Empresas de publicidad y relaciones públicas

• ¿Qué queremos?
VISIÓN: está íntimamente ligada a las visiones de futuro del empresario. Un diseño ideal.
MISIÓN: qué tipo de negocio queremos emprender. Significa descubrir una oportunidad de negocio. Hay que
definir productos/ servicios que satisfagan las necesidades de los futuros clientes.
• ¿Responde nuestro producto/ servicio a una necesidad existente en el mercado?
♦ ¿Cuál es esa necesidad?
♦ ¿Cómo está satisfecha la demanda actualmente?
♦ ¿Cuál es la originalidad de su aportación?
♦ ¿Cuál es la tasa de crecimiento de la demanda?
♦ ¿Hay sitio para un recién llegado?
◊ ¿Responde nuestro producto/ servicio a una nueva necesidad?
♦ ¿Cuál es el origen de esa necesidad?
♦ ¿Es ya objeto de una demanda explícita por unos clientes concretos?
• ¿Es una innovación tecnológica/ comercial/ de procesos...?
♦ ¿En qué mejora la situación presente?
♦ ¿Corresponde realmente a una expectativa?
♦ ¿Es una expectativa existente o potencial?
• ¿Qué nos permiten?
Tenemos que concretar el objeto general en que se va a enclavar nuestro negocio teniendo en cuenta los
cambio tecnológicos y sociológicos tan acelerados que se están dando. Se ha revolucionado la tecnología de la
información. Todo esto es el fenómeno de la globalización.
Barreras de entrada que nos va a poner el mercado:
• El tamaño:
• Desde el punto de vista industrial: instalaciones grandes
• Desde el punto de vista comercial: la gama de productos (tanto porque tengamos una gama muy
amplia como porque sea muy pequeña); la red comercial (es más fácil y barato vender por Internet).
• Desde el punto de vista financiero: si el ciclo de explotación es demasiado largo y no tenemos
suficiente crédito, podemos vernos obligados a abandonar el proyecto. Tenemos que tener calculado
cuánto vamos a resistir sin tener ingresos.
• La notoriedad de la marca: No podemos competir con líderes si somos unos desconocidos.
• El tiempo: porque no podemos despreciarlo, es muy importante cumplir un calendario.
• Factores que influyen:
♦ Mercado:
◊ Volumen potencial: si existe un mercado amplio para nuestro producto/ servicio o si
por el contrario es muy restringido
◊ La proporción: la relación entre el volumen del mercado y el volumen de las ventas
previstas inicialmente.
◊ Fertilidad: el porcentaje de mercado que seríamos capaces de captar si no tuviéramos
limitación de gastos.
◊ El crecimiento: la tasa de expansión anual del mercado.
◊ La estabilidad
1
◊ Las expectativas: qué futura demanda tendrá.
• Competencia:
♦ La dimensión: las empresas similares a la nuestra, por
facturación, por volumen de clientes...
♦ La especialización: hasta qué punto nuestra competencia está
especializada con los servicios que ofrece y si podríamos
encontrar un nicho de mercado.
♦ El atrincheramiento: volumen de negocio que tiene una
marca y que nunca perderá, por mucha competencia que
tenga.
♦ Los precios: los que vamos a poner, los que tiene la
competencia para ponerlos similares, más baratos o más
caros, dependiendo de nuestra estrategia.
♦ La posible reacción de la competencia ateniéndonos a los
factores que vayamos a emplear para entrar en el mercado.
• Proveedores:
♦ Análisis de materiales para saber si el proveedor que hemos
elegido nos los va a entregar bien
♦ Los equipos que tiene: para saber si puede responden a
nuestras necesidades
♦ Los servicios que nos ofrecen
♦ La dependencia: no podemos depender de un único
proveedor. Tenemos que tener 2 ó 3.
♦ Tenemos que saber lo que nos están vendiendo. Saber la
relación calidad/ precio.
♦ La forma de pago: analizar si nos compensa pagar al
contado, o a 30−60−90 días.
• La Administración:
♦ Reglamentaciones: pueden ser estímulos o restricciones a la
inversión.
♦ Programas: en qué medida nos afectan directa o
indirectamente, si sin programas que ya están siendo
aplicados o que se van a emprender dentro de poco...
♦ Ayudas: del Gobierno autonómico, local... como
subvenciones y tal.
♦ Momento político
Esta es una etapa un poco abstracta y hace falta un periodo de reflexión, y saber si
pesan más las amenazas o las necesidades.
◊ ¿Qué podemos? ANÁLISIS INTERNO
◊ Capacidades personales: perseverancia, energía, entusiasmo, dotes de mando,
carácter, entereza e inteligencia.
◊ Factores técnicos: capacidad de venta, materiales que vamos a utilizar, si tenemos
experiencia al utilizarlos, el equipo, las diferentes técnicas...
◊ Factores de gestión: saber dirigir, tener criterio, una buena formación, comprensión
de la nueva empresa...
◊ Factores financieros:
◊ Fondos propios: tener al menos el 50% del dinero que vamos a necesitar
◊ Nivel de crédito que tenemos, la reputación (RAI: Registro de Activos Impagados)
◊ Posibles amistades, conocimientos relaciones...
◊ ¿Dónde y cómo estamos?
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Si estamos seguros de haber agotado las fuentes de información del entorno (de todo
lo anterior), si estamos convencidos de haber realizado una autoevaluación objetiva
de nuestras capacidades como emprendedores.
Temas estratégicos:
Es el momento de hacer un análisis DAFO. Siempre que vamos a hacer algo nuevo se
hace este análisis, para ver si pesa más lo positivo o lo negativo. Las acciones
estratégicas que hagamos estarán dirigidas a explotar los puntos fuertes y mejorar los
puntos débiles.
◊ ¿Hasta dónde queremos ir? OBJETIVOS
OBJETIVO PRINCIPAL: encontrar un hueco de mercado y disponer de una ventaja
competitiva.
OBJETIVOS SECUNDARIOS:
• Objetivo de crecimiento
• Volumen de renta inicial: el volumen inicial de ventas se fija de la
siguiente manera: ver todo lo que nos hemos ido gastando en crear la
empresa, ir prorrateando mes a mes, y ver lo que vamos a cobrar, qué
horas se emplean en la producción y cuánto cotizamos la hora.
• Rentabilidad: para que el negocio sea viable tiene que estar entre el
15 y el 25%.
• Flexibilidad: la mínima inversión que tenemos que hacer, y que
tenemos que recuperar en 2 o 3 años para que el negocio sea viable.
◊ ¿Cómo llegar? PLANES
• MARKETING
♦ Delimitar el negocio, analizar el mercado y ver qué política
comercial vamos a seguir
♦ Analizar las 4 Ps: Producto, Precio,. Comunicación y
Distribución.
♦ Analizar las 4 Cs: Cliente, Características, Cómo de hace la
comunicación y Canal.
♦ Marketing viral (en Internet)
♦ Análisis del mercado, de los clientes y de la competencia.
♦ Poner un objetivo comercial y una previsión de ventas
♦ Definir la política de precios, de servicios, de distribución, de
comunicación y el servicio al cliente.
• OPERACIONES:
♦ contesta a 5 preguntas que son: qué (a qué nos vamos a
dedicar), cómo, cuándo, quién (personas asignadas), cuánto
(presupuesto)
♦ ver los ingresos y gastos previstos por áreas funcionales. En
cada área hay centros de gastos y centros de ingresos
(sueldos, gastos generales...)
• INVERSIONES:
♦ Superfluas
♦ Indispensables
♦ Susceptibles de aplazamiento
Tienen que alcanzar la masa crítica o inversión mínima indispensables para que el
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negocio sea operativo.
• FINANZAS: plan económico financiero
♦ Cuenta de explotación previsional (la previsión de lo que va
a ser nuestra empresa)
♦ Plan de tesorería previsional
♦ Balance de situación
♦ Inversiones (punto anterior)
♦ Fuentes de financiación
Cuenta de explotación: (previsión de cuenta de resultados)
◊ Ingresos
⋅ Ventas
⋅ Rappel sobre ventas (comisión a nuestro
favor)
⋅ Subvenciones
⋅ Ingresos financieros
⋅ Otros ingresos de explotación
• Gastos
⋅ Compras
• Mercaderías (para nuestro negocio)
• Materias primas (en nuestro caso no hay)
• Variación en existencias (+/−) (almacén, que en nuestro caso no hay)
♦ Servicios
• Gastos en I+D
• Arrendamientos
• Reparaciones y conservación
• Servicios profesionales independientes
• Transportes
• Primas de seguros
• Servicios bancarios
• Publicidad
• Promoción
• RRPP
• Suministros (material de oficina)
⋅ Tributos
• Impuestos, contribuciones y tasas (excepto impuesto de sociedades)
• Ajustes del IVA (si al sacar el total, tenemos que pagar la diferencia
o nos tienen que devolver)
⋅ Gastos financieros
• Intereses
• Descuentos sobre ventas
• Otros gastos financieros
⋅ Dotaciones para la amortización
• De gastos de establecimiento (los gastos de papeleo)
• Del inmovilizado (material e inmaterial)
Plan de tesorería previsional:
−SALDO INICIAL −PAGOS
−TOTAL COBROS Proveedores
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Ventas I+D
Desinversión Arrendamientos
Capital Reparaciones y conservación
Subvenciones Servicios profesionales
Préstamos Transportes
Otros Servicios bancarios
Publicidad y promoción
Suministros
Tributos
Salarios
Seguridad social
Gastos financieros
Inversiones
Amortización de deudas
Otros
CALENDARIO ANUAL:
Para ver cuánto tenemos que vender para que nos salga rentable:
ENERO
VENTAS
−
COMPRAS
1.000
GASTOS
300
AMORTIZACIONES 250
IMPUESTOS
−
RESULTADO
−1.550
FEBRERO MARZO
500
−
300
250
−
−50
ABRIL
MAYO
+/−
Excepto la fila de VENTAS, los demás saldos son negativos.
El primer mes no suele haber ventas, pero tenemos que hacer muchas compras.
En el 2º mes, como se supone q ya hemos comprado en Enero, se entienda que no hay
que comprar, y ya empezamos a tener unas ventas mínimas. El resultado sigue siendo
negativo, pero es mucho más llevadero.
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El IVA se paga por trimestres, el día 20 del 4º mes, por tanto en Abril hay que
liquidarlo, haciendo el ajuste. Puede salir positivo o negativo..
Llegados a este punto, nos tenemos que preguntar si es viable o no, y evaluar:
◊ Periodo de recuperación de la inversión (2 ó 3 años máximo)
◊ Rentabilidad de la inversión (15 − 20%)
◊ Punto crítico de ventas: está entre el 50 y el 75% del total de las ventas previstas
Ratios de viabilidad
1. Ratio de recuperación de la inversión: relaciona la inversión inicial que hemos
hecho en activo fijo con el cash flow anual.
A. Fijo
Cash Flow
2. Ratio de rentabilidad:
Cuanto más alto, indica que menos recursos de activo estamos usando, lo cual es
mejor.
100 B
PT
3) Ratio de solvencia: lo utilizan mucho los banco porque determina hasta qué punto
la empresa es capaz de hacer frente a sus pagos. Relaciona el Activo Total con el
pasivo exigible.
A. Total
RS=
P. Exigible
Si pasa de 2,5, esa empresa tiene 2 problemas:
⋅ no tiene capacidad de crecimiento
⋅ utiliza muy poco los créditos que le han concedido.
PUBLICOS DE LA EMPRESA
◊ Proveedores
◊ Competencia
◊ Entidades financieras
◊ Organizaciones empresariales (patronales...)
◊ Administraciones públicas (a 3 niveles: municipal,
autonómico y estatal)
◊ Asociaciones profesionales
◊ Centros de información
◊ Profesionales
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◊ Clientes
◊ Medios de comunicación
PREGUNTAS QUE HAY QUE CONTESTAR UNA VEZ HECHO EL ESTUDIO
⋅ Respecto del producto/servicio: ¿El producto/ servicio que pienso ofrecer
contiene alguna innovación que lo haga diferente a ojos de los consumidores?
/ ¿Conozco la forma de hacerlo? / ¿Sé cuánto cuesta fabricarlo? / ¿Conozco
el volumen de ventas necesario para cubrir costes?
