Calidad: una revolución continúa Por: J. M. Juran Los seres humanos siempre han deseado una calidad elevada, a lo largo de los siglos se han enfrentado con unas fuerzas masivas y cambiantes que requieren unas estrategias siempre en evolución para alcanzar sus objetivos de calidad. También muestra que las décadas actuales son inusualmente turbulentas, y que requieren un grado sin precedentes de sofisticación en la gestión cuando se eligen las estrategias necesarias. Para proporcionar los detalles auxiliares, el capítulo, esboza: 1. Cómo la gestión para la calidad ha estado sometida a cambios continuos a lo largo de los siglos. 2. Por qué la calidad ha crecido tanto en importancia. 3. Los orígenes de la crisis de calidad a la que se enfrentan tantas empresas. 4. Las respuestas de los gerentes de empresa. Deseos que no cambian y fuerzas cambiantes Partimos de la premisa de que todos los directores quieren que su empresa produzca productos de elevada calidad y que los produzca a un coste bajo. Quieren que, por lo menos, su empresa sea competitiva, y mejor si es líder en calidad en su industria. Los mismos directores también tienen unos objetivos personales que se ven afectados por los resultados obtenidos con respecto a la calidad: los resultados logrados por la empresa determinan la imagen de los directores de la empresa. No se tiene constancia de que estos deseos de los directores hayan cambiado. Lo que ha cambiado son las estrategias utilizadas en la gestión para la calidad. Semejantes cambios estratégicos se han diseñado específicamente para responder a agitaciones políticas, sociales y económicas concretas. Recientemente, tales agitaciones han alcanzado unos niveles convulsivos. Son estas convulsiones las que están haciendo que los altos directivos planteen preguntas tan críticas como las siguientes: ¿Qué papel juega la calidad en el éxito de mi empresa? ¿Cómo puedo evaluar el estatus de mi empresa con respecto a la calidad? ¿Cómo gestionaremos la calidad, como empresa, a la vista de los nuevos retos? ¿Qué tenemos que hacer, como empresa, que sea diferente de lo que hemos estado haciendo? ¿Qué camino tomaremos para ir desde donde nos encontramos a donde queremos estar? ¿Qué debería hacer yo, como director, diferente de lo que he estado haciendo? Estas preguntas necesitan unas respuestas claras. Nuestra misión es proporcionar esas respuestas en este libro. Primeras estrategias de la gestión para la calidad Podemos adquirir una perspectiva volviendo la vista atrás hacia el camino recorrido hasta el momento - en las primeras etapas de la gestión para la calidad. Las necesidades humanas de calidad han existido desde el alba de la historia. Sin embargo, los medios para satisfacer esas necesidades los procesos de gestión para la calidad - han sufrido unos cambios amplios y continuos (Juran 1977). Antes del siglo veinte, la gestión para la calidad se basaba en unos principios antiguos: 1. Inspección del producto por los consumidores, que todavía se utiliza mucho en los mercados actuales de los pueblos. 2. El concepto de artesanía, según el cual los compradores confían en la habilidad y reputación de artesanos formados y experimentados. Algunos artesanos adquieren una reputación que se extiende más allá de los límites de su pueblo: se les considera como un tesoro nacional. AI expandirse el comercio más allá de los límites del pueblo, y con el desarrollo de la tecnología, se inventaron nuevos conceptos y herramientas para ayudar en la gestión para la calidad: 1. Especificaciones por muestra. 2. Garantías de calidad en los contratos de venta. En las grandes ciudades, los artesanos se organizaron en gremios monopolísticos. Estos gremios eran, por lo general, estrictos en el cumplimiento de la calidad del producto. Sus estrategias incluían: 1. Especificaciones impuestas para los materiales de entrada, procesos y artículos terminados. 2. Auditorías del comportamiento de los miembros del gremio. 