Calidad: una revolución continua

Calidad: una revolución continúa
Por:
J. M. Juran
Los seres humanos siempre han deseado una calidad elevada, a lo
largo de los siglos se han enfrentado con unas fuerzas masivas y
cambiantes que requieren unas estrategias siempre en evolución
para alcanzar sus objetivos de calidad. También muestra que las
décadas actuales son inusualmente turbulentas, y que requieren un
grado sin precedentes de sofisticación en la gestión cuando se eligen
las estrategias necesarias.
Para proporcionar los detalles auxiliares, el capítulo, esboza:
1. Cómo la gestión para la calidad ha estado sometida a cambios
continuos a lo largo de los siglos.
2. Por qué la calidad ha crecido tanto en importancia.
3. Los orígenes de la crisis de calidad a la que se enfrentan tantas
empresas.
4. Las respuestas de los gerentes de empresa.
Deseos que no cambian y fuerzas cambiantes
Partimos de la premisa de que todos los directores quieren que su
empresa produzca productos de elevada calidad y que los produzca a
un coste bajo. Quieren que, por lo menos, su empresa sea
competitiva, y mejor si es líder en calidad en su industria. Los
mismos directores también tienen unos objetivos personales que se
ven afectados por los resultados obtenidos con respecto a la calidad:
los resultados logrados por la empresa determinan la imagen de los
directores de la empresa.
No se tiene constancia de que estos deseos de los directores hayan
cambiado. Lo que ha cambiado son las estrategias utilizadas en la
gestión para la calidad. Semejantes cambios estratégicos se han
diseñado específicamente para responder a agitaciones políticas,
sociales y económicas concretas.
Recientemente, tales agitaciones han alcanzado unos niveles
convulsivos. Son estas convulsiones las que están haciendo que los
altos directivos planteen preguntas tan críticas como las siguientes:
 ¿Qué papel juega la calidad en el éxito de mi empresa?
 ¿Cómo puedo evaluar el estatus de mi empresa con respecto a
la calidad?
 ¿Cómo gestionaremos la calidad, como empresa, a la vista de
los nuevos retos?
 ¿Qué tenemos que hacer, como empresa, que sea diferente de
lo que hemos estado haciendo?
 ¿Qué camino tomaremos para ir desde donde nos encontramos
a donde queremos estar?
 ¿Qué debería hacer yo, como director, diferente de lo que he
estado haciendo?
Estas preguntas necesitan unas respuestas claras. Nuestra misión es
proporcionar esas respuestas en este libro.
Primeras estrategias de la gestión para la calidad
Podemos adquirir una perspectiva volviendo la vista atrás hacia el
camino recorrido hasta el momento - en las primeras etapas de la
gestión para la calidad.
Las necesidades humanas de calidad han existido desde el alba de la
historia. Sin embargo, los medios para satisfacer esas necesidades los procesos de gestión para la calidad - han sufrido unos cambios
amplios y continuos (Juran 1977).
Antes del siglo veinte, la gestión para la calidad se basaba en unos
principios antiguos:
1. Inspección del producto por los consumidores, que todavía se
utiliza mucho en los mercados actuales de los pueblos.
2. El concepto de artesanía, según el cual los compradores confían
en la habilidad y reputación de artesanos formados y
experimentados. Algunos artesanos adquieren una reputación
que se extiende más allá de los límites de su pueblo: se les
considera como un tesoro nacional.
AI expandirse el comercio más allá de los límites del pueblo, y con el
desarrollo de la tecnología, se inventaron nuevos conceptos y
herramientas para ayudar en la gestión para la calidad:
1. Especificaciones por muestra.
2. Garantías de calidad en los contratos de venta.
En las grandes ciudades, los artesanos se organizaron en gremios
monopolísticos. Estos gremios eran, por lo general, estrictos en el
cumplimiento de la calidad del producto. Sus estrategias incluían:
1. Especificaciones impuestas para los materiales de entrada,
procesos y artículos terminados.
2. Auditorías del comportamiento de los miembros del gremio.
3. Controles de exportación sobre los artículos terminados.
El primer enfoque norteamericano sobre la gestión para la calidad
siguió las prácticas que prevalecían en los países europeos que
habían colonizado el continente norteamericano. Los aprendices
aprendían un oficio, se cualificaban para llegar a ser artesanos y con
el tiempo se podían convertir en maestros de talleres independientes.
