El seminario de Tom Peters

Tom Peters, Nuevas organizaciones en tiempo de
caos, Ediciones Deusto, Barcelona, 2005 (1994).
Resumen por rlf
¡Oh Sorpresa!, tenemos que avanzar más allá del cambio y adoptar nada menos
que el abandono literal de las convenciones que nos llevaron a este punto.
“Erradique la palabra “cambio” de su vocabulario. Reemplácela por “abandono” o
“revolución”. Pág. 21
Lo que me mantuvo despierto por las noches desde que escribí Liberation
Management en 1992, es la creciente conciencia de los perimidas, torpes y
aburridas que son la mayoría de las organizaciones. Incluso nuestras nuevas
tecnologías sobre gestión empresarial siguen ignorando los temas de la
creatividad y el entusiasmo. En realidad, gran parte de las teorías actuales
implican el estrangulamiento de la creatividad y la supresión del entusiasmo en
una época en la que éstos se convirtieron en los creadores fundamentales del
valor económico. Pág. 23
Lo que hacemos. Lo que fabricamos. Cómo trabajamos. Todo forma parte nada
menos que de la revolución.”Estamos tratando de vender cada vez más intelecto y
cada vez menos materiales.” Pág. 28
“El único activo de fábrica de Microsoft es la imaginación humana”, escribió Fred
Moody en The New York Times Magazine. Pág. 30
La revolución económica previa (la Revolución Industrial) nos dio a Kart Marx. La
era de la información -imaginación no encontró aún a su Marx. Pág. 35
“Toda organización debe prepararse para abandonar todo lo que hace” (16),
escribió Meter Drucker en el Harvard Business Review. Pág. 35
Necesitará una auténtica creatividad para hacer algo nuevo y sorprendente”. Pág.
37.
LECCIONES APRENDIDAS
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Tiempos locos...organizaciones locas
Nuevo metabolismo empresarial.
Empresa desmembrada.
Aprendizaje continúo.
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Más intelecto...menos materiales.
Único activo...la imaginación humana.
Fracciones curiosos (116/129, 97/100, 94 /100).
“Toda organización”, abandonar”, “todo”.
Sorpresa (y su ausencia). Pág. 38.
¿Esta usted preparando para abjurar de la palabra “cambio” a favor de
“revolución”?
Si no es así, ¿por qué?
¿Acaso porque soy un extremista?
¿O porque no lo es? Pág. 41
En una escala del 1 al 10, ¿qué grado de “locura” a) tiene usted, b) su unidad, c)
su empresa, d) su competidor más innovador? ¿Siente entusiasmo por ir a trabajar
los lunes? ¿El lugar de trabajo es estimulante? En una escala del 1 al 10, ¿qué
grado de aburrimiento presenta su a) unidad, b) su empresa, c) su competidor
más cercano? ¿Hasta qué punto es usted aburrido?. Pág. 41
Lars Kolind, el presidente de Octicon, hizo algo extraordinario. Transformó su
empresa en lo que él llamó una “organización espagueti”, una construcción sin
centro. Pág. 47
Decidimos simplemente deshacernos de la antigua estructura. Eliminados todos
los departamentos. Suprimimos todos los cargos de directivos. Y con ellos,
desapareció la burocracia. No había secretarias para protegernos. Eliminamos
toda la organización formal. Tenemos una enorme ventaja competitiva porque no
nos preocupamos por las formalidades. Sólo nos preocupamos por el rendimiento
y los resultados.” Pág. 47-48.
Los consultores en materia de gestión empresaria, Charles Handy y Jim O’Toole
calificamos esta idea de organización de “federal” opuesta a la “descentralizada”
(1). En esta última, el centro cede parte del poder a las unidades distantes. En la
primera, las unidades distantes (en forma reciente) ceden poder al centro. Pág. 48
En 1993, ‘grande’ ya no es sinónimo de ‘tener’ ‘éxito’, como antes; dentro de poco
tiempo, es probable que signifique ‘fracaso’, “ (3) Tal como lo señaló el ensayista
Lance Morrow en Time, en marzo de 1993: “El surgimiento de la economía del
conocimiento significa un cambio, en menos de 20 años, que permitió el pasaje de
un sistema sobreestructurado de unidades económicas voluminosas y lentas hacia
una serie de centros económicos pequeños y muy dispersados, algunos tan
pequeños como el jefe individual”. (4). Pág. 53.