3. Controles de exportación sobre los artículos terminados. El primer enfoque norteamericano sobre la gestión para la calidad siguió las prácticas que prevalecían en los países europeos que habían colonizado el continente norteamericano. Los aprendices aprendían un oficio, se cualificaban para llegar a ser artesanos y con el tiempo se podían convertir en maestros de talleres independientes. La revolución industrial que se originó en Europa creó un sistema de factorías que pronto sobrepasó a los pequeños talleres independientes, haciendo que se quedaran muy obsoletos. Los artesanos se convirtieron en trabajadores de la factoría y los maestros se convirtieron en capataces. La calidad se gestionaba como antes, por medio de las habilidades de los artesanos, complementadas con la inspección departamental o las auditorías de supervisión. La revolución industrial también aceleró el desarrollo de estrategias nuevas, entre las que estaban: 1. Especificaciones escritas para los materiales, procesos, artículos terminados y ensayos. 2. Mediciones y los correspondientes instrumentos de medida y laboratorios de ensayo. 3. Muchas formas de normalización. Cuando la revolución industrial se exportó desde Europa a América, los colonizadores volvieron a seguir las prácticas europeas. El sistema Taylor y su impacto A finales del siglo diecinueve, los Estados Unidos rompieron bruscamente con la tradición europea, adoptando el sistema Taylor de "gestión científica" (Juran 1973). La idea central del sistema Taylor era la separación entre la planificación y la ejecución. Esta separación hizo posible un crecimiento considerable de la productividad. También propinó un golpe mortal al concepto de artesanía. Además, el nuevo énfasis puesto en la productividad tuvo un efecto negativo sobre la calidad. Para restablecer el equilibrio, los directores de fábrica adoptaron una estrategia nueva: un departamento central de inspección, encabezado por un inspector jefe. Los diversos inspectores departamentales se transfirieron al nuevo departamento de inspección, por encima de la fuerte oposición de los supervisores de producción. Las dimensiones extremas de esta estrategia de inspección se pueden ver en la situación que existía en Hawthorne Works de la Western Electric Company a finales de los años 20. Por entonces, Hawthorne era virtualmente la única planta de fabricación dentro de Bell System. En el momento cumbre (alrededor de 1928) tenía cuarenta mil empleados, de los cuales cinco mil doscientos pertenecían al departamento de inspección. Obsérvese que durante esta progresión de los acontecimientos la prioridad dada a la calidad declinó significativamente. Además, la responsabilidad para liderar la función de calidad se hizo ambigua y confusa. En los días de los talleres artesanos el maestro (entonces también el director ejecutivo) participaba personalmente en el proceso de la gestión para la calidad. Lo que resultó fue una idea mediante la cual la alta dirección se desentendió del proceso de la gestión para la calidad. El crecimiento del volumen y la complejidad EI siglo veinte ha traído un crecimiento explosivo de los bienes y servicios, tanto en volumen como en complejidad. Han surgido vastas industrias para producir, comercializar y mantener bienes de consumo tales como coches, electrodomésticos y artículos de entretenimiento. Estos bienes son cada vez más complejos y por tanto más exigentes con respecto a la calidad. Los artículos para fines industriales (e.g., instalaciones para fabricar) no son menos exigentes. Las industrias de servicios también han sufrido un crecimiento explosivo en volumen y complejidad. La complejidad es evidente en los enormes sistemas que suministran energía, comunicaciones, transporte y procesado de la información. Estos sistemas son igualmente cada vez más exigentes en cuanto a calidad, especialmente en lo que respecta a la continuidad del servicio, que se basa en el parámetro de fiabilidad. La mayoría de las estrategias que han surgido para manejar estas fuerzas de volumen y complejidad se pueden agrupar bajo dos nombres genéricos para las especialidades: 1. Ingeniería de calidad. Esta especialidad tiene su origen en la aplicación de los métodos estadísticos para el control de calidad en la fabricación. La mayoría del trabajo teórico pionero se hizo en los años 20 por el departamento de garantía de calidad de los Bell Telephone Laboratories. Entre los miembros del staff estaban Shewhart, Dodge y Edwards. Gran parte de las aplicaciones pioneras tuvieron lugar (también en los años 20) dentro de Hawthorne Works de la Western Electric Company. Entre los miembros del staff estaba el autor, que se había unido a Hawthorne Works en 1924. Por aquel entonces, estos trabajos pioneros tuvieron pocas repercusiones sobre la industria o, respecto a eso, en Bell System. Lo que sobrevivió hasta llegar ser influyente en las décadas posteriores fue el gráfico de control de Shewhart. En los años 80 se llegó a usar ampliamente como elemento principal de lo que se llamó comúnmente el control estadístico del proceso. 