MEDIR LA PRODUCTIVIDAD CON SENTIDO

Medir La Productividad Con Sentido
por :Sergio Cervantes y Carlos Amtmann
Medir la productividad implica dividir, encontrar proporciones que reflejen el valor creado por los
insumos:
Productividad = Unidades de salida / factores de entrada
Resulta importante saber que la mano de obra es sólo un componente de la medición de la
productividad. La medición efectiva de ésta lleva a la necesidad de considerar múltiples factores,
combinarlos y comprender la influencia de cada uno en el resultado, para así descubrir las tendencias
de la productividad.
Una empresa contrató a un matemático bien dotado, y después de más de un año elaborando
mediciones sumamente precisas fue despedido, porque sus resultados nunca afectaron la tasa de
salidas contra las entradas de la compañía.
La medición de la productividad es demasiado importante como para delegarla en un especialista en
matemáticas, pero los administradores tampoco tienen que ser expertos en desarrollar esas
mediciones, pero sí en comprenderlas y actuar con base en su dinámica para lograr buenos
resultados.
Ver Más Allá de la Mano de Obra Directa
El enfoque debe incluir las diversas capacidades de la empresa. La misión central de un índice de
productividad es descubrir cómo un negocio puede obtener más unidades de salida por mano de obra,
máquina, sucursales o unidades de insumos, que sus competidores.
A nivel nacional, el indicador de la productividad del INEGI (Instituto Nacional de Estadística, Geografía
e Informática) se refiere sólo a la mano de obra y su costo. Y la contabilidad de costos tradicional
refuerza este sesgo. Por ejemplo, la asignación de gastos indirectos es muchas veces aplicada con
base en el consumo de mano de obra directa. Pero ahora, para muchas empresas, el costo de la mano
de obra directa es muy bajo, apenas llega al 10% del total.
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Tomar un Enfoque Multifactorial
El trabajo, el capital y los materiales se sustituyen unos a otros. La medición de la productividad
necesita del desarrollo de un índice que represente con sencillez y facilidad cómo reaccionar en
consecuencia a sus variaciones. Incluso anticiparlas, tomando en cuenta todas las combinaciones
posibles para facilitar la comprensión de la compleja realidad.
Tome por ejemplo una planta que recibe piezas fundidas y las transforma en componentes
maquinados. Si decide comprar las piezas pre-maquinadas, con un costo adicional del 20%, podría
despedir a trabajadores calificados y vender una máquina usada. ¿Qué sucede con la productividad?
La unidades de salida se mantienen constantes, pero el rendimiento sobre activos y sobre mano de
obra se incrementó, aun cuando la razón de productividad sobre la materia prima bajó.
En empresas de servicio donde la mano de obra sí es un elemento importante del costo, suelen darse
remuneraciones variables en diversos procesos. La parte variable se paga en función de los
resultados. Por ello, en una financiera líder, decidieron incorporar a la valoración de la productividad
del otorgamiento del crédito, no sólo su costo unitario obtenido con base en el costeo basado en
actividades, sino que se combinó este dato dentro de una razón en función del importe de la
colocación. Si no fuera así, el costo más bajo sería el que no tuvo la parte variable, pero que tampoco
dio resultados.
Costo porcentual vs monto colocado por sucursal
30%
Guadalajara
Sabinas
Mante
Hidalgo del Parral
29.32%
30%
25%
Apizaco
Cd. Acuña
Zamora
Cd. Valles
Mochis
Uruapan
Manzanillo
Morelia
Río Colorado
Minatitlan
León
Tehuacan
Chetumal
Piedras Negras
Colima
Coatzacoalcos
Tuxtla
Tuxpan
Puebla
Tapachula
Durango
San Juan del Río
Irapuato
Saltillo
Delicias
Cuernavaca
Aguascalientes
Campeche
Pachuca
Mazatlán
Media
Celaya
Xalapa
Monclova
Victoria
Mérida
Tlaxcala
Cuauhtemoc
La Paz
Querétaro
Chihuahua
Zacatecas
Córdoba
Tepic
Torreón
Reynosa
Obregón
Matamoros
Tampico
Oaxaca
Culiacán
Orizaba
Villahermosa
Cancún
Hermosillo
Mexicali
Veracruz
P. Vallarta
Acapulco
Toluca
10%
10%
5%5%
Nvo. Laredo
15%
15%
San Luis Potosí
20%
20%
Poza Rica
25%
11.19%
6.69%
0%0%
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Existe el riesgo de definir la productividad muy estrechamente, lo que llevaría a que sus usuarios
tomen malas decisiones. Es importante una visión multifactorial para obtener el resultado correcto en
su conjunto y hacer que también repercuta en la colaboración competitiva de los equipos de trabajo en
la organización.
No Debe Sacrificar Funcionalidad por Elegancia
Los especialistas en productividad gustan de los algoritmos sofisticados para combinar trabajo, capital
e insumos. Si el objetivo principal fuera estudiar la productividad podría servir, pero de lo que se trata
fundamentalmente es influir en el comportamiento organizacional y, por tanto, la regla del indicador
debe ser la sencillez.
Para entender tenemos un ejemplo de empresa grande. Un departamento debe desarrollar sus
indicadores, no menos de tres y no más de siete, mismos que deben representar la esencia de su
misión.
Para un departamento de diseño, sus tres indicadores del desempeño son: diseños rediseñados como
porcentaje del total de entregas, diseños entregados con retraso contra el total de diseños entregados
y tiempo extra como porcentaje del tiempo total. Se establecen metas de corto y largo plazo para estos
indicadores, también se les pondera por importancia relativa.