⋅ Respecto a la forma de vender: ¿Quiénes serán nuestro clientes? / ¿Quién
será nuestra competencia? / ¿Qué ventajas e inconvenientes tendremos frente
a la competencia? / ¿He pensado cómo fijaré los precios de venta? / ¿He
pensado cómo llegará el servicio hasta los clientes? / ¿Qué volumen de
ventas he propuesto como objetivo para cada uno de los tres primeros años de
mi puesta en funcionamiento? / ¿Cómo daré a conocer mi servicio?
⋅ Respecto a la forma de ofrecer mi servicio: ¿Qué criterios he seguido para
escoger la ubicación de la empresa? / ¿Conozco cuáles serán los gastos de
adecuación que requerirá la localización de mi empresa? / ¿Vamos a hacer
todo nosotros o vamos a subcontratar? / ¿Conozco los gastos fijos de
adquisición y mantenimiento de la maquinaria, local...? / ¿Quiénes serán mis
proveedores? / ¿Qué crédito me darán? / ¿Cuántas personas necesitaremos y
qué características necesitarán tener?
⋅ Respecto al dinero: ¿Cuánto se necesita para crear una empresa? / ¿Con
cuánto cuento personalmente? / ¿He realizado alguna gestión para que una
entidad me preste algo? / ¿He realizado una previsión de los cobros y pagos
que mi tesorería tendrá en los 12 primeros meses de funcionamiento de la
empresa? / ¿He calculado los beneficios en estos 12 meses?.
⋅ Respecto a la empresa y el empresario: ¿Cuál es la forma jurídica? / ¿Habrá
asesoramiento externo? / ¿Por qué quiero crear la empresa? / ¿Considero que
mi preparación es suficiente? / ¿Está de acuerdo mi familia en la creación de
la empresa? / ¿He contestado concretamente a la pregunta En qué negocio
estoy?
SEGUNDA PARTE: LAS EMPRESAS DE PUBLICIDAD Y RELACIONES
PÚBLICAS
TEMA 8: LA PUBLICIDAD Y SU INFLUENCIA ECONÓMICA EN LOS
MEDIOS
8.1. ESTACIONALIDAD DE LA PUBLICIDAD
Los ciclos van: Abril − Mayo − Junio / Octubre − Noviembre − Diciembre. Los
meses de menor inversión son Agosto, Julio, y enero a partir del día 10. Agosto, a
pesar de ser el me de menor inversión, hay productos que sólo se anuncian en esa
época: helados, cremas solares... productos de verano.
8.2. LA PUBLICIDAD Y LA FINANCIACIÓN DE LAS EMPRESAS DE
MEDIOS
Historia
Desde el nacimiento del periódico en el s. XVII, la redacción coincide con la
publicidad. En 1609, la Gaceta de Estrasburgo indica los días de partida y llegada de
los barcos de Amsterdan. Es la 1ª constancia de publicidad en prensa.
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Freson, en Francia en 1754, funda el periódico L'anné litteraire y es el iniciador de la
publicidad periodística.
Situación actual: la prensa se vende 2 veces: 1º a los lectores y 2º a los anunciantes.
Quien paga siempre es el lector del periódico, que es a la vez el consumidor del
producto anunciado en él. La publicidad se ha convertido en el principal soporte
financiero de los medios de comunicación.
Financiación en porcentajes
⋅ La prensa diaria se financia por difusión el 34 %, por publicidad el 65%, y el
1% por subvenciones (el papel está subvencionado por el Estado)
⋅ La prensa semanal se financia por difusión el 45% y por publicidad el 55%.
⋅ La televisión se financia el 79% por publicidad y el 21% por subvenciones.
⋅ La radio se financia el 80% por publicidad y el 20% por subvenciones.
Efectos que se producen si el medio es gratuito, como consecuencia de estar
totalmente financiado por la publicidad
⋅ Rechazo de los profesionales porque se sienten menos independientes, ya que
el medio tiene total dependencia del anunciante.
⋅ En general sentimos cierto rechazo hacia las cosas gratis, y además no es
verdad que sea absolutamente gratis, porque estamos soportando la influencia
de la publicidad.
⋅ En condiciones normales, cuando la publicidad ofende al lector, éste rechaza
el medio
⋅ Hay una dependencia mutua entre los medios y la publicidad.
Funciones de la publicidad
La publicidad consigue dos metas indirectas:
◊ Aumento de la demanda de los productos, lo que hace que se produzca a gran escala,
y eso trae su consecuencia: abaratamiento de los productos.
◊ Financiación, y por tanto existencia y desarrollo de los medios de comunicación, que
con su influencia han propiciado la evolución histórica hacia formas políticas más
justas (la prensa como 4º poder). Además, se ha demostrado que tiene gran influencia
en la independencia de los medios, ya que si no existiera, tendrían que ser totalmente
financiados por el lector y serían muy caros.
Análisis cuantitativo de lo que costaría un periódico si no tuviera publicidad:
• Compras netas de materias primas: 99%
• Trabajos de otras empresas: 33%
• Gastos de personal: 98%
• Gastos financieros: 10%
• Tributos: 3%
• Gastos diversos: 10%
• Amortizaciones: 19%
• Beneficio: 13%
• TOTAL: 285%. Por tanto, un periódico que cuesta 1 €, costaría 2,85
€
Si consideramos un periódico sin publicidad, habiendo reducido el número de páginas
(de publicidad), seguiría saliendo más caro.
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Efectos de esto en la demanda. Reacciones.
◊ Descenso del número de compradores por el aumento de precio. Por cada 7% de
aumento de precio, bajan las ventas un 45%. Esta disminución de la demanda
obligaría a subir el precio.
◊ Descenso del número de comprador como resultado de la desaparición de la
publicidad.
◊ Incremento de compradores como consecuencia de la satisfacción por no tener
publicidad. Inconveniente: tendríamos la sensación de recibir menos periódico por
más dinero.
Distribución de la inversión publicitaria por medio
Televisión − 57%
Diarios − 21%
Revistas − 11%
Radio − 6%
Suplementos dominicales − 4%
Exterior − 1%
Cine − 0,2%
Cómo se financia la televisión
Con la situación actual del panorama televisivo no resultaría fácil encontrar algún
espectador de televisión que no comparte la opinión de que la oferta televisiva es
bastante deplorable. El hecho de que cada vez haya más cadenas hace que la oferta
sea cada vez de peor calidad. Las televisiones públicas y privadas se pelean por una
parte de la publicidad, que es la que soporta los gastos, y para conseguir esa
publicidad hay que conseguir la mayor audiencia posible a cualquier precio. Esto ha
conllevado la degradación de los programas para conseguir financiación.
Modelo de financiación actual
El mercado publicitario se lo reparten en tres grupos:
• TVE (con sus dos canales): se obtiene a través de:
♦ Participación en el mercado publicitario
♦ Subvenciones y aportaciones del Estado y las CC.AA.
• Televisiones privadas: cualquier cambio de conducta de éstas es
improbable porque su financiación depende de la publicidad, ya que
carece de otras formas alternativas (fondos propios, ingresos por
suscripción...)
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• Televisiones autonómicas: que se dividen en dos grupos: las que
tienen como idioma oficial el castellano y las que tienen como oficial
el dialecto.
La concurrencia en este mercado de otros canales (los de pago), tiene una relevancia
mínima. Prácticamente no compiten
Degradación de la televisión:
• al renunciar a ofrecer programas con otra vocación diferente que no
sea la de lograr la máxima audiencia
• al someterla a continuos cortes para obtener el ingreso publicitario.
Esto provoca el zapping.
Creciente nivel de autopublicidad (promos) para captar audiencia para otros
programas del propio canal.
Efecto negativo sobre el mercado publicitario, lo que quita eficacia a la publicidad.
Ante este panorama se hace difícil pensar en nuevo modelo de financiación que
permita una televisión más social y cultural.
Cómo se financian las televisiones europeas
El panorama televisivo europeo es muy variado. Emiten unas 250 emisoras públicas y
un número semejante de privadas.
Fuentes de ingreso de estas televisiones:
• Aportaciones del Estado
• Impuestos especiales
• Afectos al uso de la televisión (cuota)
• Impuestos indirectos cuando compramos el receptor dirigidos a
financiar la televisión
• Publicidad
• Ofertas de bienes y servicios (teletiendas)
• Venta de programas a otros canales
Conclusiones de la televisión europea.
• Las televisiones privadas existen en casi todos los países occidentales
financiándose fundamentalmente por publicidad.
• Las televisiones públicas son de financiación mixta, aunque sus
ingresos fundamentales son por cuotas. Se admiten ingresos por
publicidad pero muy limitados legalmente.
• La televisión pública no debe depender de la publicidad. La UE le ha
dado algún toque a nuestra televisión estatal.
Modelo racional de financiación
◊ Tenemos la mayor tasa europea de inversión publicitaria en relación con nuestro PIB.
◊ La esperanza razonable de crecimiento de la inversión publicitaria en los próximos
años es menor que la tasa de crecimiento pues de manifiesto en el nivel de gastos de
las tvs.
◊ El incremento de este déficit tendrá como consecuencia la aceleración del proceso
competitivo. Habrá una degradación en el sistema de precios y de hecho en la
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actualidad ya se habla de descuentos del 80%.
◊ El público de mayor nivel cultural incrementará su rechazo a los programas de
máxima audiencia. Esto traerá como consecuencia una reducción de la eficacia
publicitaria.
En función de estos antecedentes concretaríamos una propuesta que cumpla dos
requisitos fundamentales:
• mejora del nivel cultural de los ciudadanos, al menos a través de los
canales públicos, para dar cumplimiento al mandato legal de servicio
público.
• Lograr un presupuesto consolidado de todos los canales caracterizado
por el equilibrio, de forma que los gastos se ajusten a los ingresos.
Conclusiones
De acuerdo con el modelo propuesto, la reducción de la actual oferta de publicidad
deberá contribuir a una clarificación en el sector y, consecuentemente, resultará más
fácil que dicho mercado encuentre un equilibrio que evite el creciente deterioro de la
calidad de los programas.
Así se conseguiría:
◊ El cese del deterioro de la calidad de los programas poniendo las bases para su
mejora
◊ Menor distanciamiento de los objetivos educativos y culturales por las televisiones
públicas mejorando también las posibilidades de las privadas.
◊ Menor número de cortes y de tiempo dedicado a la publicidad y posibilidad de
equilibrar los presupuestos de todos los canales. Además, si hay menos publicidad,
ésta será más eficaz.
TEMA 9. LA INVERSIÓN
Básicamente vamos a ver la inversión en bienes del inmovilizado material. Vamos a
ver todas las fases para asegurar su buen fin económico y financiero, ya que la
proporción adecuada entre aciertos y fallos será determinante para su futuro.
Bases para conocer de antemano qué inversión logrará un mayor rendimiento interno,
Hay que conocer de antemano qué inversión logrará un mayor rendimiento interno.
Hay que conocer qué TIR obtenido por la inversión es la que mejor supera la tasa de
coste de capital teniendo en cuenta que ésta la obtenemos estudiando las fuentes de
capital que utiliza la empresa.
IA = Sumatorio del valor actual de la inversión
VaR = Sumatorio del valor actual de la recuperación
IA − VaR = 0
A continuación analizamos los procedimientos para establecer el presupuesto de coste
del capital y, posteriormente, los métodos para estimar el rendimiento de la inversión.
Estimación del coste de capital: se obtiene estudiando las fuentes de capital que
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pueden ser:
• de origen interno (beneficios no distribuidos y otros tipos de
reservas)
• de origen externo (producidas por los recursos obtenidos de
terceros): subvenciones, préstamos, proveedores, ampliaciones de
capital (en las que el rendimiento que espera obtener el accionista
tiene que ser semejante al que obtendría en el mercado. Un inversor
analiza 3 factores básicos: liquidez (posibilidad de recuperar la
inversión), seguridad (riesgo de perder o no la inversión) y
rentabilidad.)
Estimación del rendimiento neto de la inversión: existen dos flujos: inversión y
recuperación. Toda inversión se efectúa con la esperanza de que ambos flujos sean
homogéneos (iguales, o que la recuperación sea mayor que la inversión) y
conseguirlo en el menor plazo de tiempo posible.
No pretendemos conocer a posteriori la tasa de rendimiento efectivo, sino tener una
idea preliminar de la rentabilidad de la inversión.