2. Ingeniería de fiabilidad. Esta especialidad surgió fundamentalmente en los años 50 como respuesta a los "sistemas complejos". Ha engendrado una bibliografía considerable, relativa a la fiabilidad de los modelos y fórmulas, y a los bancos de datos para cuantificar la fiabilidad. Incluye conceptos para mejorar la fiabilidad durante el diseño del producto, por ejemplo, cuantificando los factores de seguridad, reduciendo el número de componentes y logrando una calidad a un nivel de partes por miIIón. Por aquel entonces, estos trabajos pioneros tuvieron pocas repercusiones sobre la industria o, respecto a eso, en Bell System. Lo que sobrevivió hasta llegar ser influyente en las décadas posteriores fue el gráfico de control de Shewhart. En los años 80 se llegó a usar ampliamente como elemento principal de lo que se llamó comúnmente el control estadístico del proceso. Desarrollo del departamento de calidad Estas nuevas especialidades necesitaban un lugar en el organigrama. Las empresas lo resolvieron creando unos departamentos de amplia base que se llamaron de diferente modo, como control de calidad, garantía de calidad, etc. Estos departamentos estaban encabezados por un director de calidad y albergaban actividades orientadas a la calidad: inspección y ensayos, ingeniería de calidad e ingeniería de fiabilidad. La actividad central de estos departamentos orientados hacia la calidad siguió siendo la de inspección y ensayo, esto es, la separación del producto bueno del malo. La principal ventaja de esta actividad consistía en reducir el riesgo de que los productos defectuosos fueran remitidos a los clientes. Sin embargo, había serios inconvenientes: esta actividad centralizada del departamento de calidad ayudaba a fomentar la idea, muy extendida, de que el logro de la calidad era responsabilidad únicamente del departamento de calidad. A su vez, esta idea obstaculizaba los esfuerzos por eliminar las causas de los productos defectuosos; las responsabilidades eran confusas. En consecuencia, los productos con tendencia a fallar y los procesos incapaces seguían vigentes y continuaban generando costes elevados de mala calidad. Lo que surgió de hecho fue una idea de gestión para la calidad parecida a esto: cada departamento funcional ejecutaba la función que tenía asignada y luego pasaba el resultado al siguiente departamento funcional según la secuencia de acontecimientos. AI final, el departamento de calidad separaba el producto bueno del malo. Para el producto defectuoso que se escapaba y llegaba al cliente, se tenía que prever la reparación por medio del servicio al cliente basado en las garantías. Con las normas de las últimas décadas, este concepto de depender principalmente de la inspección y el ensayo era erróneo. Sin embargo, no era una desventaja si la competencia empleaba el mismo concepto, y generalmente eso era lo que ocurría. A pesar de las deficiencias intrínsecas de este concepto de "detección", los artículos americanos estaban bien considerados con respecto a calidad. En algunas líneas de productos las empresas americanas eran líderes en calidad. En muchas líneas de productos las empresas americanas eran líderes en productividad. Además, la economía americana se convirtió en una superpotencia. La Segunda Guerra Mundial y su impacto Durante la Segunda Guerra Mundial la industria norteamericana tuvo que hacer frente a la carga añadida de producir cantidades enormes de productos militares. Una parte de la gran estrategia durante la Segunda Guerra Mundial fue cortar la producción de muchos productos civiles, tales como coches, electrodomésticos y productos de diversión. Apareció una carestía masiva de bienes en medio de un elevado crecimiento del poder adquisitivo. Pasó el resto de la década (los años 40) antes de que la oferta alcanzara a la demanda. En el interin, las empresas manufactureras dieron máxima prioridad a cumplir las fechas de entrega, de forma que la calidad de los productos se redujo. (La calidad siempre se reduce cuando hay carestía.) La costumbre de dar máxima prioridad a las fechas de entrega persistió largo tiempo después de desaparecer la carestía. Durante la Segunda Guerra Mundial, surgió (o resurgió) una nueva estrategia: el "control