Enfoque sistémico

Enfoque Sistémico
• Explique en qué consiste la TeorÃ-a General de Sistema del biólogo Von Bertanlaffy.
Bertalanfy desarrollo la llamada TeorÃ-a General de los Sistemas (TGS), la cual constituye una teorÃ-a
interdisciplinaria que busca trascender los principios exclusivos de cada ciencia y proporcionar principios y
modelos generales para todas las ciencias de modo que los descubrimientos de unas le sirvan a las demás.
Esta teorÃ-a se basa es un principio totalizador que establece que los sistemas no pueden ser comprendidos
únicamente por el análisis separado de sus partes debido a la dependencia recÃ-proca que existe entre ellas.
• ¿Cómo influyo la TGS en la TeorÃ-a General de la Administración?
A partir del surgimiento de la TGS, las diversas ramas del conocimiento, incluso la Administración,
comenzaron a tratar a sus objetos de estudio como sistemas. AsÃ- fue que la TeorÃ-a General de la
Administración, pasó por una fuerte y creciente ampliación de su enfoque.
• ¿Cuáles son los principios intelectuales del Enfoque Clásico y por cuáles fueron sustituidos desde
la aparición del TGS (enfoque sistémico)?
Principios intelectuales
Enfoque
clásico
Reduccionismo:
Todas las cosas
pueden
descomponerse
y reducirse a
sus elementos
fundamentales
simples, que
constituyen sus
unidades
indivisibles.
Pensamiento
AnalÃ-tico
Consiste en en
descomponer el
todo, tanto
cuanto sea
posible, en sus
partes mas
sencillas, que se
solucionan o
explican más
fácilmente. A
partir de esas
soluciones o
explicaciones
Sustituido
por:
Enfoque sistémico
Â
Â
Expansionismo:
Todo fenómeno es parte
de un fenómeno mayor.
Se tiene en cuenta el que
cada fenómeno esta
constituido por partes,
pero se hace énfasis en
el enfoque del todo.
Pensamiento Sintético
El fenómeno visto como
parte de un sistema
mayor y se explica en
términos del papel que
desempeña cada parte
dentro del sistema mayor.
1
parciales se
llega a una
solución o
explicación del
todo, es decir la
explicación del
todo constituye
la resultante o la
suma de las
soluciones o
explicaciones
parciales.
Mecanicismo
Principio que se
basa en la
relación
simple de causa
efecto entre dos
fenómenos.
Un fenómeno
constituye la
causa de otro
fenómeno que
constituirá su
efecto, cuando
la primera es
necesaria y
suficiente para
provocarlo. Y
como la causa
es suficiente
nada además
de esta causa se
consideraba
para provocarlo,
no previendo
asÃ- los efectos
del ambiente y
las excepciones.
TeleologÃ-a
Principio según el cual
la causa es una
condición necesaria
pero no suficiente para
que surja el efecto. La
relación causa−efecto
no es una relación
determinÃ-stica o
mecanicista sino
probabilÃ-stica.
• Desarrolle brevemente el concepto de enfoque sistémico.
El enfoque sistémico es el punto de vista que se interesa más por el todo que por las partes.  El enfoque
sistémico no concibe la posibilidad de explicar un elemento si no es precisamente a partir de su relación
con el todo. La lógica sistémica busca entender las interrelaciones entre las diversas variables que
constituyen el sistema.
• Definición y clasificación de sistemas.
• Sistema : conjunto de partes independientes que funcionan como una totalidad y que tiene un
propósito común.
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Los sistemas se pueden clasificar según:
♦ Su constitución:
1.a. FÃ-sicos o concretos: cuando están constituidos por objetos y cosas reales y tangibles.
1.b. Abstractos o conceptuales: cuando están constituidos por conceptos, ideas, filosofÃ-as, hipótesis o
planes.
♦ Su naturaleza:
2.a. Cerrados: No presentan intercambio con el entorno que los circunda.
2.b. Abiertos: Presentan relaciones de intercambio con el entorno que los circunda. Intercambian materias y
energÃ-a con el medio ambiente. Se adaptan para sobrevivir por medio de reajustes constantes frente a las
condiciones del medio, por medio de un juego de retroalimentación con su entorno.
• Defina los principales conceptos de Sistema y explique los parámetros de los mismos.
• Entrada o insumo: Es la fuerza de impulso o de arranque del sistema necesarios para poder operar.
Las entradas pueden ser:
a. Información: todo lo que permite reducir la incertidumbre respecto de algo, proporcionando orientación y
conocimiento.
b. EnergÃ-a: capacidad utilizada para dinamizar el sistema y hacer que este funcione.
c. Materiales: recursos utilizados x el sistema como medios para producir salidas (productos o servicios).
Podrán ser:
◊ Materiales Operacionales: cuando se usan para transformar o convertir otros recursos
(maquinas, instalaciones etc.)
◊ Materiales Productivos: materias primas que se conviertes o transforman en salidas.
• Salida o producto: Es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema.
Constituye el resultado final de la operación del sistema, por medio de la salida el sistema exporta el
resultado de las operaciones al ambiente.
• Procesamiento (caja negra): Es el mecanismo de conversión de entradas en salidas cuyos elementos
internos se desconocen.
• Ambiente o entorno: Es el medio que rodea externamente al sistema. Existe una constante
interacción entre ambos.
• Retroalimentación: Es la función del sistema que busca comparar la salida con un criterio
estándar previamente establecido. Constituye un mecanismo mediante el cual parte de la salida de
un sistema regresa a la entrada para alterarla .
• Homeóstasis: es el equilibrio dinámico obtenido por autocontrol. Es la capacidad del sistema para
mantener determinadas variables dentro de ciertos lÃ-mites. En otras palabras es el estado e equilibrio
dinámico que permite al sistema mantener su funcionamiento estable a pesar de las fluctuaciones
ambientales.
• Información: conjunto de datos con un significado común especÃ-fico, que reduce la
incertidumbre o aumenta el conocimiento respecto de algo.
• Explique las caracterÃ-sticas de los sistemas.
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Del sistema, como un conjunto de unidades recÃ-procamente relacionadas, se derivan dos conceptos que
retratan dos caracterÃ-sticas básicas del sistema:
◊ Propósito u objetivo: Todo sistema tiene alguno o algunos propósitos u objetivos.
◊ Globalización o totalidad: Todo sistema tiene una naturaleza orgánica, por la cual
la acción que produzca cambios en una de las unidades constituyentes del sistema
deberá producir cambios en todas sus otras unidades, debido a la relación existente
entre ellas. El efecto total de estos cambios generará un ajuste de todo el sistema. El
sistema siempre reaccionara globalmente a cualquier estÃ-mulo.
• Justifique el concepto de La organización como sistema abierto
El sistema abierto se caracteriza por un intercambio de transacciones con el ambiente y se conserva
constantemente en el mismo estado por medio de la autorregulación (autorregulación), a pesar de que la
materia y la energÃ-a que lo integran se renuevan constantemente (homeóstasis). El sistema abierto recibe
influencia del medio ambiente que influye sobre él, de modo que logra alcanzar un estado de equilibrio
dinámico dentro de ese medio.
El concepto de sistema abierto es perfectamente aplicable a la organización empresarial. La organización es
un sistema creado por el hombre y mantiene una dinámica interacción con su medio ambiente, sean
clientes, proveedores, entidades gubernamentales y sindicales, entre otros. Influye sobre el medio ambiente y
recibe influencia de éste. Es un sistema integrado por diversas partes o unidades relacionadas entre sÃ-, que
trabajan en armonÃ-a, con la finalidad de alcanzar una serie de objetivos.
• Desarrolle las caracterÃ-sticas de las organizaciones como sistema abierto.
Las organizaciones poseen las caracterÃ-sticas de sistemas abiertos que son:
• Comportamiento probabilÃ-stica y no determinista: Las organizaciones como sistemas abiertos se
ven afectados por los cambios y variables externas de sus ambientes. El ambiente incluye variables
desconocidas e incontrolables. De aquÃ- que las consecuencias de los sistemas sociales son
probabilÃ-sticas y no determinÃ-sticas y su comportamiento no es totalmente previsible.
• La organización como parte de una sociedad mayor, constituida por partes menores: las
organizaciones constituyen las partes de un sistema mayor llamado sociedad y se establecen
relaciones recÃ-procas con el resto de las partes constituyendo una totalidad que no puede
comprenderse mediante el simple analisis de sus partes por separado.
