SyllabusAdministraciondeRecursosHumanosI

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS
RED NACIONAL UNIVERSITARIA
UNIDAD ACADEMICA DE SANTA CRUZ
SYLLABUS
Facultad de Ciencias Económicas y Financieras
Ingeniería Comercial
Administración de Empresas
SEXTO SEMESTRE
SYLLABUS DE LA ASIGNATURA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS I
Actualizado por: Lic. Julio César Jiménez Cruz
Gestión Académica I / 2013
UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS
UDABOL
UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA
Acreditada como PLENA mediante R. M. 288/01
VISIÓN DE LA UNIVERSIDAD
Ser la Universidad líder en calidad educativa.
MISIÓN DE LA UNIVERSIDAD
Desarrollar la educación superior universitaria con calidad y
competitividad al servicio de la sociedad.
Estimado (a) alumno (a):
El syllabus que ponemos en tus manos es el fruto del trabajo intelectual de tus docentes, quienes han puesto sus mejores
empeños en la planificación de los procesos de enseñanza para brindarte una educación con la más alta calidad. Este
documento te servirá de guía para que organices mejor tus procesos de aprendizaje y los hagas mucho más productivos.
Esperamos que sepas apreciarlo y cuidarlo.
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS
Revisado por:
Sello y Firma
Fecha: Agosto 2011
Jefatura de carrera
SYLLABUS
Asignatura:
Administración de Recursos Humanos I
Código:
EFA-422
Requisito:
EFA-222
Carga Horaria:
80 Horas
Horas Teóricas:
60 Horas
Horas Prácticas
Créditos:
20 Horas
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I. OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA.





Conocer los conceptos básicos de la Administración de Personal.
Conocer el procedimiento para la Contratación de Personal.
Definir las características de la Gestión del Talento Humano en las organizaciones exitosas.
Analizar cómo afecta el Diseño de Cargos a las políticas de Recursos Humanos.
Definir la Compensación ofrecida a los miembros de la organización y el diseño del sistema de
remuneración.


Describir los tipos de beneficios sociales ofrecidos por las organizaciones.
Explicar la importancia de la higiene y la seguridad en el Trabajo.
II. PROGRAMA ANALÍTICO DE LA ASIGNATURA.
UNIDAD I.
TEMA 1. Introducción a la Administración del Personal
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
Concepto y naturaleza de la Administración del Personal.
Objetivos de la Administración del Personal entre la empresa y el trabajador.
El Programa de Administración del Personal.
Organización de un Departamento del Personal.
Funciones y técnicas del Departamento de Personal.
Estilos de Administración del Personal.
TEMA 2. El programa de administración de personal
2.1 Introducción a la Moderna Gestión del Talento Humano.
2.2 Aspectos fundamentales de la Gestión Moderna de Personas.
2.3 Nuevos desafíos de la Gestión del Talento Humano.
2.4 Gestión del Talento Humano en un Ambiente Dinámico y Competitivo.
2.5 Administración del Talento Humano y del Capital Intelectual.
2.6 Planeación estratégica de la Gestión del Talento Humano.
2.7 Funciones y técnicas del departamento de personal.
UNIDAD II.
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TEMA 3. Organización del departamento de personal
3.1 Concepto de Cargo.
3.2 Importancia y utilidad del Diseño de Cargos.
3.3
3.4
3.5
3.6
Modelos de Diseños de Cargos.
Aspectos motivacionales del Diseño de Cargos.
Descripción y Análisis de Cargos.
Evaluación y Clasificación de los Cargos.
TEMA 4. Proceso de Contratación del Nuevo Personal
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9
El Proceso de Admisión de Personas.
El Mercado Laboral.
Efectos del Mercado Laboral en las prácticas de RRHH.
Concepto de Reclutamiento de Personas.
Reclutamiento Interno y Externo.
Evaluación de los Resultados del Reclutamiento.
Contratación del Nuevo Personal.
Selección.
Contrato.
UNIDAD III.
TEMA 5. Remuneración
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8
Concepto de remuneración.
Recompensas organizacionales.
Clases de salario.
Composición de los salarios.
Diseño de un sistema de remuneración.
Concepto y objetivos de la administración de salarios.
Investigación salarial.
Política salarial.
TEMA 6. Pago de Beneficios Sociales
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
Concepto de beneficios sociales.
Clases de beneficios sociales.
Objetivos de los planes de beneficios.
Diseño del paquete de beneficios.
Costos de los beneficios sociales.
TEMA 7. Higiene, Seguridad y Calidad de vida
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
Higiene laboral.
Salud ocupacional.
Seguridad en el trabajo.
Prevención y causas de los accidentes de trabajo.
Evaluación del programa de higiene y seguridad en el trabajo.
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7.6 Calidad de la vida laboral.
7.7 Programas de bienestar de los empleados.
III. ACTIVIDADES A REALIZAR DIRECTAMENTE EN LA COMUNIDAD
i.
Tipo de Asignatura para el Trabajo Social
La Asignatura Administración de Recursos Humanos I es una asignatura de apoyo ya que sirve de
sustento teórico para otras asignaturas. En el caso del proyecto que se presenta a continuación,
Administración de Recursos Humanos I servirá de apoyo para la Asignatura Administración de
Recursos Humanos II.
ii.
Resultados del Diagnóstico para la Detección de los Problemas a resolver en la
Comunidad.
La actividad con la comunidad propuesta por la Asignatura Administración de Recursos Humanos I
trata de vincular a los alumnos con las PYMES de nuestro medio a través del diagnóstico y la
propuesta de mejoras a las actividades de Recursos Humanos de un grupo de las mismas.
Para ello, los alumnos inmediatamente se evalúe el Primer Parcial deberán presentar el nombre y
el tipo de empresa que investigarán, ya que el trabajo se irá presentando y evaluando hasta
terminar el semestre.
iii.
Nombre del Proyecto o Proyectos a los que tributa la Asignatura en el Semestre.
PROPUESTA DE MEJORAS A LAS ACTIVIDADES DE RECURSOS HUMANOS DE LAS PYMES
DE SANTA CRUZ
iv.
Contribución de la Asignatura a los Proyectos.
La Asignatura Administración de Recursos Humanos I contribuirá al proyecto de la siguiente forma:
 Elaborarán un Diagnóstico de las actividades de Recursos Humanos en las PYMES que hayan
elegido.
 Detectarán falencias en las actividades de Recursos Humanos como ser: la existencia de
manuales de funciones o diseño de cargo, la comunicación de planes y objetivos a todos los
niveles, cómo contratan las PYMES a sus empleados, etc.
 Diseñarán o propondrán mejoras a las actividades de Recursos Humanos que así lo requieran.
v.
Actividades a realizar durante el Semestre para la Implementación del Proyecto.
Nombre del proyecto: PROPUESTA DE MEJORAS A LAS ACTIVIDADES DE
RECURSOS HUMANOS DE LA PYMES DE SANTA CRUZ
TRABAJOS A REALIZAR
POR LOS ESTUDIANTES
LOCALIDAD,
AULA O
LABORATORIO
INCIDENCIA SOCIAL
FECHA
1. Investigación sobre la
existencia o no, del Grado
de
Centralizacion,
en
empresas de mediano y
Se hará encuesta
en las empresas de
el municipio de la
ciudad Santa Cruz
Conocer el grado de formalidad
de las empresas de mediano y
gran tamaño, respecto de este
importante documento
06 al 12 de
Abril
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gran tamaño
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de La Sierra
2. Tabulación de los datos
obtenidos
Aula 407
Difusión de los resultados
Se hará encuesta
las
3. Investigación sobre la en
Conocer los rangos de sueldo
universidades
del
Motivación,
de
por hora, que se tiene en las
funcionarios de diferentes departamento
universidades del departamento
Santa Cruz
empresas
4. Tabulación de los datos
obtenidos
Aula 407
Difusión de los resultados
13 de Abril
29 de
Junio al 05
de Julio
06 de
Julio
IV. EVALUACIÓN DE APRENDIZAJES

PROCESUAL O FORMATIVA
A lo largo del semestre se realizarán exposiciones, repasos cortos y otras actividades de aulas;
además de las actividades de inserción en la comunidad realizadas en las PYMES las cuales,
para el caso de la Asignatura Gerencia de Procesos tratarán de la presentación en tres etapas del
avance del proyecto “PROPUESTA DE MEJORAS A LAS ACTIVIDADES DE RECURSOS
HUMANOS DE LAS PYMES DE LA CIUDAD DE SANTA CRUZ DE LA SIERRA“, cada una se
tomará como evaluación procesual calificándola entre 0 y 50 puntos.

DE RESULTADOS DE LOS PROCESOS DE APRENDIZAJE O SUMATIVA (examen parcial o
final)
Se realizan 2 evaluaciones parciales con contenido teórico y práctico. El examen final consistirá en
un examen escrito y en la exposición de los documentos resultantes del trabajo de aula abierta
realizadas en las PYMES. Cada una de estas se calificará con el 50% de la nota del examen final.
V. BIBLIOGRAFIA
 CHIAVENATTO IDALBERTO. Gestión del Talento Humano. Edición Mc Graw Hill. México, 2002.
(Sig. Top.658.303 C.4).
 CHIAVENATTO IDALBERTO. Introducción a la Teoría General de la Administración. Edición
Prentice Hall. México, 2006. (Sig. Top. 658 C43 C.2).
 CHIAVENATTO IDALBERTO. Administración de Recursos Humanos. Edición Prentice Hall.
México, 2000. (Sig. Top. 658.303 C43).
 WILLIAM B. WERTHER, HEITH DAVIS. Administración de Personal y Recursos Humanos.
Edición Mc Graw Hill. México, 1999. (Sig. 658.3 Ch43c).
 KOONTZ HAROLD. Administración una perspectiva global. 11ª Edición. Editorial Prentice Hall.
México 2004. (Sig. Top. 658 K83 c.2).
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BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA.
 STEPHEN COVEY. Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. Ediciones Paidós, 2000.
 LOPEZ JOSÉ. Administración Operativa y Diseño Organizacional. Edición La Sabiduría.,
Cochabamba, Bolivia, 2000.
VI PLAN CALENDARIO
SEMANA
ACTIVIDADES ACADÉMICAS
OBSERVACIONES
1ra.
Avance de materia
Generalidades de la Materia – Tema I
11 al 16 de Marzo
2da.
Avance de materia
Tema I
18 al 23 de Marzo
3ra.
Avance de materia
Tema I – Tema II
25 al 30 de Marzo
4ta.
Avance de materia
Tema II
01 al 06 de Abril
5ta.
Avance de materia
Tema II + Validación de Encuestas y
Tabulación de la Primer Investigación
08 al 13 de Abril
6ta.
Sin Avance de
materia
7ma.
Primera Evaluación
15 al 20 de Abril
Avance de materia
Tema II
22 al 27 de Abril
8va.
Avance de materia
Tema II – Tema III
29 de Abril al 04 de
Mayo
9na.
Avance de materia
Tema III – Tema IV
10ma.
Avance de materia
Tema IV
13 al 18 de Mayo
Realización de Ejercicios Prácticos en
Clase
20 al 25 de Mayo
11ra.
12da.
Sin Avance de
materia
Sin Avance de
materia
Segunda Evaluación
06 al 11 de Mayo
27 de Mayo al 01 de
Junio
13ra.
Avance de materia
Tema V
03 al 08 de Junio
14ta.
Avance de materia
Tema V - Tema VI
10 al 15 de Junio
15ta.
Avance de materia
Tema VI
16ma
Avance de materia
Tema VII
24 al 29 de Junio
17ma
Avance de materia
Tema VII + Validación de Encuestas y
Tabulación de la Segunda
Investigación
01 al 06 de Julio
Evaluación Final
08 al 13 de Julio
18ma
19ama
Sin Avance de
materia
Sin Avance de
materia
Segunda Instancia
20ma
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17 al 22 de Junio
15 al 20 de Julio
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VII. WORK PAPER´S Y DIF´S
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
WORK PAPER # 1
UNIDAD O TEMA: INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE
PERSONAL.
TITULO: Introducción a la Administración de Recursos
Humanos.
FECHA DE ENTREGA: Marzo 2010.
La Administración de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento
y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los
miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en
general.
“La ARH consiste en la planeación, organización, el desarrollo, la coordinación y el control de
técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal en la medida en que la
organización representa el medio que permita a las personas que colaboran en ella alcanzar los
objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo” (I. Chiavenato).
ORÍGENES
No se puede hablar de forma separada del origen de la Administración de Recursos Humanos,
como se le conoce actualmente, sin mencionar el Derecho Laboral y la Administración Científica, así
como otras disciplinas. Se alude al Derecho Laboral porque aparece éste como una consecuencia de
la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, pensando que bastaría
aplicar los preceptos legales en forma fría para la obtención de buenos resultados, pero se encontró
que las relaciones que se requerían necesitaban estudio, entendimiento y la elaboración de una buena
serie de principios para la buena practica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a
sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban mas de una mera improvisación.
Así mismo, los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración, a través de la
coordinación, dirección y, por tanto, del mejor empleo de los Recursos Humanos que intervienen en el
trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del área, creó las oficinas de selección. La organización
funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de mercados, finanzas, producción y en igual
forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como
consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una función tan importante y dejar de
improvisar en tal área.
En nuestro país, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo
surgir la inquietud por el mismo. Se percibió al igual que en otras partes, que esta función no consistía
solamente en la elaboración de nominas y pagos provisionales, sino que día a día se hacían mas
complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretendía ser amigo de todos.
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Se necesitan muchísimos conocimientos para poder realizar esta función en forma correcta, y
puede decirse que la Administración de Recursos Humanos es multidisciplinaria pues requiere el
concurso de múltiples fuentes de conocimientos. Entre las principales ciencias que aportan a la
Administración de Personal está la Psicología. Ella es útil ya que utiliza métodos científicos para
comprender mejor las causas del comportamiento humano para medir las habilidades y aptitudes,
encontrar las causas de motivación, conflicto y frustración, etc.
En la actualidad, la contribución de la psicología en el área de la Administración de Recursos
Humanos es sumamente valiosa en campos tales como:







Selección de personal
Entrenamiento y capacitación
Implementación de sistemas de Evaluación del Desempeño
Orientación profesional
Conceptos y modelos de actitudes y motivación
Reducción de conflictos
Estudios de clima laboral, entre otros.
ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS




Planear Organizar
Desarrollar
Coordinar
Controlar
Técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del
personal, al mismo tiempo que la organización representa el
medio que le permite a las personas que colaboran en ella
alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo.
Significa conquistar y mantener personas en la organización, que trabajen y den el máximo de sí
mismas con una actitud positiva y favorable. Representa no solo las grandes cosas que provocan
euforia y entusiasmo, sino también las pequeñas que frustran e impacientan, o que alegran y
satisfacen y que, sin embargo llevan a las personas a querer permanecer en la organización.
Cuando se habla de Administración de Recursos Humanos, hay muchas cosas en juego: la clase y
la calidad de vida que la organización y sus miembros llevarán y la clase de miembros que la
organización pretende modelar.
EL CARÁCTER CONTINGENTE DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La ARH es contingente, debido a que depende de la situación organizacional, del ambiente,
tecnología, políticas, directrices, filosofía administrativa y sobre todo de la cantidad y calidad de los
Recursos Humanos. Un modelo de aplicación de ARH que tiene éxito en determinada época, puede no
tenerlo en otra organización o en otra época. La ARH debe tener en cuenta los cambios que ocurren
en las organizaciones y en sus ambientes de manera constante.
Los objetivos de la Administración de Recursos Humanos derivan de los objetivos de la
organización. Uno de los objetivos de toda empresa es la elaboración y la distribución de algún
producto (bien de producción o de consumo) o la prestación de algún servicio (como una actividad
especializada). Paralelos a los objetivos de la organización, la Gerencia de Recursos Humanos debe
considerar los objetivos individuales de sus miembros.
Los principales objetivos de la Administración de Recursos Humanos son:
 Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivación y satisfacción
suficientes para conseguir los objetivos de la organización.
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 Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el
desarrollo y la satisfacción plena de las personas y el logro de los objetivos individuales.
 Alcanzar la eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
Usamos aquí la palabra administración también en el sentido amplio del término. No nos estamos
refiriendo a los aspectos administrativos del área sino a “la acción de administrar”, y administrar en
su primera acepción: “gobernar, regir, aplicar”.
Administración de Recursos Humanos hace a su manejo integral, “a su gobierno”. Implica diferentes
funciones desde el inicio al fin de una relación laboral:
 Reclutar y seleccionar empleados.
 Mantener la relación legal/contractual: llevar sus legajos, pagarles los salarios, etc.
 Capacitar y entrenar.
 Desarrollar sus carreras/evaluar su desempeño.
 Vigilar que las compensaciones (pagos) sean correctas.
 Controlar la higiene y seguridad del empleado.
 Despedir empleados.
CUESTIONARIO:
1.
2.
3.
4.
5.
Investigue y encuentre al menos 3 definiciones de Administración de Recursos Humanos.
Diga con sus palabras ¿Qué es Administración de Recursos Humanos?
¿Qué necesidades dieron origen a la Administración de Recursos Humanos?
¿Qué otras ciencias contribuyen a la Administración de Recursos Humanos?
¿Por qué se dice que la Administración de Recursos Humanos depende de un grupo de variables
externas e internas (organización, ambiente, leyes, tecnología)?
6. ¿Cuáles son los objetivos de la Administración de Recursos Humanos?
7. Haga una comparación entre la Teoría Clásica y la Teoría de las Relaciones Humanas respecto a
los cambios que se fueron dando respecto al trabajo, comunicación y motivación a los empleados.
8. ¿Cuál de estas dos teorías cree usted que actualmente es puesta en práctica en la mayoría de las
empresas de nuestro medio?
9. Justifique su respuesta a la anterior pregunta.
10. ¿Será que los seres humanos somos recursos?
**************
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
DIF’s # 1
UNIDAD O TEMA: INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
TITULO: Caso de Estudio: Aerolínea People Express
FECHA DE ENTREGA: Marzo 2010
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En abril de 1981, People Express Airlines fue lanzado, y
trajo consigo el despegue de un fenómeno de negocios. A
comienzos de 1986, People Express había crecido hasta
llegar a ser la quinta aerolínea más grande de los Estados
Unidos, con ingresos anuales alrededor de USD$1.000
millones.
Su estilo y estructura empresarial innovadores eran
vistos como futuristas y copiados por compañías alrededor
del mundo.
ANTECEDENTES
 1981 El peor año en la historia aérea de EEUU.
 Se desata la guerra de los precios entre aerolíneas.
 La mayoría de las empresas se encontraban en pérdida.
 El rubro tenía este año pérdidas de alrededor de los 300 millones de $us.
 Nace “People Express” con licencia para operar. En Abril inicia sus vuelos con 3 Boing 737 usados.
HISTORIA
 People Express inicia sus viajes: Búfalo – Columbus – Newtalk.
 En Junio de 1982 aumenta su flota a 17 aviones con vuelos en 13 ciudades, 1200 empleados y con
utilidades aceptables.
 A fines de 1985, esta empresa cuenta con 4000 empleados y se la clasifica como la novena
empresa aérea. Mientras otras empresas cerraban.
¿Qué propició el éxito de la People?
Donald Burr (fundador) cuyo lema era: “Crear un ambiente en la empresa para permitir y dar poder a
los empleados para librar sus energías creativas”. LOS EMPLEADOS SON EL RECURSO MÁS
IMPORTANTE DE ESTA EMPRESA.
Candy Blok (25 años): entra luego de 12.000 solicitudes y su tarea es registrar el equipaje y además
es Gerente de Finanzas con 54 personas a su cargo. Ella es propietaria de 8.400 acciones, cada una a
20$us.
La empresa obliga a que todos los empleados tengan acciones en la empresa y le dan la obligación de
tener dos trabajos diferentes.
POLÍTICA DE LA EMPRESA
 CRUCE DE FUNCIONES: eleva el nivel de competitividad de la compañía y mejora la





productividad. Ej: Mc Adson, Gerente Administrativo, 4 veces a la semana sube a bordo a servir
bebida al pasajero.
Se exige que todos los empleados sean accionistas.
La compañía emplea su tiempo en formar equipos de trabajo integral. (auto administración,
ausencia de supervisión: Administración Por Objetivos).
Las decisiones son participativas. (en grupo)
Se presta considerable atención a la selección de nuevos empleados.
El empleado debe ser selectivo, altamente capacitado y muy competitivo.
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 La gente generalmente va generando cambios constantes.
 La empresa piensa que los empleados tienen autonomía, que llevan la camiseta.
 MANTENER SENCILLEZ.
 Atención al público interno y al público externo.
RESULTADOS
 Más de 3 millones de pasajeros han preferido la empresa People Express.
 Los costos por asientos son los más bajos de la industria.
 La productividad por avión ha sobrepasado el promedio de la industria.
 La productividad por empleado tiene el 145% superior al promedio de la industria.
 La organización ha sido manejada en base al público interno para que él se encargara de