Lo que estamos tratando de hacer en forma inexorable es introducir el alma de la
pequeña empresa –y la velocidad de la pequeña empresa- en el cuerpo de
nuestra gran empresa”, (8) pág. 55
La estrategia de Barnevik fue la siguiente: deshacerse (casi completamente) de la
casa central y desviar la responsabilidad hacia unidades de dimensiones
modestas y escala más humana. Pág. 55
El centro de utilidades es excepcionalmente autónomo. En general, cada uno de
ellos es dirigido por un jefe y cuatro asociados (directores de finanzas, ingeniería,
operaciones y comercialización y ventas) casi todos los centros poseen sus
propios estados de ganancias y pérdidas, su propio balance y sus propios clientes.
Barnevik me dijo que, si no fuera por el enorme papeleo y los detalles legales,
habría convertido cada centro en una sociedad unidad en una empresa real y
honesta y los líderes de la unidad en empresarios genuinos. Pág. 56
El éxito sólo surgirá para las empresas que cambien con rapidez, y agreguen valor
a través de la calidad, el servicio, la innovación y la unión con sus clientes. En su
opinión, dichas virtudes que son “vivaces, obsesivas y enérgicas”. Y de
dimensiones moderadas. ¿Algunas...¿Cuáles entonces el número mágico para
una unidad comercial en la economía basada en el intelecto? La experiencia de
Barnevik sugiere que unos 50 tiene sentido, incluso para la industria pesada. Pág.
56.
“Cuando uno comienza a no conocer a la gente del edificio y todo comienza a
volverse impersonal –declaró a la revista Success-, es tiempo de dividir la
empresa. Diría que el límite es entre 50 y 60 personas. La gente no debería
perderse en los pasillos del poder”. (10). Pág. 56
Equipos de desarrollo comercial o EDC, de 6 a 10 personas ¿Se autogestionan
estos equipos de desarrollo comercial? Sí, pero no sólo eso. Son en efecto
pequeñas empresa, como las unidades de Barnevik. El EDC promedio incluye casi
todas las funciones del personal anterior de la empresa: contabilidad, ingeniería,
programación de la producción, evaluación de la calidad y recursos humanos. Los
equipos tratan de manera directa con los clientes y los vendedores, están
íntimamente comprometidos con el gasto de capital y buscan nuevos negocios.
Cada uno de ellos es un centro genuino de ganancias y pérdidas. Por lo tanto, un
EDC de Titeflex es mucho más que un equipo de autogestión; es en un “noventa
por ciento negocios”. Pág. 57.
El mercado turbulento de hoy requiere una respuesta instantánea a las
necesidades del cliente, adaptación de los productos y servicios y sobre todo
imaginación. Pág. 60.
La desintegración de organizaciones gigantescas en unidades pequeñas y
verdaderamente independientes trasciende las metas de la descentralización
tradicional. Más de una empresa, incluso de dimensiones modestas, se
descentraliza en los papeles, pero en la actitud sigue siendo centralista. Pág. 62.
En general, las empresas están percibiendo que los “valores agregados” del
servicio son los que más dinero rinden, siempre que las empresas logren
desarrollar una apasionada cultura de servicios orientada a lo local. (Lo que no
resulta fácil, tal como lo hemos visto, en las empresas tradicionales.) Esto significa
trascender la entonces revolucionaria noción de En busca de la excelencia acerca
de estar cerca del cliente, para tender a una especie de simbiosis, es decir, a un
estrecho entrelazamiento con los clientes y otros miembros de la cadena de valor
agregado. pág. 65-66
El mundo de la tecnología es complejo, cambia con rapidez no es estructurado y
progresa mejor cuando a los individuos se los deja en paz a para que sean
diferentes, creativos y desobedientes.” Pág. 74
LECCIONES APRENDIDAS
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Deshacerse de toda estructura formal (Oticon).