• Interdependencia de sus partes: La organización es un sistema social cuyas partes son
independientes pero interrelacionadas y necesitan ser coordinadas a través de medios de
integración y control.
• Homeóstasis o estado de equilibrio: La organización alcanza un equilibrio, cuando satisface dos
requisitos:
◊ Unidireccionalidad o constancia de dirección: a pesar de los cambios en el ambiente
o en la organización, el sistema sigue orientado hacia el mismo fin, usando otros
medios.
◊ Progreso en relación con el fin: El sistema mantiene en relación con el fin deseado,
un grado de progreso que puede ser mejorado cuando la empresa alcanza el resultado
con menor esfuerzo, mayor precisión y bajo condiciones de variabilidad.
Además la organización necesita conciliar dos elementos opuestos que son fundamentales para su
supervivencia que son:
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−Homeóstasis: tendencia del sistema a mantenerse en equilibrio manteniendo su estado interno inalterado.
−Adaptabilidad: es la capacidad del sistema de ajustarse a los estándares requeridos en su interacción con
el ambiente, alterando su estado interno para alcanzar un nuevo equilibrio frente a las nuevas situaciones.
• Frontera o lÃ-mite: se refiere a la delimitación entre sistema y entorno. La permeabilidad de la
frontera hace referencia al grado de interacción entre sistema y ambiente.
• Morfogénesis: el sistema organizacional tiene la capacidad de modificarse a sÃ- mismo y a su
estructura básica, por un proceso cibernético, por medio del cual sus miembros comparan los
resultados deseados con los reales y detectan los errores que deben corregirse para modificar la
situación.
• Resistencia: capacidad de superar un disturbio impuesto por un fenómeno externo generado en la
sociedad en que esta inmersa, sin que desaparezca su potencial de autoorganización.
• Explique las principales caracterÃ-sticas del modelo de Schein en torno a una organización.
Schein propone algunos aspectos que la teorÃ-a de sistemas considera en la definición de organización:
• La organización es un sistema abierto, en constante interacción con el medio, recibiendo materias
primas, personas, energÃ-a, e informaciones y transformándolas o convirtiéndolas en productos y
servicios que se exportan al medio ambiente.
• La organización es un sistema con objetivos o funciones múltiples que involucran interacciones
múltiples con el medio ambiente.
• La organización es un conjunto de subsistemas en interacción dinámica de unos con otros. Se debe
analizar el comportamiento de los subsistemas en lugar de enfocar los comportamientos individuales.
• Los subsistemas son mutuamente dependientes y los cambios que ocurren en uno de ellos afecta al
comportamiento de los otros.
• La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas. El funcionamiento de la
organización no puede ser comprendido sin considerar las demandas impuestas por el medio ambiente.
• Los múltiples eslabones en tre la organización y su medio ambiente hacen difÃ-cil la clara definición
de las fronteras organizacionales.
• Explique el modelo de Katz y Kahn en torno a una organización.
Estos dos autores, desarrollaron un modelo de organización por medio de la aplicación de la TeorÃ-a de los
Sistemas a la TeorÃ-a de la Administración. En el modelo planteado la organización presenta
caracterÃ-sticas de sistema abierto y se diagrama en base a lo expuesto a continuación:
• La organización como sistema abierto
Como sistema abierto la Org. posee las siguientes caracterÃ-sticas:
1. Importación (entradas): La organización recibe insumos del ambiente y necesita provisiones de
energÃ-a de otras instituciones, o de personas, o del medio ambiente material. Ninguna estructura social es
autosuficiente.
2. Transformación (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman la energÃ-a disponible. La
organización procesa y transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc.
3. Exportación (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el ambiente.
4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El funcionamiento de cualquier sistema consiste en
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ciclos repetitivos de importación− transformación− exportación.
5. EntropÃ-a negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrópico
(tendencia al caos y desaparición) para reabastecerse de energÃ-a manteniendo indefinidamente su
estructura organizacional.
6. Información como insumo: Los sistemas abiertos reciben también insumos de tipo informativo que
proporcionan señales a la estructura sobre el ambiente y sobre el funcionamiento de la msima en relación
con éste.
7. Estado de equilibrio y homeostasis dinámica: En este sentido, los sistemas abiertos se caracterizan por
un estado de equilibrio: existe un flujo continuo de energÃ-a del ambiente exterior y una continua
exportación de productos del sistema; sin embargo, el cociente de intercambio de energÃ-a y las relaciones
entre las partes siguen siendo los mismos.
8. Diferenciación: La organización tiende a la multiplicación y elaboración de funciones, lo que le trae
también multiplicación de roles y diferenciación interna.
9. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo estado final,
partiendo de diferentes condiciones iniciales.
10. LÃ-mites o fronteras: La organización presenta barreras entre el sistema y el ambiente. Éstos definen
el campo de acción del sistema, como también su grado de apertura con relación al ambiente.
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• Las organizaciones como una clase de sistema social
Las organizaciones constituyen una clase o tipo de sistema social, el cual a su vez se considera una clase de
sistema abierto. Como clase especial de sistema abierto, las organizaciones tienen propiedades que les son
peculiares, pero comparten otras propiedades en común con todos los sistemas abiertos.
Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, se fundamentan en actividades estandarizadas de
una cantidad de individuos. Esas actividades estandarizadas son complementarias o interdependientes con
respecto a algún producto con resultado común. Ellas son repetidas, relativamente duraderas y relacionadas
en espacio y en tiempo.
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CaracterÃ-sticas de primer orden
Las caracterÃ-sticas de las organizaciones como sistemas sociales son:
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1. Los sistemas sociales, al contrario de las demás estructuras básicas no tiene lÃ-mites en amplitud. Los
sistemas sociales no pueden representarse a través de modelos fÃ-sicos.
2. Los sistemas sociales necesitan insumos de producción y de mantenimiento para sustentar su
funcionamiento.
3. Los sistemas sociales son sistemas esencialmente inventados, creados por el hombre e imperfectos: se
6
afirman en actitudes, percepciones, creencias, motivaciones, hábitos y expectativas de los seres humanos.
4. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biológicos. Necesitan mecanismos de
control para reducir la variabilidad e inestabilidad de las acciones humanas.
5. Las funciones, normas y valores constituyen los principales componentes del sistema social.
6. Las organizaciones sociales representan el desarrollo más claro de un estándar de funciones
interrelacionadas que insinúan actividades prescritas o estandarizadas.
7. El concepto de inclusión parcial. La organización utiliza sólo los conocimientos y habilidades de las
personas que le son importantes.
8. Con relación a su ambiente. El funcionamiento organizacional debe estudiarse con respecto a las
transacciones continuas desarrolladas con el medio que lo rodea.
• Cultura y clima organizacionales
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Toda organización crea su propia cultura o clima, sus propios tabúes, costumbres y usos. El clima o cultura
del sistema refleja las normas y valores del sistema formal, asÃ- como las disputas internas y externas y el
ejercicio de la autoridad dentro del sistema, que se transmiten a los nuevos miembros del grupo.
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• Dinámica del sistema
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Con el fin de mantenerse, las organizaciones sociales recurren al uso de mecanismos, establecen normas y
valores para estimular las actividades requeridas y dispositivos de autoridad para dirigir el comportamiento
organizacional.
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• Concepto de eficacia organizacional
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Como sistemas abiertos, las organizaciones sobreviven solamente cuando son capaces de mantener
negentropÃ-a, es decir, importación bajo todas las formas de cantidades mayores de energÃ-a que las que
devuelven al ambiente como producto. La eficiencia pretende incrementos a través de soluciones
técnicas y económicas, mientras que la eficacia busca la maximización del rendimiento de la
organización, por medios técnicos y económicos (eficiencia) y por medios polÃ-ticos (no económicos).
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• La organización como un sistema de roles
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7
Rol es el conjunto de actividades exigidas a un individuo que ocupa una determinada posición en una
organización. Por tanto, la organización puede considerarse como constituida por roles o por un conjunto
de actividades que se espera de los individuos.
• En el contexto de la apreciación crÃ-tica de la T. de Sistema, desarrolle la confrontación entre las
teorÃ-as de sistema abierto y sistema cerrado. ¿Y cuáles son las principales caracterÃ-sticas de la
TeorÃ-a de la Administración basada en el Análisis Sistémico?
Confrontación entre teorÃ-as de sistema abierto y de sistema cerrado
Hay varias implicaciones crÃ-ticas entre distinguir un sistema abierto y uno cerrado, desde el punto de vista
administrativo, están las siguientes del sistema abierto:
• La naturaleza dinámica del ambiente está en conflicto con la tendencia estática de la
organización. Está constituida para autoperpetuarse en lugar de cambiar de acuerdo a las
transformaciones del ambiente.