La revolución industrial que se originó en Europa creó un sistema de
factorías que pronto sobrepasó a los pequeños talleres
independientes, haciendo que se quedaran muy obsoletos. Los
artesanos se convirtieron en trabajadores de la factoría y los
maestros se convirtieron en capataces. La calidad se gestionaba
como antes, por medio de las habilidades de los artesanos,
complementadas con la inspección departamental o las auditorías de
supervisión. La revolución industrial también aceleró el desarrollo de
estrategias nuevas, entre las que estaban:
1. Especificaciones escritas para los materiales, procesos,
artículos terminados y ensayos.
2. Mediciones y los correspondientes instrumentos de medida y
laboratorios de ensayo.
3. Muchas formas de normalización.
Cuando la revolución industrial se exportó desde Europa a América,
los colonizadores volvieron a seguir las prácticas europeas.
El sistema Taylor y su impacto
A finales del siglo diecinueve, los Estados Unidos rompieron
bruscamente con la tradición europea, adoptando el sistema Taylor
de "gestión científica" (Juran 1973). La idea central del sistema Taylor
era la separación entre la planificación y la ejecución. Esta
separación hizo posible un crecimiento considerable de la
productividad. También propinó un golpe mortal al concepto de
artesanía. Además, el nuevo énfasis puesto en la productividad tuvo
un efecto negativo sobre la calidad. Para restablecer el equilibrio, los
directores de fábrica adoptaron una estrategia nueva: un
departamento central de inspección, encabezado por un inspector
jefe. Los diversos inspectores departamentales se transfirieron al
nuevo departamento de inspección, por encima de la fuerte oposición
de los supervisores de producción.
Las dimensiones extremas de esta estrategia de inspección se
pueden ver en la situación que existía en Hawthorne Works de la
Western Electric Company a finales de los años 20. Por entonces,
Hawthorne era virtualmente la única planta de fabricación dentro de
Bell System. En el momento cumbre (alrededor de 1928) tenía
cuarenta mil empleados, de los cuales cinco mil doscientos
pertenecían al departamento de inspección.
Obsérvese que durante esta progresión de los acontecimientos la
prioridad dada a la calidad declinó significativamente. Además, la
responsabilidad para liderar la función de calidad se hizo ambigua y
confusa. En los días de los talleres artesanos el maestro (entonces
también el director ejecutivo) participaba personalmente en el
proceso de la gestión para la calidad. Lo que resultó fue una idea
mediante la cual la alta dirección se desentendió del proceso de la
gestión para la calidad.
El crecimiento del volumen y la complejidad
EI siglo veinte ha traído un crecimiento explosivo de los bienes y
servicios, tanto en volumen como en complejidad. Han surgido
vastas industrias para producir, comercializar y mantener bienes de
consumo tales como coches, electrodomésticos y artículos de
entretenimiento. Estos bienes son cada vez más complejos y por
tanto más exigentes con respecto a la calidad. Los artículos para
fines industriales (e.g., instalaciones para fabricar) no son menos
exigentes.
Las industrias de servicios también han sufrido un crecimiento
explosivo en volumen y complejidad. La complejidad es evidente en
los enormes sistemas que suministran energía, comunicaciones,
transporte y procesado de la información. Estos sistemas son
igualmente cada vez más exigentes en cuanto a calidad,
especialmente en lo que respecta a la continuidad del servicio, que se
basa en el parámetro de fiabilidad.
La mayoría de las estrategias que han surgido para manejar estas
fuerzas de volumen y complejidad se pueden agrupar bajo dos
nombres genéricos para las especialidades:
1. Ingeniería de calidad. Esta especialidad tiene su origen en la
aplicación de los métodos estadísticos para el control de
calidad en la fabricación. La mayoría del trabajo teórico pionero
se hizo en los años 20 por el departamento de garantía de
calidad de los Bell Telephone Laboratories.
Entre los miembros del staff estaban Shewhart, Dodge y
Edwards. Gran parte de las aplicaciones pioneras tuvieron lugar
(también en los años 20) dentro de Hawthorne Works de la
Western Electric Company. Entre los miembros del staff estaba
el autor, que se había unido a Hawthorne Works en 1924.