atender al público externo.
La motivación, innovación y creatividad hizo que esta empresa se superara.
Se crea un concepto de información, el empleado puede acudir con su problema a quién él crea
conveniente.
Todos los empleados entran con un concepto de disciplina y orden.
El elemento humano es muy importante.
Las políticas dan la pauta de cómo será el desenvolvimiento del personal.
“Para los pasajeros, una mancha de café en la bandeja de servicio a bordo quiere decir que
no les damos buen mantenimiento a los aviones.” Don Burr Presidente del consejo de People
Express.
Donald Burr, fundador y presidente de People Express, ha recibido muchos elogios por su intento
de crear una organización más humana. Sin embargo, su estilo de liderazgo cambió al crecer ésta. Los
gerentes en People Express tenían un estilo administrativo muy definido: enérgicos pero dando mucha
libertad a los empleados. Se esperaba que todos ellos desempeñaran una gran variedad de tareas. Así
los pilotos ayudaban a manejar el equipaje. Incluso los altos ejecutivos rotaban de un trabajo a otro
para conocer los aspectos principales del negocio. Los empleados de tiempo completo debían comprar
acciones de la compañía, por lo cual recibían un gran descuento.
Después de que la compañía creció y experimentó sus primeras perdidas, cambió su insistencia en
la administración participativa. Con la adquisición de otra aerolínea, People Express se convirtió en la
quinta aerolínea mayor de los Estados Unidos, apenas 5 años después de su creación en 1980. Sin
embargo, con su crecimiento la empresa cambio también su carácter: abandono su estilo de
organización familiar y adoptó otro más tradicional. Algunos sostienen que dentro de la compañía es
incluso riesgoso hacer preguntas “no populares”. Una de las primeras gerentes fue despedida de
improviso. Ella piensa ahora que plantear a Donald Burr preguntas retadoras es arriesgado y
constituye un error. Otros gerentes renunciaron ante la exigencia cada vez mayor dentro de la
compañía e incluso uno de ellos fundó su propia aerolínea aplicando muchas de las prácticas
administrativas de People Express.
TAREA DEL DIF´s:
El equipo deberá estudiar el material anterior y a través de una discusión grupal elaborará un
diagnóstico acerca de la razón que hizo que la Aerolínea People Express alcance el éxito y qué fue lo
que causó su posterior fracaso.
Por último, los alumnos deberán investigar el final de este caso.
**************
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PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
WORK PAPER # 2
UNIDAD O TEMA: NUEVOS DESAFÍOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO.
TITULO: Gestión del Talento Humano.
FECHA DE ENTREGA: Abril 2010.
CAPITAL HUMANO
Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las
capacidades de los trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la
educación y la experiencia. Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las
capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente. En sentido figurado se refiere al
término capital en su conexión con lo que quizá sería mejor llamada la "calidad del trabajo" es algo
confuso. En sentido más estricto del término, el capital humano no es realmente capital del todo.
El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para
aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas, máquinas, edificios, etc.) para aumentar la
productividad del trabajo y de la "inversión" en la educación o el entrenamiento de la mano de obra
como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad.
GESTIÓN POR COMPETENCIAS (GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO)
Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es
impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades
operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que saben
hacer" o podrían hacer.
IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO EN LA EMPRESA
Sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos
exige el mercado, pero vemos también que el éxito de cualquier emprendimiento depende
principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que participa en la
organización.
Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las empresas, por
lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que
tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el
fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educación y
experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme a un sistema de competencias.
APORTE DE GARY BECKER EN EL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO.
Este economista norteamericano fue premiado con el Nóbel por trabajar con el concepto de Capital
humano. Becker comenzó a estudiar las sociedades del conocimiento y concluyó con su estudio que
su mayor tesoro era el capital humano que estas poseían, esto es, el conocimiento y las habilidades
que forman parte de las personas, su salud y la calidad de sus hábitos de trabajo; además logra definir
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al capital humano como importante para la productividad de las economías modernas ya que esta
productividad se basa en la creación, difusión y utilización del saber.
El conocimiento se crea en las empresas, los laboratorios y las universidades; se difunde por medio
de las familias, los centros de educación y los puestos de trabajo y es utilizado para producir bienes y
servicios. Si bien antes se consideraba que la prioridad era el desarrollo económico y que luego
vendría todo lo demás- educación, vivienda y salud- hoy es completamente diferente ya que la
vinculación entre educación y progreso económico es esencial. Becker lo puntualiza de la siguiente
manera: " La importancia creciente del capital humano puede verse desde las experiencias de
los trabajadores en las economías modernas que carecen de suficiente educación y formación
en el puesto de trabajo".
IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La Gestión por
Competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con una estructura
que encierre capacitación, entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los
requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional.
Sería importante entonces, validar los conocimientos o experiencias más operativas –menos
mental- por llamarle de algún modo, que es una forma de "llamar" a este movimiento a un mayor
número de personas, y de hacerlo también más entendible y aceptable por todos los trabajadores de la
empresa.
Un tema crítico al que atiende directamente el modelo es el de impulsar la innovación para el
liderazgo tecnológico ya que los trabajadores conocerán su propio perfil de competencia y el requerido
por él puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones necesarias para
conseguir el perfil requerido. Se incentiva así el clima innovador desde la base, fundamentalmente a
través del auto desarrollo.
Todo esto permite profundizar la Alianza Estratégica empresa - trabajadores al generar mejores
Recursos Humanos con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor empleabilidad.
Por otro lado. ayudará a realizar proyectos empresariales de bajo costo y alto Valor Agregado Neto
a través de la utilización de los mejores Recursos Humanos de la empresa, asignándolos según las
necesidades de cada proyecto y permitiendo la capitalización de experiencias y conocimientos
existentes.
ESTRUCTURA DE UN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Confección del catálogo de competencias: A partir de la descomposición de las tareas que es
necesario hacer para un proceso, se identifica lo que se necesita saber hacer para ejecutar
eficientemente dichas tareas.
Estructuración de conocimiento dentro de un esquema predefinido: Una vez identificadas las
competencias se debe trabajar en la descripción clara de cada uno de sus niveles, para poder realizar
las calificaciones en forma eficiente y objetiva.
Identificar los requerimientos de competencias para un puesto o equipo de trabajo: De esta
forma, se puede individualizar el grado de adecuación y la forma de cubrir las posibles brechas, así se
podrá identificar a los colaboradores que cuentan con conocimientos críticos dentro de la empresa y su
potencial uso evitando que el ejecutivo en una división dependa exclusivamente de los recursos que
tenga a su alcance, lo que permitirá asignar siempre a la persona más idónea para el puesto, y solo en
el evento que no exista internamente se podrá recurrir a la contratación de empresas externas.
Cómo se Define este Modelo: Como se dijo, son los cambios en las operaciones, los que traerán
los beneficios más importantes. El modelo es una herramienta imprescindible para conseguir esos
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cambios, ya que los nuevos estilos de trabajo requieren una forma sistemática para la identificación
de los requerimientos de competencias en la operación, así como contar con ellos en tiempo y forma.
Para que este modelo de gestión de RRHH sea operativo deberán definirse nuevos roles,
responsabilidades y nuevos procesos, no sólo para administrar los conocimientos que hoy tienen los
trabajadores y profesionales de una organización en particular, sino también para que ésta "capacidad
colectiva de hacer" aumente a través de la incorporación de nuevas prácticas, nuevas tecnologías,
socialización de los conocimientos, etc.
RESTRICCIONES DEL MODELO
Resistencia al cambio: Es una conducta natural del ser humano ante cada situación de cambio,
ante cada propuesta diferente, ante todo aquello que dista de alguna medida de nuestro esquema de
pensamiento y acción vigente. La persona empieza por resistir aquello nuevo que lo descoloca o
molesta y si no revierte esa actitud en ese punto pasa a resistirse.
El miedo a la Fuga: Si un empleado elige renunciar a su trabajo, quizás debido a una oferta de
mucho más alto pago, o a una firma competente en la misma industria, entonces cualquier inversión
pasada que el empleador pudo haber hecho para aumentar las habilidades del trabajador se pierde
para la firma al minuto en que el trabajador sale por la puerta de la empresa.
La única persona que puede invertir en Capital Humano con la confianza completa de que no lo
privarán arbitrariamente de sus frutos en el futuro sin la remuneración es el mismo individuo en quien
se hace la inversión.
CUESTIONARIO:
1. ¿Por qué hoy en día se habla de “Capital Humano” y ya no de “Recursos Humanos”?
2. ¿Por qué es importante el desarrollo del Capital Humano dentro de la empresa?
3. ¿De qué se trata el modelo de Gestión por Competencias?
4. ¿Cuál es la importancia de la Gestión por Competencias?
5. ¿Cómo contribuye el modelo de Gestión por Competencias a los proyectos empresariales?
6. ¿Qué restricciones tiene este modelo?
7. ¿Cómo las empresas pueden combatir o evitar estas restricciones?
8. ¿Cómo cree usted que el Recurso Humano de una organización se transforma en Capital
Humano?
9. Usted cree que en nuestro país el personal que conforma las empresas es tratado como un
“recurso más” o como parte importante de las mismas. Justifique su respuesta.
10. Nombre 3 ejemplos acerca de cómo las empresas pueden contribuir al desarrollo del Capital
Humano que tienen.
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PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
DIF’s # 2
UNIDAD O TEMA: NUEVOS DESAFÍOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO.
TITULO: Caso de Estudio: Complejo Industrial Protón.
FECHA DE ENTREGA: Abril 2010.
El complejo industrial Protón es uno de los más importantes de México. Se especializa en el ramo
de la electrónica y la tasa de crecimiento que ha logrado no tiene antecedentes entre las industrias
nacionales.
El año pasado, Protón logró colocar un primer lote de aparatos avanzados en el mercado
internacional. En el departamento de embarques, sin embargo, se presentaron continuos problemas de
tardanzas, ausentismo y frecuentes renuncias. El problema llegó a ser tan grave que la compañía
empezó a enfrentar una competencia muy seria del fabricante alemán que anteriormente dominaba el
mercado.
La gerencia reaccionó contratando personal de nivel cada vez más alto. El propio director de la
compañía insistía en que sólo se contratara a operarios que obtuvieran una puntuación alta en los