• Un sistema organizacional rÃ-gido no podrá sobrevivir si no responde adaptándose al entorno.
• Un sistema abierto necesita garantizar la absorción de sus productos por el ambiente. Para garantizar
su viabilidad, debe ofrecer al ambiente productos por el necesitados o crearle necesidad de tales
productos.
• El sistema necesita, de constante y depurada información del ambiente. Para el sistema es
indispensable una retroalimentación constante, depurada y rápida.
Contrario a ese enfoque abierto, la perspectiva de sistema cerrado indica las siguientes distorsiones:
• Conduce el estudio y la práctica administrativa a una concentración en reglas de funcionamiento
interno, la eficiencia como criterio primario de la viabilidad organizacional y por ende, énfasis en
procedimientos y no en programas.
• La perspectiva de organización como sistema cerrado, se da por insensibilidad de la administración
tradicional a las diferencias entre ambientes organizacionales y por la desatención a la dependencia
entre la organización y su ambiente. Soluciones, instrumentos y técnicas son intertransferibles, ya
que el ambiente no hace la diferencia.
• La perspectiva de la organización como sistema cerrado, lleva a la insensibilidad hacia la necesidad
de cambios y adaptación continua y urgente de las respuestas de la organización al ambiente. En un
ambiente de rápido cambio, las organizaciones desaparecerán si no se adaptan al cambio.
CaracterÃ-sticas básicas del análisis sistémico
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Las principales caracterÃ-sticas de la moderna teorÃ-a de la administración, basada en el análisis
sistémico, son las siguientes:
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1.       Punto de vista sistémico: Considera a la organización como un sistema constituido
por cinco partes básicas: insumo (entrada), proceso, producto (salida), retroalimentación y ambiente.
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2.       Enfoque dinámico: El énfasis de la teorÃ-a moderna se aplica en el proceso
dinámico de interacción que ocurre dentro de la estructura de una organización.
8
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3.       Multidimensional y multinivelada: La teorÃ-a moderna considera una organización
desde el punto de vista micro y macroscópico. La organización es macro cuando se considera dentro de su
ambiente (a nivel de la sociedad, comunidad); es micro cuando analiza sus unidades internas.
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4.       Multimotivacional: La teorÃ-a de sistemas reconoce que un acto puede ser motivado por
muchos deseos o razones.
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5.       ProbabilÃ-stica: La teorÃ-a moderna tiende a ser probabilÃ-stica. Lo cual demuestra que
muchas variables pueden explicarse en términos hipotéticos y no con certeza.
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6.       Multidisciplinaria: La teorÃ-a de sistemas es multidisciplinaria, ya que busca conceptos
y técnicas de muchos campos de estudio, como la sociologÃ-a, la psicologÃ-a, la teorÃ-a administrativa, la
economÃ-a, etc.
Â
7.       Descriptiva: Busca describir las caracterÃ-sticas de las organizaciones y de la
administración.
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8.       Multivariable: La teorÃ-a moderna tiende a asumir que un evento puede ser causado por
numerosos factores interrelacionados e interdependientes.
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9.       Adaptación: La organización es un sistema adaptativo a los cambios del ambiente.
• Explique brevemente los orÃ-genes de la cibernética y los conceptos desarrollados por ésta y
aplicados en la TeorÃ-a de la Administración.
La cibernética surgió como una ciencia interdisciplinaria para relacionar todas las ciencias, llenar los
espacios vacÃ-os no investigados por ningunas de ellas y permitir que cada ciencia utilice los conocimientos
desarrollados por las demás. Es la ciencia de la comunicación y el control, ya sea en el animal o en la
máquina. La comunicación integra y da coherencia a los sistemas; el control regula su comportamiento. La
cibernética comprende los procesos y sistemas de transformación y su concreción en procesos fÃ-sicos,
fisiológicos, psicológicos, etc., de transformación de la información.
Los conceptos desarrollados por la cibernética son ampliamente utilizados por la teorÃ-a administrativa.
Entre estos conceptos estan:
• Campo de estudio de la cibernética: los sistemas.
El campo de estudio de la cibernética son los sistemas como conjuntos de elementos dinámicamente
9
relacionados entre sÃ-, que realizan una actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre entradas y
proveyendo salidas procesadas. Los elementos, que constituyen las partes u órganos del sistema mantienen
una interacción constante para el alcance de un objetivo.
• Representación de los sistemas: los modelos.
La cibernética busca la forma de representación de sistemas originales por medio de otros comparables
que se denominan modelos. Los modelos constituyen la representación simplificada de alguna parte de la
realidad.
Existen tres razones básicas para la implementación de modelos:
• La manipulación de entidades reales como personas u organizaciones es socialmente inaceptable o
legalmente prohibida.
• La incertidumbre con la cual la administración lidia crece rápidamente y aumenta de forma
desproporcionada las consecuencias de los errores.
• la capacidad e construir modelos representativos de la realidad aumento enormemente.
• Explique brevemente los siguientes conceptos:
• Efecto Sinergético de las organizaciones : hace referencia al efecto multiplicador cuando las partes
del sistema interactúan entre sÃ- ayudándose mutuamente. El efecto sinergÃ-stico muestra que el
resultado del todo es mayor que la suma de sus partes.
La organización como sistema abierto provoca un resultado mayor que la suma de sus partes cuando
presenta sinergia: la reunión de las partes presenta el surgimiento de nuevas potencialidades para el
conjunto.
◊ Emergente sistémico propiedad o caracterÃ-stica que existe en el sistema como un
todo y no existe en sus elementos constituyentes.
◊ Orden y desorden − Equilibrio: toda organización se caracteriza simultáneamente
por orden y desorden. Orden, en la medida en que logra repetición, regularidad y es
capaz de autorregularse para la preservación del equilibrio. Y desorden pues es
también producto de eventos, perturbaciones, desviaciones que conducen a la
inestabilidad y a la búsqueda de nuevos equilibrios.
FACULTAD DE INGENIERÃA
UNMDP
ROL DEL INGENIERO
Trabajo práctico de aula Nº1
Organización y dirección industrial I
10
Fecha:
26/03/09
Ejercicio Nº1
El proceso de diseño en la ingenierÃ-a
• Queremos meternos en eso del teléfono celular pero no sabemos cual compañÃ-a escoger.
ABIERTO. Se puede basar la elección ya sea en tarifa, cobertura, servicios, etc. Por ende se tiene
más de una posible solución óptima.
• Vamos de viaje y necesitamos saber a qué hora tenemos que salir para llegar antes de las 6 p.m. a
nuestro destino.
ABIERTO. Nuevamente se tiene más de una opción para resolver el problema, por ejemplo, si se
sabe cuánto tarda el recorrido hasta nuestro destino se puede poner una hora máxima para cumplir
con el horario.
• ¿Cuál será el mejor diseño para la encuesta que debo hacer en la cafeterÃ-a?
ABIERTO. No se define en base a qué parámetro haremos las comparaciones, por ende se puede
resolver este problema de más de una manera. Se pueden elegir distintos tipos de diseño según el
criterio tomado en cuenta.
• Vengo notando algo extraño que no encaja dentro de los patrones normales de funcionamiento de
este equipo.
CERRADO. Se sabe cuál es el problema y la única manera de resolverlo.
e− Voy a reemplazar el calentador eléctrico de agua (el villano de la casa) por un sistema
impulsado por energÃ-a solar. El volumen del depósito que colocaré en el techo será de 100
litros. Debo seleccionar su forma geométrica para ahorrar energÃ-a.
CERRADO. En este problema se establece el parámetro de comparación: la geometrÃ-a del
calentador eléctrico que permita absorber mayor energÃ-a solar.
• Mi equipo de computación tiene un microprocesador. He decidido cambiarlo por uno que me
permita entrar en el siglo XXI decorosamente, pero entre tantas ofertas no se cuál escoger.
ABIERTO. Se sabe que el problema radica en la elección del microprocesador, pero el criterio de
selección no esta definido (se puede elegir el mas rápido, el de mayor capacidad, etc.)
• Me han propuesto un negocio que consiste en transportar 12.000 toneladas de arena para la
construcción de un gran complejo industrial. Dispongo de 3 camiones: uno de 10 TN, otro de 20 TN
y el tercero de 40TN de capacidad. Los tres consumen recursos (gasolina, aceite, llantas, ) en forma
diferente y la arena la debo transportar desde tres sitios diferentes situados a 35 km, 45 km y 60 km
del sitio de descarga. El negocio es bueno, lo único que debo hacer es minimizar el gasto en el
transporte para que la ganancia sea lo mayor posible.
