7 Preguntas para hacerle a un vendedor de Software de

Siete preguntas que hacerle a un vendedor de software para presupuestos
por: Sergio Cervantes
Muchas organizaciones reconocen que planear y presupuestar involucra mucho tiempo,
esfuerzo y costo para tan pobres resultados, y buscan transformar el proceso. La meta es
generar un sistema de planeación y presupuestos que vaya más allá de la simple consolidación
de artículos y que integre una perspectiva operacional con la colaboración de los gerentes de
línea para asegurar que los recursos departamentales estén alineados, los pronósticos sean
acertados y los supuestos estén claros.
Los pronósticos deben ser rápidos, completados en horas y no en días o semanas y con
aplicaciones capaces de calcularlos en tiempo real. Las aplicaciones también deben ayudar a
los gerentes a obtener un mayor entendimiento de los gastos y desempeño como parte del
mismo proceso.
Ciertamente, los vendedores de software hablan el idioma de la planeación dinámica y
presupuestos, y han pintado con velocidad una visión utópica. Sin embargo, en muchos casos,
la arquitectura base de su aplicación ha permanecido sin cambios por muchos años. Esta
brecha entre retórica y realidad es con frecuencia difícil de identificar por parte del comprador,
por lo que debe tener precaución.
Este artículo discute algunos de los requerimientos clave para crear un proceso de planeación
y de presupuestos que genere valor, como cálculos en tiempo real, costos integrados y análisis
de rentabilidad. El objetivo es proveer a los compradores potenciales de una lista contra la cual
comparar y revisar lo que el vendedor está ofreciendo para asegurarse de que la aplicación
elegida realmente se adapte a sus necesidades y que en verdad facilite el proceso para que el
negocio se beneficie.
1.
¿La
aplicación
calcula
y
consolida
la
información
en
forma
de
“lotes/segmentos/grupos” o es “en tiempo real”?
Muchas aplicaciones de planeación y presupuestos utilizan una arquitectura de sistema
‘distribuida’, donde segmentos de la planeación central y del modelo de presupuestos se
duplica y distribuye a diferentes contribuyentes.
La información del presupuesto para cada usuario o gerente de centro de responsabilidad se
almacena localmente en la computadora del gerente en lugar de en una base de datos central.
Posteriormente, esta información es manipulada de una forma separada del modelo central del
presupuesto y los resultados se submiten para ser calculados y consolidados al modelo
principal.
Para poder actualizar el modelo central de presupuesto y revisar los resultados consolidados,
estas aplicaciones deben correr ‘lotes/segmentos’ de cálculos y rutinas de consolidación que
agregan el orden de modelos contribuyentes separados a través de la organización. Esto lleva
un tiempo considerable para arreglarse, calcularse y luego manejarse en una base continua.
Además, sincronizar muchos juegos de información implica mucho control y manejo de la data
a introducirse. Al sumar todo esto, se convierte en un peso considerable para el equipo
financiero que maneja la aplicación.
La alternativa es una aplicación que trabaje en tiempo real, que calcule y consolide los datos
cuando se necesite, además de almacenar la información en una sola base centralizada.
2. ¿De qué manera la aplicación optimizará la colaboración entre los gerentes y sus
centros de responsabilidad?
Los presupuestos departamentales y los planes operacionales deben estar bien equilibrados y
coordinados para que toda la organización alcance sus objetivos de manera eficiente. Sin
embargo, las asignaciones de los recursos se hacen con mucha frecuencia basados en
negociaciones y no en una necesidad justificada.
Para alinear los recursos departamentales y los presupuestos es imperativo que el
departamento de Finanzas tenga el conocimiento y acceso a supuestos de planeación,
relaciones y conductores de los planes de operación por cada gerente de centro de
responsabilidad. Esto significa integrar la lógica operacional del negocio –que por lo general se
modela de manera independiente en hojas de cálculo– al modelo central de planeación y
presupuesto. Entonces, la asignación de recursos se hace con base en la lógica comúnmente
entendida, reduciendo la habilidad de los gerentes de “jugar”. Ellos, en sus diferentes
departamentos, también deben estar conscientes de las suposiciones de planeación de los
demás y cómo es probable que impacten sus propios requerimientos de recursos.
Si la aplicación de planeación y presupuestos utiliza una arquitectura distribuida, simplemente
no es posible lograr esto. ¿Por qué? Porque los gerentes de los centros de responsabilidad
modelan los requerimientos de sus recursos y pronostican los gastos de artículos de línea en
forma independiente, aislados de los planes y presupuestos de los demás centros de
responsabilidad, y después sólo someten los valores de los artículos de línea para su
consolidación. Ni el equipo de Finanzas ni los gerentes de los centros de responsabilidad
tienen la visión de los supuestos utilizados para modelar los requerimientos de los recursos y
conducir pronósticos de los gastos de artículos de línea.
Al integrar el modelo de planeación operacional junto con el presupuesto financiero en tiempo
real con un sistema centralizado, los gerentes pueden ajustar sus supuestos de planeación
local, mover los conductores (drivers) y pronosticar los costos de los artículos de línea en línea,
alimentando información directamente a una única base central de datos.
Los cambios hechos en un centro de responsabilidad son accesibles para toda la organización,
lo cual alienta la colaboración y facilita su alineación. Además, al construir relaciones entre los
conductores de los centros de costos y los departamentos, los pronósticos realizados en un
área del negocio ( por ejemplo: Ventas) pueden llevar a predicción de requerimientos de
recursos en departamentos relacionados.
3. ¿La aplicación puede ayudar a pronosticar con precisión desde los niveles staff en los
diferentes departamentos de la organización?