exámenes de rutina durante el proceso de selección. Asimismo, dio instrucciones para no considerar a
solicitantes que no hubieran completado el ciclo de la educación preparatoria. “Protón ha triunfado
gracias al alto nivel de educación del personal. También en esta área obtendremos éxito mediante una
selección de personal de alto nivel,” dictaminó el director.
El licenciado Calderón, gerente del Departamento de Recursos Humanos, decidió llevar a cabo un
estudio detenido del problema y, para sorpresa suya y del director, sus resultados fueron diferentes.
En el curso de la reunión gerencial el licenciado Calderón explicó su teoría. “En el departamento de
embarques se lleva a cabo una labor fundamentalmente repetitiva. El proceso de embalar y sellar las
cajas que contienen nuestros productos es monótona. Totalmente ajena a las operaciones de
ingeniería que se llevan a cabo en otras áreas de la empresa. Requiere un alto nivel de fuerza
muscular, un mínimo de destreza física, y mucha paciencia. Naturalmente, al colocar en el puesto a un
joven con ambiciones y alto nivel de inteligencia el resultado común es el hastío casi instantáneo. Una
sensación de hastío y de frustración.”
El director de la empresa se sorprendió al escuchar una opinión tan diferente a la tradicional, pero
siendo un hombre honesto, concedió la razón de la discusión al licenciado Calderón. La empresa
procedió a contratar personal no calificado, de mayor edad, con alto nivel de tolerancia a las faenas de
carácter poco variado del departamento de embarques. El pedido que Protón recibió fue despachado
con toda oportunidad.
REFLEXIÓN: No todas las decisiones de la Administración de los Recursos Humanos de una
organización cumplen siempre los cuatro objetivos fundamentales. En ocasiones es necesario conciliar
dos o más elementos en conflicto, pero siempre es importante mantener la perspectiva de los cuatro
objetivos fundamentales. En la medida en que el departamento de Recursos Humanos atienda
adecuadamente a estas cuatro áreas esenciales será mejor y más positiva su contribución a la
organización en general y a la labor de cada uno de los integrantes de ella.
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TAREA DEL DIF´s:
El equipo deberá estudiar el material anterior y a través de una discusión grupal elaborará un
diagnóstico utilizando la Matriz Causa – Efecto – Solución, acerca de los objetivos fundamentales de la
Gestión del Talento Humano (Sociales, Corporativos, Funcionales, Personales) que no se estaban
cumpliendo y propondrá ideas acerca de la mejor forma en la cual el Complejo Industrial Protón podría
cumplirlos.
**************
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
WORK PAPER # 3
UNIDAD O TEMA: ANÁLISIS DE PUESTOS, DESCRIPCIÓN Y EVALUACIÓN.
TITULO: Diseño de Puestos de Trabajo.
FECHA DE ENTREGA: Mayo 2010.
Antes de la creación de un Departamento de Personal, los gerentes de cada área suelen tener a su
cargo todos los aspectos relativos al personal. Debido a su familiaridad con las funciones de las
personas que están a su cargo, los gerentes de áreas específicas no requieren, por lo común,
sistemas de información, al menos durante las primeras etapas de la actividad de una empresa.
A medida que aumenta el grado de complejidad de una organización, más funciones se delegan en
el Departamento de Personal, el cual no suele poseer información detallada sobre los puestos de otros
departamentos; esa información se debe obtener mediante el análisis de puestos, que consiste en la
obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. Quien
lleva a cabo esta función es el analista de puestos.
Esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que
lo desempeñan. Si carecen de un sistema adecuado de información, los responsables de la toma de
decisiones no podrán, por ejemplo, encontrar candidatos que reúnan las características necesarias
para un puesto, ni señalar niveles salariales de acuerdo con el mercado.
Las principales actividades gerenciales vinculadas con la información sobre el análisis de puestos
son:
 Compensación equitativa y justa.
 Ubicación de los empleados en los puestos adecuados.
 Determinación de niveles realistas de desempeño.
 Identificación de candidatos adecuados a las vacantes.
 Planeación de las necesidades de capacitación de Recursos Humanos.
 Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
 Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeño de los empleados.
 Conocer las necesidades reales de Recursos Humanos de una empresa.
OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS
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Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organización, sus objetivos, sus
características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que
brinda a la comunidad. Estudian también los informes que generan varias fuentes como: la misma
empresa, otras entidades del ramo, informes oficiales, etc. Provistos de un panorama general sobre la
organización y su desempeño, se realizan los siguientes pasos:
Identificación de puestos: Es una tarea sencilla en una organización pequeña. En una empresa
grande, es posible que se deba recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes, o a una
investigación directa con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea vigente, un análisis
de puestos anterior resulta de mucha utilidad.
Desarrollo del cuestionario: Tiene como objetivo la identificación de labores, responsabilidades,
conocimientos, habilidades y niveles de desempeño necesarios en un puesto específico.
Identificación y actualización: Se procede primero a identificar el puesto que se describirá más
adelante, así como la fecha en que se elaboró la última descripción. Es preciso verificar esta
información para no utilizar datos atrasados y no aplicar la información a otro puesto.
Deberes y responsabilidades: Muchos formatos especifican el propósito del puesto y la manera
en que se lleva a cabo. Esto proporciona una rápida descripción de las labores. Los deberes y
responsabilidades específicos permiten conocer a fondo las labores desempeñadas.
Aptitudes humanas y condiciones de trabajo: Describe los conocimientos, habilidades, requisitos
académicos, experiencia y otros factores necesarios para la persona que desempeñará el puesto. Es
vital para proceder a llenar una vacante o efectuar una promoción. Asimismo, permite la planeación de
programas de capacitación específica.
Niveles de desempeño: En el caso de muchas funciones industriales, suelen fijarse niveles
mínimos normales y máximos de rendimiento. Se deberá recurrir en muchas ocasiones a la ayuda de
los supervisores o los ingenieros industriales que resulte procedente para determinar dichos niveles.
OBTENCIÓN DE DATOS
El analista debe determinar la combinación más adecuada de técnicas, manteniendo en todos los
casos la máxima flexibilidad.
 Entrevistas: El analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle información
relevante sobre algún puesto. Puede basarse en un cuestionario general, al cual pueden agregársele
preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el puesto. Este sistema ofrece máxima
confiabilidad, pero tiene un alto costo: suele entrevistarse tanto a personas que desempeñan el
puesto como a sus supervisores (Que se entrevistan después, a fin de verificar la información
proporcionada por el empleado.).
 Comités de expertos: Aunque igualmente costoso y lento, el método de recabar la opinión de un
grupo de expertos reunidos ex profeso para analizar un puesto permite un alto grado de
confiabilidad. Es especialmente útil cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es
desempeñado por numerosas personas.
 Bitácora del empleado: Una verificación del registro de las actividades diarias del empleado, según
las consigna él mismo en un cuaderno, ficha o bitácora de actividades diaria, constituye otra
alternativa para la obtención de información. La verificación de estas bitácoras no es una alternativa
común para obtener información sobre un puesto, porque significan una inversión en términos
considerables de tiempo.
 Observación directa: Este método resulta lento, costoso y más susceptible de conducir a errores.
Es aconsejable dejar este campo al ingeniero de tiempos y movimientos. Salvo casos excepcionales,
no es recomendable para el análisis de ningún puesto.
LO IDEAL SERÍA: Tener flexibilidad en los procedimientos y sentido común.
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CUESTIONARIO:
1. ¿Cuál es la utilidad de hacer un Diseño del Puesto previo al Reclutamiento de personal?
2. ¿Quién se encarga normalmente de efectuar el Diseño de Cargos?
3. ¿Cuáles son las principales actividades gerenciales vinculadas con la información sobre el análisis
de puestos?
4. ¿Qué hacen los Analistas antes de elaborar el Diseño de Cargos?
5. ¿Qué pasos se debe seguir para diseñar un puesto de trabajo?
6. ¿Cuáles son los métodos para obtener información acerca de los empleados que postulan a un
puesto?
7. ¿Cuál de estos métodos cree usted que es el más conveniente y por qué?
8. ¿Por qué cree que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las
personas que lo desempeñan?
9. ¿Qué ocurre si una empresa no cuenta con Manuales de Diseño de Cargos?
10.
¿En qué momento de su existencia la empresa debería Diseñar los Cargos?
**************
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
DIF’s # 3
UNIDAD O TEMA: ANÁLISIS DE PUESTOS, DESCRIPCIÓN Y EVALUACIÓN.
TITULO: Elaboración de un Documento de Descripción y Análisis de Cargos.
FECHA DE ENTREGA: Mayo 2008.
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TAREA DEL DIF´s:
El equipo deberá estudiar el material anterior para luego: en primer lugar indicar qué pasos se
deben seguir para el Diseño de Cargos y en segundo lugar, elaborar su propio ejemplo de un
Documento de Diseño de Cargos.
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PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
WORK PAPER # 4
UNIDAD O TEMA: PROCESO DE CONTRATACIÓN DEL NUEVO PERSONAL.
TITULO: El Mercado Laboral.
FECHA DE ENTREGA: Junio 2010.
A través del reclutamiento, la organización (que forma parte del mercado laboral, porque ofrece
oportunidades de trabajo) comunica a determinados candidatos (que forman parte del mercado de RH)
la oferta de oportunidades de empleo.
El reclutamiento funciona como un puente entre el mercado laboral y el mercado de recursos
humanos.
Mercado es el espacio de transacciones o contexto de trueques e intercambios entre quienes
ofrecen un producto o servicio y los que buscan un producto o servicio.
El mercado laboral está compuesto de las ofertas de oportunidades de trabajo de las diversas
organizaciones.
Mercado es el espacio de transacciones o contexto de trueques e intercambios entre quienes
ofrecen un producto o servicio y los que buscan un producto o servicio.
El mercado laboral está compuesto de las ofertas de oportunidades de trabajo de las diversas
organizaciones.
El mercado laboral es dinámico y experimenta continuos cambios.
Las características estructurales y coyunturales del mercado laboral influyen en las prácticas de
Recursos Humanos de las empresas.
Cuando predomina la oferta en el mercado laboral (las oportunidades de trabajo son mayores que
la demanda), las organizaciones se encuentran ante un recurso escaso y difícil: las personas son
insuficientes para llenar sus vacantes.
Cuando predomina la demanda del mercado laboral (las oportunidades de trabajo son menores
que la demanda), las organizaciones se hallan ante un recurso fácil y abundante: las personas se
disputan los empleos en el mercado.
Las características del mercado laboral también influyen en el comportamiento de las personas, y
en particular, de los candidatos al empleo.
FACTORES CONDICIONANTES DEL MERCADO LABORAL
El mercado laboral está condicionado por innumerables factores: el crecimiento económico,
naturaleza y calidad de los puestos de trabajo, productividad e ingreso en el mercado internacional.
El primero se relaciona con la escala de empleo (crecimiento del empleo), mientras que los demás
factores están relacionados con la intensidad de empleo (calidad y productividad del empleo).
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Algunas de las tendencias de cambio en el mercado laboral en el mundo son:
a) Reducción del nivel de empleo industrial:

Producción industrial mayor y con menos personas, utilizando nuevas tecnologías y procesos.

Oferta de empleo en expansión en el sector de servicios.

Migración del empleo industrial hacia el empleo terciario (de servicios).
b) Sofisticación gradual del empleo:

Trabajo industrial cada vez más intelectual y cada vez menos material.

Aporte de la tecnología.

Mayor automatización y robotización de los procesos industriales.
c) Conocimiento como recurso más importante:

El capital financiero es importante, pero es más importante el conocimiento de cómo aplicarlo y
volverlo rentable.

El conocimiento es novedad, es innovación, es creatividad, es la piedra angular del cambio.
d) Tendencia a la globalización:

Globalización de la economía y creación de una aldea global.

Globalización del mercado laboral cada vez más mundial y cada vez menos local.
CUESTIONARIO:
1. Defina mercado laboral.
2. ¿Cuáles son las características principales del mercado laboral?
3. ¿Por qué se dice que el reclutamiento es un puente entre el mercado laboral y el mercado de
recursos humanos?
4. Explique las nuevas características del empleo.
5. Defina mercado de recursos humanos.
6. ¿Cuáles son las características principales del mercado laboral?
7. De 3 ejemplos de lo que sucede cuando en el mercado laboral predomina la oferta.
8. De 3 ejemplos de lo que sucede cuando en el mercado laboral predomina la demanda.
9. ¿Cómo se influyen recíprocamente el mercado laboral y el mercado de recursos humanos?
10.
Mencione un ejemplo de cómo las tendencias de cambio del mercado laboral vienen afectando
el mercado laboral boliviano.
**************
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PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
DIF’s # 4
UNIDAD O TEMA: PROCESO DE CONTRATACIÓN DEL NUEVO PERSONAL.
TITULO: Caso de Estudio: Contratando un Cóndor para que vuele en una
jaula.
FECHA DE ENTREGA: Junio 2010.
Hace unos días leí un aviso de empleo en el diario. La vacante era para un “Gestor de Atención
Interna”, nombre que se le da a la Sección de Servicios Generales. La empresa contratante exigía que
los eventuales interesados contaran con formación universitaria en Ingeniería Comercial en
Universidades tradicionales, capacidad de liderazgo, creatividad, energía, ser emprendedores,
orientados a logros, estudios de informática, inglés fluido y, como si no bastase, pedían que fuesen
“hands on”.Para el Superman III que consiguiese convencer al entrevistador de que poseía esas
variadas competencias, la remuneración era de unos U$us. 800. O sea, poco y nada.
Este no es un ejemplo fuera de la realidad latina. Por el contrario, es casi un paradigma en los
anuncios de empleo actuales. La sobreoferta de candidatos hace que las empresas eleven cada vez
más la altura de la vara que los profesionales tienen que saltar para ser admitidos. Pero luego vienen
las complicaciones motivadas por la sobre calificación que se verifica frente al cargo.
Conocí hace poco a quien se quedó con el cargo señalado. Llamémoslo Juan, ocupando el vistoso
cargo de “Gestor de Atención Interna”. Uno de sus primeros clientes internos fue un tal Martínez,
Gerente de Contabilidad, estableciéndose el siguiente diálogo:
Martínez: Juan, quiero tres copias de este informe.
Juan: In a hurry.
Martínez: ¿Salud, dijo?
Juan: No, eso quiere decir “bien rápido”, ¿no ve que yo soy fluido en inglés?
Martínez: Qué sé yo, ¡pero sáqueme rápido las copias!
Juan: ¿Usted no prefiere que se las digite, aprovechando mis profundos conocimientos de
informática?
Posterior a este diálogo, Juan preguntó si había funcionarios para liderar y desafíos que cumplir, ya
que no estaba pasando nada después de dos días de trabajo. Martínez lo tranquilizó, señalando: “Yo
llevo 18 años aquí y no ha sucedido nada”. Ante esta situación, Juan era preso de un nuevo estilo en
muchas empresas: contratar cóndores para que vuelen en una jaula, incrementando la rotación
de profesionales en las empresas.
De esta forma, el mercado laboral está quedando dividido en dos fracciones: una, cada vez mayor,
de los que no consiguen empleo alguno por no tener las calificaciones requeridas, y otro grupo,
pequeño pero creciente, de los admitidos porque poseen todas las competencias exigidas por los
avisos, pero que las podrán usar sólo en la mitad ya que la función no las requiere. Alguien podrá, con
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justa razón, señalar que la empresa está mirando el largo plazo: siendo portador de tantos talentos,
el funcionario podrá ir siendo preparado para asumir responsabilidades cada vez mayores.
En una empresa que conocí, cayeron en esa trampa. Admitieron un montón de gente súper
calificada, y las conversaciones en el café eran de tal nivel que un visitante distraído podría pensar que
estaba en el auditórium de la Fundación Alfredo Nóbel.
Hace unos días un grupo de auditores fue a visitar la fábrica de esa empresa. En medio de la
carretera, el neumático de la 4x4 pinchó. Como los celulares no funcionaban en ese sector, lo que
quedaba era confiar en Don Manuel, el chofer del todo terreno. Ahí descubrieron que el tal Manuel
hablaba inglés, tenía sólidos conocimientos de sistemas, poseía energía y creatividad. Sin mencionar
que estaba haciendo un post grado en mecánica multiválvulas. Sólo que no supo sacar la rueda,
menos ponerla.
Por ahí pasó un sujeto en bicicleta. Para horror de todos, se expresaba con términos como “aguante
un poco patrón”, y cosas parecidas. En no más de cinco minutos instaló el neumático, y entre todos los
auditores le juntaron unas monedas de propina, y se fue feliz. Ese ciclista anónimo es el perfil que las
empresas evitan contratar, porque no impresionan a nadie.
TAREA DEL DIF´s:
El equipo deberá estudiar el material anterior y luego deberá analizar las razones tanto internas
como externas a las empresas que provocan este tipo de acontecimientos y propondrán algunas ideas
para solucionarlos.
Luego se deberán exponer al resto del grupo las soluciones propuestas y se desarrollará un debate
acerca de las mismas.
********************
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
WORK PAPER # 5
UNIDAD O TEMA: REMUNERACIÓN.
TITULO: Administración de Remuneración e Incentivos.
FECHA DE ENTREGA: Junio 2010.
Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida económica y social de
toda comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del salario para comer,
vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y satisfacer todas sus demás necesidades.
En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de producción de
los empleadores. A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten
en el ambiente social del país y en aspectos tan importantes de la economía como el empleo, los
precios y la inflación, la productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en cantidad
suficiente para pagar las importaciones y así mantener el equilibrio de la balanza de pagos.
Si bien lo ideal, es que los salarios sean lo suficientemente elevados como para impulsar la
demanda de bienes y servicios, cuando son demasiado altos exceden la capacidad de producción, y el
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resultado es la inflación. Cuando los tres factores de producción: los recursos naturales, el dinero
acumulado y el trabajo, se combinan adecuadamente por una administración inteligente, se crea más
capital o riqueza.
La riqueza creada de esta manera se divide entre las partes interesadas: una parte, en forma de
costo, pasa a los proveedores de materia prima, a los propietarios de maquinaria, equipo o edificios
arrendados; la otra en forma de ganancia, a quienes prestaron dinero a la organización, por último la
otra parte en forma de dividendos a quienes proveyeron el capital de participación o de riesgo. Sin
embargo, en algunas Organizaciones la mayor parte de la riqueza creada pasa a los empleados
bajo la forma de salario o de obligaciones sociales resultantes de ellos.
El salario, es la retribución en dinero o su equivalente pagado por el empleador al empleado en
función del cargo que este ejerce y de los servicios que presta. Es así, que el salario se puede
clasificar de varias maneras:
 El salario directo: es aquel recibido exclusivamente como compensación del servicio en el cargo
ocupado.
 El salario indirecto: es resultante de cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan de
servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organización, incluye gratificaciones, premios,
comisiones, propinas, etc.
La suma del salario directo y del salario indirecto constituyen la remuneración, es decir que la
remuneración constituye todo cuanto el empleado recibe, directa e indirectamente, como consecuencia
del trabajo que desarrolla en una organización.
Existe también otra distinción entre salario nominal y real, el primero representa el volumen de
dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado; el segundo representa la cantidad de
bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder
adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de mercancías que puede adquirir con el salario.
El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las
organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y esfuerzo, y a
cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y
responsabilidades recíprocas entre el empleado y el empleador.
¿Hay Pagos que No constituyen Remuneración? Sí, determinados pagos no constituyen
remuneración y estos son:
 Bono de transporte.
 Bono de restaurante.
 Bono de supermercado.
 La asignación por pérdida de caja.
 La asignación de desgaste de herramientas.
 Las prestaciones familiares otorgadas en conformidad a la ley.
 La indemnización por años de servicio.
 Las indemnizaciones que proceda pagar al extinguirse la relación laboral.
 Las devoluciones de gastos en que se incurra por causa del trabajo.
EL SALARIO PARA LAS PERSONAS
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Los salarios representan una de las más complejas transacciones, ya que cuando una persona
acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón de actividades y a una amplia gama
de relaciones interpersonales dentro de una organización, por lo cual recibe un salario.
Así a cambio de este elemento simbólico intercambiable – el dinero- el hombre es capaz de
empeñar gran parte de sí mismo, de su esfuerzo y de su vida.
EL SALARIO PARA LAS ORGANIZACIONES
Para las organizaciones, los salarios son a la vez un costo y una inversión. Costo, porque los
salarios se reflejan en el costo del producto a del servicio final. Inversión, porque representa
aplicación de dinero en un factor de producción – el trabajo- como un intento de conseguir un retorno
mayor.
CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS
En una organización cada función o cada cargo tienen su valor. Solo se puede remunerar con
justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relación a los
demás, y también a la situación del mercado.
La administración de salarios puede definirse “como el conjunto de normas y procedimientos
tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la
organización”. Estas estructuras de salarios deberán ser equitativas y justas con relación a:
 Los salarios con respecto a los demás cargos de la propia organización, buscándose entonces el
equilibrio interno de estos salarios.
 Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actúan en el mercado de
trabajo, buscándose entones el equilibrio externo.
Para confeccionar un programa de compensaciones se deben tener en cuenta las necesidades de
la organización y de los empleados, por lo cual no es raro que una organización establezca metas u
objetivos para unir los objetivos generales de la misma con su programa de compensación.
Los OBJETIVOS que procura la administración de salarios son:
A.
Adquisición de personal calificado: Las compensaciones deben ser suficientemente altas para
atraer solicitantes. Los niveles de compensación deben corresponder a las condiciones de oferta y
demanda en el mercado laboral, y en ciertos casos establecer un incentivo adicional para atraer a
quienes trabajan en otras compañías.
B.
Retener empleados actuales: Plantear la política de remuneración de manera que sea
competitiva, previniendo entre otras cosas, los altos índices de rotación.
C.
Garantizar la igualdad: Igualdad interna y externa. La igualdad interna, para guardar relación
con el valor relativo de los puestos, expresado por la fórmula “igual retribución a igual función”. La
igualdad externa, en búsqueda de compensar las remuneraciones de los empleados de la empresa
en relación con los empleados de otras organizaciones.
D.
Alentar el desempeño adecuado: El pago debe ser de acuerdo con las responsabilidades, para
que en el futuro el desempeño siga siendo adecuado. El desempeño, la experiencia, la lealtad, las
nuevas responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una política adecuada de
compensaciones.
E.
Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a que la
organización obtenga y retenga a su fuerza laboral a costos adecuados, sino se encuentra
claramente establecido lo más probable es que se den niveles excesivos o insuficientes de salario,
en relación al esfuerzo de los empleados.
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F.
Cumplir con las disposiciones legales: La administración de sueldos y salarios se inscribe en
un marco jurídico específico, que debe ser cumplido con un programa adecuado de
compensaciones.
G.
Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros objetivos de un programa
efectivo de compensaciones, los especialistas de la administración de sueldos y salarios se
esfuerzan por diseñar un programa que se administre con eficiencia. Sin embargo, la eficiencia
administrativa sólo ocupa un rango secundario en al jerarquía de los objetivos de una política sana
de sueldos y salarios.
CUESTIONARIO:
1. Explique con sus palabras ¿Cuál es la importancia del salario para los empleados y cual es la
importancia para la empresa?
2. ¿Por qué el gobierno está interesado en el salario que reciben las personas?
3. Explique las recompensas financieras y no financieras.
4. ¿Cuál es la diferencia entre salario nominal, salario real y salario mínimo?
5. Enumere 4 pagos que no formen parte de la remuneración.
6. ¿Con relación a qué las estructuras de salarios deben ser equitativas y justas?
7. ¿Qué es necesario tener en cuenta al momento de elaborar los programas de compensaciones?
8. Nombre los objetivos de la administración de salarios.
9. ¿Por qué se dice que la remuneración afecta a las personas desde el punto de vista económico,
sociológico y psicológico?
10. ¿Qué significado tiene para usted el recibir un buen salario?
********************
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
DIF’s # 5
UNIDAD O TEMA: REMUNERACIÓN.
TITULO: Caso de Estudio: El Dinero es o no el Único
Motivador.
FECHA DE ENTREGA: Junio 2010.
¡El dinero motiva!
La mayor parte de los científicos de la conducta han restado siempre importancia al dinero como
motivador. Prefieren hablar del valor que tienen los trabajos desafiantes, las metas, la participación en
las decisiones, la retroalimentación sobre el desempeño, los grupos de trabajo y de otros factores no
monetarios que estimulan la motivación de los empleados. Aquí diremos lo contrario; que el dinero es
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un incentivo medular para motivar el trabajo. Como medio de cambio, es un vehículo con el cual los