Para poder hacer una evaluación previa vamos a evaluar el concepto de valor actual
de los cobros esperados (VA).
VAx =
Ejemplo: Averiguar los Valores actuales:
Con una inversión de 1000.
El 1º año se esperan resultados de 500
El 2º año se esperan resultados de 400
Interés del 10% anual.
500 500
VA1 = = = 454,5
(1+0,1) 1,1
Teniendo en cuenta la tasa de rendimiento, existen 3 procedimientos:
◊ VAN (Valor Actualizado Neto): − inversión + VA (valor actualizado)
Ejemplo: I = 1000
Resultados: 500, 400 y 400 para el 1º, 2º y 3º año
Interés de mercado = 10% anual
El VAN es también el VA de todos los cash flow que esperamos
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Ejemplo:
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
Inversión
inicial
20
15
10
CF1
CF2
CF3
CF4
7
5
4,5
7
5
4,5
6
4
4
6
4
0
Proy1: VA =
Proy2: VA =
Proy3: VA =
Si al primer año hay un 10%, y el 2º año hay un 9% (0,09), el tercer año hay un 8%
(0,08), el 4º año hay un 7% (0,07). Por tanto:
Valor Actual Neto de la inversión es poner en relación el VA con la Inversión.
◊ Plazo de recuperación de la inversión (Payback): tiempo estimado para que una
inversión se pague por sí sola. Lo hallamos: Payback = Inversión / Cash flow
Cuanto menor sea el tiempo que se tarda en recuperar, mejor.
◊ Fórmula MAPI: similar a la anterior, pero para un año. Se basa en el retorno generado
por caja durante el primer año de funcionamiento, quitando amortizaciones e
impuestos.
9.2. JERARQUIZACIÓN DE LAS INVERSIONES
No todos los proyectos con una previsión de tasa de rendimiento superior a la del
coste de capital deben acometerse porque hay otro condicionantes que pueden
disuadir a la empresa de realizar dichas inversiones. Estos condicionantes son los
siguientes:
◊ Relación entre fondos propios y ajenos. Si sólo usamos fondos propios (generados
sólo por la empresa) los rendimientos van a ser menores de lo deseado; si sólo
usamos fondos ajenos (préstamos), aunque los rendimientos son mayores, corremos
el riesgo de que las pérdidas también lo sean. A la utilización de fondos ajenos sobre
fondos propios se llama apalancamiento. Lo lógico es que haya un equilibrio entre
ambos.
◊ La tasa producida por el incremento de la cifra de negocios. Considera desfavorable
aquellas inversiones que producen un crecimiento muy rápido y alto porque se
producen desajustes en la organización de la empresa y produce una ineficacia
notable.
◊ La compatibilidad de las inversiones. Hay que elegir inversiones compatibles y no
simplemente las que dan mayor beneficio.
◊ El conocimiento del entorno. Su influencia puede ser decisiva en muchos casos.
9.3. INVERSIÓN Y RIESGO
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En el mundo empresarial no existe la certidumbre. Siempre hay que considerar la
probabilidad de que lo que se ha estimado no suceda, o de que la información
obtenida no tenga un nivel de confianza 100%. Hay que asumir siempre un riesgo y
una incertidumbre.
Debe haber un equilibrio entre información y decisión, y el coste de la información y
el riesgo.
La tasa de coste de capital se incrementará por la tasa calculada como compensación
del riesgo para restablecer las formulaciones de equilibrio entre las tasas de
rendimiento y el coste de capital. A eso le llamamos ahora capital riesgo.
9.4. EVALUACIÓN DE OPORTUNIDADES
La tasa de capital riesgo, que es en realidad con lo que funcionan las empresas, consta
de tres componentes:
◊ Tasa de interés o coste de capital de mercado: es el tipo de interés que los bancos
aplican a sus clientes preferentes (Euribor en Europa / CECA − Confederación
Española de Cajas de Ahorro / IRPH − Indice de Referencia de Préstamos
Hipotecarios).
◊ El coeficiente de riesgo endógeno: el causado por los factores generados por el
proyecto dentro de la propia empresa. Se pueden dar desajustes en los programas, un
crecimiento mayor o menor del previsto...
◊ El coeficiente de riesgo exógeno: viene dado por la competencia, factores políticos y
económicos... externos.
El instrumento para medir los diferentes proyectos es el Indice de deseabilidad o
conveniencia.
Se halla 1º la Tasa de capital riesgo: t = i (1 + ð + ð)
• i = interés de mercado
• ð = coeficiente de riesgo endógeno
• ð = coeficiente de riesgo exógeno
Una vez tenemos esta tasa, hallamos
• los flujos de inversión
• los flujos de recuperación de la inversión
VA i = x I (Inversión inicial)
VA r = x R (Recuperación de la inversión)
Con esto hallamos el Indice de deseabilidad:
D=>1
TEMA 10. LA FINANCIACIÓN
Es el esfuerzo para proporcionar los fondos que necesitan las empresas en las
condiciones más favorables y a la luz de los objetivos del negocio.
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Una de las partes básicas de la función financiera es lograr que la empresa tenga
fondos para pagar sus cuentas corrientes y respaldar los proyectos que tenga.
También es parte de la financiación conseguir los fondos de la forma más
conveniente y en las mejores condiciones. Es algo más que la simple provisión de
fondos, tiene que ver también con la efectiva utilización de los fondos, es decir, que
los recursos sean rentable.
Probablemente no hay otra zona funcional de la empresa que esté interrelacionada de
un modo tan estrecho con las demás áreas económicas como la función financiera,
por ejemplo a los empleados hay que pagarles regularmente, porque si no, haremos
una selección inversa (se irán los mejores y se quedarán los peores), o los
proveedores, con el pago aplazado a 30, 60 o 90 días (si no se cumple, desconfiarán
de la empresa y les perderemos)
En definitiva, la función financiera tiene que conseguir que la empresa cumpla
siempre todos sus objetivos y que si hay excedente de tesorería, éste se rentabilice lo
más posible
10.2. AUTOGENERACIÓN DE FINANCIACIÓN: FORMAS ESPONTÁNEAS
En el curso normal de las operaciones se forman 3 fuentes importantes de crédito
continuadas, sin esfuerzo y sin negociaciones especiales.
◊ El crédito mercantil: sobre todo está generado por los proveedores de la empresa. Les
pagamos a 30−60−90 días, y esto es generar pasivo. Mientras no lo pagamos, es un
dinero que podemos utilizar.
◊ A los empleados les pasa lo mismo. Se les paga el 30 de cada mes, y hasta que llega
ese día, se está generando una financiación.
◊ Una vez hechas las cuentas anuales y vemos que hay un beneficio, no pagamos la
fiscalidad hasta dentro de 6 o 7 meses.
10.3. LA LETRA DE CAMBIO
Instrumento financiero mediante el cual un proveedor puede recibir dinero anticipado
por un banco y el cliente pagar al banco cuando cumple el vencimiento de la letra. Es
un título de crédito formal y completo que obliga a pagar a su vencimiento en un
lugar determinado una cantidad dad de dinero a la persona primeramente designada
en el documento, o a la orden de éste, a la otra distinta también designada.
Historia de la letra de cambio:
Se remonta al Renacimiento. La utilizaban las ciudades mercantiles del norte de Italia
en los siglos XII y XIII, contra los salteadores de caminos, para no llevar dinero en
efectivo.
La 1ª legislación es el Código de Comercio francés con Napoleón.
Después la Ley Cambiaria alemana, en 1848.
Nuestro primer Código de Comercio es en 1829, y estaba influido por el francés. Pero
hasta 1930 no se hace una norma de derecho internacional y se establecen pautas
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comunes para todos los países. Se redacta en Ginebra.
España firmó los convenios, pero no se reguló hasta 1985 con la Ley Cambiaria y de
Cheque.
Cómo funciona:
Es un mandato de pago. Tiene 3 sujetos: PROVEEDOR (librador) − da la letra al
BANCO (tenedor), que se la paga al descuento (cobrando una comisión) − se la
transmite al CLIENTE (librado) para que se la pague.
Si el cliente no paga, se hace el recorrido contrario: el banco intenta cobrar al
proveedor para recuperar su dinero.
También puede hacer una operación llamada endose: pasarle las letras a un tercero
(otro banco, una sociedad...)
Hay otra modalidad que es que la letra está aceptada o no (firmada por el cliente).
Cuando no está aceptada es más difícil reclamar el pago.
Cálculo de los intereses que el banco nos cobra cuando llevamos la letra al descuento:
Ejemplo: letra
Importe: 1.000 €
Rédito: 10% = = 8,21 €
Tiempo: a 30 días
Cuando no se paga una letra, el proveedor inicia un proceso judicial que consta de
dos fases:
◊ Proceso declarativo: el juez declara la existencia de una deuda a partir de las pruebas
presentadas por el proveedor.
◊ Proceso ejecutivo: el juez declara el embargo de los bienes del cliente que crea
conveniente.
Cuando la letra está aceptada y no se paga, no hace falta el primer paso.
Para el librador no tiene ningún sentido protestar una letra no aceptada porque no
puede ir contra el librado, pero sí puede ser necesario protestar esa letra para el
banco, y éste va contra el librador.
Cuando no se paga una letra, aparece en el RAI (Registro de Activos Impagados)
Se puede dar el caso de que sea una letra aceptada, pero el cliente no reconoce la
firma. Esto se llama tacha de falsedad en la firma. Se llama a un perito caligráfico
que determina si es auténtica.
El AVAL puede garantizar el pago de una letra. Si un cliente no paga, van contra el
avalista. Esto se da cuando un cliente no es de fiar, y el banco exige que tenga un
16
aval. Normalmente las letras comerciales no van avaladas.
La letra se puede convertir en un instrumento financiero porque una empresa puede
emitir una letra contra un socio y el banco paga a la empresa el importe de esa letra
teniendo como garantía al propio socio y a la empresa.
Requisitos de la letra de cambio
• Se compra en el estanco
• Se denomina letra de cambio
• Mandato de pagar una suma en € o moneda extranjera que sea
convertible y admitida a cotización oficial.
• Nombre de la persona que tiene que pagar (librado). Si está firmada
es una letra aceptada.
• Fecha de vencimiento. Varias formas:
⋅ A fecha fija
⋅ A 90 días
⋅ A la vista (pagarla cuando te la dan)
• Lugar donde se va a pagar
• Nombre de la persona a quien se va a pagar
• Fecha y lugar en que la letra se libra
• Firma del emisor/ librador
TEMA 11. LA FINANCIACIÓN (II)
11.1. LA FINANCIACIÓN A CORTO Y MEDIO PLAZO
Hay 4 fuentes de financiación a corto y medio plazo.
◊ Préstamos de bancos comerciales: entre 1 y 3 años. Hay 2 modalidades:
⋅ Financieros: préstamos − documentados mediante letras o pagarés aceptados
por la empresa, que, descontados por el banco, nos dan la disponibilidad del
neto.
⋅ Pólizas de crédito: contrato por el que la empresa puede disponer, hasta un
límite dado, de efectivo. Se pagan intereses sólo de la cantidad que hemos
utilizado.
◊ Descuento de papel comercial (letras): la empresa tiene letras a cargo de sus
clientes y las lleva al banco al descuento y obtiene una financiación. El coste es: los
intereses de mercado − la comisión del banco.
◊ Anticipaciones de clientes: el proveedor pide una seña, un porcentaje.
◊ Otras fuentes: tienen menos peso que las anteriores y se utilizan menos:
⋅ Préstamos de socios, administradores y particulares (que podríamos
considerar fondos propios)
⋅ Préstamos de pre−financiación de exportaciones, que en un momento dado
puede arbitrar el gobierno para potenciar el comercio con determinados
países.
⋅ Cualquier otra fuente no prevista, que será normalmente una variante de las
anteriores.
11.2. FINANCIACIÓN ESTRUCTURAL
Es la financiación a largo plazo: bancos oficiales o privados, a más de 3 años,
especializados en financiaciones de este tipo y afectos a proyectos de inversores
concretos.
17
Hay que tener en cuenta el cálculo de los intereses que vamos a tener que pagar por
este crédito. Se halla calculando el TAE (Tasa Anual Equivalente).
