Capítulo 16 – Diseño y tecnología del trabajo

LIDERAZGO DE GRUPOS II
Daniel Archidona, Joan Grasas, Joan Rovira y Pere Sardà.
Comportamiento organizacional de Stephen P. Robbins.
Capítulo 1: Que es el comportamiento organizacional?
Los administradores son aquellas personas responsables del trabajo de un grupo. Estas
personas deben desarrollar el trato con sus subordinados para tener una alta eficiencia
en la su tarea.
El comportamiento organizacional consiste en el estudio del impacto de las personas,
los grupos y las estructuras en el funcionamiento de una organización. Los aspectos a
los que se da más importancia en el CO son la mejora de la productividad, la reducción
del ausentismo laboral y la rotación de empleados, y la satisfacción de los empleados.
Más concretamente el CO intenta parametrizar a través de variables los
comportamientos dentro de la organización, de manera que la toma de decisiones dentro
de esta no sea fruto de una impresión superficial y de la generalización. Se intenta que
no se deba recurrir a la intuición en ningún momento, capturando las variables del
comportamiento dentro de la organización ya que el comportamiento de un grupo
grande de personas y las relaciones entre ellas es muy difícil de predecir.
El CO ofrece a los administradores oportunidades para modificar la estabilidad y el
rendimiento del grupo.
Capítulo 2: Bases de la conducta del individuo.
Cada individuo que forma parte de un grupo tiene unas características diferentes en lo
que se refiere a personalidad y comportamiento. A través del estudio de estas
características pueden actuar mejor a la hora de tratar con las personas. Las variables
que se proponen en el libro son tres:
Características Biográficas - A través del estudio del expediente podemos determinar
comportamientos en función de parámetros sociales. Por ejemplo, los casados presentan
menos ausentismo y rotación, o los empleados más viejos tienen por costumbre
presentar menos renuncias.
Habilidad - Dependiendo de este factor deberemos asignar una tarea u otra dentro de la
organización. Un buen proceso de selección facilitará las decisiones. Los ascensos y
transferencias deberán reflejar estas habilidades
Aprendizaje - Como más rápido y eficaz sea el aprendizaje, podremos disponer de
subordinados más cualificados y con más habilidades. El aprendizaje se puede estimular
a través del respaldo positivo o del castigo. En el libro nos habla de utilizar siempre el
respaldo positivo, ya que el castigo puede fomentar el ausentismo, la rotación y el
resentimiento entre personas, y a la larga empeora.
Capítulo 3: Valores, actitudes y satisfacción laboral.
Conocer el sistema de valores de un empleado nos ayudará a entender sus actitudes
respecto a los sucesos. De esta manera a un administrador le es mucho más sencillo
predecir cual será el comportamiento del empleado en cada caso y de esta manera
modificar sus decisiones. La organización ha de premiar a los individuos que estén más
adaptados dentro del grupo para demostrar al resto el comportamiento que se espera de
cada uno. Conociendo las actitudes también se puede predecir los posibles problemas
que afectaran negativamente a los propósitos del administrador.
Respecto a la satisfacción podemos decir que es primordial conocer la manera de
expresar-se de cada persona ya que de esta manera podemos determinar su grado de
adaptación en su lugar de trabajo.
Capítulo 4: Personalidad y emociones.
Hablamos de personalidad como un concepto dinámico de organización en el interior de
un individuo. Las características de la personalidad de un empleado nos crearan
parámetros para el comportamiento que nos permitirán pronosticar la conducta. Solo
con información sobre la personalidad no podemos evaluar una persona. Se debe
evaluar combinada con otros aspectos como la destreza, la capacidad o la experiencia.
Un ejemplo muy claro sobre personalidad; una persona creativa se sentirá más a gusto
investigando, una que acepte las reglas y sea más dependiente encajará mejor en un
trabajo de carácter estructural.
Sobre las emociones podemos decir que es un factor que no se puede controlar pero que
se debe de tener presente. Las personas no siempre tienen un comportamiento racional
de manera que se debe evaluar la conducta de manera dinámica. Las emociones influyen
directamente sobre el trabajo, de manera que a la hora de asignar una tarea se debe tener
presente el estado emocional. La complejidad de la tarea asignada puede empeorar el
estado emocional. Por esto diferenciamos entre emociones funcionales o disfuncionales
y muchas veces el limite es difícil de establecer.
Capítulo 5: Percepción y toma de decisiones individual.
