Sistema Integral de Gestión Humana (SIGHA)

Sistema Integral de Gestión Humana (SIGHA)
Introducción
No sólo las empresas colombianas se encuentran enfrentando la incertidumbre del cambio.
Cualquier organización en el mundo está sintiendo la aceleración que produce uno sólo de los
elementos que caracterizan el entorno económico de hoy: la competitividad. Para enfrentar el
desafío de la competitividad, los administradores debemos estar abiertos a intentar nuevas
prácticas de gestión, nuevas ideas para construir organizaciones más productivas, que
proyecten su éxito a largo plazo, como también el de los empleados que trabajan para ella.
La primacía de la información –fuente de desarrollo en la era moderna–, y con ella el proceso
de globalización y los acelerados y permanentes cambios tecnológicos, han generado ya sus
efectos en la transformación de las estructuras empresariales, en la forma de hacer las cosas.
En consecuencia, una nueva organización del trabajo está marcando la pauta en el mundo
actual, obligando a elevar las condiciones de competitividad.
Estos cambios han influenciado directamente sobre la composición de los empleos, los cuales
han pasado “de una concepción de puestos de trabajo a una de ocupaciones. El trabajo, así
visto, cambia de la orientación al esfuerzo, por la orientación al cerebro”. De ahí que debamos
generar nuevas ideas de gestión organizacional que respondan más a las condiciones actuales
y proyectadas al mañana.
Situados en este nuevo escenario, se hace necesario replantear el proceso de la gestión
humana, ya que en éste no producen su efecto benéfico anteriores sistemas de organización
del trabajo, métodos de selección y enganche, interacción organizacional, motivación,
inducción, entrenamiento, evaluaciones de desempeño, estructuras organizacionales, sistemas
complejos de toma de decisiones y estructuración de cargos, entre otros. “En este nuevo
entorno, la gestión del talento humano tendrá que ser diferente. Los perfiles de los trabajadores
serán diferentes, el trabajo manual se reducirá, el intelectual se incrementará. La evaluación
del desempeño tendrá otro sentido y la experiencia otra valoración. Igualmente serán bien
diferentes los conceptos de motivación y compromiso empresarial. Será más importante ser
capaz de aprender que saber. Todo esto exige, lógicamente, nuevos sistemas de selección,
esquemas diferentes de promoción, un diseño diferente de los programas de educación y
capacitación. Vendrán nuevas maneras de concebir los conceptos de motivación y compromiso
empresarial” (Humberto Serna G., Los Retos de la Gerencia Colombiana. Portafolio de julio de
1998).
La Propuesta.
SIGHA: Sistema Integral de Gestión Humana. La connotación que se le pretende dar al término
es la de concebir una administración integral del recurso humano, fundamentada en la
utilización de algunas concepciones y herramientas administrativas que, organizadas en un
proceso lógico de dirección, nos ayuden a mejorar la productividad organizacional y humana.
Hoy, la única base sustentable de competitividad es la rapidez con que las organizaciones
aprenden, su capacidad de transferir el conocimiento al desempeño y adaptarse a nuevos
escenarios, fundamentalmente la de anticiparse a estas situaciones y actuar. Esta capacidad
de reacción es la que indicará la factibilidad de trazar rumbos y de la eficacia para obtenerlos.
El conocimiento, la capacidad de aprendizaje y la de transferir éstos al desempeño
organizacional, se nutren esencialmente de la calidad de los procesos vitales de la
organización y la integración de éstos, del hombre, la organización, su comunicación, su
decisión, su planificación, sus relaciones, el estilo administrativo y el entorno, entre otros. Por
consiguiente, la competitividad de la empresa de hoy no depende sólo de una "buena"
selección, o de una "buena" capacitación, o de un "buen" clima organizacional. Depende de su
capacidad de administrar el cúmulo de información que poseen sus hombres, sus procesos,
productos, etcétera. Y de la capacidad de integrar y administrar los recursos de manera
sistémica.