estadístico de la calidad" (CEC). La War Production Board, en un intento por mejorar la calidad de la fabricación de los artículos militares, patrocinó muchos cursos sobre las técnicas estadísticas desarrolladas por Bell System durante los años 20. (Es interesante saber que el Dr. W. E. Deming, que se hizo muy famoso en los años 80, fue uno de los conferenciantes en algunos de los cursos de la War Production Board.) Muchos de los asistentes se entusiasmaron y se reunieron para organizar la Sociedad Americana para el Control de Calidad (ASQC). Durante sus primeros años, la ASQC se orientó fundamentalmente hacia el CEC y en consecuencia fomentó el entusiasmo. Resultó que la mayoría de las aplicaciones en las empresas se orientaron hacia las herramientas más que hacia los resultados. Mientras los contratos gubernamentales lo pagaban todo, las empresas no podían perder. Con el tiempo se acabaron los contratos con el gobierno y los programas de CEC se reexaminaron desde el punto de vista de la eficacia del coste. La mayoría no pasaron la prueba, con el resultado de una reducción total. La revolución japonesa de la calidad y su impacto Después de la Segunda Guerra Mundial, los japoneses se embarcaron en un programa para alcanzar los objetivos nacionales por medio del comercio en vez de por medios militares. Los fabricantes más importantes, que habían estado muy ocupados en la producción militar, se enfrentaron a la conversión a productos civiles. Un obstáculo primordial para vender estos productos en los mercados internacionales era la reputación de hacer malos productos, ganada por la exportación de artículos de mala calidad antes de la Segunda Guerra Mundial. Para resolver sus problemas de calidad, los japoneses se pusieron a aprender cómo otros países gestionaban para la calidad. Con este fin, los japoneses enviaron equipos a visitar empresas extranjeras, estudiar sus enfoques y tradujeron al japonés una selecta bibliografía extranjera. También invitaron a conferenciantes extranjeros para que visitaran Japón y dirigieran cursos de formación para los directivos. A partir de estas y otras entradas, los japoneses idearon algunas estrategias sin precedentes para crear una revolución en la calidad. Algunas de estas estrategias eran decisivas: 1. Los altos directivos tomaron parte personalmente en liderar la revolución. 2. Todos los niveles y funciones se sometieron a formación en la gestión para la calidad. 3. Se acometió la mejora de la calidad a un ritmo continuado y revolucionario. 4. La mano de obra se enroló en la mejora de la calidad a través del concepto del círculo de CC. En el período inmediatamente posterior a la guerra, las empresas norteamericanas afectadas consideraron lógicamente que la competencia japonesa se debía al precio más que a la calidad. Su respuesta consistió en desplazar la fabricación de productos de mano de obra intensiva a áreas de bajo coste de mano de obra, a menudo en el extranjero. AI pasar los años, declinó la competencia en el precio, mientras que se incrementó la competencia en la calidad (Juran 1981). Durante los años 60 y 70, numerosos fabricantes japoneses incrementaron su participación en el mercado norteamericano. Una razón fundamental era su calidad superior. Se vieron afectadas muchas industrias, por ejemplo, las de aparatos electrónicos de consumo, automóviles, acero y máquinas herramienta. Algunos investigadores cuantificaron las diferencias en calidad (Juran 1979; Garvin 1983). Generalmente, las empresas norteamericanas no se dieron cuenta de las tendencias. Se adherían a la idea de que la competencia japonesa se debía fundamentalmente al precio más que a la calidad. Algunos observadores hicieron sonar señales de alarma: "Los japoneses se dirigen hacia el liderazgo mundial en calidad y lo conseguirán dentro de las dos próximas décadas porque nadie se mueve en la misma dirección al mismo ritmo" (Juran 1967). La alarma se hizo sonar en la Conferencia de la Organización Europea para el Control de Calidad de Estocolmo. Fue en junio de 1966. El efecto más obvio de la revolución japonesa de la calidad fue su exportación masiva de bienes. El impacto sobre los Estados Unidos fue considerable, especialmente en ciertas áreas sensibles: las empresas manufactureras afectadas se vieron perjudicadas por la pérdida de ventas resultante. La mano de obra y sus sindicatos fueron perjudicados por la "exportación de trabajos" resultante. La economía nacional quedó perjudicada por la balanza comercial desfavorable resultante. La vida detrás de los diques de la calidad Otro fenómeno significativo de la postguerra fue la elevación de la posición de la calidad de los productos en la mente del público. Este crecimiento de la prominencia fue el resultado de la convergencia de múltiples tendencias: 1. La preocupación creciente por los daños al medio ambiente. 