La percepción es el proceso a través del cual los individuos organizan e interpretan las
impresiones sensoriales con el fin de dar sentido al entorno. Los individuos se
comportan dependiendo de la su lectura de la situación que a veces dista de la postura
de otros ya que estamos hablando de una visión subjetiva. El objetivo del administrador
en este aspecto es que el empleado valore de forma semejante a sus propios esfuerzos.
Por ejemplo, empleados en un mismo lugar pueden tener valoraciones muy distantes.
Ausentismo, rotación y satisfacción laboral pueden ser reacciones delos empleados a sus
percepciones. Generalmente la percepción de imposibilidad de mejorar o la
insatisfacción en las condiciones laborales le dan un sentido al trabajo.
Respecto a la toma de decisiones el libro ofrece algunas sugerencias. En primer lugar se
debe analizar la situación, compatibilizar-la con la cultura, el lugar y el tipo de empresa.
Se deben valorar las tendencias personales para intentar reducirlas y ser más objetivo a
la hora de decidir. De esta manera y combinando el análisis racional con la intuición
podremos tomar decisiones coherentes y efectivas.
Capítulo 6 - Conceptos básicos de motivación.
Las teorias de motivación las podemos dividir en cuatro grandes grupos:
Teoria del reforzamiento: Tiene una marca impresionante de factores de predicción,
como cantidad y calidad del trabajo, constancia del esfuerzo,etc...
Teoria de las expectativas: Se centra en las variables del desempeño. Ofrece una
explicación relativamente convincente de la productividad de los empleados,
ausentismo y rotación, peró esta teoria supone que los empleados tienen pocas
restricciones sobre su libertad de elegir.
Teoria de necesidades: entre ellas la jerarquía de Maslow, la de ERC y la de
McClelland. Tienen relación básicamente con los temas de logros y productividad y con
temas relacionados con la satisfacción laboral.
Teoria de la fijación de metas: En general no se discute que las metas claras y dificiles
aumentan la productividad de los empleados. La teoria de la fijación de metas peró,
ofrece una de la eplicaciones más convincentes sobre esta variable dependiente.
Capítulo 7 - Motivación: de los conceptos a las aplicaciones.
Los puntos básicos para la motivación de los empleados son:
1-. Permitir a los empleados participar en las decisiones que les afectan. Los
empleados pueden dar su aportación en varias decisiones que les afectan ya que esto
aumenta su productividad, compromiso con las metas , motivación y satisfacción
laboral.
2-. Vincular remuneraciones y desempeño. Las remuneraciones deben depender del
desmpeño. Es importante que los empleados perciban un vínculo directo entre ambas
cosas.
3-. Reconocer las diferencias individuales. Hay que dedicar tiempo a entender que es
importante para cada uno. Esto permitirá individualizar las metas.
4-. Verificar la equidad del sistema. Los empleados también deben considerar que las
remuneraciones son equitativas en relación con lo que aportan al trabajo.
5-. Metas y retroalimentación. Los empleados deben tener metas simples y específicas,
así como retroalimentación sobre su desempeño en la consecución de estas metas.
Capitulo 8 - Bases de la conducta de grupo
Todos los pronósticos sobre el desempeño de los grupos deben comenzar por reconocer
que éstos son parte de una organización y que estrategia de la empresa, la estructura de
la autoridad, los procedimientos de selección y el sistema de recompensas generan un
ambiente favorable o desfavorable dentro de cada uno.
Los administradores no deben contemplar a los grupos en aislamiento, sino que deben
comenzar por evaluar el grado de apoyo proporcionado por las condiciones externas.
Evidentemente es mucho más fácil para cualquier grupo sea productivo cuando toda la
organización de la que forma parte crece y brinda tanto el apoyo de la dirección como
recursos cuantiosos.
Varios factores estructurales evidencian una relación con el desempeño. Entre los más
prominentes se encuentran la percepción de los roles, normas, desigualdades de estatus,
tamaño del grupo, composición demográfica, tareas y cohesión.
Las normas controlan la conducta de los miembros al establecer criterios de lo que esta
bien y lo que está mal. Si los administradores conocen las normas de un grupo, pueden
aprovecharlas para explicar la conducta de sus miembros.
Al igual que la relación entre la percepción del rol y desempeño, la concordancia del
jefe y el empleado en cuanto a la percepción del trabajo de este último una asociación
significativa con la satisfacción laboral.