empleados pueden adquirir muchas cosas que desean y satisfacen sus necesidades. Es más, el
dinero también cumple con la función de una tarjeta de control, mediante la cual los empleados
determinan el valor que la organización concede a sus servicios y mediante la cual los empleados
pueden comparar su valor con el de otros.
El valor del dinero como medio de cambio es obvio. La gente quizá no sólo trabaja por dinero, pero
si no hubiera dinero de por medio, ¿cuánta gente vendría a trabajar? Para la gran mayoría de los
trabajadores un sueldo regular es absolutamente necesario para satisfacer sus necesidades básicas,
fisiológicas y de seguridad.
Como sugiere la teoría de la igualdad, el dinero, además de su valor de cambio tiene un valor
simbólico. La remuneración nos sirve de resultado primario para comparar nuestros procesos o
trabajos y determinar si somos objeto de un trato justo. El hecho de que una organización le pague a
un ejecutivo $80.000 al año y a otro $95.000 significa algo más que el segundo gana $15,000 más al
año. Es un mensaje a los dos empleados de la medida en que la organización valora la contribución de
cada uno.
Además de la teoría de la igualdad, tanto la teoría del reforzamiento como la de las expectativas
confirman el valor del dinero como motivador. En el primer caso, si la remuneración depende del
rendimiento, llevará a los trabajadores a realizar un gran esfuerzo. Según la teoría de las expectativas,
el dinero motivará en la medida que se piense que tiene capacidad para satisfacer las metas
personales de un individuo y que se perciba como dependiente de los criterios de rendimiento.
La mejor defensa del dinero corno motivador es la reseña de estudios realizada por Edwln Locke de
la Universidad de Maryland. Locke estudió cuatro métodos para motivar el rendimiento de los
empleados: el dinero, las metas, la participación en las decisiones y el rediseño de las actividades para
proporcionar a los trabajadores más desafíos y responsabilidad.
Encontró que el dinero producía una mejoría promedio del treinta por ciento; que las metas
aumentaban el rendimiento dieciséis por ciento; la participación mejoraba el rendimiento menos de uno
por ciento; y el rediseño del trabajo producía un promedio de diecisiete por ciento de consecuencias
positivas en el rendimiento. Es más, todos los estudios revisados por Locke que utilizaban el dinero
como método de motivación establecían alguna mejoría en el rendimiento de los empleados. Esta
evidencia demuestra que el dinero quizá no sea el único motivador, pero ¡es difícil argumentar que no
motiva!
¡En la actualidad, el dinero no motiva a muchos empleados!
El dinero quizá motiva a algunas personas en ciertas circunstancias. Por tanto, la cuestión en
realidad no es si el dinero motiva o no. La respuesta es ¡Sí motiva! La pregunta importante es: ¿Motiva
el dinero, en la actualidad, a muchos trabajadores para rendir más? La respuesta que ofreceremos a
esta interrogante es negativa.
Para que el dinero motive el rendimiento de una persona, se deben satisfacer ciertas condiciones.
En primer lugar, el dinero debe ser importante para el individuo. En segundo, el individuo debe percibir
al dinero como una recompensa directa por el rendimiento. En tercero, el individuo debe considerar
que la cantidad marginal de dinero ofrecida por el rendimiento es significativa. Por último, la
administración debe tener discreción para recompensar con más dinero a las personas que rinden
mucho. Analicemos cada una de estas condiciones.
No todos los empleados consideran que el dinero es importante. Por ejemplo, las personas con
gran necesidad de realización tienen motivaciones intrínsecas. El dinero no les produce gran impacto.
Por otra parte, el dinero es importante para las personas que tienen grandes necesidades de orden
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS
inferior, si bien la mayor parte de los trabajadores satisfacen sustancialmente sus necesidades de
orden inferior.
El dinero sería motivador si los empleados percibieran un fuerte vínculo entre el rendimiento y las
recompensas de la organización. Por desgracia, es más frecuente que los aumentos de sueldo se
otorguen con base en estándares de remuneraciones comunitarias, el índice nacional del costo de vida
y las perspectivas financieras, presentes y futuras, de la organización, que por el grado de rendimiento
de cada empleado.
Para que el dinero motive, la diferencia marginal del incremento salarial entre una persona que
rinde mucho y otra promedio debe ser significativa. En la práctica no es así. Por ejemplo, el empleado
que rinde mucho y está ganando $30.000 al año recibe un aumento de $200 al mes después de
impuestos, esto representa alrededor de $35 a la semana. Pero el compañero de trabajo que gana
$30.000 al año, que rinde una cantidad promedio, rara vez queda olvidado a la hora de los aumentos.
En lugar de obtener un aumento de ocho por ciento, probablemente reciba la mitad. La diferencia
neta en sus cheques semanales seguramente sea de menos de $20. ¿Qué tanta motivación puede
haber si se sabe que si uno trabaja mucho en verdad terminará con $20 más a la semana, que alguien
que sólo se esfuerza lo suficiente para irla pasando? ¡Muchas personas piensan que no hay gran
diferencia!
El último punto se refiere al grado de discreción que tienen los administradores para recompensar a
las personas que rinden mucho. Cuando hay sindicatos, la discreción es casi de cero. El sueldo es
determinado por medio de negociaciones colectivas y es asignado por puesto y antigüedad no por el
grado de rendimiento. En los lugares no sindicalizados, las políticas de compensación de la
organización restringen la discreción de lo administradores.
Cada puesto suele tener una cantidad correspondiente. Por tanto, un analista de sistemas puede
ganar entre $3.525 y $4.140 al mes. A pesar de que el analista trabaje muy bien, su jefe no le puede
pagar más de $ 4.140 mes. Por el contrario, no importa si trabaja más cuando menos ganará $3.525 al
mes. En la mayor parte de las organizaciones, los administradores tienen muy poco campo de
discreción para recompensar a los empleados que rinden más. Por consiguiente, en teoría, el dinero
tiene capacidad para motivar que los empleados rindan más, pero la mayor parte de los
administradores carecen de flexibilidad suficiente para hacer gran cosa al respecto.
TRABAJO DEL DIF:
Los alumnos deberán leer y luego debatir acerca de si es o no el dinero el único motivador y luego
deberán presentar las conclusiones a las que lleguen por escrito.
********************
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
WORK PAPER # 6
UNIDAD O TEMA: PAGO DE BENFICIOS SOCIALES.
TITULO: Los Beneficios y Servicios utilizados por las
Empresas.
FECHA DE ENTREGA: Junio 2010.
La remuneración no sólo busca recompensar el trabajo y la dedicación de los empleados, sino
también facilitarles la vida y hacérsela más agradable. Una de las maneras de facilitar la vida de los
empleados es ofrecerles beneficios y servicios que se deben comprar en el mercado con el salario
recibido, cuando la organización no los proporciona. Los beneficios y servicios prestados a los
empleados son formas indirectas de la compensación total.
El salario recibido por el cargo ocupado representa sólo una parte del paquete de recompensas que
las organizaciones ofrecen al personal. Una parte considerable de la remuneración de los empleados
se les paga en beneficios y servicios sociales.
Los beneficios y servicios sociales incluyen variedad de comodidades y ventajas ofrecidas por la
organización, como asistencia médico-hospitalaria, seguro de vida, alimentación subsidiada,
transporte, planes de pensión o jubilación, etc. En el caso de personal de nivel más elevado, incluyen
la provisión de automóvil (desde el leasing de vehículo hasta el pago de todos los gastos, incluido el
conductor), casa, escuela para los hijos, club para la familia, pago de pasajes y estadía durante las
vacaciones, tarjetas de crédito y planes especiales de salud y seguro de vida.
Los beneficios son recompensas no financieras que el empleado tiene derecho por
pertenecer a la organización, y se ofrecen para atraer y mantener a los empleados.
La remuneración no sólo busca recompensar a las personas, sino hacerles más fácil la vida. La
oferta de beneficios y servicios a los empleados es una forma indirecta de remuneración.
Los beneficios son regalías y ventajas concedidas por las organizaciones a sus empleados como el
pago adicional a los salarios. Son facilidades que ahorran tiempo, dinero y esfuerzo a las personas.
Los planes de beneficios surgieron como una perspectiva paternalista y unilateral para mantener
personas y reducir la rotación y el ausentismo.
En la actualidad, forman parte de la competitividad organizacional para obtener y mantener talentos.
Los beneficios se pueden clasificar de diversas maneras.
En cuanto a la exigibilidad legal, pueden ser legales o espontáneos; en cuanto a la naturaleza,
pueden ser monetarios o no monetarios; en cuanto a sus objetivos, pueden ser asistenciales,
recreativos o supletorios.
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Los planes de beneficios y servicios sociales buscan satisfacer varios objetivos individuales,
económicos y sociales. El diseño del paquete de beneficios sigue varias etapas y procura mantener
una relación entre costo y beneficio, además de obedecer a dos criterios: el principio del retorno de la
inversión y el de la mutua responsabilidad.
UNA TIPOLOGÍA DE BENEFICIOS DIFERENTE
La empresa Nestlé presenta la siguiente tipología de beneficios:
1. Pago de tiempo no laborado: Incluye pagos suplementarios, por ejemplo, vacaciones y días no
laborados (feriados y ausencias prolongadas por enfermedad), y seguro de desempleo.
2. Beneficios relacionados con seguros:
 Seguro de vida en grupo.
 Planes de asistencia médico-hospitalares gratuita o subsidiada.
 Asistencia médico-hospitalaria a accidentados y a las personas que dependen de ellos.
 Seguro médico-hospitalario para enfermedades prolongadas y casos de embarazo.
 Programas internos de salud y bienestar.
3. Beneficios relacionados con la jubilación:
 Planes de seguridad social.
 Planes de pensión o de complementación de la jubilación.
4. Beneficios de servicios a los empleados:
 Planes de asistencia al empleado.
 Cooperativas de crédito y de financiación.
 Servicio social y de consejería.
 Clubes o asociaciones.
 Restaurantes, incluidos programas de dieta.
 Servicios relacionados con el trabajo: guarderías, cafeterías, restaurante, transporte subsidiado,
asistencia a los familiares, subsidios a la educación, etc.
CUESTIONARIO:
1. ¿Cuál es el objetivo de los beneficios y servicios prestados a los empleados?
2. Si los beneficios y servicios son parte de la “remuneración total”, ¿Cuáles son los otros elementos
que la componen?
3. Nombre 3 beneficios sociales otorgados a los empleados de nivel más elevados.
4. ¿Por qué cree usted que las empresas hacen esta diferencia entre los beneficios sociales de los
empleados de distintos niveles?
5. ¿Por qué se dice que lo beneficios y servicios forman parte de la competitividad organizacional?
6. ¿Cómo se clasifican los beneficios?
7. ¿Explique por qué los beneficios y servicios deben ser favorables tanto a los empleados como a las
organizaciones a las que ellos pertenecen?
8. Nombre los tipos de beneficios ofrecidos por la empresa Nestlé que usted cree que también son
puestos en práctica en las empresas de nuestro medio.
9. Investigue a qué denominan las empresas en la actualidad “Trabajo por Consultoría” o “Trabajo por
Objetivos.
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10. ¿Será que esta modalidad contractual incluye el pago de Beneficios Sociales por parte de las
empresas?
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PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
DIF’s # 6
UNIDAD O TEMA: PAGO DE BENEFICIOS SOCIALES
TITULO: Caso de Estudio: Programa de Beneficios Flexibles de
HP
FECHA DE ENTREGA: Junio 2008
El programa de beneficios flexibles incluye un programa básico de cobertura y varios en torno de
éste. El programa básico es fijo y representa la protección que no puede ser cambiada, mientras los
demás beneficios son flexibles y opcionales, dependiendo de la necesidad de cada persona. Si la
persona no utiliza los beneficios flexibles, se acumularán en su cuenta personal para gastarlos en
situaciones de contingencia. La cantidad de beneficios flexibles puede variar de un año a otro.
LOS BENEFICIOS FLEXIBLES DE HP
Los 850 empleados de Hewlett-Packard en Brasil tienen todos los beneficios que gozan otros
empleados de multinacionales asistencia médica y odontológica, guardería para los hijos, auxilio para
educación, seguro de vida, y así sucesivamente. Lo que el personal de HP tiene de más (y no quiere
perder de ninguna manera) es un programa denominado de beneficios flexibles. “Nuestro programa
reconoce que cada persona tiene necesidades diferentes, que cambian con el tiempo”, afirma el
director de Recursos Humanos de HP. “La empresa no gasta más y los empleados están mucho más
satisfechos”.
Los beneficios flexibles funcionan así: cada empleado de HP tiene una asignación extra
(calculada con base en un porcentaje del salario) para gastar en beneficios; este dinero se suma a los
beneficios básicos que la empresa continúa pagando. Por ejemplo, HP reembolsa 70% del valor de los
cursos universitarios, de postgrado y de inglés, así como 80% de los gastos médicos. Estas son
políticas que ya existían y continúan en práctica. Con el dinero extra, el empleado puede cubrir el 30%
restante de los cursos o el 20% del plan de salud. Cada uno elige, de acuerdo con sus necesidades y
conveniencias, dónde quiere gastar su asignación. El dinero se puede emplear para pagar gastos no
cubiertos por los planes de salud, como cirugía estética y tratamiento psiquiátrico.
En promedio, la cuenta per. cápita de los beneficios variables de los empleados de HP es 100
dólares mensuales, cantidad que es acumulativa. Si el empleado no la utilizó en determinado mes, el
dinero se guarda para los meses siguientes. HP flexibilizó la asignación de beneficios: si el empleado
tiene alguna emergencia, puede anticipar la cantidad de seis meses siguientes. “El dinero es del
empleado, que puede utilizarlo como quiera, menos retirarlo en efectivo”, afirma el director de RH.
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El empleo de los beneficios flexibles por los empleados es como elegir un plato en el menú de un
restaurante. Cada mes pueden emplear su dinero donde quieran. La implantación del sistema fue
difícil, pues se requiere un programa de computador que administre las opciones y los gastos de cada
uno de los empleados. Para poner en marcha el programa en 1997. HP de Brasil desarrolló un
software propio que integra los diversos beneficios con los deseos individuales de cada empleado. No
obstante, la mayor complicación para las empresas que quieren implantar programas de este tipo es
otra: la legislación. HP no ayuda a pagar la escuela de los hijos de empleados, porque ésta es una
suma tasada como salario indirecto.
TRABAJO DEL DIF:
Los alumnos deberán sacar conclusiones acerca de si este tipo de beneficios y servicios se ponen o
si se pueden poner en práctica en las empresas de nuestro medio y de las ventajas y desventajas del
mismo.