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CERRADO. Se seleccionará como mejor solución aquella que deje la mayor ganancia y menor
gasto en el transporte.
• Proponer un ejemplo de problema abierto y un ejemplo de problema cerrado.
PROBLEMA ABIERTO. Elegir una buena moto.
PROBLEMA CERRADO. Elegir la moto mas veloz.
EJERCICIO Nº2
Proceso de diseño en ingenierÃ-a
♦ Definición del problema:
El material de las tapas de las alcantarillas no es lo suficientemente resistente.
Conocimientos:
♦ Método cientÃ-fico
♦ Aspecto fÃ-sico del material
Habilidades:
♦ Capacidad de análisis
♦ EspÃ-ritu de observación
Actitudes:
♦ Investigativa
♦ De apertura mental
♦ Establecimiento de criterios de selección y restricciones o limitaciones:
Restricciones:
◊ Tiempo de fabricación de las tapas: no más de dos meses.
◊ Resistencia del material al vehiculo que mayor presión ejerza.
◊ Costo total: no más de $1000000.
◊ Cumplimiento de las normas de producción vigentes.
◊ GeometrÃ-a de las tapas (de modo que encastren en los espacios que se tienen).
Criterios de selección:
♦ Costos.
♦ Confiabilidad.
♦ Calidad del material.
♦ Resistencia del material a factores externos incluidos los climáticos.
Conocimientos:
♦ Leyes y normas vigentes sobre el tema.
♦ Normas sobre seguridad.
♦ Nociones financieras.
♦ Nociones sobre mantenimiento, servicio.
♦ Administración del tiempo.
Habilidades:
♦ Sentido común.
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♦ Capacidad de análisis.
♦ Capacidad lógica.
♦ Expresarse claramente.
Actitudes:
♦ Coherente.
♦ Responsable.
♦ Respeto a las normas legales.
♦ Respeto a la opinión de los demás.
♦ Búsqueda de información:
Se busca y reúne toda la información observando materiales que se usan en otras ciudades e
investigando nuevas alternativas con profesionales del tema.
Además se consulta al productor de las tapas actuales para conocer en detalle cómo fue su
producción.
Conocimientos:
♦ Técnica de búsqueda bibliográfica.
♦ Encuestas, estadÃ-stica, probabilidad.
♦ Uso de los servicios de Internet.
♦ Técnicas de comunicación oral y escrita.
Habilidades:
♦ EspÃ-ritu de observación.
♦ Habilidad para buscar información.
♦ Organización de la información.
Actitudes:
♦ Investigativa.
♦ Generación de la mayor cantidad de soluciones posibles:
Una vez obtenida la información, se arma un grupo con todas las personas que tengan conocimiento
sobre el problema y se empiezan a plantear todas las soluciones que vayan surgiendo sin importar lo
descabelladas que parezcan. Para fomentar estas últimas es necesario crear primero un ambiente
confortable.
Posibles soluciones:
♦ Cambiar las tapas por otras de plástico.
♦ Cambiar las tapas por otras del mismo material.
♦ Cambiar las tapas por otras de una nueva aleación más resistente.
♦ Reforzar las tapas deterioradas.
♦ Cambiar las tapas por otras del mismo material y reorganizar el tránsito para que el flujo de
vehÃ-culos no se concentre en zonas especÃ-ficas.
♦ Cambiar las tapas por otras del mismo material y rotar la ubicación de las mismas para que
la incidencia del flujo del transito sea pareja.
♦ Girar las tapas.
Conocimientos:
♦ Técnicas de generación de ideas.
♦ Técnicas de pensamiento divergente.
Habilidades:
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♦ Creatividad.
♦ Generar confianza.
Actitudes:
♦ Respeto a la opinión de los demás.
♦ Positiva.
♦ De apertura mental.
♦ Proactiva.
♦ Análisis y descarte de soluciones que nos son viables:
Primero se descartan de las posibles soluciones las que no cumplan con alguna de las restricciones
impuestas; de esta forma cambiar las tapas por unas de plástico no serÃ-a una solución viable ya
que este material no tiene la resistencia mÃ-nima requerida a la presión de los vehÃ-culos.
Además reforzar las tapas deterioradas no cumple con la restricción de mantener la geometrÃ-a
actual de las tapas asÃ- como tampoco la de respetar las normas de producción vigentes.
El girar las tapas no serÃ-a tampoco una buena solución ya que el material seguirÃ-a dañado y
siendo susceptible a romperse a corto plazo.
Conocimientos:
♦ Técnicas de pensamiento convergente.
♦ Normas sobre seguridad.
Habilidades:
♦ Capacidad de análisis.
♦ Capacidad lógica.
♦ Sentido común.
♦ Perfeccionismo.
Actitudes:
♦ Critica.
♦ Imparcial.
♦ Respeto a las normas legales.
♦ Coherente.
♦ Responsabilidad social.
♦ Respeto a la opinión de los demás.
♦ Selección de la mejor solución entre las que quedaron
A partir de la ponderación de los criterios expuestos se realiza una matriz de selección con las
cuatro posibles soluciones restantes. Se obtiene como resultado que la mejor solución es cambiar las
tapas por otras de una nueva aleación más resistente.
Conocimientos:
♦ Uso de la matriz de selección
♦ Tecnica de la ponderación de criterios
Habilidades:
♦ Razonamiento mecanico
♦ Capacidad logica
♦ Habilidad numerica
Actitudes:
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♦ Coherente
♦ Responsable
♦ Especificaciones de la solución escogida para su producción o manufactura
Dadas las caracterÃ-sticas de la solución escogida se detallan las especificaciones para su
construcción. Se pacta además con autoridades de la localidad cuándo y en qué horarios es
conveniente que se lleven a cabo las obras que sean necesarias en la vÃ-a pública para el cambio de
las tapas de forma tal que los trastornos en el tránsito sean mÃ-nimos.
Conocimientos:
♦ Técnicas de comunicación oral y escrita
Habilidades:
♦ Habilidad para dibujar
♦ Capacidad lógica
Actitudes:
♦ Coherente
♦ Comunicación escrita sobre la solución escogida
Se hace un informe detallando todos los motivos de la selección de la solución escogida asÃ- como
también los costos y tiempos de obra y se entrega a las autoridades pertinentes.
Conocimientos:
♦ Técnicas de comunicación oral y escrita
Habilidades:
♦ Expresarse claramente
Actitudes:
♦ Positiva
EJERCICIO Nº3
Para elegir la mejor opción de transporte se tienen en cuenta lo siguiente:
CRITERIOS:
♦ Costo del pasaje
♦ Confiabilidad: Saber que tanto la obra como el servicio final van a ser de calidad.
♦ Accesibilidad: Ancianos, discapacitados, embarazadas.
♦ Frecuencia
♦ Impacto ambiental
♦ Puntualidad
♦ Tiempo de los recorridos
♦ Seguridad
RESTRICCIONES:
♦ La contaminación debe ser menor a la actual o a lo sumo igual.
♦ En caso de construcción no debe afectarse bajo ningún punto de vista el ecosistema o los
servicios ya instalados.
♦ Costo el pasaje menor a 2 pesos.
15
♦ Tiempo de construcción y puesta en marcha menor a un año.
EJERCICIO Nº4
a) Situación problemática
Se ha observado que los alumnos de la facultad de ingenierÃ-a gastan, en proporción, más en
colectivo que años anteriores.
b) Posibles causas
1) El pasaje de colectivo, en proporción a los otros bienes y servicios, se vio más afectado por la
inflación.
2) Los alumnos viajan más en colectivo que años anteriores.
3) Los alumnos redujeron el consumo de los demás bienes y servicios.
♦ Análisis de las posibles causas:
♦ Con una simple observación y comparación vemos que, en proporción, el colectivo
aumentó menos que los demás bienes y servicios. De esta manera queda descartada esta
posible causa.
♦ Hablando con los alumnos llegamos a la conclusión que su consumo se mantuvo estable mas
allá de la inflación, por eso se desecha esta opción.
♦ Esta posible causa resulta cierta. En promedio, cada alumno de la facultad de ingenierÃ-a
hace dos viajes más por dÃ-a que hace unos tres años atrás. Esto se debe al recorrido que
deben hacer para cursar en los dos edificios de la facultad.