Los niveles intermedios destruyen el valor.
Lexmark no logró tener éxito hasta no cortar el cordón umbical.
¿La era de los pigmeos?
Alma de pequeña empresa.
Pequeños números mágicos...por ejemplo, dos.
Cansados, pero sin lágrimas (hospitales centrados en el paciente).
Introducir el coraje en las unidades subordinadas.
Pequeño =simbiosis (y su posibilidad).
Cuidado con la autorrelación.
Operar en pequeño en el seno de lo grande (Hallmark.)
Reinventarse a sí mismo (la búsqueda de la ingenuidad).
Innovar, innovar, innovar y (punto).
¡Ay de los “mutantes reticentes” en época de mutación!
AUTODESTRUIRSE (y vivir de nuevo).
Adoptar el fracaso (cuanto mayor sea, mejor).
Desorganizarse por placer y para beneficio de uno mismo. Pág. 78
¿Tiene el coraje de admitir que la mayoría (¿todos?) los directivos intermedios no
agregan valor? ¿Qué la mayor parte de trabajo “es especializado” no es
demasiado especial? (Recuerde las parejas de asistencia de Lekenland). ¿Puede
imaginar una empresa sin casa matriz? (Literalmente). ¿Una empresa gigante con
sólo dos niveles de gestión empresaria? ¿Una estructura plana, o casi plana?
Tome en cuenta esas ideas. Fíjese hasta qué punto usted y un grupo de pares
pueden llegar a ser extremistas. Recuerde las palabras de Kolin de Oticon:
“Simplemente eliminamos toda la estructura formal”. Pág. 82
¿Puede imaginar la desviación de la mayor parte de las actividades del personal
(servicios profesionales) hacia unidades autónomas de 20 personas? ¿Quince?
¿Diez? ¿Ocho? ¿Cuatro? ¿Dos? (En otras palabras, ¿le dice algo la noción de la
“pareja de asistencia”’). Imagine su organización, cualquiera sea su tamaño,
construida en su totalidad alrededor de dúos, tríos, cuartetos virtualmente
autosuficientes. ¿Es posible? ¿Hasta qué punto puede reducir su personal central
residual? (Una pista: mucho, para los principiantes).
¿Son sus unidades lo suficientemente pequeñas, autónomas y atentas como para
lograr la simbiosis “automática” con sus clientes? ¿Están dispuestas a hacer o
morir dentro de su sector del mercado? (Es decir, ¿Las dejará usted morir si no lo
logran?) Está usted determinado a adaptar al cliente cualquier producto o
servicios, incluso cuando se trate de clientes modesto? Pág. 82-83
¿Está usted obsesionado con el Cambio cuantitativo constante (esta bien...pero no
es suficiente)? ¿O con la reinvención (bien)? ¿O con la reinvención perpetua
(mejor aún)? ¡puede usted enfrentar, desde el punto de vista emocional e
intelectual, ideas tales como la “AUTODESTRUCCIÓN”?. PÁG. 83.
¿Qué opina si su tarjeta de visita lo presenta de la siguiente manera?. Pág. 83
Juan López
Jefe desorganizador
¿Puede concebirlo? Si es así, envíeme una copia.
El hecho de “adoptar el fracaso” (logran fracaso, sentirse incómodo de vez en
cuando) ¿lo conmociona o le cae bien a usted, a su unidad o a su empresa? “Todo
éxito es el resultado del fracaso” (33) afirma el economista Jude Wanniski. Pág.
83
Para atomizar la organización (Capítulo 2) a fin de inducir el placer la creatividad y
la simbiosis casi automática con el cliente, puede darse otra gran paso:
CONVERTIR TODO EN EMPRESA. El cien por ciento de los empleados
convertidos en empresarios no es, en mi opinión, ninguna ilusión. Tampoco es un
juego de niños. De cualquier modo, así como la empresa atomizada está mucho
más allá de la empresa descentralizada, la organización de empleadosempresarios trasciende ampliamente la organización con poder de decisión
pág. 87
“Queremos que todos los empleados sean gente de negocios”, afirma Ralph
Stayer, presidente ejecutivo de Johnsonville Foods.