2. Las acciones de los tribunales para imponer la responsabilidad legal estricta. 3. El temor de grandes desastres y semidesastres. 4. La presión de las organizaciones de consumidores hacia una mejor calidad y mejor respuesta a las reparaciones. 5. La creciente concienciación del público sobre el papel de la calidad en la competencia internacional (e.g., en el comercio y las armas). En conjunto, estas tendencias son una consecuencia de la adopción por la humanidad de la tecnología y la industrialización. Esta proporciona muchas ventajas a la sociedad, pero también hace que la sociedad dependa de la superación continuada y del buen comportamiento de un elevado conjunto de artículos tecnológicos y servicios. Este es el fenómeno de "la vida detrás de los diques de la calidad" - una forma de disponer de ventajas, pero viviendo peligrosamente -. Como los holandeses que han recuperado mucha tierra al mar, obtenemos las ventajas de la tecnología. Sin embargo, necesitamos unos diques protectores en forma de buena calidad para proteger a la sociedad de los cortes del servicio y de los desastres. Respuestas a los impactos Las respuestas de las empresas norteamericanas a la vida detrás de los diques de la calidad tienen muchas cosas en común entre sí. Entre las estrategias adoptadas están: 1. La creación de comités de alto nivel para establecer políticas, objetivos y planes de actuación con respecto a la seguridad del producto, los daños al medio ambiente y las reclamaciones de los consumidores. 2. EI establecimiento de programas específicos ejecutables por las diversas funciones (e.g., diseño del producto, fabricación, publicidad, legislación). 3. Auditorías para garantizar que se cumplieron las políticas y los objetivos. Por el contrario, las respuestas a la revolución japonesa de la calidad tomaron muchas direcciones. Algunas de estas direcciones consistían en estrategias que no tenían relación con mejorar la competitividad americana en calidad. Más bien se trató de bloquear las importaciones por medio de una legislación restrictiva y los cupos, procesamientos criminales, pleitos y apelaciones a "comprar cosas americanas". Sin embargo, la mayoría de los altos directivos reconocieron que la respuesta más sólida a un reto competitivo era hacerse más competitivos. AI no estar preparados o no tener experiencia en la gestión para la calidad, estos mismos altos directivos buscaron el consejo de los expertos, internos y externos. Resultó que los diversos expertos propusieron numerosas estrategias, incluyendo la motivación de la mano de obra, los círculos de CC, el control estadístico del proceso y la "concienciación" de los directores y supervisores. Otras estrategias incluían el cómputo del coste de la calidad, la mejora proyecto a proyecto, manuales de procedimientos completos, revisión de la organización de la estructura, incentivos para la calidad, inspección y ensayos automatizados y robótica. Cada una de estas (y otras) direcciones tenía algunas ventajas bajo condiciones adecuadas. Los altos directivos se enfrentaron luego con la selección de una o más de las estrategias disponibles como base para el plan de acción. Eran unos directores experimentados, pero no en la gestión para la calidad. Generalmente, optaron por "actuar ahora" - esto es, hacer algo plausible inmediatamente antes que soportar aplazamientos. Generalmente, los resultados fueron menos que satisfactorios. En algunos casos, las estrategias seleccionadas (e.g., control estadístico del proceso y mejora proyecto a proyecto) fueron eficaces para necesidades de la calidad fundamentales y concretas, obteniendo beneficios significativos. Pero por lo general las estrategias elegidas guardaban poca relación con los problemas de calidad fundamentales de la empresa. Lecciones aprendidas Las fuerzas cambiantes y las correspondientes estrategias de respuesta se pueden tabular como en la figura 1.2. La figura 1.2 demuestra claramente los siguientes hechos: Estrategias adoptadas