Por aquel entonces, estos trabajos pioneros tuvieron pocas
repercusiones sobre la industria o, respecto a eso, en Bell
System. Lo que sobrevivió hasta llegar ser influyente en las
décadas posteriores fue el gráfico de control de Shewhart. En
los años 80 se llegó a usar ampliamente como elemento
principal de lo que se llamó comúnmente el control estadístico
del proceso.
2. Ingeniería de fiabilidad. Esta especialidad surgió
fundamentalmente en los años 50 como respuesta a los
"sistemas complejos". Ha engendrado una bibliografía
considerable, relativa a la fiabilidad de los modelos y fórmulas, y
a los bancos de datos para cuantificar la fiabilidad. Incluye
conceptos para mejorar la fiabilidad durante el diseño del
producto, por ejemplo, cuantificando los factores de seguridad,
reduciendo el número de componentes y logrando una calidad a
un nivel de partes por miIIón.
Por aquel entonces, estos trabajos pioneros tuvieron pocas
repercusiones sobre la industria o, respecto a eso, en Bell System. Lo
que sobrevivió hasta llegar ser influyente en las décadas posteriores
fue el gráfico de control de Shewhart. En los años 80 se llegó a usar
ampliamente como elemento principal de lo que se llamó
comúnmente el control estadístico del proceso.
Desarrollo del departamento de calidad
Estas nuevas especialidades necesitaban un lugar en el organigrama.
Las empresas lo resolvieron creando unos departamentos de amplia
base que se llamaron de diferente modo, como control de calidad,
garantía de calidad, etc. Estos departamentos estaban encabezados
por un director de calidad y albergaban actividades orientadas a la
calidad: inspección y ensayos, ingeniería de calidad e ingeniería de
fiabilidad.
La actividad central de estos departamentos orientados hacia la
calidad siguió siendo la de inspección y ensayo, esto es, la
separación del producto bueno del malo. La principal ventaja de esta
actividad consistía en reducir el riesgo de que los productos
defectuosos fueran remitidos a los clientes. Sin embargo, había
serios inconvenientes: esta actividad centralizada del departamento
de calidad ayudaba a fomentar la idea, muy extendida, de que el logro
de la calidad era responsabilidad únicamente del departamento de
calidad. A su vez, esta idea obstaculizaba los esfuerzos por eliminar
las causas de los productos defectuosos; las responsabilidades eran
confusas. En consecuencia, los productos con tendencia a fallar y los
procesos incapaces seguían vigentes y continuaban generando
costes elevados de mala calidad.
Lo que surgió de hecho fue una idea de gestión para la calidad
parecida a esto: cada departamento funcional ejecutaba la función
que tenía asignada y luego pasaba el resultado al siguiente
departamento funcional según la secuencia de acontecimientos. AI
final, el departamento de calidad separaba el producto bueno del
malo. Para el producto defectuoso que se escapaba y llegaba al
cliente, se tenía que prever la reparación por medio del servicio al
cliente basado en las garantías.
Con las normas de las últimas décadas, este concepto de depender
principalmente de la inspección y el ensayo era erróneo. Sin
embargo, no era una desventaja si la competencia empleaba el mismo
concepto, y generalmente eso era lo que ocurría. A pesar de las
deficiencias intrínsecas de este concepto de "detección", los
artículos americanos estaban bien considerados con respecto a
calidad. En algunas líneas de productos las empresas americanas
eran líderes en calidad. En muchas líneas de productos las empresas
americanas eran líderes en productividad. Además, la economía
americana se convirtió en una superpotencia.
La Segunda Guerra Mundial y su impacto
Durante la Segunda Guerra Mundial la industria norteamericana tuvo
que hacer frente a la carga añadida de producir cantidades enormes
de productos militares. Una parte de la gran estrategia durante la
Segunda Guerra Mundial fue cortar la producción de muchos
productos civiles, tales como coches, electrodomésticos y productos
de diversión. Apareció una carestía masiva de bienes en medio de un
elevado crecimiento del poder adquisitivo. Pasó el resto de la década
(los años 40) antes de que la oferta alcanzara a la demanda. En el
interin, las empresas manufactureras dieron máxima prioridad a
cumplir las fechas de entrega, de forma que la calidad de los
productos se redujo. (La calidad siempre se reduce cuando hay
carestía.) La costumbre de dar máxima prioridad a las fechas de
entrega persistió largo tiempo después de desaparecer la carestía.