La relación entre el tamaño del grupo y la satisfacción es la siguiente: “ los grupos más
grandes traen menor satisfacción ”.
Capitulo 9 - Entendiendo los grupos de trabajo.
Pocas tendencias han influido tanto en el trabajo como el movimiento masivo de
introducir equipos en el ámbito laboral. El cambio de trabajar individualmente a trabajar
en equipo requiere que los empleados cooperen con los demás, compartan información,
confronten las diferencias y sublimen los intereses personales en beneficio del grupo.
Los equipos eficaces tienen miembros comprometidos con un propósito común ,
objetivos de equipo específicos , miembros que crecen en las capacidades de equipo , un
nivel manejable de conflicto y un grado mínimo de ocio social.
Debido a que las organizaciones y las sociedades individualistas atraen y recompensan
los logros individuales, es más difícil crear jugadores de equipo en estos ambientes.
Para poder hacer la conversión, la administración debe tratar de reclutar individuos con
las habilidades interpersonales para ser jugadores eficaces de equipo.
Los equipos maduros pueden volverse pasivos y complacientes, por lo tanto los
administradores necesitan apoyar a los equipos maduros con consejos, orientaciones y
capacitación.
Capitulo 10 - Comunicación
En lo que al tema de comunicación se refiere vemos que: cuanto menor sea la
incertidumbre, mayor será la satisfacción. Por tanto, cuanto menos se distorsione la
comunicación, mejor entenderán los empleados los mensajes de la administración sobre
metas, retroalimentación y otros temas.
La meta de la comunicación perfecta no es asequible. Sin embargo, hay pruebas de una
relación positiva entre la comunicación eficaz y la productividad de los trabajadores.
Por tanto, elegir el canal correcto, saber escuchar y dar retroalimentación colaboran para
una comunicación eficaz. Pero los factores humanos generan distorsiones que nunca se
suprimen por completo.
El tema de la motivación también aparece como un tema crucial, así que debemos
revisar el papel central de la comunicación pñara determinar el grado de motivación de
una persona.
Si los individuos no tienen la informcaión necesaria para que la probabilidad percibida
de estas relaciones sea elevada, su motivación se reduce. Si las recompensas no son
claras, si los criterios para determinar y medir el desempeño son ambiguos o si los
individuos no cuentan con una relativa seguridad de que sus esfuerzos resultarán en un
desempeño satisfactorio, el empeño será menor.
La comunicación cumple, por tanto, una función importante en la determinación de la
motivación del empleado.
También se considera un hecho importante el de dar información previa sobre el trabajo
a realizar, ya que opera como un mecanismo de comunicación para aclarar expectativas.
Todo ello representa un argumento sólido para que los administradores transmitan a los
que la soliciten información honesta y fidedigna sobre el trabajo durante el proceso de
reclutamiento y selección.
Capitulo 11 - Enfoques básicos sobre el liderazgo
Podríamos definir el liderazgo como la capacidad de manejar el cambio. Para ello, los
líderes deben establecer objetivos con expectativas hacia el futuro. Esta visión debe de
ser comunicada a los grupos con el objetivo de tener una capacidad de pronóstico más
favorable frente a sus propias metas.
Esta influencia puede ser formal o informal dependiendo de si los líderes surgen dentro
de un grupo o son nombrados formalmente para dirigirlo.
La capacidad de liderazgo podría referirse únicamente a aquellas personas que muestran
un carácter ambicioso, inteligentes, con mucha energía y que proyectan honestidad y
confiabilidad; pero nace otra definición que enfoca el liderazgo como estilos orientados
a tareas o a personas.
Un último enfoque sobre el liderazgo viene promovido cuando se reconoce la necesidad
de formular teorías de la contingencia que abarcan los factores situacionales. En la
actualidad, las variables situacionales más importantes son las tareas del puesto, el
grado de tensión de la situación, el grado de apoyo del grupo, la inteligencia y la
experiencia del líder, y características de los seguidores como la personalidad,
experiencia, habilidad y motivación.
Capitulo 12 - Temas contemporáneos del liderazgo
En la actualidad las organizaciones se han vuelto menos estables y predecibles por lo
que es probable que los vínculos fuertes de confianza estén reemplazando a las reglas
burocráticas al definir expectativas y relaciones. Por ello, los gerentes eficaces deben
establecer relaciones de confianza con aquellos a los que quieren dirigir.