en la gestión Condiciones, Fuerzas para la Calidad Obtención de Inspección "en recepción" por los alimentos consumidores División del trabajo: Inspección por los consumidores en los proveedores de mercados de los pueblos. alimentos Primeros fabricantes; Especificación por muestra; controles nacimiento de los de la exportación por medio de la artesanos del pueblo inspección; garantías Especificaciones: materiales, procesos, Los gremios productos; controles de la exportación; auditorías Especificaciones escritas; medidas, La revolución instrumentos, laboratorios de ensayo; industrial extensión de la inspección; normalización El sistema Taylor Departamentos centrales de inspección Crecimiento del Departamentos de garantía de calidad; volumen y de la ingeniería de calidad; ingeniería de complejidad fiabilidad Segunda Guerra Formación en control estadístico de la Mundial calidad La vida detrás de los Organización y procesos especiales diques de la calidad para proteger la sociedad; auditorías Altos directivos personalmente implicados La revolución Formación en la gestión para la calidad japonesa de la extendida a todas las funciones calidad (estrategias La mejora de la calidad a un ritmo japonesas) continuo revolucionario Círculos de CC La revolución Esfuerzos por restringir las japonesa de la importaciones calidad (respuesta de Muchas estrategias sometidas a prueba los EE.UU.) Figura 1.2 Fuerzas cambiantes y estrategias de respuesta 1. Las "fuerzas cambiantes" han sido un fenómeno continuo. 2. Para satisfacer el objetivo de ser líder en calidad ha hecho falta un cambio continuo en la estrategia y, por tanto, en los conocimientos para gestionar el cambio. 3. Generalmente, los directivos han sido bastante sensatos al elegir las estrategias para aplicarlas a las condiciones entonces existentes. Sin embargo, como las condiciones siguen cambiando, algunas de las estrategias prevalentes se han ido quedando más obsoletas. Las experiencias de todas esas empresas también han proporcionado un cuerpo de lecciones aprendidas: qué estrategias dieron resultados útiles y por qué; qué estrategias fracasaron y por qué. Algunas de estas lecciones tienen una aplicación tan amplia que se convertirán en una entrada vital para la gran estrategia futura. Es evidente que la competitividad en calidad para los próximos años requiere un nuevo enfoque básico. No es suficiente con añadir simplemente nuevos métodos o herramientas al enfoque tradicional. EI enfoque básico nuevo se centra en el concepto de aumentar el plan empresarial estratégico para incluir los objetivos de calidad. Los procesos para satisfacer estos objetivos de calidad son así similares a los procesos que se han utilizado desde hace mucho para satisfacer los objetivos tradicionales de ventas, desarrollo de producto y beneficios. Este nuevo enfoque básico es el tema del resto de este libro. Como veremos, para que tal enfoque sea eficaz, los altos directivos tienen que proporcionar personalmente el liderazgo de la gestión para la calidad en un grado que no tiene precedentes en la mayoría de las empresas norteamericanas. Un cambio tan fundamental debería estar precedido por una comprensión clara de cómo pensar sobre la calidad. Con ese fin, el próximo capítulo se dedica a cómo pensar sobre la calidad. Puntos clave del capítulo 1 El objetivo de este capítulo es proporcionar una perspectiva de las "lecciones aprendidas" para que la calidad se produzca. Las necesidades humanas de calidad han existido desde el alba de la historia. A lo largo de los siglos, las estrategias de la gestión para la calidad han sufrido cambios continuos en respuesta a un proceso continuo de cambios en las fuerzas políticas, sociales y económicas. Durante esta secuencia de acontecimientos, los altos directivos se despegaron del proceso de la gestión para la calidad. La revolución japonesa de la calidad se basó en la creación de unas estrategias sin precedentes: Se ocupó de la misma la alta dirección. Formación para todas las funciones, en todos lo niveles. Mejora de la calidad a un ritmo continuo y revolucionario. Participación de la mano de obra a través de los círculos de CC. El fenómeno de la vida detrás de los diques de la calidad exige que proporcionemos una buena calidad para proteger a la sociedad de los cortes en el servicio y de los desastres. La competitividad en calidad para los años venideros requiere un enfoque básico nuevo.