Durante la Segunda Guerra Mundial, surgió (o resurgió) una nueva
estrategia: el "control estadístico de la calidad" (CEC). La War
Production Board, en un intento por mejorar la calidad de la
fabricación de los artículos militares, patrocinó muchos cursos sobre
las técnicas estadísticas desarrolladas por Bell System durante los
años 20. (Es interesante saber que el Dr. W. E. Deming, que se hizo
muy famoso en los años 80, fue uno de los conferenciantes en
algunos de los cursos de la War Production Board.) Muchos de los
asistentes se entusiasmaron y se reunieron para organizar la
Sociedad Americana para el Control de Calidad (ASQC). Durante sus
primeros años, la ASQC se orientó fundamentalmente hacia el CEC y
en consecuencia fomentó el entusiasmo.
Resultó que la mayoría de las aplicaciones en las empresas se
orientaron hacia las herramientas más que hacia los resultados.
Mientras los contratos gubernamentales lo pagaban todo, las
empresas no podían perder. Con el tiempo se acabaron los contratos
con el gobierno y los programas de CEC se reexaminaron desde el
punto de vista de la eficacia del coste. La mayoría no pasaron la
prueba, con el resultado de una reducción total.
La revolución japonesa de la calidad y su impacto
Después de la Segunda Guerra Mundial, los japoneses se embarcaron
en un programa para alcanzar los objetivos nacionales por medio del
comercio en vez de por medios militares. Los fabricantes más
importantes, que habían estado muy ocupados en la producción
militar, se enfrentaron a la conversión a productos civiles. Un
obstáculo primordial para vender estos productos en los mercados
internacionales era la reputación de hacer malos productos, ganada
por la exportación de artículos de mala calidad antes de la Segunda
Guerra Mundial.
Para resolver sus problemas de calidad, los japoneses se pusieron a
aprender cómo otros países gestionaban para la calidad. Con este fin,
los japoneses enviaron equipos a visitar empresas extranjeras,
estudiar sus enfoques y tradujeron al japonés una selecta bibliografía
extranjera. También invitaron a conferenciantes extranjeros para que
visitaran Japón y dirigieran cursos de formación para los directivos.
A partir de estas y otras entradas, los japoneses idearon algunas
estrategias sin precedentes para crear una revolución en la calidad.
Algunas de estas estrategias eran decisivas:
1. Los altos directivos tomaron parte personalmente en liderar la
revolución.
2. Todos los niveles y funciones se sometieron a formación en la
gestión para la calidad.
3. Se acometió la mejora de la calidad a un ritmo continuado y
revolucionario.
4. La mano de obra se enroló en la mejora de la calidad a través
del concepto del círculo de CC.
En el período inmediatamente posterior a la guerra, las empresas
norteamericanas afectadas consideraron lógicamente que la
competencia japonesa se debía al precio más que a la calidad. Su
respuesta consistió en desplazar la fabricación de productos de
mano de obra intensiva a áreas de bajo coste de mano de obra, a
menudo en el extranjero.
AI pasar los años, declinó la competencia en el precio, mientras que
se incrementó la competencia en la calidad (Juran 1981).
Durante los años 60 y 70, numerosos fabricantes japoneses
incrementaron su participación en el mercado norteamericano. Una
razón fundamental era su calidad superior. Se vieron afectadas
muchas industrias, por ejemplo, las de aparatos electrónicos de
consumo, automóviles, acero y máquinas herramienta. Algunos
investigadores cuantificaron las diferencias en calidad (Juran 1979;
Garvin 1983).
Generalmente, las empresas norteamericanas no se dieron cuenta de
las tendencias. Se adherían a la idea de que la competencia japonesa
se debía fundamentalmente al precio más que a la calidad. Algunos
observadores hicieron sonar señales de alarma: "Los japoneses se
dirigen hacia el liderazgo mundial en calidad y lo conseguirán dentro
de las dos próximas décadas porque nadie se mueve en la misma
dirección al mismo ritmo" (Juran 1967). La alarma se hizo sonar en la
Conferencia de la Organización Europea para el Control de Calidad de
Estocolmo. Fue en junio de 1966.
El efecto más obvio de la revolución japonesa de la calidad fue su
exportación masiva de bienes. El impacto sobre los Estados Unidos
fue considerable, especialmente en ciertas áreas sensibles: las
empresas manufactureras afectadas se vieron perjudicadas por la
pérdida de ventas resultante. La mano de obra y sus sindicatos
fueron perjudicados por la "exportación de trabajos" resultante. La
economía nacional quedó perjudicada por la balanza comercial
desfavorable resultante.
