y
Facultades
Encargado
Establecimiento
Sistema de
Prevención de
Delitos
Supervisión y
Certificación
Sistema de
Prevención de
Delitos
COMPROMISO ALTA DIRECCIÓN
ELEMENTOS
Ley 20.393
Empresas o Personas Jurídicas tienen RESPONSABILIDAD PENAL
La implementación de un MODELO DE PREVENCIÓN DE DELITOS,
evita o atenúan la responsabilidad penal
Directorio
Administración
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Prevención de Delitos y Modelo de Negocio
OBJETIVO
ALCANCE
CONTEXTO
 Descripción
 Análisis
ELEMENTOS BÁSICOS del Modelo
de Prevención de Delitos
 Propietarios,
 Representantes de los derechos
del Estado,
 Directores,
 Responsables y Representantes,
 Ejecutivos principales,
 Alta administración,
 Trabajadores
 Terceros interesados
 Convención para Combatir el COHECHO DE
SERVIDORES PÚBLICOS EXTRANJEROS en
Transacciones Comerciales Internacionales
 RESPONSABILIDAD PENAL de las Personas
Jurídicas en los Delitos de Lavado de
Activos, Financiamiento del Terrorismo y
Delitos de Cohecho”, Ley 20.393.
 LAVADO DE ACTIVOS, FINANCIAMIENTO
DEL TERRORISMO, Y COHECHO a
funcionario público nacional o extranjero.
Ley N° 19.913 en el Art. 27 de la
(Lavado de Activos).
Ley N° 19.366 (Tráfico de Drogas).
Ley N°19.862 Art. 11 N°3 (Receptora
de Fondos Públicos)
Ley N° 18.314 (Conductas Terroristas).
Ley N° 17.798 (Control de Armas).
Ley N° 18.045 (Mercado de valores).
Ley N°18.046 (S.A) Art.133
DFL N°3 de 1997 (Ley General de
Bancos).
Código Penal (párrafos 4, 5, 6, 9 y 9 bis
del Título V Sobre Delitos Cometidos
por Empleados Públicos). Art.11
Código Penal (art. 141, 142, 366
quater, 367 y 367 bis, sobre delitos
que
afectan
derechos
constitucionales).
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Prevención de Delitos y Modelo de Negocio
ESTRUCTURA DEL MODELO
Compromiso del Directorio y la Gerencia
Ambiente de Control
Áreas de Apoyo
Denuncias a la Justicia
Procedimientos de
Prevención de Delitos
Reportes
Política de Prevención
de Delitos
Certificación del Modelo de Prevención de Delitos
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Prevención de Delitos y Modelo de Negocio
ESTRUCTURA DEL MODELO
Encargado de Prevención de Delitos
Encargado
 Nombramiento formal
 Comunicación de la designación a toda la empresa
 Informar NOMBRE y CARGO
Directorio
Comunicado
Nombramiento
Nombre: XXXXX
Directorio
Encargado
Prevención
XXXXX.Cargo: Encargado
de Prevención de
Delitos
Vice
Presidente
Gerente General
Gerente
Comercial
Gerente
Adm. y Fin.
Gerente
Operación
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ESTRUCTURA DEL MODELO
Definición de Medios y Facultades
Métodos
Medios
Modelo PD
 Adopción,
 Implementación,
 Administración,
 Actualización
 Supervisión
Detectar
Corregir
Alcance
Materias
Críticas
Desarrollo/
Monitoreo
Potenciales
Deficiencias
Actualizar
Limitaciones
Objetivo
Interno
Externo
Recursos
Financieros
Humanos
Procedimientos
Aplicables
Reportes
(Tipo, T°, Distrib. Etc)
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Prevención de Delitos y Modelo de Negocio
ESTRUCTURA DEL MODELO
Definición de Medios y Facultades
Establecer
políticas
Desarrollar
Ejercer
Facultades
Identificar y
determinar
Capacitación
Presencial
Cumplir
políticas
Reportar al
Directorio
Cumplir
procedimientos
Proteger y
promover
DIRECTORIO
ENCARGADO
PREVENCIÓN
Establecer
procedimientos
Promover
control efectivo
POLÍTICA
Conocer y
Analizar
Registro
control efectivo
Cumplimiento y
ejecución
Evaluar eficacia
vigencia
Documentar y
Custodiar
Acciones
Judiciales
Trabajos
Especiales
Apoyo en
Certificación
Acciones del Modelo
LAL/AMO
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Prevención de Delitos y Modelo de Negocio
ESTRUCTURA DEL MODELO
Sistema de Prevención de Delitos
 VELAR por un Modelo
 Los propietarios deben CUMPLIR con el
Modelo
 La DURACIÓN del Encargado será la definida
por Directorio y prorrogable
 PROVEER al Encargado los medios y facultades
 El Directorio, la Alta Administración y el
Encargado serán
RESPONSABLES de la
adopción,
implementación,
operación,
actualización y supervisión del Modelo
 El Modelo establece o adoptar NORMAS DE
ÉTICAS
 El CÓDIGO MANUAL DE ÉTICA deben ser la
base de la relación con sus proveedores,
clientes y terceros
 DIFUNDIR Y COMUNICAR a toda la empresa al
Encargado, el Modelo, los roles y
responsabilidades definidos y las sanciones
establecidas por su incumplimiento.