Funciona igual tanto si hay que pagar como si hay que cobrar. Se calcula:
I
TAE = (1 + ) − 1
m
Ejemplo: I = 5 millones de €
Interés: 6%
Vencimiento: semestral
Hallar: intereses que nos dan el primer semestre:
Intereses que nos dan al final del año:
LOS VALORES MOBILIARIOS
Constituyen el núcleo central de la financiación a largo plazo. Recogen contratos de
deuda y participaciones en la propiedad.
Título valor: Documento que incorpora una promesa unilateral de realizar una
determinada prestación a favor de quien resulte legítimo tenedor del documento.
Cumple principalmente la función de servir mejor a la circulación de los bienes
económicos y define los valores mobiliarios como títulos valores emitidos en masa
con identidad de derechos a los cuales va unida una fácil y eficaz transmisibilidad.
Los valores mobiliarios son lanzados por la empresa al mercado de capitales, donde
obtiene recursos financieros a cambio de títulos valores.
11.3. PROCESO DE AUTOFINANCIACIÓN. EL CASH FLOW
Es un proceso de autoafirmación que da nueva financiación para el circulante
procedente de disminuciones del inmovilizado (las amortizaciones)
TEMA 12. LAS FINANCIANCIONES ESPECIALES
Pagarés de empresa: son valores emitidos por una empresa con su propia garantía a
avalados por un tercero (un banco) para obtener financiación a corto plazo.
Letras financieras: como las letras de cambio, pero sólo hay dos actores: el banco y
la empresa contra la que se libra la letra.
LEASING: Es un arrendamiento financiero. Una cesión de los derechos de uso de un
bien por la persona propietaria del mismo a otra mediante la contraprestación
correspondiente periódica, existiendo el compromiso de que la segunda pueda ejercer
una opción de compra. Es sólo para bienes del inmovilizado, para empresas o
18
profesionales.
Características:
• el plazo habitual oscila entre 21 y 48 meses
• libertad de elección por el usuario, porque al hacer un contrato de
arrendamiento financiero, el usuario del bien tiene libertad para
elegir sobre la marca, tipo, proveedor...
• cuando acabamos el contrato de arrendamiento hay tres opciones:
• El usuario no ejerce la opción de compra, devuelve la maquinaria.
• El usuario ejerce la opción de compra, paga el valor residual de la
maquinaria.
• Firmar un nuevo contrato por el valor residual: renegociar la deuda
que quede.
FACTORING: Conjunto de servicios administrativos y financieros
que se realizan mediante la cesión de créditos comerciales a corto
plazo por su titular (el fabricante o distribuidor) a un intermediario
(el factor) que se ocupa de su administración, contabilización, cobro
y financiación.
Los servicios prestados habitualmente son:
◊ investigación de la clientela: el factor sustituye al
departamento de crédito de su cliente y por tanto
realiza una investigación de la solvencia del presunto
comprador de su cliente.
◊ Garantía de cobros: la firma de factor tiene la
responsabilidad sobre el riesgo que asume cuando se
hace cargo de esos clientes. Al responsabilizarse de
ese riesgo, la firma de factor es quien paga a le
empresa que la ha contratado.
◊ Contabilidad de ventas: las operaciones aprobadas
dan lugar a la materialización de las ventas y a la
transmisión de factor de los créditos originados por
éstas.
◊ Los cobros: la transmisión de los créditos al factor
hace que este también se encargue de los cobros de
las facturas que tengamos con nuestros clientes.
◊ Financiación: habitualmente se limita entre el 80 y el
90% de los créditos que se conceden
Ventajas:
◊ Los servicios que ofrece son de doble naturaleza:
◊ Los que son función de la empresa: administrativos,
investigación de la clientela, concesión de riesgo,
contabilidad de clientes, cobros...
◊ Aquellos de cobertura de riesgo y de financiación
Se da una estrecha combinación entre un servicio y
una financiación.
19
• El factor es una forma de
simplificación de la empresa que
permite a los gestores concentrarse
en lo suyo, en sus verdaderas
funciones.
• La empresa sustituye a una multitud
de clientes por uno solo (el factor) y
además éste nos paga al contado.
• Es una fuente automática de
liquidez. Tiene un balance con unos
ratios más eficaces que cuando no
utiliza la firma de factor.
• Para el exportador, el factoring es
una forma de acreditar e producto.
Desventajas:
• Coste: el precio se fija en función
de: el volumen anual de negocio; el
importe promedio de las facturas y
documentos de cobro; de los plazos
de cobro; el números de clientes; la
calidad de las deudas (si se cobra
fácilmente o no); hábitos de pago de
los clientes; el tipo de documento de
cobro...
• Si el criterio evaluador de riesgos de
la firma de factoring es muy
conservador, el cliente venderá
menos.
• El comprador (cliente) puede temer
depender de un tercero en las
compras que realizan a crédito.
• El cliente de la firma de factor puede
pensar que ha perdido libertad al no
elegir libremente sus clientes.
RENTING:
Es casi igual que el Leasing salvo algunas cosas.
También es un arrendamiento.
LEASING
Duración mayor
El contrato es
irrevocable
Los bienes son nuevos
RENTING
Duración menor
En el contrato se incluyen
cláusulas de cancelación,
a voluntad de las partes,
lo que permite controlar
mejor la obsolescencia
del bien que estamos
arrendando.
Los bienes no tiene por
qué ser nuevos
necesariamente.
20
La firma no se ocupa del
mantenimiento,
conservación y seguros
del bien
Hay derecho a comprar
Se ignoran las
características técnicas
del bien
La firma se hace cargo
del mantenimiento,
conservación y seguros
del bien
No se puede compara. La
sociedad recupera el bien
al finalizar el contrato.
La sociedad es
especialista en el tipo de
bien que alquila.
TEMA 13: EL MERCADO DE VALORES
13.1. GENERALIDADES
En los mercados financieros se negocian activos. A
ellos recurren las empresas que necesitan fondos
para financiar los proyectos.
Además, también concurren los ahorradores
dispuestos a cedes sus recursos a cambio de una
compensación.
Por último, los intermediarios financieros entre
empresa y ahorradores para hacer posible la
transacción. Son los bancos,
Se dan opciones como: obligaciones, acciones,
bonos, letras, etc.
13.2. MERCADO PRIMARIO
En él se da la 1ª negociación de los valores objeto de
la oferta (l a 1ª distribución de los valores entre el
público inversor). Se utiliza la suscripción, no la
compra.
Hay dos tipos de oferentes:
◊ Empresas emisoras que desean aumentar sus
recursos financieros
◊ Accionistas de las compañías que desean desinvertir
y lo hacen en bloque. Dentro de este grupo están las
ofertas estatales de empresas que el Gobierno quiere
privatizar.
Cómo deciden emitir las empresas en el mercado de
valores:
Es una decisión que toma la Junta General, pero
previo a esto la empresa debe tener proyectos
suficientemente rentables en los que invertir.
21
Los gestores deben valorar si es mejor emitir
acciones, obligaciones u otro tipo de producto
financiero.
Cuando una empresa sale al mercado de valores, el
coste de su financiación se abarata (es más barato
que la financiación de un banco) y hay una
diversificación de sus prestamistas (abanico más
amplio de personas que si sólo fuera un banco)
La empresa decide qué tipo de accionariado quiere
tener poniéndolas más baratas o más caras y
restrictivas.
Cuando una empresa anuncia una ampliación de
capital es bien percibido por sus accionistas,
especialmente si saben que se va a invertir bien.
Factores por los que una persona decida comprar
valores:
• Las expectativas alcistas del valor
que permiten realizar una plusvalía a
corto plazo.
• La relación precio/ beneficio.
Comparación con otras cuentas del
mismo sector y con la media del
mercado en general.
• Que el diferencial esperado entre las
expectativas de dividendo y de los
tipo de interés sea lo más alto
posible.
Ejemplo:
A
Activo fijo 4.000
Stock
1.000
Clientes
3.000
Cuenta de
0
factor
Tesorería 100
Total activo 8.100
A
Fondos
5.100
Propios
Proveedores 1.500
Créditos
1.500
bancarios
Total
8.100
B
4.000
1.000
0
C
4.000
1.000
0
600
600
2.300
7.900
100
5.700
B
C
4.900
4.900
1.500
800
1.500
0
7.900
5.700
22
Misma empresa, diferentes fases:
Fase A: la empresa no opera con ninguna firma de
factoring y mantiene los saldos a cliente a 3.000.
Fase B: si hay firma de factoring, ingresa en
tesorería el cobro de factor, deduciendo los intereses
y gastos devengados por éste (200)
El factor ha financiado sólo el 80% de la deuda de
clientes: el 80% de 3.000 son 2.400, y a esto se le
restan los 200 (=2.200), + 100 que había, = 2.300 en
tesorería.
En la cuenta de reserva, con el factor, queda el 20%
de la firma de clientes (porque el 80% van a la
tesorería).: el 20% de 3.000 son 600, que aparecen
en la cuenta de factor.
Fase C: el excedente de tesorería anterior se destina a
devolver los créditos bancarios existentes (lo vemos
en la tabla de pasivo) y a reducir parte del saldo de
proveedores. Volvemos a tener una tesorería de 100.
RATIOS:
A
Ratio de
liquidez (activo
circulante /
pasivo
circulante)
Ratio de
solvencia
(recursos
propios /
recursos totales)
Ratio de
independencia
financiera
(recursos
propios /
recursos ajenos)
B
C
4.100/3.000 3.900/3.000 1.700/800
= 1,37
= 1,3
= 2,13
5.100/8.100 4.900/7.900 4.900/5.700
= 0,63
= 0,62
=0,86
5.100/3.000 4.900/300
4.900/800
= 1,7
= 6,13
= 1,63
Vemos que:
El 2º caso ha utilizado una firma de factor, pero no
hemos hecho nada con ese dinero, no hemos ido al
pasivo a aligerar deudas, por lo que esta columna nos
da los peores ratios. En cambio, en la 3ª columna los
ratios son los mejores.
23
13.3. EL MERCADO SECUNDARIO: LA
BOLSA
Es donde las acciones y obligaciones emitidas en el
mercado primario son negociadas. En este mercado,
estos productos financieros se intercambian entre los
inversores sin que las empresas reciban nuevos
recursos financieros. Su comportamiento es igual
que cualquier otro mercado, sometido a las leyes de
la oferta y la demanda, y la fijación de los precios se
hace a cada momento y de forma pública.
La imagen de una empresa varía en función del
precio de sus acciones en bolsa y viceversa, por lo
que también es un mercado basado en la
comunicación.
Normas de funcionamiento
El organismo que lo regula se llama CNMV
(Comisión Nacional del Mercado de Valores)
• Para que un valor pueda admitirse a
negociar, la CNMV tiene que
verificar que cumple con los
requisitos establecidos.
• La CNMV puede suspender la
cotización de un valor cuando piense
que sus inversores están
desprotegidos (por ejemplo si hay
rumores de que va a haber una OPA,
o sospecha de quiebra).
• La CNMV puede excluir un valor
del mercado su la compañía no
cumple con sus deberes de
información. Cuando una empresa
va a cotizar en bolsa tiene la
obligación de informar
exhaustivamente al público.
Además, las empresas cotizadas
deben presentar anualmente sus
estados financieros auditados e
informar: trimestralmente de sus
resultados, y semestralmente de su
balance y cuenta de resultados.
• Para ser miembro de un mercado de
valores hay que estar autorizado y se
debe informar a los rectores de los
mercados de su operativa bursátil.
• La operativa del mercado está
reglada en cuanto a:
⋅ Tipo de operaciones que se pueden realizar
24
⋅ Formación de los precios
⋅ Tipo de orden que se puede ejecutar....
Indices bursátiles
Nikkei: Tokio
Ibex 35: Madrid
Dow Jones: Nueva York
Nasdaq: empresas tecnológicas
Cac 40: París
Footsie 100: Londres
CUARTA PARTE: LA INFORMACIÓN Y
TÉCNICAS DE DIRECCIÓN EN LAS
EMPRESAS
TEMA 14. SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Para llevar a cabo una toma de decisiones hace falta
un sistema de información sobre la realidad externa e
interna de la empresa. Vamos a ver 4 tipos de
sistemas de información (de contabilidad)
1) CONTABILIDAD FINANCIERA (O
EXTERNA)
Su uso es dentro y fuera de la empresa, por lo que
cualquier persona puede acceder. Es obligatorio, y
remite información anual a través de las cuentas de
la empresa (balance, cuenta de pérdidas y
ganancias...)