¿Una declaración inocente? Lejos de ello Stayer llevó a cabo una
estupenda tarea al dividir su excelente empresa de 130 millones de
dólares, con sede en Wisconsin, en pequeños equipos muy
autosuficientes y al “dar poder de decisión” a sus empleados de base.
Pero cuando afirma que todos los empleados deberían ser “gente de
empresa” alude a la drástica ampliación del poder de decisión, la
participación y la autogestión. Pág. 89
Las personas de negocios irán a cualquier lugar, encontrarán a cualquier persona
y romperán cualquier casillero para hacer su tarea rápido y bien. Pág. 90
El límite lógico de la desorganización es el empresario a la persona de negocios,
la unidad comercial de un solo miembro. Pág. 90
Si esto es verdad, se plantean dos preguntas. ¿Cómo logran una empresa crear
empleos (¿microempresas ¿) en los que los empleados pueden comportarse
como empresarios? ¿Y cómo hacen las personas que fueron empleadas durante
gran parte de sus vidas laborales para pasar de la actitud “haga lo que le dicen” a
la de “haga lo que sea necesario”. Pág. 90
Equipos de Desarrollo Comercial integrados por seis personas cada uno... Equipo
de Rápido Despliegue. Este equipo –existe sólo uno –está compuesto por dos
personas, los camioneros Tom Strange y Joe Tilli. Pág. 90.
No sólo venden mangueras. Lejos de ello. Venden de las relaciones, adaptación al
cliente y receptividad. En una palabra, venden cerebro. Se incluye un objeto
material (una manguera), tal como sucede en 3M, en Austin, pero el valor
agregado (y gran parte del precio fijo) es el es el conocimiento que incorporan a la
manguera y el servicio que ofrecen a su alrededor. Pág. 91-92
¿Puede el trabajo promedio (¿todos los empleos?) ser convertido en un cargo de
empresario? Sí. Pág. 93
Tener “autonomía empresarial” es dirigirle el propio negocio. Dicho empleo en el
seno de una empresa debe incorporar lo siguiente
 Una formación cruzada: una formación que abarque casi todos los
conocimientos requeridos para realizar el trabajo desde el comienzo hasta
el fin.
 La elaboración de presupuesto: responsabilidad para la formulación, el
seguimiento y las modificaciones de los presupuestos.
 Control de calidad: proceso de medición de la calidad, verificación de la
calidad y mejoramiento de la calidad. Pág. 93
 Autonomía un lugar propio en el seno de una organización sin niveles
jerárquicos y con una nueva dirección, así como la autoridad para tomar
decisiones, incluida la posibilidad de comprometer recursos sustanciales
(dinero también), sin recurrir a los directivos superiores.
 Acceso a expertos especialistas disponibles den forma instantánea (que en
realidad están a entera disposición de la base) y a consultores externos,
según las necesidades.
 Sus propios clientes de la vida real: internos o externos, que perfeccionan el
sentido de propiedad de la persona de negocios.
 Un presupuesto de viajes (ilimitado).Pág. 94
Una persona de negocios también necesita otra cosa importante: información.