Actualmente se buscan gerentes que exhiban cualidades de liderazgo transformacional;
esto es, líderes con visiones y el carisma para materializarlas.
Las personas tienen una impresión relativamente uniforme de lo que debe de ser un líder
y atribuyen el liderazgo a quienes son inteligentes, atractivos, con facilidad de palabra,
etc. En la medida en que los gerentes proyectan estas cualidades, los demás los tomarán
como líderes.
Con el objetivo de ocupar puestos claves dentro de una organización, los
administradores interesados, muestran pruebas y entrevistan que ayudan a detectar
quienes poseen cualidades de liderazgo. Muchos individuos con potencial pueden
mejorar sus dotes a través de cursos formales, talleres, rotación de responsabilidades
laborales, entrenamiento y relación de mentores.
Capitulo 13 - Poder y política
Gracias al poder, un grupo o asociación llegará a realizar una determinada tarea si es
uno de los objetivos de quien lo ejerce.
Para poder llegar a maximizar el poder, se debe tratar de aumentar la dependencia con
los demás. No se está solo mientras se trata de afianzar las bases del poder ya que otros,
colegas y empleados, se esforzarán para que usted dependa de ellos. Mientras se intenta
que los demás dependan más de usted, se trata de depender menos de los demás.
La gente responde de manera distinta a diferentes bases de poder. El poder experto, el
referente y el carismático derivan de las cualidades de los individuos. Por otro lado, el
poder legítimo, el de coerción, el de recompensar y el de información proceden de la
organización. Esto es así ya que la gente acepta y se compromete con más entusiasmo
con una persona a la que admira o que tiene más conocimientos. El ejercicio eficaz del
poder carismático, experto y referente lleva al empleado a un mayor desempeño,
dedicación y satisfacción.
Un administrador eficaz acepta la naturaleza política de las organizaciones. Al evaluar
el comportamiento en el contexto de la política, es más fácil pronosticar los actos de los
demás y aprovechar esta información para elaborar estrategias políticas que le traigan
ventajas a usted y a su equipo.
Los buenos políticos muestran mayor satisfacción con su trabajo. Los empleados con
habilidades políticas modestas a los que no les gusta hacer política son los que tienes
menor satisfacción laboral, menor desempeño, mayor ansiedad y mayor rotación.
Capitulo 14 - Conflicto y negociación
Los conflictos pueden ser constructivos o destructivos del funcionamiento de un grupo
o unidad. El grado de los conflictos puede ser demasiado elevado o bajo, y cualquiera
obstaculiza el desempeño. El grado óptimo es aquel en el que hay suficientes conflictos
para evitar el estancamiento, estimular la creatividad, liberar tensiones y optimizar el
cambio sin llegar a tal extremo que trastorne o estorbe la coordinación de las
actividades.
Los conflictos excesivos o de grado inadecuado disminuyen la eficacia de un grupo u
organización, lo que da por resultado que los trabajadores estén menos satisfechos y
aumenten las tasas de ausentismo y rotación lo que da como resultado la disminución de
la producción.
Con el objetivo de que los administradores reduzcan los conflictos, deben de seguir las
siguientes pautas:
- Recurrir a la competencia cuando una acción rápida y decisiva es vital.
- Acudir a la colaboración para dar una solución integradora cuando los intereses
de las dos partes son demasiado importantes para buscar un punto de equilibrio.
- Preferir la evasión ante asuntos poco importantes.
- Ceder si descubre que se equivoca escuchando una posición mejor.
La negociación distributiva puede resolver disputas, aunque puede llegar a dejatr
insatisfechos a uno o más negociadores. La negociación integradora satisface a todas las
partes y forja relaciones duraderas.
Capitulo 15 - Bases de la estructura de la organización
La estructura interna de una organización contribuye a explicar y pronosticar el
comportamiento; es influyente para los empleados en la medida en que limita y controla
lo que hacen.
Los empleados no miden objetivamente estas características estructurales, sino que
observan lo que les sucede sin metodología científica formándose sus propios modelos
implícitos de lo que les parezca la estructura de la organización. Las personas responden
a sus percepciones más que a la propia realidad objetiva.
Los investigadores se centran en la medida real de los componentes estructurales, que
resultan irrelevantes si las personas interpretan componentes semejantes de manera
distinta.
El punto final está en comprender cómo los empleados interpretan la estructura de su
organización.
Capítulo 16 – Diseño y tecnología del trabajo
La tecnología está cambiando los hábitos de trabajo o el propio trabajo de las personas.