Problema: es demasiado globalizado, por lo que se
hacen las cuentas una vez al mes.
2) CONTABILIDAD INTERNA ANALÍTICA O
DE COSTES
Separa los costes en centros de coste de manera que
podamos conocer el coste de obtención de cada
producto / servicio con que cuenta la empresa. Es
para saber el coste exacto de producción.
Cuando tenemos costes comunes a vario productos /
servicios, se aplicará un sistema de proporcionalidad.
Tenemos que adaptar cada sistema de contabilidad a
cada estructura de empresa.
25
Desviaciones:
• de calidad: detectamos que el
producto que estamos fabricando no
responde a los estándares marcados.
• De precio: que puede variar sin
haberlo previsto, y que hay que
ajustar los centros de coste.
Tenemos que arreglar las desviaciones lo antes
posible
◊ CONTABILIDAD PRESUPUESTARIA
Nace como un medio de control del Estado, que
posteriormente pasó a aplicarse a la empresa. Es una
contabilidad pública, por lo que los presupuestos de
los empresarios tienden cada vez más a llevar esta
contabilidad.
Se calculan a final de año los ingresos esperados
para el año siguiente y los gastos que esos ingresos
nos van a permitir tener.
Para que esto sea eficaz hay que encontrar un punto
de equilibrio, y esto es difícil, porque el que gasta
quiere gasta más, y el que ingresa dice q no es
suficiente.
Es muy útil porque se ven las desviaciones que se
producen para poder corregirlas.
◊ CONTABILIDAD DIRECTA O DE GESTIÓN
Engloba los sistemas anteriores y pretende usar la
contabilidad como un medio para la toma de
decisiones. Se establecen unos modelos resumen de
los tres anteriores y se contrasta la contabilidad
financiera y la presupuestaria.
Dentro de esto está la contabilidad proyectiva o
prospectiva, que analiza el estado de la empresa en
un futuro.
Cualquier sistema ha de tener tres características:
◊ Calidad intrínseca: que los datos no estén
equivocados.
◊ Puntualidad: que los datos no nos lleguen tarde,
porque de ello depende la capacidad de reacción.
◊ Cantidad de datos: tienen que llegar los datos justos
al sitio adecuado.
26
TEMA 15. LA TOMA DE DECISIONES
DECISIÓN
INFORMACIÓN ACCIÓN
RETROALIMENTACIÓN
Decisión: Proceso de transformación de la
información en acción donde la retroalimentación
completa este círculo.
Dentro de la toma de decisiones la planificación es
muy importante, siempre que se tome de una forma
vertebrada (en todas las área de la empresa). La
planificación debe estar respaldada por la
organización de la empresa y contar con un sistema
de control.
FASES DE LAS DECISIONES:
1) FASE DE INTELIGENCIA
Lo más importante es identificar bien el problema.
2) FASE DE MODELIZACIÓN O CONCEPCIÓN
Una vez identificado el problema, nos planteamos
cómo resolverlo. Se elaboran las diferentes acciones
alternativas y es muy importante la experiencia. La
creatividad y la innovación también son cada vez
más importantes en la búsqueda de soluciones.
El desarrollo de estas ideas consta de dos partes:
• averiguar la viabilidad
• valorar las consecuencias
◊ FASE DE ELECCIÓN
Una vez analizadas las alternativas, nos decidimos
por una, la que mejor contribuye a la obtención del
objetivo que perseguimos. Es una evaluación
cualitativa y cuantitativa, aunque será con esta
última con la que podremos racionalizar mejor la
elección
4) FASE DE REVISIÓN
Retroalimentación o seguimiento de las decisiones
tomadas. Localización de errores de concepción del
modelo o posibles incompatibilidades. Puede haber
puntos de retorno, y puntos en los que no se puede
27
volver atrás.
Normalmente en realidad estas fases están
entremezcladas.
Es una pirámide:
Decisiones estratégicas
Decisiones tácticas
Decisiones operativas
Decisiones estratégicas:
• Son las más importantes y las menos
numerosas.
• Para tomarlas es muy importante
contar con un buen nivel de
información.
• Son a largo plazo.
• Son tomadas por la alta dirección de
la empresa.
• Se sustentan sobre las demás.
• Una decisión estratégica errónea
puede comprometer el futuro de la
empresa.
• Contestan a las preguntas: ¿hacia
dónde vamos?, ¿qué riesgos tiene?,
¿dónde queremos llegar?
Decisiones tácticas:
• Son a más corto plazo.
• Son tomadas por los directores de
departamento.
• Sirven de cadena de transmisión
entre las estratégicas y las
operativas.
• Tratan de asignar los recursos para
llevar a cabo las decisiones
estratégicas.
• Pueden comenzar siendo
estratégicas y con el uso convertirse
en tácticas.
Decisiones operativas:
• Son las decisiones del día a día.
• Son de carácter casi automático.
• A veces son tomadas por programas
informáticos de gestión.
• Los errores se corrigen rápidamente.
TIPOLOGÍA DE LAS DECISIONES POR
28
MÉTODOS
• Decisiones programadas:
repetitivas y de rutina. Se llaman
también estructuradas. Por ejemplo,
el lanzamiento de un nuevo producto
• Decisiones no programadas: son
novedosas, no estructuradas e
importantes en sí mismas. Nunca se
había dado ese problema. Por
ejemplo, la gestión de stock
• Decisiones semi−estructuradas: se
encuentran a medio camino entre las
dos. Por ejemplo, los planes de
renovación.
A cada de uno de estos conjuntos le podemos aplicar
técnicas tradicionales (hábitos, procedimientos
estándar) y técnicas modernas, como la
investigación.
ENFOQUES Y TEORÍAS QUE SE DAN EN LA
TOMA DE DECISIONES
− Enfoque racional: Consiste en elegir aquella
estrategia que vendrá seguida por la serie preferida
de consecuencias.
FASES:
◊ Enumeración de todas las estrategias alternativas
◊ Determinación de todas las consecuencias que
siguen a esas estrategias
◊ La valoración comparativa de las consecuencias
Los criterios de decisión van a ser distintos
dependiendo de la información. El nivel de
información define diferentes situaciones de
decisión.
◊ Ambiente de certidumbre: la información es
perfecta, a cada alternativa corresponde un solo
resultado.
◊ Ambiente de riesgo: la información es imperfecta, no
la tenemos toda. Es la situación habitual.
− Teoría del comportamiento satisfactorio: como
consecuencia de las limitaciones humanas, no se
puede conocer todas las alternativas, evaluar todas
las consecuencias, ni obtener toda la información,
luego se elige la mejor alternativa de las conocidas.
− Enfoque del procedimiento organizacional:
29
centra su atención en las diferentes estructuras de la
empresa: la formal y la informal. También se centra
en sus procedimiento estándar y en los canales de
comunicación.
Se apoya en tres puntos:
◊ La empresa es una unidad fundamental
◊ El objetivo es predecir el comportamiento de la
empresa en cuestiones como: precio, cantidad
producida, y aplicación de recursos.
◊ La materia principal de investigación es el proceso
real que seguimos en las organizaciones para tomar
una decisión.
Factores que se tienen en cuenta con este enfoque:
1º) La necesidad de contemplar múltiples objetivos
2º) El criterio de selección consiste en que la
alternativa seleccionada satisfaga las demandas u
objetivos que nos hemos propuesto.
3º) Aceptar la 1ª alternativa satisfactoria que se nos
presente y no investigar el resto.
Para poner en práctica la elección que hemos tomado
se usan procedimientos operativos típicos.
− Enfoque del paradigma político: Los dirigentes
de una organización no son un grupo monolítico,
sino que cada uno es un jugador en un juego
competitivo, y cada uno actúa según sus objetivos
individuales. Hay que hacer un proceso de
negociación, persuasión y acomodación para que
pueda tomarse una decisión aceptada por ese
colectivo.
• Enfoque de estilos de decisión: el
decisor es único, hay que analizar
sus habilidades y estrategias
personales para interpretar el por
qué de sus decisiones y elegir en
cada caso aquel decisor que reúna
las características más adecuadas.
ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
La estrategia es originaria del campo militar. Es
adoptada para la empresa con la Teoría de juegos en
1944 por Von Neumann y Norgestern.
30
Es la idea de competición, actuación ante el
adversario para lograr unos objetivos. Se introduce
en el campo del management con las obras pioneras
de Chandel y Andrews en 1962.
Definiciones para estrategia:
• La determinación conjunta de
objetivos de la empresa y de las
líneas de acción para alcanzarlas.
Expresa lo que la empresa quiere
hacer en el futuro.
• La dialéctica de la empresa con su
entorno.
• Conjunto de decisiones que
determinan la coherencia de las
iniciativas y reacciones de la
empresa ante su entorno.
• Las características básicas del
match que una organización realiza
con su entorno
La estrategia empresarial explicita los objetivos
generales de la empresa y los cursos de acción
fundamentales de acuerdo con los medios actuales y
potenciales de la empresa a fin de lograr la inserción
óptima de ésta en el medio socioeconómico.
La estrategia cobra su sentido dentro de la
planificación estratégica y definimos ésta como el
análisis de oportunidades y amenazas que presenta
el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y
débiles de la empresa frente a este entorno y la
selección de un compromiso estratégico entre estos
dos elementos que mejor satisfaga las aspiraciones
de los directivos.
Las ideas básicas en este concepto son las de un
análisis rigurosos, tanto del ámbito interno como del
entorno de la empresa.
La estrategia es igual al resultado del análisis más la
reflexión, y enfatizará sobre los puntos fuertes de la
empresa, mermando sus puntos débiles. Permitirá
asimismo salir al paso de las amenazas, y
aprovechará las oportunidades. Es decir, un análisis
DAFO.
Sin embargo, el entorno es cambiante y competitivo
y hay que hacer una planificación estratégica con
varias estrategias alternativas:
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
31
Definición desde el punto de vista de sus
componentes:
◊ Ámbito o campo de actividad: hay que delimitarlo,
determinando su amplitud. Hay que especificar los
negocios que los que piensa participar la empresa.
(Negocio se puede definir en términos de producto y
en términos de mercado).
◊ Capacidades distintivas: los recursos (físicos,
técnicos, financieros, humanos...) y las habilidades
(tecnológicas, organizativas...) de la empresa.
◊ Las ventajas competitivas: las características que la
empresa puede y debe desarrollar para obtener y/o
reforzar una posición ventajosa frente a sus
competidores.
◊ Sinergia: La búsqueda de sinergias entra las
actividades que constituyen el campo de actuación
de la empresa. Se debe buscar las
complementariedades positivas entre los 3
componentes anteriores, para que se obtenga el
mayor grado de eficacia posible.
Niveles de estrategia
La Jerarquización por niveles responde a las
necesidades de mejorar el management frente a un
entorno turbulento sobre todo en empresas
multiactividad.
◊ Estrategia global / de empresa / maestra:
A este nivel hay que considerar la empresa en
relación con su entorno, planteándose en qué
actividades se puede participar y cuál es la
combinación más apropiada de éstas.
Aquí cobran mayor importancia los 2 primeros
componentes (ámbito y capacidades distintivas). El
4º componente se entiendes como la búsqueda del
efecto sinérgico resultante de la integración
adecuada y complementariedad de las diferentes
actividades.
◊ Estrategia de negocios:
Necedsaria en las empresas multiactividad. Cuando
la empresa está diversificada, se identifican unidades
estratégicas.
El problema concierne al 2º y 3º componentes, y en
el 4º se pone el énfasis en la sinergia que produce la
integración acertada de las diferentes áreas
32
funcionales dentro de cada actividad.
◊ Estrategia funcional:
Cómo usar y aplicar los recursos y habilidades
dentro de cada área funcional, de cada actividad o
cada unidad estratégica a fin de maximizar la
productividad de dichos recursos.
Los componentes clave son el 2º y el 4º este último
correspondiente al efecto sinérgico que se deriva de
la coordinación e integración de las distintas
políticas y acciones que se diseñen dentro de cada
área funcional.
SEGMENTACIÓN ESTRATÉGICA Y
UNIDADES ESTRATÉGICAS
En las empresas diversificadas, la participación de la
empresa en unidades estratégicas es el punto de
partida del análisis estratégico indispensable para la
formulación de la estrategia empresarial.