Es inútil decirle a la gente que tome decisiones propias (facultarla) sin brindarle la
información que necesitan para tomar dichas decisiones. pág. 95
Para introducir una cuota de humor y simplicidad en la formación sobre análisis de
costos, el director de educación financiera Check Mayhew calcula las cifras
relacionadas con la mano de obra, los materiales, los gastos generales, los costos
y las ventas basándose en una receta de galletitas de chocolate de Toll House. Al
ajustar la fijación de precios, los ingredientes y los márgenes de ganancia, los
empleados pueden jugar con e l modelo y poner a prueba varias técnicas de
ventas y ahorros de costos. La intención, según afirma Sheppard, es enseñarle a
los empleados a “manejar actividades con precisión horaria a fin de mejorar la
rentabilidad”. (4). Pág. 96
Todos los empleados está en permanente contacto entre sí a través de una
sofisticada red electrónica, y los datos más íntimos de la firma están a disposición
de todo el mundo. Pág. 96
Si usted puede decir con sinceridad que todos los trabajos en su empresa o su
unidad incorporan (la mayoría de) las características que acaban de mencionarse,
entonces ya se encuentra a años luz del otorgamiento del poder de decisión y de
la autogestión tal como se practica o se planifica en la mayoría de las
organizaciones. Está a punto de convertir el empleado medio en un “90 por ciento
empresario”, una auténtica persona de negocios. “El límite concebido para la
organización del mañana –escriben Stan Davis y Hill Davidson en 2020 Visión-,
es que cada empleado se convierta en una empresa...la conversión de
‘organización’ a ‘empresa’ SIEMPRE fortalece el rendimiento de la firma.” Me
gustan esas mayúsculas, SIEMPRE. (5). Pág. 98
Tom Strange y Joe Tilli representan una metáfora para mí, y un llamado de unión.
Estaban entre las ocho personas a las que dediqué Liberation Management. .. si lo
hiciera de nuevo, quizá se lo dedicaría solamente a Tom y Joe, simbolizan lo
siguiente: 1) la liberación, 2) la transformación de la mano de obra en trabajo
cerebral con valor agregado, 3) una curiosidad irreprimida y una imaginación
general, y finalmente 4) la descentralización realizada a fondo. Pág. 98
“La lección principal que aprendí es que la única forma de hacer que un hombre
sea digno de confianza es confiar en él”. (7). ...uno no puede confiar en una
persona a menos que confíe en ella. Confianza. The Virtual Corporation, de Mike
Malone y Hill Davidow, es un excelente tratado sobre las organizaciones locas.
Pág. 100
Después de redactar historia extrañas y futuristas del ciberespacio, los autores
regresan a lo fundamental. Esos equipos planos y estéreos no funcionarán,
afirman con énfasis, sin o confiamos en la gente de base. (8). Pág. 100
La técnica (información, etc.) es importante. Pero agregar confianza construye el
tema de la década. Pág. 100
A nosotros los jefes nos encantaría delegar a medias, Pero no funciona. Lo que
debemos hacer es capacitar hasta el hartazgo, dejar que los empleados se
gradúen a través de una serie de proyectos cada vez más desafiantes luego soltar
las riendas. Y cuando antes, mejor. (Hewlett-Packard, EDS y Mckinsey empujaron
a los empleados por el camino de la autonomía desde el primer día). Soltar las
riendas, significa dejar que la persona experimente sola un sentido de la propiedad
verdadero, genuino y auténtico... si no existe un sentido de la propiedad
psicológico bien arraigado, no existe propiedad alguna. Y punto pág. 101
Debemos alentar al empleado promedio (a todos) a educarse. Pág. 102
 Todas las personas son personas de negocios/proveedoras de servicios
profesionales/90 por ciento empresarias (T-O-D-A-S).
 Proporcionar las herramientas de la autonomía empresarial (incluyendo
grandes presupuestos de viaje y el derecho a la responsabilidad de marcar
45 dólares para los gorros que o tengan etiqueta de precio).
 Informar a todos sobre todo (¿Usted lo necesitaría como presidente
ejecutivo? Entonces ellos también).
 Confiar (o reventar).
 Replicarle a su jefe (como cuestión de política) y controlar sus gastos de
viaje. Pág. 103
Los trabajos de un albañil, al igual que la fabricación de ojales, pueden ser un arte.
Pág. 104
“Mi empleo es importante. A veces, este (almuerzo) es la única comida caliente
que esos muchachos reciben en el día. Lo que hago es importante”. Me sentí
impactado por la dignidad y el orgullo. Pág. 104
1. En las próximas dos semanas, lleve a cabo una estadística telefónica
con 25 clientes Haga preguntas de este tenor: “¡Cómo es tratar con
nosotros?” ¿La pelota del cliente pasa de un jugador a otro?” Esto
apunta a saber si en sus filas tiene gente que pone palos en la rueda. Si
es así, ¿a quién hay que echarle la culpa, a los trabajadores o a la
dirección de la empresa? (Una pista: a los trabajadores es la respuesta
incorrecta).