Esto provoca una mejora continua de los procesos, llamada reingeniería de procesos, y
una profunda transformación del ámbito laboral.
La organización electrónica ha reescrito las reglas de la comunicación. Está aportando
flexibilidad al trabajo, abriendo nuevas posibilidades (e-commerce, e-business, eorganization) pero con consecuencias negativas como la distracción -internet ligado al
ocio en horario laboral- o con relaciones inter-personales en deterioramento.
El diseño del trabajo puede ayudar a aumentar la motivación de los empleados
ofrecindo autonomía y retroalimentación, ayudando a satisfacer las metas obteniendo un
mayor control sobre el trabajo.
La clave es proporcionar indices que sugieran que el trebajador tiene una calificación
elevada en los factores nombrados anteriormente (autonomía y retroalimentación) con
variedad de habilidades e identificación de la tarea (grado en que el trabajo exige
finalizar una pieza completa).
En los últimos años ha incrementado la flexibilidad del centro laboral introducindo
horario flexible, trebajo compartido y la telecommutación (trebajar desde casa).
Capítulo 17 – Políticas y prácticas de RRHH
Las políticas y prácticas de RRHH tienen incidencia en el comportamiento y en las
actividades de los empleados.
- Prácticas de selección: determinan a quien se contrata. El uso de métodos de
selección aumenta la posibilidad de encontrar el perfil idoneo para la vacante existente.
Es importante establecer una buen sistema de selección para que el trabajador sea
competente y en la menor medida possible tenerlo que capacitar para mejorar sus
habilidades.
- Practicas de capacitación y desarrollo: mejoran directamente las capacidades del
empleado para cumplir con su faena aumentando su potencial, motivación y eficacia
(esperanza que el individuo sea capaz de ejecutar las conductas que se requieran para
obtener un resultado satisfactorio). Estos factores intervienen en el éxito de una faena
producindo un aumento de la confianza.
- Contacto obrero-patronal: se ha de tener en cuenta los sindicatos a la hora de valorar
el comportamiento de los empleados ya que estos se ven muy afectados por sus
impresiones y actitudes. Son presentes en les negociaciones colectivas y en los acuerdos
e intervienen directamente en la productividad, la dedicación a la empresa y a la moral.
Capítulo 18 – Cultura organizacional
La percepción de diferentes aspectos de la empresa como el grado de tolerancia a los
riesgos, preferencia por los equipos y el apoyo a las personas evocan una impresión
subjetiva a los empleados convertiendose en la personalidad o cultura de una
organización. Contra más fuerte sea esta cultura más satisfacción y esfuerzo habrà por
parte de los empleados.
Modificar la cultura de una empresa és difícil si es fuerte. La dirección la intenta
modificar cuando deja de corresponderse al entorno. Pero por el hecho de ser muy
difícil se intenta mantener fija.
Se ha de tenir en cuenta la cultura de una empresa a la hora de la contractación porque
el candidato ha de tener unos valores parecidos a los de los demás trabajadores para que
tenga una buena integración y evitar insatisfacción y desmotivación en sus compañeros.
Establecer y aplicar las pautas de trabajo es importante para que el trabajador se adapte
correctamente al funcionamiento de la empresa. Cuando eso se produce se dice que se
ha producido una correcta socialización en el trabajo de los empleados.
Capitulo 19 – Cambio organizacional y manejo del estrés
Cuando nos referimos a temas com el liderazgo, motivación, entornos organizacionales
y roles es poc frecuente no referirse al cambio.
Si las capacidades y habilidades del trabajador y los entornos fueran perfectamente
estáticos el cambio organizacional no tendría importancia- Pero s’exige a las
organizaciones cambios dinámicos para un funcionamiento competitivo.
Las decisiones de los organizadores dan forma a la cultura de cambio de una empresa.
Las decisiones políticas y prácticas determinan el grado en que la organización aprende
y se adapta a los factores del cambio ambiental así como el diseño estructural, factores
culturales y políticas de RRHH determinan en gran medida el grado de innovación. El
estrés no tiene porque afectar negativamente a los trabajadores ya que algunos en un
grado bajo o moderado les afecta positivamente manteniendolos alerta, con una
intensidad alta de trabajo y con un aumento de la capacidad de reacción. Por otra parte,
si es alto o moderado prolongadamente afecta negativamente al trabajo.
En cambio, el estrés es causa directa de insatisfacción independientemente de su grado.