Toda organización tiene un conjunto de principios, valores y creencias que constituyen su
filosofía. Tratan sobre la convivencia de las personas en el trabajo y se constituyen como base
sobre las cuales son concebidos los sistemas gerenciales o empresariales. El patrimonio moral
representado por el conjunto de valores y principios, puestos realmente en práctica, es lo que
condiciona la posibilidad del crecimiento de la organización y es el que crea las condiciones
para el crecimiento, inclusive, del patrimonio material. Los conceptos filosóficos son los que en
última instancia determinan cómo se llevan a cabo los procesos claves en la organización,
cómo se realiza la planificación y el acompañamiento, cómo se toman las decisiones, se hace
el reclutamiento, la capacitación, el mantenimiento del conocimiento, de la práctica y cómo se
determinan las recompensas.
Finalmente, no basta con que haya una cultura en común. La implantación del poder no ocurre
espontáneamente. Es necesario disponer de un proceso de planeamiento coherente, que
integre los conceptos y la práctica y, fundamentalmente, las políticas que deben ser
desdoblamientos de estas concepciones filosóficas. La selección de personal, el enganche, la
capacitación, la remuneración, el mantenimiento del personal (servicios al personal y salud
ocupacional), el clima organizacional, la medición de resultados, el desarrollo profesional,
humano y la administración del empleado, deben constituir un proceso integrado, conducente
al desarrollo organizacional que le agregue valor a la empresa y que se refleje en la eficiencia
de ésta como cualquier actividad que ella realiza para obtener beneficios. Además, debe utilizar
una plataforma tecnológica que le facilite al administrador agilizar y manejar oportunamente
toda la información que se requiere para lograr la integridad propuesta. Para establecer el
vínculo entre estos procesos, partamos de un renovado concepto del Diseño y Análisis de los
Cargos.
Integración por competencias
Perfil de cargos
1.1. El cargo debe responder, más que a la necesidad operativa, a su aporte al
Direccionamiento Estratégico.
1.2. El cargo debe tener sus procesos diseñados y evaluados frente al Direccionamiento
Estratégico.
1.3. Los procesos deben tener sus indicadores de resultados para poder, con cifras, datos y
hechos, determinar el aporte al Direccionamiento Estratégico del empleado en el cargo.
1.4. El cargo, más que funciones, tiene responsabilidades que alcanzar.
1.5. El cargo, más que conocimientos requeridos, debe tener definidas unas "competencias"
que certifiquen la idoneidad del empleado que lo ocupe de alcanzar con certeza un alto
indicador de eficiencia.
Definición de Competencias:
Capacidad del hombre de ejecutar un trabajo con certeza y alto indicador de eficiencia al
conjugar la intersección de sus conocimientos, la comprensión de su labor, entorno,
organización y las condiciones de personalidad e inclinaciones personales.
(Otras definiciones sobre competencias: http://www.oei.org.co/iberfop/uruguay1.htm ).
Definidos los cargos por las Competencias, la selección de personal o la promoción, tendrán la
certificación de estar enganchando o promoviendo el personal más idóneo.
Selección por competencias. El conocimiento y la experiencia han sido la combinación por
excelencia de la fórmula para la selección de personal. Sin embargo, las tendencias actuales
han hecho que la selección se plantee otros rumbos: la configuración adquirida por las
ocupaciones exige a los trabajadores un amplio rango de capacidades que involucran no sólo
conocimientos y habilidades, sino también la comprensión de lo que están haciendo, la
inclinación a hacerlo, que se sitúen en el entorno competitivo de hoy, más las condiciones que
tiene el hombre de potencializarlas en su desempeño, a futuro (competencias).