Qué son las unidades estratégicas:
Ideas básicas:
⋅ En una empresa con múltiples negocios no
hay una posición competitiva global, sino
una en cada actividad.
⋅ Cada actividad se desarrolla en un entorno
competitivo específico y requiere
competencias distintas, por lo que plantea
una situación de decisión y acción diferente
en cada actividad.
⋅ Puede y suele existir similitud de algunos
factores de éxito necesarios entre una
actividad y otra, por lo que se puede
reagrupar estas actividades para aprovechar
las diferentes sinergias y no multiplicar el
número de situaciones distintas en la
empresa, y así reducir el trabajo de los
directivos.
Unidad estratégica: Conjunto de actividades o
negocios homogéneo desde un punto de vista
estratégico para el cual es posible formular una
estrategia común y a la vez distinta de la estrategia
adecuada.
Podemos considerar la empresa también como un
conjunto de varias unidades estratégicas, cada una
ofreciendo oportunidades de rentabilidad y
33
crecimiento diferentes y con un planteamiento
competitivo diferente.
Cómo identificamos las unidades estratégicas: Según
3 factores básicos:
◊ Público objetivo
◊ Necesidades que satisface el producto
◊ Forma en que satisface esas necesidades (tecnología
utilizada)
La segmentación de la empresa de hace de acuerdo
a dos factores:
• el mercado y sus exigencias.
• el producto y sus características.
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
⋅ Estrategia de marketing: Según las 4 Ps:
producto, Precio, Comunicación y
Distribución.
⋅ Estrategia de producción:
• Diseño del producto
• Diseño del sistema de producción
• Localización de la planta de
producción
♦ Estrategia de financiación:
• Selección de inversiones
(superfluas, indispensables y
susceptibles de aplazamiento).
• Estructura financiera: de qué forma
debe la empresa financiar sus
inversiones.
• Política de dividendos: cómo
distribuimos los beneficios.
♦ Estrategia de I+D: Su
presencia es crucial, sobre
todo en el entorno actual,
cambiante y competitivo. La
innovación tecnológica es
un factor estratégico clave.
♦ Estrategia de RR.HH.: El
factor humano es esencial,
aunque no siempre se ha
tratado igual: ha pasado de
ser tratado como un factor
productivo más, hasta como
el principal componente de
la empresa. La estrategia
funcional de los RR.HH.
persigue el diseñar las
actividades que se incluyen
34
en las funciones de la
dirección de RR.HH.
(selección, valoración,
remuneración, desarrollo del
factor humano...).
MODELOS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO
♦ Efecto aprendizaje
♦ Efecto experiencia
◊ EL EFECTO EXPERIENCIA:
El efecto aprendizaje se da cuando las actividades de producción, al incrementarse el valor
acumulado producido, se experimenta una reducción del tiempo, y por extensión, una
reducción en los costes de ejecución de dichas actividades.
Los motivos por los que se da el efecto experiencia son muchos. Según se va ejecutando una
tarea, muchas veces el tiempo empleado va disminuyendo. Los procesos productivos, el
repetirse, pueden ser modificados mejorándose su organización, la tecnología, etc.,
produciendo tiempo y consumo de productos.
El aprendizaje permite rediseñar el producto para que se elaboración se haga más fácilmente y
con menos consumo de recursos.
El efecto experiencia, además de ser origen de barreras de entrada para la competencia, sirve
de base a un tipo de estrategia competitiva que es la de liderazgo en costes. Sin embargo, hay
que tomar precauciones cuando se usa el efecto experiencia como argumento competitivo
básico.
En 1º lugar, hay que conocer las limitaciones del efecto experiencia, porque un cambio en el
mercado (político, tendencias, modas, cultura, novedades tecnológicas...) puede anularlo.
En 2º lugar, la utilización del efecto experiencia impone a la empresa una merma de
flexibilidad que haría peligrar también la experiencia.
Por otra parte, la utilidad del efecto experiencia como argumento competitivo, será nula si no
es claramente superior a los competidores, por lo que hay que comparar la curva de
experiencia de la empresa con la de los competidores.
2. CICLO DE VIDA
VENTAS Introducción Crecimiento Madurez Declive
TIEMPO
Se dan distintas estrategias según el momento en que se encuentra el ciclo de vida del
producto.
3. MATRICES DE ACTIVIDAD
Son más un instrumento de diagnóstico que de creación de la estrategia. Fueron elaboradas a
principios de los 70 en EE.UU. y se consideran muy útiles, se utilizan en todo el mundo.
35
También se llaman modelos de cartera. El objetivo de la empresa es alcanzar una fuerte
posición en el mayor número de mercados posible para generar altos rendimientos y un
potencial de crecimiento equilibrado que garantice la perennidad de la empresa.
Matriz BCG (Boston Consulting Group). Se basa en el crecimiento y en la cuota de mercado.
ESTRELLAS
VACA
LECHERA
DILEMAS
PESOS
MUERTOS
TASA DE
CRECIMIENTO
Necesidad de fondos
CUOTA DE MERCADO Capacidad de generación de fondos
Una empresa bien dimensionada tiene:10% estrellas / 5% dilemas/ 20% vacas/ 2% pesos
muertos
Las vacas lecheras:
⋅ baja tasa de crecimiento y cuota de mercado muy alta
⋅ situación de dominio, madurez y estabilidad.
⋅ Inversión mínima para mantener la posición. Sería un error invertir más para
provocar un renacimiento de ese producto porque eso es imposible en esta
fase.
Las estrellas:
⋅ posición dominante: fuerte crecimiento y alta cuota de mercado
⋅ Actividades muy rentables, pero consumen gran cantidad de recursos.
⋅ Son más o menos autosuficientes con posible excedentes o déficit. Esto se
debe a una penetración más rápida que la competencia en una actividad
nueva, por ejemplo una innovación tecnológica.
⋅ Lo lógico es que estas actividades estrella se conviertan en vacas cuando
maduren.
⋅ Hay que atender a todas las posibilidades de inversión.
Los dilemas:
⋅ actividades con una baja cuota de mercado y una tasa de crecimiento alta.
⋅ Actividades recientes en las que las reglas de juego aún no están fijadas y el
potencial de crecimiento atrae a muchas empresas.
⋅ Rendimientos escasos, no bastan para cubrir los fondos necesarios para
mantener y mejorar la posición, pero estas actividades representan el futuro
de la empresa. Ahí se da el dilema.
⋅ Estos productos, si siguen adelante, se convierten en estrellas, y si fracasan y
no se los elimina, pasarán a ser pesos muertos.
Los pesos muertos:
⋅ Actividades que generan escasos fondos y no tienen necesidades de ellos;
pero al mismo tiempo tienen un débil crecimiento, por lo que también tienen
36
un equilibrio financiero, incluso a veces con un ligero excedente, pero por lo
general, déficit.
⋅ Actividades en las que la empresa ha fracasado.
⋅ Actividades sin futuro, que servirán mejor a los intereses de la empresa si se
las abandona.
⋅ Cuando hacemos la desinversión, podemos disponer de algunos pequeños
fondos.
La dinámica de las actividades siempre debe ser un trazo continuo.
ESTRELLA
VACA
DILEMA
MUERTO
Con esta matriz vemos de la cartera de actividades es equilibrada o no. En una cartera
equilibrada tienen que estar los siguientes tipos de productos:
◊ Productos estrella: poseen la importancia suficiente para garantizar el futuro de la
empresa
◊ Algunos dilemas se pueden impulsar fuertemente para que el potencial de la empresa
a largo plazo no esté descuidado.
◊ Hay que tener unas vacas con un peso específico tal que asegure la cobertura actual
de las necesidades en recursos de las actividades portadoras de futuro.
◊ Los pesos muertos a veces se pueden mantener, aunque representan la situación que
debemos evitar a toda costa.
Hay que combinar actividades generadoras de fondos (vacas) y actividades generadoras de
crecimiento (estrellas y dilemas), para que se dé un equilibrio financiero en la empresa.
Hay 2 casos en que se da una ausencia de este equilibrio:
◊ Ausencia de actividades de futuro: propio de una empresa senil, que no ha
evolucionado y está avocada al cierre.
◊ Ausencia de actividades generadoras de fondos (vacas): propio de una empresa joven,
que está desarticulada, no tiene flujos financieros positivos. De este modo no vamos a
poder financiar los productos dilema, por lo que no los vamos a poder convertir en
estrellas y pasarán a ser pesos muertos.
TIPOLOGÍAS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
♦ SEGÚN EL CICLO DE VIDA
El ciclo de vida de una empresa puede seguir una evolución parecida a la del ciclo de vida del
producto. Está formado por 3 fases:
⋅ crecimiento
⋅ inestabilidad
⋅ crisis
Las características de la empresa son diferentes en cada fase. Una estrategia puede ser muy
buena para una empresa en crecimiento, pero ser peligrosa para una empresa en crisis.
No necesariamente todas las empresas han de pasar por todas las fases, siendo precisamente
uno de los objetivos de ese tipo de estrategias mantener un comportamiento que evite llegar a
la fase de crisis.
A) Estrategia de crecimiento
37
◊ Estrategia de crecimiento estable: cuando la empresa desea seguir con los actuales
objetivos. Es poco arriesgado, de carácter defensivo y conservador.
◊ Estrategia de crecimiento real: cuando se persigue un crecimiento con una tasa
superior a la de los mercados correspondientes. Supone un cambio de los objetivos.
Es una estrategia defensiva.
B) Estrategia de estabilidad y supervivencia
Es de naturaleza defensiva. La empresa, como resultado de unas circunstancias, puede ver
frenadas sus ventas o desaparecer sus beneficios. Ante esto se plantea una estrategia para
reconducir la actividad de la empresa para llevarla hacia una fase de crecimiento. Es una
situación de inestabilidad y crisis.
◊ Estrategia de saneamiento: persigue frenar en declive de las ventas. Sus puntos de
actuación son:
⋅ Reestructuración del liderazgo y de la organización.
⋅ Reducción y/o reasignación de activos.
⋅ Reducción de costes.
⋅ Reposicionamiento de la empresa.
Esta es la estrategia más adecuada en situaciones en que la empresa, tras una etapa de
crecimiento, entra en una fase de incipiente declive, y en la que el objetivo fundamental es
aumentar la eficiencia y sanear la situación económico−financiera.
• Estrategia de cosecha: tienen por objeto reducir las inversiones en
una parte de la empresa con el fin de reducir costes y generar cash
flow. Esta estrategia se podrá emprender siempre y cuando se den
unas condiciones, que son:
⋅ la actividad está situada en un mercado estable o en declive. Nunca en
mercados emergentes.
⋅ la actividad no contribuye a estabilizar las ventas o a dar prestigio a la
empresa.
⋅ la cuota de mercado de esta actividad es pequeña y sería muy costoso tratar
de incrementarla.
⋅ La contribución de esta actividad a las ventas totales de la empresa es
reducida
⋅ La empresa podrá emplear mejor los recursos que libere
⋅ Las ventas no se reducirán rápidamente como resultado de la reducción de las
inversiones, dado que los efectos negativos de tal estrategia se hacen notar
sólo a medio plazo.
Esta estrategia es apta en casos en que la empresa, estando aún en una situación buena, la
tendencia es a disminuir aceleradamente su volumen de negocio. Lo cual debe ser corregido
rápidamente para llevar a cabo luego una estrategia de crecimiento.
• Estrategia de desinversión: alternativa a la de saneamiento. Se da
cuando ni la de saneamiento ni la de cosecha han tenido éxito y la
empresa entra en fase de crisis. Consiste en la venta o liquidación de
ciertas actividades, con lo que se disminuyen costes, corrigen
resultados y se obtienen recursos financieros para hacer frente a las
deudas, o incluso si es posible realizar nuevas inversiones.
• Estrategia de liquidación: la última estrategia a considerar. Su
objetivo es vender la empresa o liquidarla. Se usa cuando no es
posible continuar, y si lo hiciéramos tendríamos grandes pérdidas. Es
importante la elección del momento en que se va a hacer.
38
2) ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Se diseñan basándose en la ventaja competitiva. Esta estrategia asegura a la empresa una
ventaja competitiva sostenible y duradera frente al conjunto de competidores y en un mercado
concreto.