Suponiendo que en total tenemos 300 alumnos que tienen que realizar estos viajes, sabiendo
que el precio del pasaje es $1,60 y que los mismos tienen que ir y volver, conociendo
también que en un mes hay 22 dÃ-as hábiles y que se cursa durante 8 meses, llegamos a
la conclusión que en 3 años se gasta una cantidad que se podrÃ-a haber utilizado para
solventar los gastos en el arreglo del edificio.
EJERCICIO Nº5
♦ El problema radica principalmente en la pérdida de tiempo que supone hacer el papelerÃ-o
tanto en la comisarÃ-a como en las oficinas del seguro y las molestias de llevar el vehiculo al
taller, como asÃ- también el malestar que esta situación produce.
♦ El problema radica otra vez en el tiempo, en este caso buscando una cierta dirección para
llegar a destino, además del gasto de combustible que provoca haberse desviado.
c)
Ejercicio Nº6
a) Diseño de una baterÃ-a para un automóvil eléctrico de una empresa automotriz.
Restricciones:
◊ Medida
◊ Peso
16
◊ Costo
◊ Tiempo de construcción
◊ Amperaje
◊ Voltaje
◊ Contaminación
Criterios de selección:
◊ Costo
◊ Durabilidad
◊ Contaminación
◊ Confiabilidad
◊ Calidad
◊ Peso.
b) Diseño de maletas para naves que efectuarán viajes entre la Tierra y Marte.
Restricciones:
◊ Resistencia
◊ Forma
◊ Material.
◊ Peso
Criterios de selección:
◊ Contaminación durante su fabricación
◊ Costo
◊ Diseño.
Ejercicio Nº7
Ponderación de los criterios de selección.
CRITERIOS
¿CUÃL ES
MÃS
IMPORTANTE?
DECISION
Tarifas
Â
Tarifas
Â
Rapidez de
acceso
 Tarifas
Â
Tarifas
Â
Calidad de la
comunicación
Calidad de la
comunicaciónÂ
Â
Tarifas
Tarifas
Â
CoberturaÂ
Cobertura
Amabilidad en la
atención
Tarifas
17
Â
Tarifas
Confiabilidad en el
Confiabilidad en servicioÂ
el servicio
Â
Â
Tarifas
Â
Servicios
adicionales
 Tarifas
Â
Tarifas
Â
Acceso a Internet
Â
Cobertura
Â
Â
Â
Â
Â
Â
Â
Â
Â
Â
Â
Rapidez de
Acceso
Â
Â
Â
Â
Â
Â
 Acceso a
Internet
Cobertura
Cobertura
Rapidez de acceso
Calidad de la
Cobertura
comunicación
Calidad de la
comunicación
Cobertura
Cobertura
Amabilidad en la
atención
Cobertura
Cobertura
Confiabilidad en el
servicio
Cobertura
Cobertura
Servicios
adicionales
Cobertura
Acceso a Internet
Acceso a Internet
Calidad de la
Rapidez de Acceso
comunicación
Calidad de la
comunicación
Rapidez de Acceso Rapidez de Acceso
Amabilidad en la
atención
Confiabilidad en el
Rapidez de Acceso
servicio
Confiabilidad en el
servicio
Servicios
Rapidez de Acceso
adicionalesÂ
Servicios
adicionales
18
Â
Rapidez de Acceso
Â
Calidad de la
comunicación
Acceso a Internet
Calidad de la
comunicación
Amabilidad en la
Â
atención
Calidad de la
Â
comunicación
Confiabilidad en el
Â
servicio
Calidad de la
Â
comunicación
Servicios
Â
adicionales
Calidad de la
Â
comunicación
Â
Acceso a Internet
Amabilidad en la Amabilidad en la
atención
atención
Confiabilidad en el
Â
servicio
Amabilidad en la
Â
atención
Servicios
Â
adicionales
Amabilidad en la
Â
atención
Â
Acceso a Internet
Confiabilidad en Confiabilidad en el
el servicio
servicio
Servicios
Â
Adicionales
Confiabilidad en el
Â
servicio
Â
Acceso a Internet
Servicios
Servicios
Adicionales
Adicionales
Â
Acceso a Internet
Calidad de comunicación
Acceso a Internet
Cobertura
Confiabilidad en el servicio
Tarifas
Servicios Adicionales
7/28
6/28
5/28
4/28
3/28
2/28
Acceso a
InternetÂ
Calidad de la
comunicación
Calidad de la
comunicación
Calidad de la
comunicaciónÂ
Calidad de la
comunicación
Confiabilidad en el
servicio
Servicios
adicionales
Acceso a
InternetÂ
Confiabilidad en el
servicioÂ
Acceso a
InternetÂ
Acceso a Internet
25%
21.43%
17.86%
14.28%
10.72%
7.14%
19
Rapidez de Acceso
Amabilidad de Atención
1/28
0/28
3.57%
0%
Ejercicio Nº8
Generación de posibles soluciones.
a)
Para diseñar un instrumento que mida y la velocidad y dirección del viento se tomo como
base un cartel de publicidad (de aquellos que giran sobre su propio eje por la incidencia del
viento como muestra la figura).
Para lograr nuestro propósito se le han hecho ciertas modificaciones a este cartel, las cuales
se detallan a continuación:
◊ Agregado de un velocÃ-metro: se ubica sobre el eje de giro en la parte superior del
cartel, utilizando la velocidad de giro de dicho eje para mostrar los datos que
buscamos (velocidad).
◊ Agregado de un banderÃ-n: este simple elemento nos indicará la dirección del
viento, cabe aclarar que sus dimensiones serán lo mas pequeñas posibles para
asÃ- cumplir su función por mas débil que el viento sea.
b)
◊ Ponete las pilas, no gastes energÃ-a.
◊ Apaguemos hoy una luz, para poder prenderla mañana.
◊ Lámparas de bajo consumo se pagan solas.
20
c)
◊ Disminuir el volumen de residuos fomentando el reciclaje.
◊ Concientizar a los habitantes para fomentar la separación de residuos
biodegradables de aquellos que no lo sean para asÃ- ser procesados para su
reutilización. Los biodegradables podrÃ-an ser útiles para producir abonos, por
ejemplo.
◊ Compactar los residuos de materiales resistentes para ser utilizados para rellenado en
construcciones y obras públicas.
◊ Tratar el trabajo de los comúnmente denominados cartoneros como un trabajo
remunerado y controlado por las autoridades competentes para ayudar en el proceso
de separación y posterior reciclaje de residuos.
Ejercicio Nº9
Ponderación de los criterios de selección. Aplicación de la matriz de selección.
Selección de la mejor solución.
Propuestas
Criterios
Costo de la propuesta
Resultado de pruebas
técnicas
Solidez financiera de la
empresa
Aspectos técnicos
TOTAL
I
II
III
IV
V
2.13 8
2.4 9
1.6 6
1.6 6
1.6 6
2.33 7
2.0 6
2.67 8
39
2.33 7
1.33 8
1.33 8
1.0 6
1.5 9
1.17 7
1.4 6
7.19
1.87 8
7.60
1.63 7
6.90
1.87 8
7.97
1.87 8
6.97
Una vez aplicada la matriz de selección, las propuestas quedan en el siguiente orden:
◊ 1º) IV
◊ 2º) II
◊ 3º) I
◊ 4º) V
◊ 5º) III
Ejercicio N°1:
Empresa: Havanna
Es una empresa argentina, más especÃ-ficamente, marplatense, dedicado principalmente a
la producción de alfajores desde la década del 40 y hoy en dÃ-a ha desarrollado una
diversidad de productos de pastelerÃ-a y confiterÃ-a, manteniendo siempre la calidad intacta,
lo que le ha permitido expandir su mercado hacia gran parte del mundo.
♦ SISTEMA EMPRESA
Considerando a la empresa como caja negra, pasamos a detallar las entradas, salidas e
interacción con el medio.
ENTRADA:
21
◊ Personal:
⋅ Capacitación del personal.
⋅ Uniforme.
◊ EnergÃ-a eléctrica, agua y gas.