Conocimiento Integral del Candidato o Empleado. Información Básica. En esta condición y
conociendo las competencias del cargo, toda la información personal: técnica, sicológica
(pruebas predictivas de selección y de análisis de potencial), socioeconómica, etc., sustentará
el sistema para conformar un análisis del candidato que obtendrá con mayor certeza un alto
nivel de desempeño. Esta investigación nos conducirá a dejar pocas cosas al azar. Sin duda
los imprevistos surgirán, pero será más fácil para la selección y la posterior administración del
empleado, tener dicho análisis. El tener la información más detallada y actualizada de sus
colaboradores, le dará a cada jefe la oportunidad de hacer una labor administrativa, humana y
técnica, más personalizada. Y a la organización, conocer con anticipación cuál será el Plan
Integral de Desarrollo al que orientará al empleado para su potencialización y ubicación, con la
certeza de tener el empleado adecuado y competente en el cargo preciso.
Potencialización de Competencias. Una vez que el empleado es enganchado o promovido, se
le realiza el Análisis de Potencial para certificarle sus competencias actuales (el nivel en que
está frente al cargo que desempeña o desempeñará), e identificar cuáles está en proceso de
potencializar, de cuáles adolece y puede adquirir, y así, plantearle su Plan Integral de
Desarrollo de acuerdo con las necesidades de la organización, el Direccionamiento Estratégico,
sus potencialidades y su perfil organizacional.
Plan Integral de Desarrollo. Si conocemos más a nuestros colaboradores, si les brindamos
todas las posibilidades de que ellos se conozcan mejor e incrementen sus competencias,
lograremos la profesionalización de cada uno y aseguraremos la disponibilidad de empleados
calificados, capaces de asumir cargos en una organización que se ajusta rápidamente al
mundo de hoy, competitivo, productivo, flexible y ágil.
Peter Drucker define a la empresa como “el organismo económico de la sociedad y como tal,
es una institución entre muchas, como lo son la familia, la escuela, la iglesia etc., que ayudan al
hombre a desarrollarse plenamente como individuo. La empresa no puede pretender entonces
asumir por y para sí sola, las funciones de autorrealización humana, pues es tan sólo una de
las instituciones que pueden ayudar a desarrollar al individuo” (La Gerencia de Empresas,
Sudamericana, Buenos Aires, 1970).
Partiendo del Análisis de Potencial del empleado, le propondremos orientar su desarrollo de
acuerdo con el nivel organizacional que ocupa, potencializándole sus competencias, para
hacerlo más competente en su cargo y proyectarlo en la organización de acuerdo con las
necesidades de ésta.
Con el Plan Integral de Desarrollo, pretendemos tener en cualquier momento empleados
preparados para cubrir vacantes, agilizando el proceso de reemplazos, manteniendo la
eficiencia organizacional, respondiendo más rápidamente a los cambios que genere el entorno
y en algunos casos, anticipándonos. El Plan Integral de Desarrollo propone la movilidad
horizontal en algunas áreas de la organización para enriquecer las competencias del empleado
y los procesos de ellas.
Capacitación por competencias
Así pues, basados en el concepto de competencia laboral como la conjugación de la
intersección de conocimientos, comprensión de la labor, del entorno, de la organización, de las
condiciones de personalidad e inclinaciones personales, orientaremos la formación del
personal. La capacitación y el entrenamiento serán diseñados para desarrollar un empleado
competente en el cargo actual y que en el tiempo, teniendo en cuenta sus competencias
básicas y su Plan Integral de Desarrollo, se proyecte en una organización competitiva, con un
desempeño eficiente en diferentes sectores o actividades. “Es así como el diseño de los
programas de capacitación debe realizarse a partir del reconocimiento de las competencias
laborales. Se supera la concepción credencialista de los tradicionales sistemas educativos
porque no sólo se da importancia a un título obtenido, sino a unas competencias adquiridas; se
certifican las capacidades, no los nombres de las ocupaciones”. Félix Martínez López, Panel
Situación Actual y perspectivas para los Países del MERCOSUR. (Educación basada en
competencias).
Esto beneficia tanto la organización de los eventos de capacitación, la apertura a nuevas
formas de enseñanza-aprendizaje (autoaprendizaje), desescolarización de la formación, uso de
la tecnología y reconocimiento del ritmo individual y de los intereses particulares en el proceso
de formación del hombre. También facilitará la toma de decisiones en la inscripción a eventos,
el ajuste del presupuesto a las necesidades de la organización y el Direccionamiento
Estratégico y la eficiencia corporativa, entre otros.