Al decidir si incorpora un indicador de mayor precisión, considere si podrá actuar en consecuencia y si
los resultados esperados mejorarán su productividad. En caso contrario, no lo use.
Los mismos principios aplican a la recolección de datos. Pasar por alto los registros existentes,
operativos o contables, y desarrollar específicamente indicadores para medir la productividad va a
aumentar la precisión, pero sólo vale la pena recabarlos si hay en ellos una relación de causa y efecto
que potencie los resultados esperados.
El costo puede incrementarse aún más si toma en cuenta el tiempo que se tardará en armar el sistema
de medición. El tiempo perdido puede representar oportunidades perdidas en un ambiente altamente
cambiante como el actual.
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Mida lo Inmedible
A menudo, los sistemas de medición de la productividad pasan por alto dos aspectos importantes: el
tiempo de ciclo para alcanzar un objetivo, o cumplir con tareas diferentes a las de la mano de obra
directa como el trabajo de los empleados indirectos.
En el primer caso, el tiempo de ciclo, se hace cada vez más evidente a las compañías la importancia
de concluir rápido una operación. Estos indicadores reflejan no sólo el costo, por ejemplo, de mantener
un inventario, sino de cuánto tiempo toma el convertirlo en efectivo.
Pero en funciones operativas no sólo importa el tiempo, el trabajo de los ingenieros, supervisores y
otros empleados de cuello blanco aporta en ocasiones mejoras en método, diseño o valor, cuya
contribución a la productividad (utilidades) es pocas veces medida.
No es posible medir los insumos contra las salidas de los empleados de cuello blanco, pero esto no
implica que sólo deba medirse la productividad de los operarios. Por ejemplo, la medición de la
productividad de sus actividades y sus procesos vía costeo basado en actividades es un buen
acercamiento, lo mismo que las métricas del desempeño, si están alineadas con la estrategia.
Comparar Manzanas con Manzanas
Se debe ser cuidadoso para establecer mediciones que sean válidas y justas. Mediciones como el EVA
(economic value added) se popularizaron porque demostraron su correlación con el valor de las
acciones y simplifican el análisis, pues dentro de su sencilla formulación existen elementos clave. En
este caso, el flujo de efectivo, el costo del capital y el capital invertido.
Mediciones sobre Productividad, ¿de qué se trata?
Ejemplo:
Datos
Año anterior
Producto
Unidades
Año actual
Precio
producidas
Unidades
Precio
producidas
A
2,000
$10
1,000
$25
B
2,000
$20
3,000
$20
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Cambios en los totales de salida
Año anterior
Año actual
Variación
En unidades
4,000
4,000
0%
Usando precio nominal de cada año
$60,000
$85,000
+41.7%
Usando precios originales año anterior
$60,000
$70,000
+16.7%
Usando precios del año actual
$90,000
$85,000
-5.6%
Lo que es justo no siempre es obvio. Considere las ambigüedades del cuadro de esta fábrica
hipotética. En el segundo año aumenta el precio del producto ‘A’, por lo que muchos clientes cambian
al producto ‘B’. De los números ahí planteados pueden obtenerse conclusiones diversas y,
dependiendo del punto de vista, la productividad aumentó, disminuyó o permaneció igual.
Si compara bajo la base de los precios nominales de cada año, la productividad aumentó
dramáticamente. Si el enfoque es sobre precios constantes sobre la nueva base del año actual, la
productividad disminuyó y si observamos las unidades, permaneció igual.
Lo que realmente pasó depende de las circunstancias en la planta y en el mercado. ¿Se rediseñó el
producto ‘A’ o antes la relación de precios entre ‘A’ y ‘B’ era incorrecta? Quizá la cuestión es que
cambiaron los costos para el producto ‘A’. Respuestas a preguntas como éstas son necesarias para
ubicar la mejoría en productividad desde un ángulo realista.
El precio no es determinante de productividad, pues la calidad influye. Así que hay que establecer
diferencias de costos en términos de productos de calidad similar.
No hay un mejor enfoque predeterminado para evaluar la productividad, el método escogido debe ser
congruente con la estrategia de la compañía.
Las tendencias son también clave para ver lo que está pasando. Tome por ejemplo las plantas ‘A’ y ‘B’
de la siguiente gráfica. La ‘A’ siempre ha sido más productiva que la ‘B’, pero, ¿cuál parece estar en
problemas?
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Tendencia Multifactorial de Productividad en dos Plantas
Planta ‘A’
Índice de
productividad
Output / Inputs
Planta ‘B’
Evidentemente, la tendencia a mejorar de la planta ‘B’ contrasta con el descenso en productividad de
la ‘A’.
Otro ejemplo: Una planta sufrió una drástica caída en productividad, las ventas bajaron y la gerencia
no despidió empleados, ¿habrá sido un error? No, porque esta baja temporal de la demanda se dio en
una planta localizada en zona rural, e iba a ser muy difícil recontratar y entrenar a nuevo personal para
llevarlo al nivel calificado necesario.
Actúe con Prudencia, pero Actúe
Necesita usar un sistema de mediciones que conduzca a lograr sus metas estratégicas. Las
mediciones enfocadas sólo a las utilidades están lejos de ser perfectas y hablan a toro pasado. La
seriedad del tema de la medición de la productividad obliga a ser cauto y a probar los resultados antes
de dar por hecho que el diseño de ciertas mediciones sean ya las buenas, que si bien conviene atar los
estímulos al desempeño por buenos resultados, más vale que su medición sea correcta.
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