 Los CAMBIOS RELEVANTES que afecten, deben
actualizar el modelos en relación a las
condiciones del negocio, en el entorno interno
o externo de la empresa o en la legislación.
 El Modelo podrá ser CERTIFICADO.
Política
Principios y
Lineamientos
Principales
Roles
LAL/AMO
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Prevención de Delitos y Modelo de Negocio
ESTRUCTURA DEL MODELO
Sistema de Prevención de Delitos
Política
Principios y
Lineamientos
DIRECTORIO
ALTA
ADMINISTRACIÓN
Principales
Roles
COMITÉ DE ÉTICA
GERENTES
OPERATIVOS
DIRECTORES
EJECUTIVOS
LAL/AMO
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ESTRUCTURA DEL MODELO
Sistema de Prevención de Delitos






Política
Principios y
Lineamientos
Principales
Roles


DIRECTORIO



Designar y renovar al encargado
Definir la duración del cargo y su prorroga
Proveer de Medios y recursos al encargado
Proveer de acceso directo al encargado
Aprobar el Modelo de Prevención de Delitos
Supervigilar la correcta implementación y efectiva
Operación del Modelo
Recibir del encargado para:
• Evaluarlos informes del funcionamiento del Modelo
• Analizar reporte de la gestión administrativa en
forma periódica y aprobar la planificación de un
período
Informar al Encargado cualquier situación observada,
que tenga relación con el incumplimiento de la Ley o
Modelo.
Conocer las sanciones dispuestas por el Comité de
Ética u otra instancia respecto de incumplimientos al
Modelo y Ley
Comunicar públicamente y en forma oportuna de las
sanciones del comité de ética a sus trabajadores
Difundir y promover el Modelo de la empresa y la Ley..
LAL/AMO
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ESTRUCTURA DEL MODELO
Sistema de Prevención de Delitos
Política
Principios y
Lineamientos
Principales
Roles
 Apoyar con recursos fiscos y humanos al encargado
 Apoyar con acceso a la información, instalaciones y
personal
 Coordinar las actividades propias del modelo
 Informar al encargado de:
• Incumplimiento a la ley o modelo
• Nuevos riesgos a la ley
 Promover la divulgación del modelo y la ley
 Generar compromisos por la empresa
ALTA ADMINISTRACIÓN
LAL/AMO
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ESTRUCTURA DEL MODELO
Sistema de Prevención de Delitos
Política
Principios y
Lineamientos
Principales
Roles
 Apoyar con acceso a la información, instalaciones y
personal al encargado
 Coordinar las actividades propias del modelo
 Informar al encargado de:
• Incumplimiento a la ley o modelo
• Nuevos riesgos a la ley
 Respecto de los controles:
• Velar por su cumplimiento previamente definidos
• Ejecutar los definidos en la Matriz de Riesgos
• Implementar controles en la brechas identificadas,
relación al modelo y riesgos.
GERENTES OPERATIVOS
DIRECTORES EJECUTIVOS
LAL/AMO
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ESTRUCTURA DEL MODELO
Sistema de Prevención de Delitos
Política
Principios y
Lineamientos
Principales
Roles
COMITÉ DE ÉTICA (*)
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 Apoyar al encargado en:
• Actividades de Control
• Actividades de Monitoreo
• Proceso de identificación y análisis de denuncias
 Conocer los resultados Investigaciones
 Definir sanciones conforme a:
• Reglamento de Higiene y Seguridad
• Código de Ética
 Informar al encargado oportunamente de nuevos
riesgos
 Definir roles y actividades del comité en el Código de
Ética.