2. ¿Puede imaginar a cada empleado como un trabajador cerebral de valor
agregado, como un proveedor de servicios profesionales? Si no es así
¿por qué? (Si no puede, ¡pruebe de nuevo!) Hágalo hoy: tome un rincón
de su organización y con una hoja de papel en blanco conviértalo en un
trabajo al estilo Strange Tilli. (Extirpe todos los empleos que no se
ajustan a ese estilo. divida las tareas serviles, por ejemplo, abrir la
correspondencia, llenar la heladera, dactilografiar y archivar). ¿Qué le
parece la idea de un conserje profesional.
3. Recuerde al ex empleado nulo del hospital: ¿Tiene el empleado medio
clientes inidentificables? ¿Le corresponde una amplia gama de tareas
completas para los clientes?
4. Revise la lista de rasgos que implican la autonomía empresarial”. Cuáles
son los resultados en su organización (califique con rigurosidad a los
directivos y no directivos)?
5. ¿Tiene todo el mundo un acceso completo y oportuno a la información
de la empresa (financiara y otra)? ¿Podría usted realizar en forma
adecuada el trabajo de cada empleado con la información que se
encuentra disponible para él? ¿Le brinda usted a todo el mundo los
elementos empresariales básicos.
6. ¿Ellos confían en usted? ¿Confía usted en ellos?
Pista No. 1: una forma diabólicamente astuta de descubrirlo es efectuar una
estadística trimestral confidencial.
Pista No. 2: convierta las evaluaciones de directivos por parte de los
empleados en un elemento fundamental del proceso de revisión del
desempeño; debería centrar la mente de esos jefes en ese tema en
apariencias sensibilero. Pág. 107
¿Puede usted ver belleza en la tarea que realiza un trabajador de base? ¿Puede
usted imaginar a ciertas camareras como si fueran artistas? (Trate de dibujar
tareas de base hermosamente realizadas, dignas de una producción de Broadway.
Si no puede, debería comenzar a preocuparse. Mucho. Pág. 107
En esta economía basada en el cerebro, la educación es economía y la economía
es educación. Pág. 125
Andersen Consulting, ...Gasta un 6 por ciento de los ingresos brutos en la
capacitación y el empleado medio asiste a clase unas 135 horas anuales (12).
Ciento treinta y cinco. Pág. 126.
El éxito a largo plazo de cualquier empresa de servicios profesionales depende
casi en su totalidad de alimentar una mayor’ cantidad de dínamos intelectuales
constructores de milagros que en la competencia. Pág. 126
Sugiere que deberíamos estimularnos constantemente con preguntas como las
siguientes: ¿Cuál es mi enfoque para volverme más valioso en el mercado que el
año pasado? ¿Qué nuevos conocimientos me propongo adquirir el año próximo?
¿Qué viejos conocimientos pretendo mejorar? ¿Cuál es mi plan estratégico,
digamos, para los próximos años?. Pág. 127
La vida puede ser más excitante, pero también será más atemorizadora –escribe
Mary Ann Sieghart en The Times (Londres)-. La sociedad dependiente está
muriendo, la sociedad independiente está tomando su lugar.” (16) Sí, estamos
viviendo en un nuevo mundo valiente y temerario. Pág. 133
 Desarrollo de un currículum completo para todos (una herramienta para los
trabajadores, una herramienta para los jefes).
 Pensar en la independencia.
 Edad de la tarea para el hogar y de las metas osadas para la renovación de
herramientas.
 ¿En qué quiere ser famoso? Competencia superior (o lo contrario...).
 Hacer crecer su red de contactos.
 La impotencia es un estado mental (Joe lo sabe) desarrollo (y 6 por ciento
general).
 Nueva lealtad; carreras no lineales y oportunistas.
 Aprender a amar la ambigüedad.
 Reinvención personal.