La vida detrás de los diques de la calidad
Otro fenómeno significativo de la postguerra fue la elevación de la
posición de la calidad de los productos en la mente del público. Este
crecimiento de la prominencia fue el resultado de la convergencia de
múltiples tendencias:
1. La preocupación creciente por los daños al medio ambiente.
2. Las acciones de los tribunales para imponer la responsabilidad
legal estricta.
3. El temor de grandes desastres y semidesastres.
4. La presión de las organizaciones de consumidores hacia una
mejor calidad y mejor respuesta a las reparaciones.
5. La creciente concienciación del público sobre el papel de la
calidad en la competencia internacional (e.g., en el comercio y
las armas).
En conjunto, estas tendencias son una consecuencia de la adopción
por la humanidad de la tecnología y la industrialización. Esta
proporciona muchas ventajas a la sociedad, pero también hace que la
sociedad dependa de la superación continuada y del buen
comportamiento de un elevado conjunto de artículos tecnológicos y
servicios. Este es el fenómeno de "la vida detrás de los diques de la
calidad" - una forma de disponer de ventajas, pero viviendo
peligrosamente -. Como los holandeses que han recuperado mucha
tierra al mar, obtenemos las ventajas de la tecnología. Sin embargo,
necesitamos unos diques protectores en forma de buena calidad para
proteger a la sociedad de los cortes del servicio y de los desastres.
Respuestas a los impactos
Las respuestas de las empresas norteamericanas a la vida detrás de
los diques de la calidad tienen muchas cosas en común entre sí.
Entre las estrategias adoptadas están:
1. La creación de comités de alto nivel para establecer políticas,
objetivos y planes de actuación con respecto a la seguridad del
producto, los daños al medio ambiente y las reclamaciones de
los consumidores.
2. EI establecimiento de programas específicos ejecutables por las
diversas funciones (e.g., diseño del producto, fabricación,
publicidad, legislación).
3. Auditorías para garantizar que se cumplieron las políticas y los
objetivos.
Por el contrario, las respuestas a la revolución japonesa de la calidad
tomaron muchas direcciones. Algunas de estas direcciones
consistían en estrategias que no tenían relación con mejorar la
competitividad americana en calidad. Más bien se trató de bloquear
las importaciones por medio de una legislación restrictiva y los
cupos, procesamientos criminales, pleitos y apelaciones a "comprar
cosas americanas".
Sin embargo, la mayoría de los altos directivos reconocieron que la
respuesta más sólida a un reto competitivo era hacerse más
competitivos. AI no estar preparados o no tener experiencia en la
gestión para la calidad, estos mismos altos directivos buscaron el
consejo de los expertos, internos y externos. Resultó que los
diversos expertos propusieron numerosas estrategias, incluyendo la
motivación de la mano de obra, los círculos de CC, el control
estadístico del proceso y la "concienciación" de los directores y
supervisores. Otras estrategias incluían el cómputo del coste de la
calidad, la mejora proyecto a proyecto, manuales de procedimientos
completos, revisión de la organización de la estructura, incentivos
para la calidad, inspección y ensayos automatizados y robótica.
Cada una de estas (y otras) direcciones tenía algunas ventajas bajo
condiciones adecuadas. Los altos directivos se enfrentaron luego
con la selección de una o más de las estrategias disponibles como
base para el plan de acción. Eran unos directores experimentados,
pero no en la gestión para la calidad. Generalmente, optaron por
"actuar ahora" - esto es, hacer algo plausible inmediatamente antes
que soportar aplazamientos.
Generalmente, los resultados fueron menos que satisfactorios. En
algunos casos, las estrategias seleccionadas (e.g., control estadístico
del proceso y mejora proyecto a proyecto) fueron eficaces para
necesidades de la calidad fundamentales y concretas, obteniendo
beneficios significativos. Pero por lo general las estrategias elegidas
guardaban poca relación con los problemas de calidad
fundamentales de la empresa.