(*)Solo en el caso que este definida en la estructura organizacional de la empresa
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ESTRUCTURA DEL MODELO
Sistema de Prevención de Delitos
Política
Principios y
Lineamientos
ASESORES
LEGALES
(INTERNOS O
EXTERNOS )
RECURSOS
HUMANOS
Principales
Roles
REVISORES DEL
MODELO
(INTERNOS O
EXTERNOS)
UNIDAD/
DIVISIÓN/
DEPARTAMENTO
DE AUDITORÍA
INTERNA
TODO EL
PERSONAL,
ASESORES, Y
TERCEROS
INTERESADOS
LAL/AMO
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ESTRUCTURA DEL MODELO
Sistema de Prevención de Delitos
Política
Principios y
Lineamientos
Principales
Roles
ASESORES
 Asesorar en la elaboración de Inclusión de Anexos en:
• Contratos celebrados con terceros
• Contratos de Trabajo
• Código de Ética
• Código de Conducta Organizacional
• Reglamento de Higiene y Seguridad
 Entrega oportunamente de informes atingentes a la
Ley 20.393 en:
• Demanda y/o Juicios incumplimiento a la Ley
• Revisión de Multas infracción a la Ley
• Solicitud de permisos y derechos a empresas
estatales y/o municipales en cumplimiento de la Ley
• Nuevos riesgos asociados a La ley.
 Asesorar en solicitud del encargado o comité en:
• Investigación y análisis de denuncias por delitos en
al Ley.
• Sanciones y acciones correctivas
LEGALES
(INTERNOS O EXTERNOS )
LAL/AMO
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ESTRUCTURA DEL MODELO
Sistema de Prevención de Delitos
Política
Principios y
Lineamientos
Principales
Roles
RECURSOS HUMANOS
 Ejecutar controles definidos en la Matriz de Riesgos
 Entregar la información al encargado que
• Implementación, operatividad y efectividad del Modelo.
• Empleados sujetos a investigación.
 Implementar los controles de las brechas identificadas en
una investigaciones en el Modelo de Prevención de Delitos
o riesgo nuevo
 Asesorar al encargado
• Proceso de inclusión de cláusulas en los contratos en
cumplimiento de la Ley
• En materias de su competencia relación a las sanciones y
acciones correctivas a implementar en el Modelo
 Apoyar en la coordinación de las actividades de difusión y
promoción del y la Ley
 Comunicación efectiva de la política y procedimiento de
prevención de delitos desde Directorio y la Alta
Administración.
 Asegurar y evidenciar la entrega de comunicaciones del
conocimiento del modelo y Ley por los trabajadores
 Coordinar capacitaciones periódicas del Modelo y la Ley
 Tener un registro y reportar de personal con capacitación
en el modelo y la ley
 Actualización la información a la empresa respecto Modelo.
 Informar oportunamente de nuevos riesgos respecto de la
Ley
LAL/AMO
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ESTRUCTURA DEL MODELO
Sistema de Prevención de Delitos
 Presentar para coordinación un plan de trabajo de
revisión del Modelo de Prevención de Delitos al
Encargado de Prevención de Delitos.
 Incorporar en su plan de trabajo revisiones al Modelo
de Prevención de Delitos. Considerando especial
énfasis en:
 Evaluación de:
 Consistencia de los riesgos asociados a la Ley.
 Controles existentes respecto de los riesgos asociados
a la Ley
 Identificar las brechas existentes entre el diseño del
Modelo opera en la práctica
 Componentes
 Forma.
 Proporcionar al Encargado :
 Resultados de la revisión
 Retroalimentación oportuna e información del
desempeño y funcionamiento operativo del Modelo
 Oportunamente sobre nuevos riesgos asociados a la
Ley
 Apoyar y asesorar al Encargado en la ejecución de
actividades, compatibles con su nivel de
independencia.
Política
Principios y
Lineamientos
Principales
Roles
REVISORES DEL MODELO
(INTERNOS O EXTERNOS)
LAL/AMO
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ESTRUCTURA DEL MODELO
Sistema de Prevención de Delitos
Política
Principios y
Lineamientos
Principales
Roles
 Incorporar en su plan de auditoría revisiones al
proceso y modelo.