1. Como profesional de la empresa, como directivo intermedio, ¿cómo
le va con las preguntas del currículum? ¿Acaso su día –hoy- es útil
para el currículum? Sin ningún tipo de pretextos, cada 30 de julio y
cada 31 de diciembre actualice de inmediato su currículum y hágalo
siempre.
2. Señores ¿jefes: todos sus empleados actualizan sus respectivos
currículos cada tres o seis meses (incluyendo referencias de los
clientes)? Convierta la preparación del currículum y sus
actualizaciones en la principal herramienta de su conducción, en
reemplazo de cualquier esquema de su actual programa de
evaluación del rendimiento.
3. ¿Qué aprendió en los tres, seis, 12, 18 meses? (Pruébelo, por lo
menos a usted mismo=. ¿Está usted siguiendo cursos, patrocinados
o no por la empresa, en este momento? Si no es así, ¿por qué?
¡Tiene usted un plan personal de desarrollo de conocimientos?
Como jefe, ¿está cada empleado comprometido con algún programa
de aprendizaje y de tareas para el hogar con metas específicas, que
se revise por lo menos dos veces por año?.
4. ¿Cómo se desempeña su unidad en el test? (Diseñe su propio
trabajo; no espere que decidan los niveles de decisión; actúe sin
órdenes; la inacción lo matará.
5. Piense en su red o en su agenda de contactos. ¿Considera usted la
formación de una red como un asunto soft, o le dedica una buena
parte de su tiempo? Con propiedad, ¿su lista de contactos dentro y
en especial fuera de la empresa está creciendo mes a mes?
(Algunos programas de software pueden ser muy útiles.) pág. 136137.
Reducir a unidades pequeñas y autosuficientes con personalidades características
y eliminamos caso toda la superestructura por encima de dichas unidades; Luego
imaginamos que cada uno se convertiría en un empresario independiente (en la
nómina de personal de la empresa) y crearían sus propios trabajos. Ahora
comenzamos el proceso de volver a reunir las empresas destruidas y a los
espíritus independientes, pero no como monolitos verticales, no con empleos
inamovibles a través de los años, no con empleados que permanecen de pro vida
en el mismo lugar. Pág. 146
Si la existencia de una red de contactos voluminosa y bien orientada resulta
fundamental para la supervivencia del individuo en estos tiempos tumultuosos,
también resulta fundamental para las empresas. Pág. 146-147
Cuando analizamos la posibilidad de trascender el otorgamiento de plenas
facultades a los empleados, convirtiéndolos en empresarios, nos topamos con el
eslabón perdido: la confianza, o la ausencia de ella. En una empresa que deposita
casi toda la autoridad en los empleados de base, se trata de confiar o reventar. La
confianza representa también el pegamento a menudo ignorado que mantiene
unidad la nueva organización virtual. Pág. 169-170.
1. ¿El trabajo en su organización significa cumplir con el horario de nueve
a cinco? ¿En un escritorio? ¿En una sala? ¿Contar sobre todo a los de
adentro? Si es así, ¿por qué? ¿Cuánta gente en su unidad está
trabajando en su casa por lo menos una vez por semana? ¿Por qué?
¿Por qué no?. Pág. 177-178
2. ¿Cuáles son las ventas por empleado en su firma? ¿En su unidad?.
Pág. 178
3. Imagine su firma como un conjunto de paquete de servicio. elabore una
lista de ellos (debería alcanzar el cien por ciento de lo que hace).
Busque Fuentes alternativas para cada uno.¡Puede encontrarlas? ¿No?
¡Vuelva a intentarlo! ¿Cerca de casa? ¿Muy lejos? ¡Siga intentándolo!.
4. Vuelva a observar la lista de paquetes de servicios internos.¡Puede
usted imaginarse comercializando, dentro de los próximos 18 meses,
cada uno de esos servicios y vendiéndolos a clientes, incluso a sus
competidores? Si no es así, ¡inténtelo de nuevo! ¡Una y otra vez!
5. ¿Puede usted imaginar la posibilidad de agregar una cobertura
significativa de servicios a cada producto o servicio, que permita la
interrelación entre usted y los clientes? ¿Hasta el punto de dirigir
sectores importantes de las actuales empresas de sus clientes?.