◊ Materia prima:
⋅ Harina
⋅ Huevo entero en polvo
⋅ Yema de huevo en polvo
⋅ Manteca
⋅ Miel
⋅ Sal
⋅ Azúcar
⋅ Dulce de leche
⋅ Membrillo
⋅ Chocolate
⋅ Bicarbonato de amonio
⋅ Esencias
⋅ Cacao
⋅ Conservantes
⋅ Azúcar impalpable
⋅ Aceite vegetal
⋅ Papel de envoltorio
⋅ Cartón
⋅ Papel film
◊ Elementos de higiene y productos de limpieza
SALIDAS:
◊ Productos:
⋅ Alfajor de chocolate
⋅ Alfajor blanco
⋅ Alfajor de fruta
⋅ Alfajor de nuez
⋅ Havannet
⋅ Galletitas de limón (bañadas o simples)
⋅ Gemelitas (bañadas o simples)
⋅ Medallón (bañado o simple)
⋅ Barritas de chocolate
◊ Desechos
◊ Donaciones ( los productos que no cumplen con las normas de calidad establecidas)
ENTORNO
◊ Mercado externo
◊ Mercado interno
◊ Impacto y cuidado ambiental
SUBSISTEMA PRODUCTIVO:
b.1)
En este proceso se arma el alfajor de chocolate, esto se hace con las tapas de alfajor
previamente producidas y combinándolas con el dulce de leche y chocolate. El proceso
22
detallado es el siguiente:
◊ Las tapas de alfajores se introducen en una maquina que inyecta dulce de leche entre
las mismas (dosificadora), formando el alfajor sin bañar.
◊ Dicho alfajor es pasado por una maquina que las baña con chocolate (templadora).
◊ Luego el alfajor bañado es pasado por una enfriadora (túnel de enfriamiento) para
endurecer el chocolate.
◊ Finalmente, a la salida de la enfriadora 5 empleados juntan los alfajores y los colocan
en latas que luego serán llevadas a la sección envoltorios.
◊ Durante todo el proceso los alfajores son llevados por una cinta transportadora.
◊ En este proceso la retroalimentación está constituida por la información devuelta
sobre la calidad del producto final, dicha información indicará si el alfajor cumple
con las normas de calidad de la fábrica.
Descripción de la maquinaria utilizada:
◊ Dosificadora de dulce de leche:
Es una herramienta importante para la elaboración de alfajores, ya que no solo dosifica el
dulce de leche necesario, según el tamaño de la galletita, sino que además, coloca la tapa
del alfajor y nivela la altura de los mismos.
Está construida sobre un cuerpo principal sumamente robusto, sobre la base de un chasis de
hierro ángulo. Revestida con paneles de acero inoxidable, fácilmente desmontables, por lo
que permite llegar al interior de la máquina con fines de inspección o mantenimiento, que
además facilita su limpieza.
◊ Bañadora de chocolate:
El recipiente para derretimiento del chocolate es de una capacidad de 40 litros, se construye
en acero inoxidable, con doble fondo para contención del agua de baño MarÃ-a, la cual es
calentada por medio de calefactores a resistencia eléctrica, blindados, de fácil acceso
desde el exterior para su control. El suministro de corriente a los mismos se efectúa por
medio de un control electrónico.
Esta construida sobre un cuerpo principal sumamente robusto, revestido en paneles de acero
inoxidable, para proteger a la maquina en su traslado y facilitar su limpieza. Esta montada
sobre una base metálica para establecer una altura cómoda para el operario. La temperatura
del agua es registrada por un termómetro sumergido en el baño marÃ-a, control ubicado
en el tablero de comando.
23
Una bomba a tornillo eleva el chocolate desde el recipiente de derretimiento hacia el vertedor,
el cual posee dos aberturas, regulables manualmente, a fin de controlar el espesor de la
cortina de chocolate, asegurando a la vez una doble acción del bañado con lo que se logra
la mayor perfección en la operación.
Una cinta transportadora de mallas metálica, es la encargada de transportar las piezas de
producto que se desean bañar, a través de los sucesivos procesos. Baña las partes
inferiores de las piezas, dado que se gradúa el nivel de chocolate en la cubeta de bañado,
por medio de la palanca de la misma, para que se bañe el piso de la pieza. El espesor de
chocolate se regula mediante la boquilla de soplado, que es un soplador centrÃ-fugo que
barre el chocolate remanente y da un mejor acabado a la pieza. Se gradúa la intensidad del
soplado, abriendo o cerrando la toma de aire, que envÃ-a el mismo, calefaccionado,
directamente sobre el producto.
Puede ser utilizada con temperatura a través del encendido de resistencia calefactoras que
atemperaran la temperatura ambiente de la cabina de bañado, constituida por una cúpula
acrÃ-lica transparente, que permite observar el desarrollo del proceso y mantener uniforme la
temperatura de trabajo.
El producto es cargado sobre una cinta transportadora de uretano, material que no acusa
deformaciones en el tiempo.
◊ Túnel de enfriamiento:
Su finalidad es el enfriamiento de la pieza bañada, el cual se efectúa por contacto de fondo
y convección, combinando el enfriamiento, por la irradiación superior producida por el
equipo de frÃ-o.
Se transporta la pieza cocida y bañada a través de una cinta de transporte, de uretano,
sanitaria. Esta construido en acero inoxidable, totalmente desmontable, para su limpieza
manual.
b.2)
La homeostasis aplicada a nuestro caso:
Como se menciono anteriormente, la retroalimentación para este subsistema productivo es la
información devuelta sobre la calidad final del alfajor, la misma permitirá conocer si algo
está fallando en el proceso, y por ende dará lugar a modificaciones sobre el mismo con el
objetivo de mantener el resultado final entre los parámetros de calidad deseados. Este ciclo
se repetirá constantemente para asegurar una producción óptima.
Un ejemplo:
En la sección chocolate de la fábrica se ha notado que el alfajor sale mal bañado, se le da
aviso al encargado de la sección quien considera que el problema está en la temperatura
con la que trabaja la bañadora de chocolate. Una vez modificado esto el alfajor vuelve a
cumplir con los estándares de calidad.
b.3)
El entorno para este subsistema que estamos analizando son las otras secciones (subsistemas)
de la propia fábrica (horno, envoltorios, etc.), con las que se da una relación mutua de
24
influencia. Por ejemplo: si administración le da la orden a la sección chocolate de producir,
ella solo lo hará si la sección horno produjo previamente la cantidad necesaria de tapas de
alfajor, esto a su vez le dará trabajo a la sección envoltorios.
Ejercicio N°2:
♦ Wal−Mart y P&G están trabajando como sistemas abiertos en Ã-ntima conexión con la
finalidad de obtener sinergia de esfuerzos. Esto se debe a que Wal−Mart cambió su
tradicional método de reposición de stock por uno más eficiente. Anteriormente éste
hacÃ-a los pedidos a sus proveedores a medida que el control de inventario detectaba una
falta de productos, en la actualidad, P&G es quien se encarga de dicho control en lo que
respecta a sus productos. Es asÃ- que la decisión de aumentar o no el volumen de producto
en inventario y de reponer el mismo en las góndolas está en manos de una empresa que
conoce mejor el mercado, en este caso de pañales, que Wal−Mart.
A partir de esta nueva metodologÃ-a de trabajo se obtiene una sinergia de esfuerzos ya que
gracias a ella, tanto Wal−Mart como P&G, notan mejoras en el área de comercialización:
por un lado Wal−Mart ahorra espacios en los almacenes y depósitos destinados a ese
producto debido a que con el método anterior la cantidad de mercaderÃ-a que se compraba
en muchas ocasiones superaba la cantidad que realmente se vendÃ-a, situación generada por
las fallas en los controles de inventario. Al mismo tiempo la cadena de supermercados
elimina costos de inventario que eran innecesarios y pasa a ser mejor administrado por el
proveedor (mejor calificado para ello). Además en lo que respecta a la comercialización de
los pañales Wal−Mart a partir de esta metodologÃ-a logro que la mercaderÃ-a fuera pagada
a P&G una vez recibido el dinero por parte del consumidor final. Esto significa que los
productos pasan del centro de distribución a las tiendas y de ellas a los consumidores antes
de que el supermercado pague a P&G. Por otro lado, P&G pasa a ser proveedor preferencial,
con derecho a espacios adicionales en las góndolas e incluso extremidades de los pasillos de
Wal−Mart, además de obtener mayor cantidad de información acerca de la demanda del
producto, de administrar su producción y logÃ-stica con más eficiencia y de asegurarse
tener frentes en góndola disponibles para la venta permanentemente.
♦ Minimización de cantidad de puntos de contacto externo en el proceso de cuentas por cobrar
se refiere a que, como los pedidos se generan por P&G y no por Wal−Mart, el control de
dicho proceso depende solo de la factura y del pago del cliente y ya no más del paso
intermedio entre la distribuidora y la cadena de supermercados. Es decir, con la
metodologÃ-a anterior P&G tenÃ-a la tarea adicional de controlar la facturación de los
pedidos por parte de Wal− Mart, paso que fue eliminado del proceso de comercialización
gracias a la nueva forma de trabajo.