 Entrega al encargado información del desempeño y
funcionamiento operativo del Modelo
 Apoyar al encargado en la ejecución de actividades del
Modelo y compatibles con la independencia.
UNIDAD/DIVISIÓN/
DEPARTAMENTO DE
AUDITORÍA INTERNA
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ESTRUCTURA DEL MODELO
Sistema de Prevención de Delitos
Política
Principios y
Lineamientos
Principales
Roles
 Observar y cumplir con lo dispuesto en el modelo
 Informar por canales definidos de denuncia
situaciones que infringen el Modelo Ley
 Informar oportunamente al encargado y jefatura
directa sobre nuevos riesgos de la Ley.
TODO
EL
PERSONAL,
ASESORES, Y TERCEROS
INTERESADOS
LAL/AMO
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ESTRUCTURA DEL MODELO
Sistema de Prevención de Delitos
Procedimiento
El PROCEDIMIENTO con un conjunto de
actividades es parte integrante del sistema
de Prevención de Delitos y donde su
principal finalidad son:
• Definición de las directrices,
• Lineamientos
• Instrucciones
específicas
sobre
actividades de control,
Todo de manera de permitir implementar y
gestionar el Modelo de Prevención de
Delitos definido por la Empresa Pública.
ACTIVIDADES
LAL/AMO
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ESTRUCTURA DEL MODELO
Sistema de Prevención de Delitos
Actividades
Procedimiento
 IDENTIFICACIÓN de Riesgos asociados a los
delitos definidos en la Ley
 ANÁLISIS Y EVALUACIÓN de Riesgos y Controles.
 PRIORIZACIÓN de los Riesgos.
 ACTUALIZACIÓN de Controles Preventivos.
 FORMULACIÓN de:
• Controles Preventivos
• Matriz de Riesgos Asociados a la Ley,
• Códigos de Conducta de la empresa,
• Políticas
• Actividades de Capacitación y Difusión.
 ACTUALIZACIÓN de Códigos de Conducta de la
empresa.
 PROGRAMACIÓN de Actividades de Capacitación
y Difusión.
ACTIVIDADES
LAL/AMO
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ESTRUCTURA DEL MODELO
Sistema de Prevención de Delitos
Procedimiento
Actividades
 REVISIÓN permanente del cumplimiento de las
actividades de control consideradas en el
Modelo
 ACTIVIDADES de:
• Indagación
• Notificación.
LAL/AMO
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ESTRUCTURA DEL MODELO
Sistema de Prevención de Delitos
Procedimiento
Actividades
 DEFINICIÓN Y DESCRIPCIÓN de los delitos que
contempla la Ley
 DEFINICIÓN Y DESCRIPCIÓN de :
• Actividades Delictuales que Pueden Denunciarse.
• Elementos mínimos de una denuncia
• Cómo :
oRecibir la denuncia
oDocumentar la denuncia
• Forma:
oComunicación de los resultados de la investigación.
oResolución de la denuncia.
 IDENTIFICACIÓN del Encargado en:
• Nombre,
• Cargo,
• Correo electrónico,
• Otros.
 DECLARACIÓN de protección para el denunciante por la
Empresa Pública.
 MEDIOS O CANALES disponibles para realizar o formular
las denuncias en la Empresa Pública
ACTIVIDADES
LAL/AMO
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ESTRUCTURA DEL MODELO
Sistema de Prevención de Delitos
Procedimiento
 ACTUALIZACIÓN del Modelo
 SUPERVISIÓN del Modelo
 SEGUIMIENTO a la gestión
Encargado y al Modelo.
 CERTIFICACIÓN del Modelo
del
ACTIVIDADES
Actividades
LAL/AMO
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ENTORNO DE CONTROL
Código de Ética o Conducta de la
Empresa Pública
Elementos
Procedimiento de Denuncias
Reglamento Interno de Orden,
Higiene y Seguridad
Entorno de Control es
fundamental para el
Modelo de Prevención
de Delitos, porque
proporciona
los
lineamientos de control.
Contratos de Trabajo del Personal
Contratos con Clientes
Contratos con Proveedores
Contratistas o Terceros Prestadores
de Servicios
LAL/AMO
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ENTORNO DE CONTROL
Elementos
 DECLARACIÓN y posición de la empresa
pública sobre realización de negocios con
personas naturales o jurídicas sancionadas
por delitos, etc.