Gerencia del Desempeño.
"La empresa es un sistema, un conjunto de elementos mejor o peor interrelacionados.
Gobernar éstos, aprovechando su sinergia, es la clave de toda estrategia. Ni los mismos
resultados económicos están asegurados si, al mismo tiempo, no se atiende a los resultados
no económicos. Así, no basta saber vender lo que se produce sino saber producir lo que se
vende. Producir bien implica optimizar los recursos, no sólo el capital, sino las personas y su
organización, integrar ambos: la obtención de beneficios se resiente seriamente si la empresa
no organiza el recurso humano para investigar y desarrollar procesos y productos, formar,
vigilar condiciones de trabajo, asegurar la calidad, corregir injusticias, reducir ausentismo,
implicar e involucrar al personal, etc." (Tres Culturas Organización y Recursos Humanos. José
A. Carmendia. ESIC Editorial).
La Gerencia del Desempeño propone un enfoque sistemático aplicado en la administración de
los recursos humanos en el día a día, en el ambiente de trabajo, orientado a evaluar los
resultados esperados en la ejecución de un proceso. Utiliza el “acompañamiento” como recurso
principal para optimizar los resultados, facilitar el logro de objetivos y metas corporativas a
través de la identificación y medición periódica de la calidad, la oportunidad, y el costo
(productividad). Analizados los resultados mediante estos indicadores, propiciar planes de
mejoramiento individual y grupal que generen a su vez desarrollo organizacional y personal e
incrementen la productividad. La Gerencia del Desempeño tiene enfoque sistémico cuando se
integran las acciones administrativas (económicas y recursos humanos) para disminuir
individual y colectivamente los desempeños no deseados, o que no le agregan valor a la
organización, e incrementar los deseados. Para lograrlo, es necesario hacer acuerdos (jefecolaborador) dejando constancia de ellos, definiendo procesos, responsabilidades y medidores
(costo-calidad-oportunidad), puesto que sin éstos no será fácil cuantificar el desempeño en un
empleado. Si no se tienen, estaremos condenados a corregir y no prevenir, obteniendo pobres
resultados. La medición reduce el sentimentalismo y aumenta la solución constructiva de los
problemas e incrementa la eficiencia organizacional.
Además, es útil en casos extremos en que se deba tomar una acción drástica. En ésta se
podrá justificar la decisión sustentada por los datos cuantificados y conservados como historia
de los resultados alcanzados en acuerdos y revisiones con el empleado.
Plataforma tecnológica Para facilitar la integración de los conceptos, administrar el cúmulo de
información, generar el conocimiento y la práctica organizacional, se debe contar con un
software que le ayude al administrador a tomar decisiones con mayor acertividad.
Agilizar el manejo de la información requerida del personal para administrarlo (en tiempo real),
disminuye la incertidumbre en la toma de decisiones, al sustentar éstas en cifras, datos y
hechos (conservando registros por empleado). Ayuda a enfocarse en los resultados de los
procesos y en las debilidades de ejecución del empleado para acompañarlo en su
mejoramiento (competente). Por consiguiente mejora la productividad, incrementa la
oportunidad de ocupar cargos con empleados adecuados (competencias) y mantiene una
planta de personal apto para la empresa de hoy.
Reconocemos la transformación constante de toda actividad humana en el mundo de hoy, que
por ende se transformarán también los conceptos con los que fue diseñada la propuesta, pero
es el punto de partida para fortalecer nuestras organizaciones.
___________________
(1) Luis Fernando Pérez Arango, colombiano, es diplomado en Gestión del Talento Humano
por la Escuela de Administración y Finanzas de Medellín (EAFIT). Actualmente se desempeña,
entre otras actividades, como Jefe Nacional de Capacitación de Conavi (Corporación Nacional
de Ahorro y Vivienda de Colombia). Es además asesor de empresas en temas de servicio al
cliente, gestión humana y evaluación y diseño de programas de capacitación y entrenamiento.