Estrategias competitivas genéricas
Porter, a través del análisis Los factores determinantes de la competencia, propone estas
estrategias y las define como Emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una
posición defendible en un sector para enfrentarse con éxito a las fuerzas competitivas y
obtener un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa.
◊ Estrategia de liderazgo en costes: lograr una ventaja competitiva a través de los
costes. Tener los costes lo más reducidos posible.
◊ Estrategia de diferenciación: que la empresa sea percibida como única por sus
públicos. La diferenciación siempre actúa como barrera de entrada ante la
competencia.
◊ Estrategia de enfoque o nicho: hay que centrarse en un segmento del mercado y
reducir así el ámbito de competencia. Una vez situados en un nicho, puede ser de
liderazgo en costes o de diferenciación.
Análisis conjunto de esas estrategias competitivas: Porter señala que las estrategias de
liderazgo en costes y diferenciación son para grandes empresas, y las de búsqueda de nicho
son más adecuadas para medianas empresas.
Estrategias competitivas según sectores
A) Sectores fragmentados. (Características:)
⋅ Débiles barreras de entrada
⋅ Bajo grado de concentración y gran número de empresas
⋅ Poco poder de negociación con clientes y proveedores.
⋅ No hay economías de escala.
⋅ No hay ninguna empresa que controle una parte del mercado.
Las opciones estratégicas en este caso están estructuradas en función de dos dimensiones:
◊ Relativa a la ausencia de economías de escala
◊ Relativa a la capacidad de crecimiento de la empresa
Las alternativas estratégicas serán relativas a:
◊ Introducir una economía de escala
◊ Una focalización: al mismo tiempo que seguimos con un producto especializado, se
hacen también otros productos estándar.
◊ Un crecimiento a través de adquisiciones o fusiones.
◊ Una estrategia de nicho.
B) Sectores emergentes. (Características):
◊ Incertidumbre tecnológica
◊ Incertidumbre estratégica
◊ Aparición de un elevado número de empresas por el atractivo del sector y porque no
hay barreras de entrada.
◊ Inestabilidad de los clientes
39
◊ Costes iniciales altos, por el pequeño tamaño de las empresas
◊ Horizontes a corto plazo
◊ El acceso a recursos (materias primas, sistemas de distribución...) es difícil.
Caben las opciones estratégicas que tengan por objeto la consolidación de éstas innovaciones
tecnológicas, y en este caso las alianzas o la cooperación entre empresas con las estrategias
especialmente indicadas.
C) Sectores maduros (Características):
◊ Reducción paulatina de la tasa de crecimiento del sector, que se traduce en aumento
de la competencia.
◊ Clientes más experimentados. El mantenimiento de clientela es cada vez más
problemático.
◊ Exceso de capacidad productiva, porque para ser más competitivo, en la etapa de
crecimiento han ido haciendo inversiones que redundan en la productividad.
◊ La dureza de la competencia sumado a la exigencia de los cliente, provoca que la
empresa ponga el énfasis en los costes y servicios.
Estrategias a seguir:
⋅ De internacionalización: se amplían los mercados y se alarga el ciclo de vida.
⋅ Incrementar su potencial y cuota de mercado comprando a competidores más
débiles.
⋅ Utilizar estrategias de diferenciación, no en los productos sino en la calidad,
servicio, distribución...
⋅ Diversificación
⋅ Liderazgo en costes.
D) Sectores en declive (Características):
• Demanda decreciente debido a:
♦ Cambio de gustos y necesidades
♦ Cambios demográficos
♦ Cambios tecnológicos
◊ Fuertes barreras de salida: agudiza la competencia
del sector
◊ Inestabilidad de la oferta a causa de las actitudes
cambiantes de las empresas competidoras
Estrategias a seguir:
⋅ Dominar el mercado
⋅ Sostener el mercado (mantener nuestra
posición)
⋅ Reducción selectiva (abandonar los
segmentos no rentables)
⋅ Exprimir las inversiones para recuperar lo
máximo posible.
⋅ Desinversión por parte de la empresa en esta
actividad.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La planificación estratégica permite combinar las fortalezas, recursos y oportunidades,
soslayando las amenazas y limitaciones del entorno−mercado, así como resguardar sus
debilidades.
40
Definición de planificación estratégica: Configurar una lista de hechos que se programa para
alcanzar un objetivo en un plazo determinado.
Estos hechos o acciones siguen una metodología con una secuencia:
♦ Establecimiento de objetivos para un periodo de tiempo dado
♦ Análisis de la situación presente y futura.
♦ Estudio de las previsiones para el futuro.
♦ Aproximación y comparación entre los objetivos y las previsiones a través de acciones
estratégicas.
♦ Estudio y análisis de los medios y recursos financieros, humanos y técnicos que han de
permitir construir las acciones estratégicas en el tiempo por medio de programas.
♦ Cuantificación monetaria de los programas.
♦ Corrección de todas las previsiones determinadas en función de los objetivos del plan.
Viendo esta secuencia, podemos definir la planificación estratégica como el proceso
organizativo que intenta mostrar con antelación los cambios estructurales estratégicos que
permiten el acoplamiento entre las distintas áreas de la compañía, y también intenta adaptar
al personal según su especialización para el mejor cumplimiento de sus objetivos.
Hay 3 fases básicas en la planificación estratégica:
♦ La empresa tiene que definir la misión de su compañía. Contestar a las preguntas de cuál es
nuestro negocio y cuál debería ser.
♦ Búsqueda y establecimiento de objetivos para las áreas clave de la empresa.
♦ Encontrar los recursos para lograr los objetivos.
Qué es una planificación estratégica y para qué sirve
Sirve para crear futuro. Pretende buscar estrategias para una nueva etapa, de lo que se deduce
que la planificación estratégica hace que se puedan tomar decisiones hoy para fundamentar el
éxito del futuro.
La alta dirección de la empresa asume los riesgos elegidos y selecciona las acciones con las
que puede hacer frente a los cambios, reestructurando la empresa para el futuro, buscando la
meta que asegure un mañana más próspero.
Estructura y sistemática de la planificación estratégica
En la planificación estratégica han de participar el mayor número de personas posible de la
empresa para aprovechar al máximo su especialización, La sistemática adopta una
metodología para cada parte del plan.
Estas partes diferenciadas estarán desarrolladas por personas determinadas (quién lo hace)
aportando el cómo se hace. Para ver este quién lo hace, se nombran comités o grupos de
trabajo que van a elaborar el plan estratégico.
♦ Comité de orientación de directrices: fase de arranque.
◊ Formado por personas de la alta dirección
◊ Misión: establecer las restricciones y los medios que se han de encontrar
◊ Buscar y definir los fines de la empresa.
◊ Comité de previsiones y administración:
41
⋅ Formado por personas con una formación en económicas y matemáticas
⋅ Elaborará en los plazos establecidos las previsiones de balances y cuentas de
resultados que hayamos fijado.
⋅ Analiza los hechos del pasado de mayor interés para el futuro.
⋅ Comité de diagnóstico:
• formado por altos directivos y la alta dirección
• Se enumeran los temas estratégicos fundamentales y de hace un
diagnóstico sobre:
♦ La situación económica
♦ La situación financiera
♦ Evolución de la productividad
♦ Producto−mercado
♦ Cuotas y facturaciones de mercado.
♦ Evolución de precios (incluidos de promoción de la
publicidad)
♦ Otras tendencias como: niveles de costes, imagen de la
empresa, motivación del personal...
◊ Se actualizan aquellas ideas de mejora de los temas
estratégicos fundamentales.
◊ Análisis DAFO
◊ Comité estratégico y de decisión:
⋅ Formado por personas con poderes de
decisión.
⋅ Doble función:
• Coordinar las estrategias propuestas
por los otros grupos.
• Valorar las estrategias seleccionadas
desde el punto de vista del riesgo,
del costes y del cambio.
⋅ Comité de planificación:
• Formado por personas de la máxima
categoría pertenecientes a las áreas
que van a ser aceptadas por esta
planificación estratégica.
• Misiones:
♦ Recibirá del comité
estratégico y decisivo las
indicaciones sobre los
campos de planificación, así
como las metas a alcanzar.
♦ Elegir los miembros de este
grupo de planificación que
será los encargados de
efectuar los análisis y demás
trabajos necesarios.
♦ Evitará que sean
introducidas en la
planificación estratégica
políticas o intereses
personales.
♦ Tomarás las decisiones
necesarias para el desarrollo
42
del plan estratégico cuando
no exista acuerdo
mayoritario de sus
miembros.
◊ Este comité
coincide
prácticamente con
el 1º, y su misión
fundamental es
comprobar que las
estrategias
establecidas por
aquél puedan
alcanzar los
objetivos previstos.
LAS RELACIONES ENTRA LA
ESTRUCTURA Y LA
ESTRATEGIA
La estructura (forma en que está
constituida la empresa) siempre
sigue a la estrategia. El tipo más
complejo de estructura es el
resultante de la concatenación de
varias estrategias.
A medidas que la empresa crece, la
estructura se va adecuando sus
necesidades.
Algunos autores opinan que son los
factores ambientales (y no sólo la
estrategia) los que provocan
cambios en la estructura. Uno de
esos factores es la competencia.
Para implementar la estrategia hay
que tener una superestructura que
sustente la realización de ésta. Un
elemento fundamental es esta
superestructura es la dirección y el
liderazgo.
Poder: La capacidad o posibilidad
de un grupo o individuo de influir o
modificar cualquier aspecto o
resultado de una organización.
El poder se establece de dos formas:
◊ Mediante la
influencia (esto es,
43
cualquier cambio de
comportamiento de
una persona o
grupo, debido a la
anticipación de las
respuestas de otros.
Se puede considerar
igual a poder).
◊ Mediante la
autoridad (esto es,
derecho que ciertos
miembros de la
organización tienen
de tomar decisiones,
dar órdenes y hacer
que se cumplan).
Quiénes ostentan el poder de la
organización:
◊ Desde el exterior:
los propietarios,
clientes,
proveedores,
competidores,
sindicatos, poderes
públicos, etc.
◊ Desde el interior: el
Consejo de
Administración, el
director general,
directores de
departamentos,
trabajadores,
mandos
intermedios...
Dirección: La dirección de personal
es hacer funcionar el factor humano
de la empresa. La dirección tiene por
objeto integrar y coordinar los
esfuerzos de los miembros de una
organización, de modo que sean
llevadas a cabo las actividades que
permitan lograr, tanto los objetivos
de éstos, como de las personas que
los componen.
Para que una dirección sea efectiva
es necesario que no solamente tenga
autoridad forma, sino que también
tenga las cualidades de liderazgo
(carisma).
44
Hay 4 tipos de estilo de liderazgo:
• El emprendedor: define los roles.
Guía a estrategia de la empresa. Se
da en las personas que han creado su
propia empresa, y en las grandes
corporaciones también.
• El burocrático: acepta los roles y la
estrategia está condicionada por los
procedimientos estándar.
• El político: representa roles
impersonales. Se da en las
organizaciones en las que no hay un
emprendedor ni un burocrático. La
coalición en que se integran los
directores funcionales es la que guía
la dirección estratégica. Cada uno de
ellos ejerce su liderazgo en su área
funcional.
• El profesional: Ejerce control sobre
la información. Concibe la
organización como un sistema
abierto. La unidad de análisis es a
nivel individual o de pequeños
grupos. Estos individuos son
creadores de cultura de empresa
mediante el uso de información y
usando dicha cultura para guiar la
formulación de las estrategias.
El trabajo directivo
En muchas empresas, en vez de
planificar y controlar, el director lo
que hace es un trabajo con un ritmo
agotador y un gran volumen de
trabajo, dedicando poco tiempo a
cada tarea.
Para definir el trabajo que realmente
deberían hacer, se clasifica en roles,
separados en 3 grupos:
• Roles interpersonales:
• Rol de representación (representar a
su compañía en el exterior)
• Rol de líder.
• Rol de coordinación
• Roles informacionales:
• Rol de receptor de la información
(acerca de las operaciones de la
empresa)
45
• Rol de difusor de la información (en
el ámbito interno de la empresa)
• Rol de portavoz de la información
(hacia el exterior)
• Roles de la toma de decisiones:
g. Rol de emprendedor (iniciador e
impulsor de cambio)
h. Rol de gestor de anomalías (para
hacer frente a las situaciones
imprevistas)
• Rol de asignador de recursos
j. Rol de negociador (en otras
organizaciones o personas)
Los directivos ponen el énfasis en el
cambio, ponen su atención a las
limitaciones de su trabajo y centran
su atención en un número reducido
de áreas de trabajo.