Los jefes de departamento y los planeadores financieros se enfrentan con el reto permanente
de equilibrar los recursos del staff con los que está sucediendo en el negocio. Cuando el
comercio es impredecible, virtualmente la única manera de optimizar la rentabilidad es
mantener los costos del staff alineados con los ingresos. Pero, ¿cómo tomar decisiones acerca
del cómo y dónde disminuir los costos del personal y que la calidad en el servicio no se vea
comprometida?
Claramente, la idea de la administración de la capacidad tiene un papel importante. Por
desgracia, los métodos tradicionales, como sólo tomar un porcentaje de la rotación del
personal, todavía son muy utilizados para pronosticar costos. Y las aplicaciones tradicionales
para hacer presupuestos parecen no ofrecer alternativas. Estos métodos de ‘tasas’ generan
predicciones no confiables tanto del número de personas requeridas del staff o del número de
personas en cada departamento. Esto compromete la habilidad de la compañía para satisfacer
la demanda y las necesidades de los clientes.
Entonces, ¿cuál es la solución? Primero, la aplicación debe ayudar a los gerentes a entender
qué está conduciendo los costos dentro del negocio para poder tener una idea más clara de la
capacidad. Segundo, esta aplicación también debe reflejar el hecho de que ciertos productos y
clientes consumen más recursos que otros. Esto dejará al descubierto cómo las actividades
llevadas a cabo por algunos empleados están ligadas al nivel de comercio, así como identificar
qué productos y servicios consumen más recursos. Gerentes pueden ligar secuencias de
comercio a actividades, actividades a requerimientos de personal y requerimientos de personal
a costos para construir una planeación operacional dinámica y modelos de presupuestos que
les permitan manejar niveles de personal en lapsos mucho menores.
4. ¿Cómo maneja la aplicación los costos de servicios compartidos?
El costo de las funciones de servicios compartidos puede acaparar gran parte de los costos
operativos de una empresa. Pero aún es raro encontrar una aplicación de planeación y
presupuestos capaz de calcular los costos de los servicios individuales que las funciones de
servicios compartidos provee y que automáticamente maneje los cargos cruzados entre el
proveedor y los clientes internos. Debido a la complejidad de calcular y justificar la asignación
de costos, esto se hace por lo general con una base arbitraria, causando disputas internas y
prolongadas negociaciones.
En términos de tecnología, se tienen básicamente tres opciones: continuar administrando el
costeo de servicios compartidos de forma individual y en hojas de cálculo; comisionar al
vendedor para construir algún tipo de funcionalidad de servicios compartidos e incurrir en
costos adicionales, o hacer un gran esfuerzo para construirlo uno mismo.
5. ¿La aplicación ayudará a entender cómo alinear los ingresos con los costos de la
organización?
La mayoría de las organizaciones utilizan modelos complejos de pronósticos para estimar el
volumen de ventas e ingresos por producto / servicio, cliente y canal de distribución. Pero,
¿cómo puede la aplicación de pronósticos ayudarle alinear costos a estos pronósticos de
ingresos?
Desarrollar una visión real sobre cómo se comportan los costos y la rentabilidad a través de
una organización significa ir más allá de las cuentas de pérdidas y ganancias en los artículos
de línea tradicionales. Significa tomar los recursos y sus costos y repronosticar su uso de
acuerdo con las actividades que se llevaron a cabo dentro del negocio, y luego asignar estos
‘costos de actividad’ a las salidas de información – como productos, canales y clientes. Una vez
que esto se hace, los planeadores financieros pueden alinear rápidamente presupuestos de
gastos con pronósticos de ingresos y fijar expectativas de desempeño realistas de arriba hacia
abajo para el proceso de presupuesto. Los pronósticos confiables son consecuencia de una
serie de escenarios estratégicos.
6. Tienen una lista de clientes impresionante, pero ¿cuántos de ellos utilizan en realidad
la aplicación en la que estamos interesados y qué tan grandes son estas
implementaciones; así como cuáles han fracasado?
Varios de los vendedores de software de planeación y presupuestos grandes y ya establecidos
hace tiempo, mencionan una larga e impresionante lista de clientes de Fortune 500 que han
comprado su software en el pasado. Sin embargo, los clientes potenciales deberían indagar un
poco más y darse cuenta cuántos clientes del vendedor en verdad usan la aplicación propuesta
y qué tanto ha implantado con referencias y experiencia comprobada la aplicación en la
organización.
De esta forma podrán darse cuenta que la mayoría de los clientes del vendedor utilizan una
aplicación diferente a la propuesta y que sólo un bajo porcentaje de clientes alcanzó con éxito
la implementación del sistema en toda la organización.
7. ¿Es un gran modelo demostrativo, pero ¿puede enseñarme la forma en que lo
construyeron; así como su amigabilidad para hacerlo?
En un modelo de demostración preconstruido presentado por un vendedor todo parece sencillo
y atractivo. Sin embargo, es importante preguntar al vendedor cómo se construyó el modelo,
cómo fueron diseñadas las pantallas de inicio y dónde se programaron las relaciones y los
cálculos del modelo. Sólo entonces puede saberse si su organización posee las habilidades
que serán requeridas para construir un modelo similar y hacerlo a la medida de la industria o de
las necesidades específicas.
Mucho de lo que se le enseña puede que no venga “en el paquete”. Esto significa que se
tendría que construir la funcionalidad desde cero. Además, los usuarios deben ser competentes
en este idioma de programación no-estándar para generar la funcionalidad vista en el modelo
de demostración.
Una forma de saber si la aplicación requerirá mucha mano de obra para mantenerse es
preguntándole al vendedor el costo de implementación. Si el precio resulta muy elevado, debe
cuestionarse entonces qué tan difícil es mantenerlo y qué tan caro resultará la asistencia
continua.