3ºNewsletter

El presente proyecto y sus productos han sido financiado con el apoyo de la Comisión
Europea. Esta publicación es responsabilidad exclusiva de sus autores. La Comisión no es
responsable del uso que pueda hacerse e la información aquí difundida.
Siempre hay oportunidades de superar la recesión, las crisis reservan un lugar especial para
aquellos que, una vez han protegido su posición, son capaces de hacer lo necesario para
aprovechar lo poco que trae y lo mucho que deja una crisis.
La Red OTOD, compuesta por instituciones de Polonia, Alemania, Italia, Portugal, Bulgaria, UK y
liderada por España, pone al alcance de gestores empresariales, estudiantes de negocios y
administradores en general una serie de valiosas herramientas para asegurar la posición
competitiva primero, para luego, de forma creativa, aprovechar las oportunidades que se
encuentran en la parálisis general que provocan las recesiones.
Muchos métodos de crecimiento y desarrollo intelectual proponen imaginar un mentor especial al
que se pueda consultar en los momentos de dificultad o inspiración. Siguiendo esa
recomendación, el mejor mentor posible en tiempos de crisis es definitivamente Albert Einstein.
Para Einstein “la crisis es la mayor bendición que puede sucederle a las personas y los países,
pues les obliga a buscar soluciones novedosas”. Cuando todo marcha según lo esperado, pocos
se cuestionan que más pueden hacer, la mayoría se contenta con controlar las variables
conocidas y dejar que el resto siga su curso.
Es en la crisis que nace la inventiva y el progreso, como decía AE “la necesidad es la madre de la
inventiva”. Pero lo paradójico es que esto solo pueden aprovecharlo unos pocos, pues las crisis
paralizan a la mayoría de la gente y de las empresas, ya que esa es la reacción natural ante la
adversidad.
Si bien las crisis dan oportunidades donde antes no las había, pues la parálisis de muchos deja
libre espacios que antes estaban ocupados, para aprovecharlos se debe gestionar el riesgo de
forma adecuada. Quienes definen adecuadamente los peligros involucrados en un determinado
movimiento, pueden hacer este con mayor confianza, pues están en capacidad de detectar
señales de alerta previamente definidas, que eventualmente les permitirán hacer ajustes
dinámicos.
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Pero las oportunidades dentro de las recesiones no se limitan a los espacios que dejan o deciden
no ocupar aquellos que están a la expectativa. También se debe ver hacia adentro, la operaciones
normales tienen siempre una posibilidad de mejora, pues en tiempo de normalidad no
necesariamente preocupan las operaciones que están dentro de los parámetros esperados.
Como Albert Einstein decía: “no se pueden buscar resultados diferentes si se sigue haciendo lo
mismo”. Cuando se esta en crisis se deben buscar mejoras donde antes no parecía necesario,
pues cualquier mejoría afirma la posición competitiva y reduce el riesgo. Pero en ocasiones es
difícil encontrar oportunidades de mejora tomando en cuenta solamente la experiencia dentro de
la propia organización.
Por la razón anterior, el enfoque de la Red OTOD fue el de llevar a cabo análisis de casos que
pudiesen derivar lecciones positivas o incluso negativas aprovechables por parte de gestores
empresariales, estudiantes de negocios y administradores en general.
Partiendo, tanto de experiencias locales, como internacionales, es posible obtener aprendizajes
valiosos, ya sea porque se parte de situaciones similares en el caso de experiencias locales o
alternativas no experimentadas localmente, como las que se pueden obtener de las experiencias
en otros entornos.
Ahora bien, la creatividad nace de la angustia, como el día nace de la noche oscura, grandes
empresas han nacido en tiempos de crisis, por ello es importante también tomar en cuenta las
experiencias derivadas del esfuerzo emprendedor.
De acuerdo a la Real Academia Española, “emprender” significa: acometer y comenzar una obra,
un negocio, un empeño, especialmente si encierran dificultad o peligro. Es claro entonces, que el
emprendimiento y el riesgo van de la mano y por lo tanto se puede también aprender mucho sobre
como gestionan el riesgo los emprendedores.
La mayoría de los que reportan estadísticas sobre la tasa de sobrevivencia de los
emprendimientos hablan como mucho de un 20% a los 5 años y de un 10% a los 10 años y las de
éxito relevante hablan de 1 a 3%. Es decir, luego de una década solo sobreviven una de cada diez
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empresas creadas y solo dos de ellas tiene el éxito que todas imaginaron al empezar. Si a estas
tasas le agregamos una recesión que ya suma varios años, el panorama no es nada alentador.
A pesar de la lapidaria situación anterior y en una aparente contradicción, el emprendimiento esta
viviendo un tiempo de crecimiento en muchas las latitudes. Lo anterior, se puede atribuir al interés
de los estados por incentivar una mayor dinámica en el sector productivo y a que la necesidad
impulsa a lo nuevo, y por lo tanto, las altas tasas de desempleo empujan a los desempleados más
calificados a buscar opciones de emprendimiento dinámico y a los menos calificados al
emprendimiento por subsistencia.