♦ Podemos decir entonces que la función de las fronteras organizacionales es integrar. Éste
es un buen ejemplo de que la integración de organizaciones en determinados sectores de
cada una de ellas optimiza el rendimiento de ambas empresas mejorando sus objetivos y
procesos. En este caso las fronteras de ambos sistemas no están claramente delimitadas
debido a la fusión de las organizaciones. Es decir, tanto el sector de compras de Wal−Mart
como el de ventas de P&G (fronteras que interactúan) ejercen su trabajo con mayor
naturalidad tomando uno al otro como una parte más de su sistema. De esta manera
también podemos encontrar a repositores de P&G (integrantes de la frontera) trabajando en
Wal−Mart.
♦ Un ejemplo similar al estudiado puede darse en aspectos como la limpieza, la seguridad o las
campañas publicitarias. La empresa no atiende estos puntos directamente, sino que contrata
a otras empresas para que lo hagan. En el caso de la limpieza, se contrata a otra empresa para
que cumpla con las tareas de aseo, la contratación del personal adecuado y su acuerdo
25
contractual, asÃ- como también la compra de los insumos necesarios. Del mismo modo
que P&G y Wal−Mart conseguÃ-an resultados beneficiosos para ambos, se puede lograr la
reducción de empleados a cargo de la cadena de supermercados y su consecuente
organización del trabajo, asÃ- como también se deja en manos de gente mejor calificada
la compra de los insumos y artÃ-culos de limpieza. Es asÃ- que Wal−Mart se desliga no solo
de lo que compete al personal sino que también de las tareas de compra y control de estos
productos.
♦ Este caso se relaciona con la TeorÃ-a de Sistemas ya que lo que Wal−Mart hace es
justamente lo que propone la TeorÃ-a de Sistemas. La TGS basa su fundamento en tres
premisas, la primera de todas ellas es la que sostiene que los sistemas existen dentro de otros.
Esto da lugar a considerar a Wal−Mart y P&G como dos grandes sistemas independientes
pero que a la vez están interrelacionados, pudiendo ser, a grandes rasgos, P&G un sistema
que trabaja dentro del otro ocupándose del abastecimiento del otro sistema pero también
vendiendo su producto en el mercado, borrando una etapa en la comercialización directa
entre ellos. Esto abarca lo que la segunda premisa propone: todos los sistemas son abiertos.
Se ve claramente el intercambio constante de materia y otros entre las dos empresas. P&G
provee de materia (productos), mientras que Wal−Mart ofrece el producto al público en sus
tiendas, que como contrapartida involucra un flujo de dinero. Por último la TGS dice que las
funciones del sistema dependen de su estructura. En este caso se puede identificar
fácilmente cual es el rol que cumple cada una de ellas, P&G abastece las góndolas del
supermercado, organiza el stock de mercaderÃ-a eliminando los costos de inventario de
Wal−Mart, y este ultimo ofrece un espacio de venta directa al consumidor de los productos
provenientes del otro sistema mencionado de manera que ambos logran cumpliendo sus
objetivos y con mayores beneficios.
Ejercicio N°3:
Para que Verónica Gonzavez pueda lograr la sinergia, tendrá que tener un buen y
organizado plan de trabajo, para lograrlo deberá aplicar el enfoque sistémico a la
empresa. Una vez que tenga los objetivos en claro deberÃ-a  comunicárselo a todos los
departamentos, y convencerlos en que es lo mejor para todos, de  esta manera cada
departamento se esforzara  para que la empresa progrese. Luego deberÃ-a trabajar en que
 los cuatro departamentos tengan buena comunicación y conocimiento acerca de los
demás, ya que esta es la única manera para que estos funcionen como sistema.
Para lograr todo esto podrÃ-a instalar un programa informático donde cada departamento
mantenga al tanto a los demás acerca de las actividades realizadas y futuras asÃ- como
también de sus necesidades e inquietudes, se lograrÃ-a tener una rápida y fluida
conexión.
También reuniones semanales con los encargados de cada departamento ayudarÃ-a a
debatir y analizar nuevos proyectos ideas asÃ- como también problemas de cada parte.
Por otro lado un incentivo económico a cada empleado harÃ-a que estos estén más
motivados  si se logran los objetivos puestos lograrÃ-a que cada empleado se preocupase en
que toda la empresa ande bien y no solo la parte que a ellos les toca, tendrÃ-an claros
beneficios en caso de que la empresa funcione correctamente.
Finalmente como todo esto es más sencillo de lograr si todos los empleados tienen una
mejor relación personal, Gonzavez podrÃ-a organizar actividades recreativas extra laborales
con el fin de mejorar el vÃ-nculo entre los empleados.
26
FACULTAD DE INGENIERÃA
UNMDP
ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
Trabajo práctico de aula Nº4
Organización y dirección industrial I
Fecha:
30/04/09
Profesora:
Claudia Zárate
Integrantes:
IGNOTO, MarÃ-a Belén
CALLE, Agustina
GUTIERREZ, Ana Paula
ROJAS, Iván
GOYCOA, Juan Pablo
PALMIERI, En
Ejercicio Nº1:
♦ Primero cabe aclarar cuáles son los 6 elementos claves del diseño organizacional para
después describir a la organización Textilmar en su última etapa, estos elementos son; la
especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, amplitud de control,
centralización y descentralización, y la formalización. Entonces ahora si analizamos a
Textilmar.
En su última etapa cambia casi totalmente el diseño que la organización venia teniendo,
debido a la competencia y a la ambición de seguir creciendo. Con respeto a la división de
trabajos, se van delegando todos los cargos que venÃ-an teniendo, contratando más
empleados.
27
Esta división llevo a que se tuviera que departamentalizar de forma funcional los sectores
más importantes dentro de la empresa, como el de Producción, Calidad, RR.HH y
comercialización.
Al contratar más empleados también se tuvo que tomar en cuenta el tema de la amplitud
de control dividiendo determinados departamentos, como por ejemplo, el de
comercialización, incorpora un departamento de capacitación a vendedores, otro de
Depósitos y Servicios de atención al cliente, a cargo de un técnico de logÃ-stica; otro
ejemplo claro es el del área de cobranzas, que debido a su crecimiento ha pasado a
denominarse Cobranzas y Control.
Con el tema de la Centralización, todo es planificado y controlado por RodrÃ-guez y de
ahÃ- se va delegando los cargos según la especialización.
♦ Textilmar corresponderÃ-a a una organización orgánica, ya que este tipo de diseño es
muy adaptable y flexible, lo que permite cambiar rápidamente según lo requieran las
necesidades, esta empresa justamente fue cambiando de acuerdo al crecimiento, fue
capacitando a sus empleados y dando cierto poder a sus empleados para manejar diversas
actividades.
♦ Para la primera variable de las cuatro variables de contingencia, Estrategia y Estructura, la
estrategia y estructura de textilmar van totalmente vinculadas, a medida que la empresa crece
la estrategia de la misma y la estructura apoyan el cambio.
En cuanto a tamaño y estructura, la empresa fue creciendo, y asÃ- su estructura se fue
adaptando al cambio, de manera que tuvo una mayor departamentalización y
especialización.
Sobre la tercera variable de tecnologÃ-a y estructura, sobre la cual Woodward realizo su
trabajo y determino que en general las organizaciones adaptan sus estructuras a su
tecnologÃ-a, y como en textilmar hay un alto grado de rutina en la tecnologÃ-a por lo tanto
tiene una estructura más mecanicista.
Finalmente queda el cuarto y ultima variable de contingencia, Incertidumbre ambiental y
estructura, sobre la cual podemos decir que Textilmar se encuentra en un ambiente dentro de
todo estable por lo cual optaron a un diseño mecanicista.
♦ Â Partiendo de la estructura simple que se tuvo desde cuando la empresa fue creada, la misma
fue creciendo, sumándose empleados y departamentos, cada vez mas el señor RodrÃ-guez
iba teniendo tareas solamente administrativas. Hasta que llego el punto de optar por una
organización y en el caso de que hubiese optado por una estructura de divisiones, lo primero
que debió hacer es marcar sus divisiones como pudo haber sido TextiSur la cual se
encargarÃ-a de diseños acordes al clima del sur y encargándose las ventas de esa zona.