 DEFINICIÓN Y DESCRIPCIÓN de las
políticas corporativas necesarias para la
comprensión, aplicación y cumplimiento
del Código de Ética o Conducta de la
Empresa Pública.
Ejemplos
LAL/AMO
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ENTORNO DE CONTROL
Elementos
 RECIBO formal del Código de Ética y
Modelo de Prevención de Delitos
 Definición y descripción de:
• Obligaciones y prohibiciones de los
trabajadores con relación al Modelo
• Sanciones contra quienes incumplan
el Modelo
 DECLARACIÓN de conocimiento del
trabajador sobre el procedimiento para
denuncias relacionadas con delitos
contemplados en la Ley
Ejemplos
LAL/AMO
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ENTORNO DE CONTROL
 Intereses y patrimonio, para los altos
ejecutivos, sobre participación directa o
indirecta en alguna empresa posible
competencia, cliente o proveedor.
 Relaciones
de
parentesco
por
consanguinidad y afinidad con personas que
podrían
provocar
potenciales
incumplimiento de la Ley.
 Conoce y cumple las leyes y regulaciones
aplicables y el Modelo, constituyendo una
obligación del contrato de trabajo.
 Cumplir íntegramente con el Código Ética y
Conducta del Reglamento Interno de Orden,
Higiene y Seguridad de la Empresa Pública.
 No incurrir en operación prohibida o delitos
definidos en la Ley 20.393.
 Tomar medidas para cumplir el Modelo.
 Conoce Procedimiento y Canales obligados
de Denuncia contenido en el Modelo.
 Contratos preparado por un especialista
abogado en el campo jurista laboral.
Elementos
LAL/AMO
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ENTORNO DE CONTROL
Elementos
 No incurra conductas prohibidas por la Ley
y tomar los resguardos para evitar
operación prohibida por el Modelo
 Conozca y acepta cumplir con las normas y
el Modelo.
 Reportará a la empresa las violación a las
Leyes, contrato celebrado, operación
prohibida, pago dudoso, o situación que
afecte el cumplimiento del Modelo y Ley.
 Cooperar con solicitud de investigación por
parte de la empresa, por operaciones
prohibidas, pagos, conducta sospechosas o
cualquier acción que infrinja el Modelo.
 Informar al Encargado cualquier conducta
sospechosa de los trabajadores de la
empresa Pública o de los propios, por los
delitos de la Ley o violen el Modelo
Ejemplos
LAL/AMO
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PRINCIPALES TÉRMINOS UTILIZADOS
Conceptos
Generales
Cohecho a
funcionario
público
Encargado
de
Prevención
de Delitos
 Nacional: Artículo 250 del Código Penal. “Dícese del que ofreciere o consintiere en dar a un empleado
público un beneficio económico o de otra naturaleza, en provecho de éste o de un tercero”, para que:
Realice actos propios de su cargo en razón del cual no le están señalados derechos.
Por haber omitido un acto debido propio de su cargo.
Por haber ejecutado un acto con infracción a los deberes de su cargo.”
 Extranjero: Artículo 251 del Código Penal. “Dícese del que ofreciere, prometiere o diere a un
funcionario público extranjero un beneficio económico o de otra naturaleza, en provecho de éste o de
un tercero”, para que:
Realice una actuación o incurra en una omisión con miras a la obtención o mantención de cualquier
negocio o ventaja indebida en el ámbito de cualquier transacción internacional.”
PERSONA RESPONSABLE de la supervisión, funcionamiento y cumplimiento del Modelo de Prevención
de Riesgos Penales, así como de su actualización, designada por el Directorio. Cada vez que en este
documento se haga referencia al Responsable de Cumplimiento debe entenderse que se refiere
asimismo al Encargado de Prevención de Delitos, y viceversa.
LAL/AMO
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PRINCIPALES TÉRMINOS UTILIZADOS
Conceptos
Generales
Financiamiento
del Terrorismo
Artículo 8º, Ley Nº 18.314, se define como, “Persona natural o jurídica, que por cualquier medio,
solicite, recaude o provea fondos con la finalidad de que se utilicen en la comisión de cualquier delito
terrorista, como por ejemplo, apoderarse o atentar contra un medio de transporte público en servicio,
atentado contra el jefe de Estado y otras autoridades, asociación ilícita con el objeto de cometer delitos
terroristas, entre otros”.