Características de los directivos
• Movilidad y experiencia
internacional
• El reclutamiento se extenderá más
allá de los límites de la nación.
• Nuevas relaciones de poder entre los
directivos: los que ejercen acciones
especializadas y los que dirigen
grupos humanos (siendo más
importantes estos últimos). Y entre
los especializados son más
importantes los financieros y los que
controlan la información.
• La atracción de las PYMEs.
• Los directivos son cada vez menos
materialistas, y además el directivo
tiene que ser un animador más que
un conductor. Tienen que ser líderes
capaces de comunicar, comprender,
negociar y convencer.
• Comunicar: la comunicación interna
es cada vez más importante.
La forma de dirección basada en
la Calidad Total
Es una generalización de la calidad
46
en el sentido de aplicarse no sólo al
producto final, sino también a los
productos intermedios, a los
servicios y las relaciones entre
servicios y personas. Se extiende a
todos los componentes de la
empresa.
Esta forma de dirección nace con la
reconstrucción tras la 1ª Guerra
Mundial.
Hay dos enfoques:
• El norteamericano: en el que hay
especialistas en calidad. Se basa en
la previsión de los defectos. Hay un
sistema llamado Cero Defectos con
el que se mide la calidad.
• El japonés: Ishikawa es su autor. Se
lleva a cabo mediante la
participación de todas las personas y
servicios. Se practica la calidad por
todos los miembros de la empresa,
siendo primordial el papel
desarrollado en los niveles
operativos. Hay que dar formación a
todos los miembros de la empresa, y
se utilizan Círculos de Calidad
(Grupos de personas que se reúnen,
de todos los niveles jerárquicos de la
empresa y todas las áreas, y que
analizan todos y cada uno de los
procesos que se realizan en cada
área.) Después se hace un control
estadístico y se establece una
relación de confianza con el cliente.
La alta dirección tiene que estar muy
implicada con este método.
Conclusión: No se puede considerar
una alternativa a la dirección
estratégica, ya que no puede
asegurar por sí misma al
funcionamiento de una
organización. La gestión de calidad
total es útil porque actúa de
movilizadora de los miembros de la
empresa, induciendo la idea de
perfección en todas las tareas.
En España está AENOR, que
47
concede las certificaciones de
calidad de las empresas (ISO),
haciendo una auditoría de calidad.
TEMA 19. LA COMUNICACIÓN
FINANCERIA Y ECONÓMICA
Comunicación en la Dirección
La comunicación es un instrumento
de gestión y dirección muy
importante. El material de trabajo es
la estrategia de la compañía:
incluyendo su identidad, la imagen
que desea proyectar y lo que debería
hacer para conservar su imagen.
Cuando la identidad de una
compañía es la que realmente es, y
su imagen es la que otros piensan
que es, la labor de comunicación
será fácil (transmitimos lo que
somos).
La función de comunicación debe
apoyar a la dirección en el proceso
estratégico y asegurarse de al menos
3 cosas:
• Establecer estrategias satisfactorias
incluyendo definiciones de la
identidad de la compañía.
• Tener conocimiento de todos los
grupos de contacto y saber qué
piensan de nuestra empresa (qué
imagen tenemos).
• Conocer cómo esta imagen influye
en el éxito y desarrollo de la
compañía.
La empresa, además, siempre ha
tenido una necesidad de
comunicación con sus clientes,
propietarios, empleados y los
distintos estamentos
gubernamentales.
Existen otros grupos importantes
con los que la empresa deberá
establecer buenas relaciones: los
grupos de presión temporal, que
pueden influir sobre el éxito o
48
fracaso de la empresa.
La comunicación ha de ser siempre
de doble sentido, tenemos que
plantearnos no sólo con quién
queremos hablar, por qué u de qué,
sino también quién quiere hablar con
nosotros, por qué y sobre qué.
Toda comunicación empresarial
tiene una finalidad definida
claramente. Hay que averiguar las
necesidades e intereses presentes y
futuros de la otra parte en un
proceso de comunicación.
Otro objetivo de la comunicación
empresarial es que las cosas
cambian, y cuando queremos un
cambio en nuestra empresa hay que
comunicarlo.
Tareas del Director de
Comunicación
◊ Mantener su
atención centrada
sobre la
identificación de
prioridades.
◊ Averiguar y
registrar grados de
conocimiento y
factores de actitud
de ambos lados.
◊ Planificar y poner
por escrito las tareas
de interés común y
las de interés
divergente.
◊ Definir la situación
ideal que se desea
alcanzar
◊ Estimar los recursos
necesarios para
llegar ahí y ponerlo
en práctica.
◊ Crear y reflejar el
verdadero carácter
de la compañía
(Cultura de
empresa)
49
La Comunicación Interna es tan
importante o más que la externa. Su
ventaja sobre ésta es que es más
fácil llegar a las personas a las que
queremos, y los mensajes pueden ser
mucho más específicos.
La Comunicación interna también
debe ser bidireccional: de arriba
abajo y viceversa.
Para llevar a cabo la comunicación
interna tenemos que preguntarnos:
◊ ¿Se halla el personal
bien motivado y
activamente
comprometido en el
negocio?
◊ ¿Existen tensiones
indebidas entre
varios grupos de
empleados?
◊ ¿Saben y creen los
distintos empleados
que tienen acceso
directo a la
dirección o a través
de un proceso
directo cuando
quieren transmitir
ideas o plantear
cuestiones?
◊ ¿Es la rotación de
personal más
elevada de lo
deseable en alguna
sección o en toda la
empresa?
◊ ¿Hay agravios o
quejas sin que lo
sepa la dirección?
Esto nos permitirá conocer en qué
áreas mejorar la comunicación
interna
Medición de los resultados de
comunicación
• Hay que medir los objetivos para
luego evaluar si se han cumplido
• Evaluar algunos de los componentes
50
principales: público, mensaje,
transmisor...
• Analizar métodos y canales de los
medios.
• Emplear un sistema de inversión en
regla.
Hay que identificar las necesidades
de la comunicación y evaluar sus
componentes principales, que son:
◊ dónde quiero llegar
♦ conocer al público al que me
dirijo
♦ quiénes son
♦ qué piensan
♦ cómo se sienten
♦ qué saben
♦ qué hacen respecto a
nosotros
♦ sus intereses respecto de los
nuestros.
◊ cuál es el mejor
método para llegar.
Analizar:
♦ El alcance de los medios
respecto a nuestro objetivo
♦ El efecto que esos métodos
y medios pueden producir
en mi público
♦ Qué reacciones podemos
esperar que se generen
♦ Cómo puedo proyectar mi
mensaje para que surta
efecto.
TEMA 20. LA EMPRESA COMO
SISTEMA DE COMUNICACIÓN
Definición de empresa desde el
punto de vista de la comunicación:
Un conjunto de recursos humanos,
técnicos y financieros relacionados
entre sí, y con su entorno por un
sistema de comunicación que los
aglutina, y dota de una personalidad
definida que como tal tiene un
principal objetivo, que es su
crecimiento y consolidación, y
alternativamente y supervivencia.
La nueva empresa que contempla a
51
sus propietarios− accionistas desde
la óptica de una relación sometida a
las leyes de mercado, está regida por
un grupo ejecutivo cuya retribución
también está fijada por las prácticas
del mercado. Retribución que
recibirán en concurrencia las
expectativas de un aumento de ésta,
vinculado al crecimiento de la
empresa, directamente como
consecuencia de la evolución de la
misma, o indirectamente a través de
posibles cambios de empleo. En
ambos casos, la comunicación les
resultará altamente beneficiosa.
LA COMUNICACIÓN
FINANCIERA DE LA EMPRESA
Esta comunicación se llama
Comunicación Empresarial, y
tomará distintas formas según las
características de cada uno de los
públicos a los que nos dirijamos,
procurando que el mensaje se
produzca de una forma nítida para
contar con más probabilidades de
recibir la respuesta adecuada.
Públicos a los que se dirige la
comunicación financiera
Las cuentas anuales y el informe de
gestión son útiles instrumentos de
comunicación para la empresa.
Actualmente todas las empresas son
muy parecidas. La comunicación
interna y externa, que es la que
forma la personalidad de la empresa,
debe incidir en los puntos más
significativos. En este sentido, las
cuentas anuales y el informe de
gestión representan la
superestructura financiera, al mismo
tiempo que forman parte del sistema
de comunicación de la empresa y
son esenciales para generar una
determinada imagen de la
organización. En cualquier caso, y
por imperativo legal, han de llegar a
los distintos públicos.
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El plan general de contabilidad hace
que la empresa sea una entidad
capaz de regular minuciosamente la
información que debe facilitar a sus
accionistas, acreedores, deudores,
clientes, etc.
Las cuentas anuales representan la
imagen fiel del patrimonio, situación
y resultados de la empresa.
PÚBLICOS: Grupos de personas en
las que concurre un interés común y
al hablar de público en general
usamos un término que también
incluye a otros públicos
especializados.
Tipos de públicos:
• Accionistas y otros inversores
La versión del accionista como
consumidor de productos
financieros, las acciones, da lugar a
un campo especializado de
comunicación económica.
Al margen de la obligación de
información, la empresa emisora no
puede limitarse sólo a hacerlo sobre
el producto financiero hasta el
momento en que quede colocado en
el mercado y aparentemente
cumplido su objetivo. La conducta
de estos productos a lo largo de su
vida y hasta su definitiva
amortización también incumbe a la
empresa por diferentes causas:
• Su cotización en el mercado
dependerá, entre otros factores, de la
imagen o prestigio de la empresa
emisora.
• En un mercado altamente
especializado, dicha imagen tendrá
una dependencia de las cuentas
anuales, su trayectoria, y su posible
devolución; por tanto el producto
financiero adquirirá su propia
imagen, que será reflejo de su
entidad emisora.
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• El buen concepto y posicionamiento
de productos financieros emitidos
será un factor decisivo en el
momento de colocación de nuevas
emisiones.
Por ello, la comunicación
empresarial dirigida a accionistas y
otros inversores debe desarrollarse
en 2 líneas básicas:
◊ Colocación en el
mercado de los
productos
financieros
◊ Mantenimiento del
prestigio y nivel de
satisfacción de los
inversores
especialmente
dirigido a:
accionistas, otos
inversores, asesores
bursátiles y
analistas
financieros,
proveedores
financieros y
empleados.
El elemento básico de comunicación
es el informe de gestión, ya que es la
parte con más posibilidades de
transmitir valores distintos a los
puramente contables con respecto a
la empresa.
• Empleados
Uno de los sectores más sensibles a
la aportación de este tipo de
comunicación. El conocimiento de
la realidad de los resultados de la
empresa, fundamentalmente de la
cuenta de pérdidas y ganancias,
puede resultar muy clarificador para
negociar los convenios. De ello se
deduce la necesidad de crear un
eficiente plan de comunicación
interna, complementario a la
presentación de las cuentas anuales,
que informe directamente de los
planes de la empresa. Cualquier
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comunicación de este tipo puede
obtener resultados importantes en
las siguientes líneas.
a) Conflictividad laboral: una
información eficaz y fiable cierra el
camino a
• Proveedores de bienes y servicios
• Clientes
• Competencia
• Entidades públicas
• Formadores de opinión
7. ¿Es el proyecto viable?
EVALUACIÓN FINAL
Lo ideal es que tenga un valor entre
1,5 y 2,5. Cuanta más diferencia
haya entre el Activo Total y el
Pasivo, más solvencia hay.
Si da 1 (es decir, que el activo total
es = que el pasivo exigible) la
empresa está en quiebra.
B: Beneficio Neto de la explotación
PT: Pasivo Total
Cash flow: dinero circulante:
beneficios + amortizaciones
PR: periodo de recuperación de la
inversión
X
(1+i)
X = cobros esperados
N = años
II2
+ + ............
1+ t (1+ t)2
I : Interés
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C: Capital
R: Rédito = 1 − años
T: tiempo
K: constante = 365 − días
= 12 − meses
I = Interés
M = nº de veces que hay que pagar
al año
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