También se pudo haber creado TextiKids para ocuparse de diseños de niños y
adolescentes, asÃ- como también haber creado otra división la cual se dedique
exclusivamente a la fabricación de indumentario de trabajo para empresas. Luego cada una
de estas divisiones debió organizarse una estructura adecuada, y asÃ- RodrÃ-guez y un
grupo de profesionales quedarÃ-an a cargo de coordinar y controlar cada división y asÃcomo también brindar servicio de apoyo como servicios financieros y legales.
♦ El hecho de que Textilmar adquiera una estructura matricial no parece ser una buena idea,
debido a que es una empresa que está en constante crecimiento y que necesita la total
atención de sus empleados en cada una de sus tareas especÃ-ficas. Además la creación de
grupos de trabajo entre empleados de diferentes áreas puede traer aparejados problemas de
28
Ã-ndole personal. Por otro lado, serÃ-a conveniente aplicar una estructura de proyectos,
donde el grupo conformado se dedicará exclusivamente al desarrollo de los proyectos que
permitan a la empresa mantenerse competitiva.
Ejercicio Nº2:
Como ejemplo de empresa virtual podemos citar a la página argentina de Internet Taringa!
(www.taringa.net). Básicamente es una página donde la gente puede subir todo tipo de
contenido virtual (siempre y cuando se respete las normativas del sitio), para que pueda ser
aprovechado por otras personas de manera totalmente gratuita.
La estructura organizacional de Taringa! es muy sencilla: solo 3 personas (los creadores) con
2 servidores se ocupan de administrar esta página. Por otro lado, Taringa! contrata diferente
personal según la oportunidad lo requiera: pueden ser moderadores (usuarios que se
encargan de controlar el material que la gente sube y de que los comentarios en la página no
sean de carácter dañino), administradores de sistema, ilustradores, programadores, etc.
Cabe destacar que Taringa! cuenta con un trafico de 5 millones de visitas diarias y que se
mantiene gracias a publicidad, alianzas comerciales, mensajes privados de empresas y posts
(publicaciones de la gente) patrocinados.
Ejercicio Nº3: Caso Chrysler Corp.
♦ La corporación Chrysler posee una organización del tipo mecanicista, ya que todas sus
caracterÃ-sticas de estructura coinciden con las de dicho modelo. La compañÃ-a cuenta
con varios departamentos de diseño, cada uno de ellos se encarga de una pieza obteniendo
asÃ- una departamentalización rÃ-gida. Dentro de cada uno de ellos se realiza una tarea
distinta y aislada del resto, es decir, tienen un alto grado de especialización y de
formalización, ya que cada empleado tiene su tarea bien definida y se le dice de qué
manera, con qué insumos y cuándo realizarla., dejándolos sin poder de decisión
alguno. Otra caracterÃ-stica propia de esta estructura mecanicista perteneciente en este caso
es la de tener una cadena de mando definida y una centralización, ya que todos los
departamentos responden a los gerentes de alta jerarquÃ-a, que no solo se encargan de
coordinar las actividades de cada uno de ellos, sino que también cumplen con funciones
como compras, marketing y contabilidad.
♦ De los tres esquemas estratégicos, este caso, que tenÃ-a la tÃ-pica organización de
compañÃ-as automotrices, sigue el de imitación ya que se usaban las caracterÃ-sticas de
un modelo mecanicista para mantener controles rÃ-gidos y costos bajos además de la
orgánica para imitar las direcciones innovadoras de otras empresas del rubro. Debido al
importante aporte de la tecnologÃ-a al sector automotriz, la empresa debe adaptar su
estructura a los cambios que esta produce. La organización deberá tener la flexibilidad de
una estructura más orgánica para adaptarse a dichos cambios y la rigidez de una
mecanicista para la eficacia de sus procesos estandarizados. En cuanto a su tamaño, al ser
una empresa considerablemente grande, aumentar o disminuir cierta cantidad de empleados
no provocará relevantes cambios en su estructura. Otro factor de contingencia a considerar
es la incertidumbre ambiental. En ambientes dinámicos y complejos como los que
actualmente afrontan las compañÃ-as (clientes cada vez más exigentes en cuanto a calidad
y tiempos de entrega, mercados cada vez más competitivos, innovación acelerada de
productos) ellas requieren de la flexibilidad de la estructura para poder responder de manera
eficiente a dichos aspectos.
Es asÃ-, que a partir de lo descripto en el caso, su estructura podrÃ-a adaptarse a una
29
funcional debido a que cada departamento de diseño de la compañÃ-a tiene la función
de diseñar una pieza en forma separada en relación con los demás y luego se delga a la
alta gerencia la tarea de coordinar las actividades de los mismos. De esta forma agrupa
especialidades ocupacionales similares o relacionadas.
♦ La compañÃ-a automotriz Honda podrÃ-a corresponderse con una estructura de matriz.
Dicha estructura asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para trabajar en
uno o más proyectos dirigidos por gerentes de proyectos. De esta forma los empleados
tienen dos gerentes: uno de departamento funcional y otro de producto o proyecto que
comparten la autoridad. Es asÃ- que Honda podrÃ-a adquirir una estructura con diseño
fluido y flexible que le permite responder a cambios ambientales y logra tomar decisiones en
forma más rápida. Honda podrÃ-a disminuir, entonces, el tiempo de lanzamiento de un
nuevo producto a la mitad.
Ejercicio Nº4: Caso Lexmark
♦ La compañÃ-a IBM cuenta con una estructura tradicional de divisiones, ya que dentro de la
misma se hallan diferentes unidades de negocio separadas y parcialmente autónomas, cada
una de ellas con estructuras bien definidas y abocadas a diversos productos centrándose en
los resultados. Los gerentes de cada división son responsables de lo que sucede con sus
productos y servicios. De este modo, Lexmark, como otras tantas, actuaba como una
división de IBM.
♦ Una vez que Lexmark se desprendió de IBM, mantuvo su estructura alta y centralizada,
donde los gerentes eran quienes tomaban todas las decisiones importantes. De esta forma se
puede decir que tenÃ-a una estructura tradicional simple, donde se establece una
responsabilidad definida, una autoridad centralizada y una amplitud de control extensa.
♦ La compañÃ-a Lexmark cuando pasa a manos del equipo liderado por Mann, pasa a tener
una estructura funcional complementada por una de equipos. Gracias a la estructura de
equipos toda la organización esta integrada por grupos de trabajo, donde los empleados
participan más y se les confiere mayor poder, pues no existe una lÃ-nea de autoridad
gerencial tan delimitada de los niveles superiores a los inferiores debido a la disminución de
las barreras entre áreas funcionales. Esto permite a la organización tener la eficiencia de
una burocracia funcional y a la vez proporcionar la flexibilidad que ofrecen los grupos.
♦ Cuando Lexmark pertenecÃ-a a IBM poseÃ-a una centralización de autoridad definida asÃcomo también una unidad de mando ya que cada persona informaba solo a un gerente y
éstos tomaban todas las decisiones importantes. Además, tenÃ-a una amplitud de control
reducida ya que al tener tantos niveles jerárquicos se contaba con mayor cantidad de
gerentes, y un alto grado de formalización donde las tareas de los empleados estaban
estandarizadas y seguÃ-an rigurosas normas. Tanto la departamentalización como la
especialización del trabajo estaban bien definidas, obteniendo asÃ- una estructura rÃ-gida.
Luego de que Lexmark fuera reestructurada por Mann se simplifica la jerarquÃ-a de la
empresa reduciéndola a 3 niveles, lo que significa que hay una descentralización y una
ruptura de la unidad de mando, a partir de lo cual los empleados de nivel inferior adquieren
mayor poder de decisión y proporcionan más información obteniéndose un grado de
formalización más bajo. Tanto la departamentalización como el grado especialización
del trabajo disminuyen debido al aporte de los equipos interdisciplinarios y las variaciones en
las tareas de los empleados.
300 x 1,60 x 2 x 22 x 8 x 3 = $ 506.880
Los pasos que ordena la ley en un accidente son un calvario
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Mala atención
Mala organización
Mucha gente
Causas diversas
Personas
Procesos
Entorno
Otras
Equipo
Mala calidad
Materiales
Poca señalización de las calles
Rompen los carteles
Mala organización
Factores climáticos los dañan
No se invierte
Personas
Procesos
Entorno
Otras
Materiales
Fallas constantes
Equipo
CARTEL GIRATORIO
VELOCIMETRO
BANDERIN
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Dosificadora de dulce de leche; Bañadora de chocolate; Túnel de enfriamiento
Salida
Entrada
◊ Tapas de Alfajor
◊ Dulce de Leche
◊ Chocolate
◊ Alfajores de chocolate
Información del resultado
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