Artículo 27 de la Ley Nº 19.913, se considera como tal, “Cualquier acto tendiente a ocultar o disimular
el origen ilícito de determinados bienes, a sabiendas que provienen de la perpetración de delitos
relacionado con el tráfico ilícito de drogas, terrorismo, tráfico de armas, promoción prostitución
infantil, secuestro, cohecho, y otros”.
Lavado de
Activos
LAL/AMO
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PRINCIPALES TÉRMINOS UTILIZADOS
Conceptos
Generales
Conducta, acción u omisión típica (descrita por la ley), antijurídica (contraria al derecho) y culpable, a la
que corresponde una sanción denominada pena, con condiciones objetivas de punibilidad
Delitos
Consecuencia o efecto de cometer una infracción asociada al incumplimiento del Modelo de
Prevención de Delitos y cualquiera de sus controles asociados.
Sanciones
LAL/AMO
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Tecnologías de la
Información y Modelo
de Negocio
LAL/AMO
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Tecnología de la Información y Modelo de Negocio
Definiciones
El ejercicio de la autoridad, el control, el
gobierno, los acuerdos
El acto de cumplimiento, con el
rendimiento, en cuanto a l deseo, las
demanda o propuesta; las concesión;
presentación.
Peligro, riesgo de pérdida, daño o
destrucción (el acto o arte de la
gestión, la manera de tratar, dirigir,
seguir a delante, o utilizar , con un
propósito,
conducta,
administración
dirección, control)
* Diccionario en línea Webster
LAL/AMO
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Tecnología de la Información y Modelo de Negocio
Es ejecutar las propuestas de valor a todo
lo largo del ciclo de entrega, asegurando
que TI genere beneficios prometidos a la
estrategia , optimizando los costos
entregando el valor propio de TI
Gobierno TI
Garantizar la alineación entre
los planes del Negocio y de TI,
definiendo , manteniendo y
validando las propuestas de
valor TI, con la alineación de
las operaciones
Y TI y la empresa.
Gobierno
de TI
Monitorear la estrategia
de implementación, la
terminación de proyectos
, el uso de recursos, el
desempeño
de
los
procesos y la entrega de
servicios
son su uso.
(Balanced Scorecard).
Es
el
conjunto
de
responsabilidades y prácticas
ejercidas por el CONSEJO y la
DIRECCIÓN EJECUTIVA, con el
objetivo de proporcionar la
dirección estratégica, asegurar
que los objetivos se alcanzan,
que los riesgos se gestionan
adecuadamente y verificar que
los activos de la empresa sean
utilizan
de
una
manera
responsable.
Conciencia de los riesgos por parte de los altos ejecutivos
de la empresa , comprender los requerimientos
,transferencia de riesgos para la empresa y la inclusión de
responsables de la administración de los riesgos en la
organización.
Gestión de Recursos
Es la inversión óptima, como la adecuada administración
de recursos críticos de TI , en relación a la Infraestructura,
información , personas , como en su Optimización .
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Tecnología de la Información y Modelo de Negocio
Entorno TI
Gestión de
Servicio
Gestión de
Continuidad
Gestión de
Seguridad
Gestión de
Riesgos
Ciudadanos
Privados
Sistemas
Operativos
Servicios
Públicos
Bases de
Datos
INTERNET
Desarrollo
Interno
Redes de
Comunicación
Proveedores
Aplicaciones
Comerciales
Aplicaciones
de Soporte
Aplicaciones
Estado
Centro de Datos
Procesos de TI
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Tecnología de la Información y Modelo de Negocio
Visión Integrada
TI
Requisitos del Negocio
Personas
Infraestructura
Información
Procesos
Aplicaditos
Procesos de TI
Dominios
Actividades
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Tecnología de la Información y Modelo de Negocio
Visión General TI
Objetivos del Negocio
COBIT
Información
Monitoreo
•
•
•
•
•
•
•
Eficiencia
Eficacia
Confidencialidad
Integridad
Disponibilidad
Cumplimiento
Confidencialidad
Organización y
Planificación
Recursos de TI
•
•
•
•
•
Entrega y Soporte
Personas
Aplicación
Tecnología
Instalación
Datos
Adquisición e
Implementación
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Tecnología de la Información y Modelo de Negocio
El esfuerzo de las empresas y sus ejecutivos esta en:
• Mantener información de alta calidad para soportar las decisiones del negocio.