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PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
WORK PAPER # 7
UNIDAD O TEMA: HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA
TITULO: Mejora de Condiciones Laborales
FECHA DE ENTREGA: Junio 2010
Higiene Laboral
La higiene laboral está relacionada con las condiciones ambientales de trabajo que garanticen la
salud física y mental, y con las condiciones de bienestar de las personas. Desde el punto de vista de la
salud física, el sitio de trabajo constituye el área de acción de la higiene laboral e implica aspectos
ligados a la exposición del organismo humano a agentes externos como ruido, aire, temperatura,
humedad, iluminación y equipos de trabajo.
En consecuencia, un ambiente saludable de trabajo debe brindar condiciones ambientales físicas
que actúen de manera positiva sobre todos los órganos de los sentidos humanos (vista, oído, olfato,
tacto y gusto). Desde el punto de vista de la salud mental, el ambiente de trabajo debe establecer
condiciones psicológicas y sociológicas saludables que actúen de modo positivo sobre el
comportamiento de las personas, para evitar efectos emocionales como el estrés.
Los principales elementos del programa de higiene laboral están relacionados con:
1. Ambiente físico de trabajo, que implica:
 Iluminación: luz adecuada a cada tipo de actividad.
 Ventilación: remoción de gases, humo y olores desagradables, así como la eliminación de posibles
generadores de humo, o empleo de máscaras.
 Temperatura: mantenimiento de niveles adecuados de temperatura.
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 Ruidos: eliminación de ruidos o utilización de protectores auriculares.
2. Ambiente psicológico de trabajo, que incluye:
 Relaciones humanas agradables.
 Tipo de actividad agradable y motivadora.
 Estilo de gerencia democrática y participativa.
 Eliminación de posibles fuentes de estrés.
3. Aplicación de principios de ergonomía, que incluye:
 Máquinas y equipos adecuados a las características humanas.
 Mesas e instalaciones ajustadas al tamaño de las personas.
 Herramientas que reduzcan la necesidad de esfuerzo físico humano.
Salud Ocupacional
Una manera de definir salud ocupacional es la ausencia de enfermedades. Sin embargo, riesgos de
salud físicos y biológicos, tóxicos y químicos, así como condiciones estresantes, pueden provocar
daños a las personas en el trabajo.
El ambiente de trabajo en sí también puede generar enfermedades. Una definición más amplia de
salud es: estado físico, mental y social de bienestar. Esta definición hace énfasis en las relaciones
entre cuerpo, mente y normas sociales.
La salud de un empleado se puede ver mermada por enfermedades, accidentes o estrés. Los
gerentes deben asumir también la responsabilidad de cuidar el estado general de salud de los
empleados, incluido el bienestar psicológico. Un empleado excelente y competente, pero deprimido y
con baja autoestima, puede ser tan improductivo como un empleado enfermo y hospitalizado.
Sugerencias para volver saludable el ambiente de trabajo:
1. Asegúrese de que las personas respiren aire fresco. El costo de esta medida es ridículo, si se
compara con los gastos de aseo.
2. Evite materiales sospechosos que emitan olores o toxinas. Establezca una regla general: evite
todo contacto con materiales o instalaciones que emiten olores o toxinas.
3. Proporcione un ambiente libre de humo. Prohíba fumar o establezca un sitio destinado a los
fumadores, con un sistema de ventilación.
4. Instale conductos limpios y secos. Cuando son húmedos, los conductos de ventilación o aire
acondicionado favorecen la aparición de hongos.
5. Preste atención a las quejas de las personas. Registre los reclamos y tome medidas en cuanto
a la higiene en el trabajo.
6. Proporcione equipos adecuados. Evite traumas físicos aplicando la ergonomía. Ergonomía
significa adecuación del ambiente y las condiciones de trabajo al individuo. Cada persona es
diferente y requiere el empleo de equipos que se ajusten a sus características individuales.
Seguridad en el Trabajo
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La seguridad en el trabajo incluye tres áreas principales de actividad: prevención de accidentes,
prevención de incendios y prevención de robos. Se estudiará la primera de ellas.
La seguridad en el trabajo está relacionada con la prevención de accidentes y con la administración
de riesgos ocupacionales. Su finalidad es profiláctica porque anticipa los riesgos de accidentes, para
minimizarlos.
En algunas organizaciones, la seguridad en el trabajo es prioridad fundamental. Es el caso de DuPont,
que comenzó como fabricante de explosivos en el curso del siglo XIX. En la fábrica de poliéster en
Alemania, todas las mañanas el director general y los gerentes se reúnen a las 8:45 a.m. para revisar
lo acontecido el día anterior. El principal tema de discusión no es la producción, sino la seguridad.
Sólo después de analizar los informes de accidentes y las medidas tomadas, los dirigentes
comienzan analizar asuntos como calidad, producción y costos. El índice de accidentes en DuPont es
0,12 accidentes por cada 100 empleados, frente a la media anual de 23 del National Safety Council,
estimada para todos los fabricantes estadounidenses.
Si DuPont estuviese en esa media general, gastaría más de $US.26 millones en costos de
accidentes, lo cual representa 3,6% de sus utilidades. Para cubrir esta diferencia, DuPont tendría que
aumentar sus ventas en $US.500 millones y buscar un retorno líquido de 5,5%.
Sin el compromiso total de la alta dirección, cualquier intento de reducir accidentes tendrá poco
éxito, y los gerentes y supervisores constituyen el enlace de la cadena administrativa.
Un programa de seguridad en el trabajo requiere las siguientes etapas:
1. Establecimiento de un sistema de indicadores y estadísticas de accidentes.
2. Desarrollo de sistemas de informes sobre medidas tomadas.
3. Desarrollo de normas y procedimientos de seguridad.
4. Asignación de recompensas a los gerentes y a los supervisores por la administración eficaz de la
función de seguridad.
Conceptos de Seguridad en el Trabajo
Seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas
utilizadas para prevenir accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente, instruyendo o
convenciendo a las personas sobre la necesidad de implantar prácticas preventivas.
Prevención de Accidentes
Anualmente se divulgan las estadísticas de accidentes ocurridos en los diferentes países: número
de muertos, heridos, lisiados, incapacitados para el trabajo e incapacitados para la vida normal. Son
pérdidas desastrosas. En 1993 los Estados Unidos presenciaron 6.200 muertes y más de 6,5 millones
de personas con lesiones corporales causadas en accidentes de trabajo. En Brasil ocurren mil
accidentes diarios en promedio: 370.000 accidentes anuales.
Accidente es un hecho no premeditado que causa daño considerable. El National Safety Council, de
Estados Unidos define accidente como la ocurrencia de una serie de hechos que, sin intención,
produce lesión personal, muerte o daño material. Estas definiciones consideran que el accidente es un
hecho súbito, inesperado, imprevisto (aunque algunas veces previsible) y no premeditado ni deseado
que causa daño considerable, aunque no especifican si se trata de daño económico (perjuicio material)
o daño físico a las personas (dolor, sufrimiento, invalidez o muerte).
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS
Rasgos de Personalidad que Predisponen a los Accidentes
Algunas investigaciones intentan identificar los rasgos de personalidad que distinguen a los
empleados predispuestos a provocar accidentes de aquellos que no están predispuestos.
Lo interesante es observar que un pequeño porcentaje de trabajadores (algo así como 20%) es
responsable por un alto porcentaje de accidentes (alrededor de 79%).
La investigación no consiguió definir qué rasgos comunes predisponen a las personas a causar
accidentes, es decir, no existe consenso en que la predisposición a los accidentes sea universal, pues
una persona predispuesta a causar accidentes en un tipo de trabajo puede no estar predispuesta a
ellos en otra actividad. En consecuencia, la predisposición parece ser situacional.
Los rasgos de personalidad (como inestabilidad emocional o poca resistencia a la frustración)
pueden distinguir a los empleados predispuestos a accidentes en actividades que impliquen riesgos.
La falta de habilidad motriz puede predisponer accidentes, pero sólo cuando la actividad exige
coordinación motriz.
La visión se relaciona con la frecuencia de accidentes en muchos cargos. Los conductores de taxis,
de autobuses intermunicipales y los operadores de máquinas cuya agudeza y habilidad visual es
buena presentan menos lesiones que otras personas de menor agudeza visual.
Los accidentes son más frecuentes en la franja de edad comprendida entre 17 y 28 años, y
disminuyen hasta encontrar valores mínimos entre 60 y 70 años. Sin embargo, diversos cargos
presentan estándares diferentes, en los que el factor edad es importante. Cuando las habilidades
perceptivas son equivalentes a las habilidades motrices, el empleado está generalmente más seguro.
Pero cuando el nivel perceptivo es menor que el nivel motor, el empleado se predispone cada vez más
a accidentes, a medida que aumenta la diferencia Un trabajador cuya reacción es más rápida que su
capacidad de percepción tiende a tener más accidentes.
Medidas Preventivas
 Educación: crear conciencia de seguridad mediante consignas en sitios de tránsito, artículos sobre
seguridad en la correspondencia, o la comunicación de días sin accidentes.
 Entrenamiento en habilidades: incorporar las medidas de prevención en procesos de aprendizaje.
Empleados y gerentes deben ser entrenados. Los gerentes deben ser multiplicadores del proceso.
 Ingeniería: prevenir accidentes mediante el diseño de equipos o tareas que tengan en cuenta los
factores responsables de fatiga, sueño o monotonía.
 Localización de riesgos: son imprescindibles la localización de áreas de riesgos, las medidas para
eliminar riesgos de accidentes, las inspecciones periódicas, los informes frecuentes y la atención de
la alta administración.
 Protección: proporcionar equipos de protección. Esto incluye los equipos de protección individual:
calzado o botas de seguridad, guantes, cascos, gafas, máscaras, delantales, protectores
auriculares, etc. También incluye la protección externa y el mantenimiento preventivo del equipo.
 Reglas de refuerzo: los mejores reglamentos y reglas no son eficientes en la reducción de
accidentes si no se refuerzan y aplican con continuidad para proporcionar algún tipo de
retroalimentación.
CUESTIONARIO:
1. ¿A qué se denomina Higiene Laboral?
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS
2. Nombre los tres campos de actuación para la lograr la Higiene Laboral.
3. ¿Cómo funciona la Salud Ocupacional en nuestro país?
4. ¿Cuáles cree usted que son los principales problemas de salud en las organizaciones?
5. Mencione tres ideas para volver saludable una Ambiente Laboral.
6. Dé 3 ejemplos de condiciones de inseguridad o de actos inseguros en las
describiendo sus posibles consecuencias.
organizaciones,
7. ¿Qué haría con los empleados que tienen rasgos de personalidad que predisponen a accidentes?
8. ¿Cuáles son las medidas preventivas para evitar accidentes de trabajo?
9. En qué tipo de empresas debe ser tomada con más cuidado la seguridad.
10. Mencione 3 medidas comunes de Salud Ocupacional y 3 de Seguridad Laboral comunes en
empresas de nuestro medio.
**************
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
DIF’s # 7
UNIDAD O TEMA: HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA.
TITULO: Caso de Estudio: Programa de Seguridad de las
Lavanderías.
FECHA DE ENTREGA: JUNIO 2010.
Lavar ropa es un arte que exige técnica y talento. Las lavanderías son empresas pequeñas que
atienden a los clientes ofreciendo calidad, rapidez y confiabilidad en los servicios. En este tipo de
negocio, 80% de la fórmula de éxito corresponde a las personas, y 20%, a las máquinas.
La seguridad de los empleados y la salud ocupacional son los aspectos más importantes de las
lavanderías. Cada establecimiento funciona como una pequeña unidad fabril en que las máquinas
utilizan vapores de alta presión y aire comprimido para lavar y planchar ropa a alta temperatura y en
ambientes húmedos y resbaladizos.
El sitio de trabajo es ruidoso, debido al funcionamiento de las máquinas, y el aire está lleno de
vapores químicos, pues el proceso de lavado de ropa utiliza productos cáusticos. Para remover las
impurezas de las ropas, las calderas de altas temperaturas calientan continuamente solventes
químicos reutilizados y reciclados en el proceso que cumplen máquinas y obreros.
La exposición a accidentes es grande. Si se comete un error, como inyectar mucho vapor, se
originan vapores en que el solvente químico produce erupción y ebullición, que pueden provocar
quemaduras a los empleados. La peligrosidad y la insalubridad caracterizan el sitio de trabajo.
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS
La alta incidencia de accidentes de trabajo, debido a los riesgos involucrados, además de las
posibilidades de desperdicio de productos químicos, obliga a las lavanderías a implantar reglamentos
internos rígidos sobre la conducta de los empleados.
Los empleados deben utilizar equipos individuales de protección (EIP) como delantales, vestidos,
guantes, gafas, protectores auriculares, etc. Las lavanderías fijan carteles para recordar a los
empleados cómo manipular productos químicos y evitar los desperdicios y los accidentes.
Uno de los problemas crónicos es la negativa de los empleados a utilizar los EIP, como vestidos,
delantales, guantes, botas, protectores auriculares y gafas de seguridad, que los transforman en
verdaderos espantajos. No todos los productos químicos exigen vestidos de seguridad, pero algunos
son peligrosos, como los ácidos hidrofluorhídricos empleados para remover manchas de ropas.
Los vestidos de seguridad son incómodos, las gafas de seguridad reducen la visibilidad y los
protectores auriculares disminuyen la audibilidad. Además, no son nada elegantes. Como resultado,
los empleados no siempre están dispuestos a usarlos, lo cual obliga a que los jefes los supervisen en
cada momento y les exijan utilizarlos.
TRABAJO DEL DIF:
Los alumnos deberán leer el texto anterior para luego plantear una solución al problema planteado
en las lavanderías tomando en cuenta los siguientes cuestionamientos:
1. ¿Cómo identificar las condiciones de riesgo que se deben eliminar?
2. ¿Cómo establecer procedimientos para evitar accidentes?
3. ¿Qué sugiere usted para aumentar la seguridad en el trabajo?
4. ¿Cómo comunicaría usted la obligatoriedad de emplear equipos de seguridad?
********************
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
DIF’s # 8
UNIDAD O TEMA: HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA.
TITULO: Estudio de Caso: “Hogar de Niños Estrella.”
FECHA DE ENTREGA: JUNIO 2010.
La Lic. María Luisa Flores, MBA, Master en Administración de Empresas, fue contratada como
Directora del Hogar para niños, “Estrella”, en Octubre de 2006. El Hogar, funcionaba con 42 personas
de las cuales 35 eran mujeres, (entre 20 y 40 años).
20 eran profesionales:
 Fisioterapeutas
 1 pediatra
 1 dentista
 Enfermeras de día
 Enfermeras de noche
 Trabajadoras sociales,
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS





1 psicóloga
1 secretaria
1 directora
1 administradora
Miembros del directorio de una ONG canadiense
 Policías
22 habían abandonado los estudios en primaria, (3ero. 4to. y 5to. Grado)
 13 mamitas
 3 encargadas de limpieza
 2 encargadas del comedor
 1 cocinera
 1 ayudante de cocina
 1 jardinero
 1 portero
Las relaciones humanas eran complicadas.
Había una marcada división entre el personal profesional y los no profesionales.
El pasatiempo de las mamitas era el chisme. Todos tenían miedo de hablar delante de los demás.
La excelencia en el trabajo, no era una característica en el Hogar Estrella.
Las enfermeras de noche, dejaban a los bebés enfermos en las casitas para poder dormir tranquilas
y no tener que atenderlos.
Cada casita, estaba conformada por una mamita que tenía 14 niños a su cargo. Ella era
responsable de bañarlos, vestirlos por la mañana, lavar su ropa, limpiar la casa, asegurar que tomen
sus alimentos y dejarlos en el aula, sí estudiaban; o si eran bebes, alimentarlos y llevarlos a la sala de
fisioterapia, médico, o lo que correspondiera al momento del día y a la rutina del niño, entre otros.
Las edades de los niños: entre 0 y 6 años.
El presupuesto asignado al hogar, no les permitía ninguna modificación en la estructura
organizacional, la prefectura asignaba menos de los ítems requeridos.
La Directora no había seleccionado a ninguna de las personas que trabajaba en el Hogar.
La ONG Canadiense financiaba algunos salarios para que el Hogar funcionara mejor:
Financiaba el salario de 5 mamitas, (les pagaba lo mismo que la prefectura a las otras, para no
crear diferencias), ganaban 10% menos que el salario de una empleada doméstica.
 60% del salario de la directora.
 1 pediatra.
 1 fisioterapeuta.
La ONG, había participado en la elección de las personas financiadas por ella, por lo cual,
apoyaban a la Directora para asegurar una buena Gestión. Por otro lado, la ONG también hacía
donaciones específicas en especie, tales como:
 Uniformes para todos los niños
 Mamaderas
 Entre otros.
La ONG tenía una oficina dentro del Hogar, y contaba con dos voluntarias para atenderla.
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS
La Directora del Hogar, María Luisa Flores, logró presentar, a finales de enero 2006, todos los
balances y demás requisitos, para cerrar la gestión 2005, (de la cuál ella no era responsable porque
fue contratada al finalizar el año).
Sin embargo, ahora debe asumir la responsabilidad de planificar la gestión 2006, elaborar el POA y
trabajar con el mismo personal, para dar un servicio adecuado, a más de un centenar de niños que
viven en el Hogar Estrella.
El plazo para presentar el POA es: Marzo 15 de 2006. Y la Directora cuenta un profesional, con
experiencia en facilitación de talleres y manejo de grupos humanos heterogéneos, para colaborar con
ella, en esta tarea.
Sí usted, estuviera en el lugar de María Luisa Flores, en Febrero de 2006.
TRABAJO DEL DIF:
 ANALICE CUIDADOSAMENTE LA SITUACIÓN EN QUE SE ENCUENTRA EL HOGAR Y
USTED DENTRO DEL MISMO.
1. Defina el o los problemas del caso.
2. Elabore una estrategia que le permita solucionar el o los problemas.
3. ¿Por qué eligió esta estrategia?
4. ¿Qué resultados espera obtener con la estrategia a corto, mediano y largo plazo?
5. ¿Cómo integraría el equipo de trabajo?
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PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
DIF’s # 9
UNIDAD O TEMA: HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA.
TITULO: Caso de Estudio: El Problema de Jack Nelson.
FECHA DE ENTREGA: JUNIO 2010.
Como nuevo miembro del consejo de administración de una asociación local de préstamos y
ahorros, Jack Nelson fue presentado a todos los empleados en la oficina matriz. Cuando fue
presentado con Ruth, se mostró interesado en su trabajo y le preguntó lo que hacia la máquina que
ella manejaba.
Ruth respondió que en realidad no sabia como se llamaba dicha máquina ni lo que hacia, explicó
que tenía apenas dos meses trabajando para la empresa. Sin embargo, sabia como operar la máquina
con precisión y, de acuerdo con su supervisor, era una empleada excelente.
En una de las sucursales, la supervisora encargada habló con el señor Nelson de manera un tanto
confidencial y le dijo que “algo estaba mal” pero que no sabía exactamente qué. Por una parte, explicó,
que la rotación de personal era muy elevada y más tardaba un empleado en ocupar un puesto nuevo
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS
cuando otro renunciaba. Con clientes que atender y préstamos que hacer, la supervisora explicó
que tenía poco tiempo para trabajar con los nuevos empleados que llegaban y se iban.
Todos los supervisores de sucursales contrataban a sus propios empleados sin tener comunicación
con las oficinas centrales o con otras sucursales. Cuando se abría una vacante, el supervisor trataba
de encontrar un empleado adecuado para sustituir al que había renunciado.
Después de un recorrido por las 22 sucursales y de encontrar problemas similares en muchas de
ellas, el señor Nelson se preguntaba qué tenía que hacer la oficina matriz y qué acciones debería
tomar él personalmente.
La empresa de préstamos y ahorros era considerada en general como una institución bien
administrada que había pasado de 27 a 191 empleados durante los últimos ocho años. Cuanto más
pensaba en el problema, Nelson se sentía más confundido. No podía meter la mano en el problema y
no sabía si debía o no informar de sus hallazgos al presidente.
TRABAJO DEL DIF:
Los alumnos deberán leer el texto anterior para luego plantear una solución al problema planteado
en esta empresa tomando en cuenta los siguientes cuestionamientos:
1. ¿Qué cree que estaba causando algunos de los problemas en la matriz y en las sucursales de la
firma de préstamos y ahorros?
2. ¿Pensaría usted que crear una unidad de personal en la matriz ayudaría en algo?
3. ¿Qué funciones deberá desempeñar esa unidad específicamente?
4. ¿Entonces, qué funciones de personal serían desempeñadas por los supervisores y otros gerentes
de línea?
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PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
DIF’s # 10
UNIDAD O TEMA: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
TITULO: Caso de Estudio: TELCRUZ SA.
FECHA DE ENTREGA: JUNIO 2010.
CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA
La empresa TELCRUZ S.A., cuenta con muchos años de experiencia operando en el sector de las
comunicaciones. Está dedicada a la construcción, operación, mantenimiento y suministro de servicios
de telecomunicaciones en el departamento de Santa Cruz, zonas urbanas, provinciales, suburbanas y
rurales. Es así que actualmente, presta diferentes servicios relacionados al sector, uno de los cuales
es la transmisión de datos.
Misión de la Empresa
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS
“Multiplicar las conexiones de nuestros socios y clientes, a través de una amplia gama de
servicios de telecomunicaciones, integrados, competitivos, con tecnología actualizada y elevados
niveles de calidad,
generados y
provistos dentro del
marco de nuestros valores de
responsabilidad social, democracia, respeto por las personas y capacidad de decisión.”
Visión de la Empresa
 Ser la Empresa de Telecomunicaciones más grande del país. Llegando a todos los rincones,
actuando con responsabilidad social.
 Consolidar un claro liderazgo en nuestro portafolio de negocios, gozando de una amplia solidez
financiera.
 Conseguir un desarrollo profesional y humano constante de nuestra gente para lograr que estos
sean un pilar fundamental, con un enfoque en resultados, con dinamismo y capacidad de
decisión.
Personal que Trabaja en la Empresa
El número de empleados de TELCRUZ S.A., es de 310. De este total, 57% de los empleados
prestan sus servicios en el área de operaciones y mantenimiento, el 11,7 % en el área de Marketing, el
8,4 % en el área de administración y recursos humanos y el 22,9 % restante en las áreas de
planificación, computación y sistemas, finanzas y gerencia general.
Nivel de Preparación Profesional
Del total de personal de TELCRUZ S.A., el 18% son profesionales con título universitario, el 39%
tiene educación técnica superior e intermedia, el 38% son bachilleres y el 5% restante tiene
educación elemental. De los 310 empleados, el 77% son hombres y el 23% mujeres.
Estructura Organizativa (Organigrama)
En TELCRUZ S.A. existe un alto grado de centralización ya que la toma de decisiones esta
concentrada en el consejo de administración, cuando se trata de puntos de importancia, aunque los
gerentes de área, los jefes de departamentos y de división, tienen cierta autonomía, debido al poder
que les ha sido cedido de acuerdo al cargo que desempeñan
La Estructura Organizativa de TELCRUZ S.A., es una Estructura Funcional y abarca primeramente
el Directorio, seguido de la Gerencia General de la cual dependen directamente cuatro Unidades de
Negocios y cinco Subgerencias, que son Gerencia de Planificación, Gerencia Económica y Financiera,
Gerencia de Operaciones y Mantenimiento, Gerencia de Administración y RR HH, y la Gerencia de
Comercialización y Marketing.
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS
DIRECTORIO
GERENCIA
GENERAL
Secretaria
General
Auditoria Interna
Asesoría Legal
U.C.P.
U.T.C.
GERENCIA DE
PLANIFICACIÓN
GERENCIA DE
MANTENIMINETO
Y OPERACIONES
GERENCIA
ECONÓMICA Y
FINANCIERA
U.S.T.I.
GERENCIA DE
ADM. Y RRHH
U.S.T.D.
GERENCIA DE
MARKETING
UNIDAD DE SERVICIOS DE TRANSMISIÓN DE DATOS (USTD)
La apertura del mercado de las telecomunicaciones en Bolivia, implicó cambios trascendentales no
solo en lo que se refiere a los aspectos tecnológicos, económicos, sociales o políticos, sino también
los administrativos y de control. Es por esta razón que TELCRUZ S.A., hace un tiempo atrás creó
varias Unidades de Negocio, como ser:
 Unidad de Televisión por Cable (U.T.C.)
 Unidad de Cabinas Públicas (U.C.P.)
 Unidad de Sistemas y Tecnología de la Información (U.S.T.I.)
 Unidad de Servicios de Transmisión de Datos (U.S.T.D)
Estas unidades se encuentran descentralizadas administrativamente, lo que les permite trabajar
independientemente, enfocando su visión en el negocio específico que les corresponde desempeñar.
Es por esto que, la Unidad de Servicios de Transmisión de Datos (U.S.T.D.), a la cual nos
referiremos de aquí en adelante, brinda el Servicio de Instalación de Redes, Servicios de Internet y
tiene una plataforma de red conformada por sistemas de alta tecnología de conmutación digital TDM,
Frame Relay (FR) y ADSL, y medios de transmisión con Fibra Óptica y Radio Enlaces Digitales, que
avalan la calidad del servicio.
Principales Clientes de la USTD y sus Necesidades
Para tener más claro el tema a enfocar, se puede decir que la segmentación del mercado de la Red
de Datos es diversa, aunque en su gran mayoría los clientes son entidades financieras, que necesitan
unir sus centrales con los cajeros y las sucursales que tienen en diferentes puntos de la ciudad y del
país. Es así que, las necesidades básicas de estos clientes son:
 Servicio Eficiente: que no falle, que no se corte, que sea continuo.
 Servicio Permanente: 24 horas del día.
 Que la velocidad asignada cubra eficazmente sus necesidades operativas.
El Personal de la USTD
La Unidad de Servicios de Transmisión de Datos la conforman 38 personas distribuidas en cinco
departamentos:
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS
UNIDAD DE SERVICIOS DE
TRANSMISIÓN DE DATOS
TELENET
ADSL
TELEDATA
CENTRO DE
OPERACIONES
ESTRATEGIAS Y
CONTROL DE
SERVICIOS
FACTURACIÓN
TAREA DEL DIF´s:
La empresa TELCRUZ S.A. requiere una persona encargada de la facturación del Servicio de
Transmisión de Datos (USTD), a continuación se detallan las funciones que realizará la persona en el
cargo correspondiente.
 Facturación De Los Servicios De Transmisión De Datos.
 El área de Facturación de la Unidad de Servicios de Transmisión de Datos está encargada de:
 Registrar nuevos clientes.
 Llevar el control de los clientes y de los diferentes servicios que se les brinda a cada uno de
ellos.
 Dar órdenes de instalación, reparación, cambio, ampliación o retiro de servicios al Centro de
Operaciones de la Red de Datos.
 Elaborar controles de llamadas atendidas.
 Control de reclamos.
 Control de los enlaces para elaboración y control de inventarios.
 Presupuesto mensual y anual de servicios.
 Control de mora.
Identificación del Proceso
INPUT
Recopilación de Datos de
otros sectores:
 Clientes Corporativos
 Centro de Operación
de la Red de Datos
 Secretaría General




PROCESO
Elaboración de Planillas
de Clientes
Actualización de Datos
Revisión de Clientes
Aprobación o rechazo
de la aplicación del
servicio solicitado




OUTPUT
Factura
Controla
Elabora
Estadísticas
Elabora Informes
mensuales
y
anuales
Los grupos deberán:
1. La empresa carece de una Ficha de Descripción del Cargo, por consiguiente, antes que nada
ustedes deberán elaborar esta ficha.
2. Una vez elaborada la ficha ustedes procederán a elaborar una propuesta de los pasos necesarios
para la Contratación del Nuevo Personal.
3. Se determinará la remuneración y los beneficios sociales adecuados al puesto.
4. Se propondrán normas de higiene y seguridad adecuadas al puesto.
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
VISITA TÉCNICA No. 1
UNIDAD O TEMA :
LUGAR
:
FECHA PREVISTA :
RECURSOS NECESARIOS
OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD
FORMAS DE EVALUACION (Si procede)
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