Este auge además es alimentado por dos elementos de gran importancia en lo que respecta a la
gestión del riesgo. Por un lado, las metodologías tradicionales del emprendimiento han dado paso
a nuevas estrategias fundamentadas en el minimización del riesgo y, aunque suene extraño, la
aceleración del fracaso. Estas nuevas estrategias mezclan a su vez dos conceptos en apariencia
dispares: las estrategias esbeltas o “lean” como se conocen en ingles y el método científico.
Al tratar de hacer del emprendimiento un esfuerzo esbelto, resultó claro para muchos, que utilizar
los planes de negocios como herramienta base, se estaba convirtiendo en una carga capaz de
generar una cantidad importante de desperdicios o subproductos poco útiles para el
emprendimiento como tal, en tanto, consumían una cantidad de tiempo importante.
Al ser en esencia un planteamiento teórico basado en información relevante pero por lo general
hipotética, los planes de negocio toman un tiempo valioso y en ocasiones conducen a
conclusiones desfasadas con lo que el mercado realmente desea, cuando se intenta poner
finalmente en práctica el plan. El mercado puede ser y es cruel, puede dar la impresión que esta
deseoso de algo nuevo y que estaría dispuesto a pagar por ello, pero llegado el momento,
echarse atrás por las más inesperadas y diversas circunstancias.
Por ello, pensando de forma esbelta, resultó más práctico definir un modelo de negocios a
grandes rasgos y probar con los clientes potenciales y las partes interesadas, si tal enfoque tiene
oportunidad de éxito. Al hacerlo, lo que se hace realmente es usar el método científico para
diseñar experimentos que permitan demostrar si nuestras hipótesis básicas son válidas o no.
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Si se sigue buscando evitar el desperdicio, entonces lo mejor es construir experimentos que
asemejen la realidad tanto como sea posible. Es entonces cuando el concepto de Mínimo
Producto Viable (MPV) toma fuerza y se mezcla con la tendencia del “Design Thinking” o
pensando como diseñadores, en el que permitimos que los clientes construyan por si mismos una
solución novedosa a sus necesidades.
Para Tim Brown, presidente de IDEO, el objetivo del “Design Thinking” es "adecuarse a las
necesidades de la gente con lo que es tecnológicamente factible y viable como estrategia
empresarial". Si se hace lo planteado partiendo de un mínimo producto viable, se esta mucho más
cerca de demostrar de forma correcta la validez de las hipótesis planteadas. Por ello, el
emprendimiento hoy es un esfuerzo para el diseño, construcción y prueba de prototipos tan pronto
y barato como sea posible.
Lo anterior, es una gran oportunidad para que a su vez las empresas prueben las hipótesis
relacionadas con sus emprendimientos, que como hemos dicho son una oportunidad en tiempos
de crisis. De hacerlo así estarán minimizando el riesgo y acelerando las posibilidades de éxito o
de fracaso. Pues como ya lo dijo con claridad Peter Drucker: “innova o muere” y en ese esfuerzo
“si fallas, falla rápido y barato”.
La primera prueba que debe superarse al emprender es tener seguridad de que se conoce el
problema o necesidad a solucionar, no por impresiones propias, si no por medio de la interacción
real con potenciales beneficiarios, asegurando la comprensión de cuales son esas necesidades
insatisfechas y el por qué la oferta actual propia o de la competencia no llena esas necesidades.
Luego el reto consiste en encontrar soluciones innovadoras que generen barreras competitivas
relevantes, sostenibles y difíciles de imitar por los competidores. Para ello es crítico llevar acabo
acciones de inteligencia competitiva desde el nivel científico y tecnológico, hasta el nivel industrial
y comercial. Esta investigación debe dar una muy buena idea del nivel de novedad alcanzado y de
paso alerta sobre nuevos competidores potenciales, posibles aliados e incluso opciones de mejora
para la propuesta inicial.
Logrado lo anterior, llega el momento cumbre para el diseño, desarrollo y prueba del prototipo
(mínimo producto viable) esta etapa es fundamental y permitirá demostrar las bondades de la
propuesta en un extremo o la necesidad de abandonarla en el otro. Es crítico diseñar los
experimentos para la prueba del prototipo en los que se fomente y habilite la cocreación con los
clientes potenciales.
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Superada la prueba de prototipo, mejorado este y generadas la primera ventas; lo que resta es
arrancar escalamiento, afinando la conformación de un equipo adecuado a las necesidades de
esta fase. Para luego crecer y mejorar, utilizando para esto último un formato similar que repita lo
pertinente de los pasos anteriores en un formato más liviano o esbelto.
Esto es parte de lo que compartí con algunos de los beneficiarios del proyecto en la actividad de
cierre llevada a cabo en la Universidad en Coímbra en octubre del 2014. Y que espero ahora
llegue al resto de beneficiarios por medio de esta publicación. Agradezco la oportunidad que me
brindo la Fundación de la Universidad de Salamanca de apoyar y a la vez nutrirme de los logros
del proyecto OTOD. Saludos.
Luis Alonso Jiménez Silva
Universidad de Costa Rica
Profesor Catedrático
Director de AUGE
(incubadora y aceleradora de empresas)