• Generar valor al negocio con las inversiones en TI, de manera que permita alcanzando metas
estratégicas y generar beneficios al negocio a través de un uso de las TI eficaz e innovador.
• Alcanzar la excelencia operativa a través de una aplicación de la tecnología fiable y eficiente.
• Mantener los riesgos relacionados con TI en un nivel aceptable
Satisfacer
• Optimizar el coste de los servicios y tecnologías de TI
las
• Cumplir con las constantemente crecientes leyes, regulaciones, acuerdos contractuales y
Necesidades
de las
políticas aplicables.
Partes
Principios de
COBIT
Interesadas
Separar el
Gobierno
de la
Gestión
Cubrir la
Empresa
Extremo a
Externo
Principios
Durante la pasada década, el término “gobierno” ha pasado a la vanguardia del pensamiento
empresarial como respuesta a algunos ejemplos que han demostrando la importancia
del
buen gobierno y, en el otro extremo de la balanza, a incidentes corporativos a nivel global.
Hacer
posible un
enfoque
holístico
Aplicar un
Marco de
Referencia
Único
Integrado
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Tecnología de la Información y Modelo de Negocio
Evolución TI
Evolución del Alcance
Gobierno Corporativo de TI
Gobierno de TI
Administración
Control
Auditoria
COBIT1
1996
COBIT2
1998
COBIT3
2000
COBIT4.0/4.1
COBIT 5
2005/7
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FUENTES DE INFORMACIÓN OBLIGATORIAS Y
RECOMENDADAS
 Circular N° 1809 del 10.08.06. Superintendencia de Valores y Seguros. Imparte Instrucciones sobre
Prevención de Lavado de Activos y de Financiamiento del Terrorismo.
 Circular N° 1853 del 02.10.07. Superintendencia de Valores y Seguros. Modifica Circular N° 1.809.
 Guía Señales de Alerta Indiciarias de Lavado o Blanqueo de Activos para el Sistema Financiero y Otros
Sectores. Unidad de Análisis financiero. 2010.
 Ley 20.393 - Establece la responsabilidad penal de las personas jurídicas en los delitos de lavado de
activos, financiamiento del terrorismo y delitos de cohecho que indica.
 Modelos de Prevención de Delitos en la Empresa. Juan Ignacio Pina Rochefort. Thomson Reuters. 2012.
 Norma de Carácter General N° 302 del 25.01.11. Superintendencia de Valores y Seguros. Establece
normas que deben cumplir las empresas de auditoría externa, sociedades clasificadoras de riesgo y
demás entidades para cumplir la labor de certificación de modelos de prevención de delitos a que se
refiere la Ley N° 20.393.
 Oficio FN N° 440/2015 del 23.08.10 Instrucción General que imparte criterios de actuación para la
investigación y persecución penal de las personas jurídicas. Fiscalía – Ministerio Público de Chile.
 Tipologías regionales GAFISUD. Grupo de trabajo de Unidades de Inteligencia Financiera – GTUIF. 2008.
 Tipologías y Señales de Alerta de Lavado de Activos en Chile. Unidad de Análisis financiero. 2013.
 Responsabilidad Penal Personas Jurídicas. Informe Jurídico de la construcción. Cámara Chilena de la
Construcción.2009.
 Tesis para optar al grado de Magister en Derecho Penal de los Negocios y la Empresa: El Cohecho y la
Ley 20.393 sobre Responsabilidad Penal de las Personas Jurídicas. Loreto Claudia Santis Gangas.
Universidad de Chile. 2012.
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Fuentes de Información
 Documento Técnico sobre Programación Específica de Auditoría, en su última
versión, del Consejo de Auditoría.
 Documento Técnico sobre Ejecución de la Auditoría, en su última versión, del
Consejo de Auditoría.
 Documento Técnico sobre Informe de Auditoría, en su última versión, del
Consejo de Auditoría.
 Documento Técnico sobre Seguimientos en Auditoría, en su última versión, del
Consejo de Auditoría.
 Normas para el Ejercicio Profesional de la Auditoría Interna del Institute of
Internal Auditors.
 Normas Generales de Auditoría Interna y de Gestión del Colegio de
Contadores de Chile.
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