Lecciones aprendidas
Las fuerzas cambiantes y las correspondientes estrategias de
respuesta se pueden tabular como en la figura 1.2. La figura 1.2
demuestra claramente los siguientes hechos:
Estrategias adoptadas en la gestión
Condiciones, Fuerzas
para la Calidad
Obtención de
Inspección "en recepción" por los
alimentos
consumidores
División del trabajo:
Inspección por los consumidores en los
proveedores de
mercados de los pueblos.
alimentos
Primeros fabricantes; Especificación por muestra; controles
nacimiento de los
de la exportación por medio de la
artesanos del pueblo inspección; garantías
Especificaciones: materiales, procesos,
Los gremios
productos; controles de la exportación;
auditorías
Especificaciones escritas; medidas,
La revolución
instrumentos, laboratorios de ensayo;
industrial
extensión de la inspección;
normalización
El sistema Taylor
Departamentos centrales de inspección
Crecimiento del
Departamentos de garantía de calidad;
volumen y de la
ingeniería de calidad; ingeniería de
complejidad
fiabilidad
Segunda Guerra
Formación en control estadístico de la
Mundial
calidad
La vida detrás de los Organización y procesos especiales
diques de la calidad para proteger la sociedad; auditorías
Altos directivos personalmente
implicados
La revolución
Formación en la gestión para la calidad
japonesa de la
extendida a todas las funciones
calidad (estrategias
La mejora de la calidad a un ritmo
japonesas)
continuo revolucionario
Círculos de CC
La revolución
Esfuerzos por restringir las
japonesa de la
importaciones
calidad (respuesta de
Muchas estrategias sometidas a prueba
los EE.UU.)
Figura 1.2
Fuerzas cambiantes y estrategias de respuesta
1. Las "fuerzas cambiantes" han sido un fenómeno continuo.
2. Para satisfacer el objetivo de ser líder en calidad ha hecho falta
un cambio continuo en la estrategia y, por tanto, en los
conocimientos para gestionar el cambio.
3. Generalmente, los directivos han sido bastante sensatos al
elegir las estrategias para aplicarlas a las condiciones entonces
existentes. Sin embargo, como las condiciones siguen
cambiando, algunas de las estrategias prevalentes se han ido
quedando más obsoletas.
Las experiencias de todas esas empresas también han proporcionado
un cuerpo de lecciones aprendidas: qué estrategias dieron resultados
útiles y por qué; qué estrategias fracasaron y por qué. Algunas de
estas lecciones tienen una aplicación tan amplia que se convertirán
en una entrada vital para la gran estrategia futura.
Es evidente que la competitividad en calidad para los próximos años
requiere un nuevo enfoque básico. No es suficiente con añadir
simplemente nuevos métodos o herramientas al enfoque tradicional.
EI enfoque básico nuevo se centra en el concepto de aumentar el plan
empresarial estratégico para incluir los objetivos de calidad. Los
procesos para satisfacer estos objetivos de calidad son así similares
a los procesos que se han utilizado desde hace mucho para
satisfacer los objetivos tradicionales de ventas, desarrollo de
producto y beneficios.
Este nuevo enfoque básico es el tema del resto de este libro. Como
veremos, para que tal enfoque sea eficaz, los altos directivos tienen
que proporcionar personalmente el liderazgo de la gestión para la
calidad en un grado que no tiene precedentes en la mayoría de las
empresas norteamericanas. Un cambio tan fundamental debería estar
precedido por una comprensión clara de cómo pensar sobre la
calidad. Con ese fin, el próximo capítulo se dedica a cómo pensar
sobre la calidad.
Puntos clave del capítulo 1
El objetivo de este capítulo es proporcionar una perspectiva de las
"lecciones aprendidas" para que la calidad se produzca.
Las necesidades humanas de calidad han existido desde el alba de la
historia.
A lo largo de los siglos, las estrategias de la gestión para la calidad
han sufrido cambios continuos en respuesta a un proceso continuo
de cambios en las fuerzas políticas, sociales y económicas.
Durante esta secuencia de acontecimientos, los altos directivos se
despegaron del proceso de la gestión para la calidad.
La revolución japonesa de la calidad se basó en la creación de unas
estrategias sin precedentes:
 Se ocupó de la misma la alta dirección.
 Formación para todas las funciones, en todos lo niveles.
 Mejora de la calidad a un ritmo continuo y revolucionario.
 Participación de la mano de obra a través de los círculos de CC.
El fenómeno de la vida detrás de los diques de la calidad exige que
proporcionemos una buena calidad para proteger a la sociedad de los
cortes en el servicio y de los desastres.
La competitividad en calidad para los años venideros requiere un
enfoque básico nuevo.