6. ¿Puede usted imaginar lazos compactos de información con sus
clientes, que se conviertan en una parte básica de las ofertas de sus
productos y servicios?. Pág. 178
7. ¿Es la creación de mantenimiento de alianzas un conocimiento básico
en su firma? ¿Debería serlo? ¿Existe una amplia capacitación para la
“creación de asociaciones” en su firma? ¿Los que se especializan en la
gestión de alianzas, o relaciones, o asociaciones, son respetados en su
organización?
8. ¿Puede usted imagina una empresa de alta rentabilidad con sólo un par
de empleados? Trate de imagina su unidad con sólo dos trabajadores (o
uno con dedicación completa. ¿Es realmente imposible?.Pág. 179.
Analice la posibilidad de crear un grupo asesor externo –gente de las artes,
escritores de ciencia ficción, etc.- para que lo ayude a imaginar lo inimaginable.
Los vuelos de la imaginación representan en estos días el trabajo de empresa más
práctico. Pág. 180.
John Thompson, ex presidente de Computer Sciences Corp. (SCS) Europe,
Comenzó su comentario en el informe anual de la firma, en 1991 con estas
palabras sorprendente: “No observamos mucho valor agregado en el personal de
la sede que coordina las actividades transnacionales, de modo que cerramos
nuestra ex oficina central en Bruselas; las funciones que proporcionan servicios
especializados se ubican ahora en cualquier línea que la organización lo requiera”.
(5). Pág. 191.
“Tom –dijo-, hoy traje a dos miembros claves de mi personal. Realmente no
tenemos sede. O más bien, nuestra sede hoy son estas tres sillas”. Pág. 191 pág.
191.
Todo lo que él vende es experiencia, pero los expertos no tienen por que vivir en
estrecha intimidad en una torre de Bruselas y dedicar gran parte de su día a hacer
política y adular a los directivos de la empresa. Tendrían que estar en el campo,
donde su experiencia resulta mas necesaria centralizan –es decir, multiplican su
conocimiento colectivo y lo aplican rápidamente donde es requerido- a través de la
red (suponiendo una vez más, que la norma de compartir ha sido establecida con
firmeza entre los profesionales ocupados y dispersos). Pág. 192.
¿La experiencia? Resulta más importante que nunca. (De eso trata todo este
libro). ¿En dónde reside? Donde sea que se la requiera durante el tiempo que se
la necesite. ¡Cómo se mueve? En persona o a través de la red, según lo que
funcione mejor. Siempre que...pág. 192-193.
La firma de investigación y desarrollo intenso gasta ahora más en sistemas de
información que apoyan la transferencia de conocimiento que en investigación y
desarrollo. Pág. 193.
“A medida que avancemos hacia el caos del futuro, -afirmó Buckman en un
discurso para los comercializadores de su empresa-, el progreso de Buckman
Labs, comparado al de las otras empresas, será determinado por el crecimiento
del valor del conocimiento que existe en el seno de la empresa. La aceleración de
el transferencia de conocimiento es la forma en que haremos crecer este conjunto
d individuos al que llamamos Buckman Labs. Nuestra ventaja estratégica
descansa en la multiplicación del conocimiento” (7). Pág. 194.
“La red es lo fundamental –me dijo más tarde Buckman-, Debería conectar a todos
los de la organización con todos los que están fuera de ella y entre sí. Si uno
permite que el empleado de base, que está generando el flujo de fondos para la
empresa, disponga del mismo grado de conexión que el presidente ejecutivo, no
tendrá el grado de conexión necesario para multiplicar estratégicamente el
conocimiento.” Pero una vez más, la gente no comparte la información en forma
instintiva. Está acostumbrada a acumularla. En nuestras organizaciones
jerárquicas, la información es poder. Si yo sé algo que usted no sabe, tengo
ventaja. Si la comparto con demasiada facilidad, pierdo mi ventaja. Si la ¿Cómo
manejar entonces el proceso de transferencia de conocimiento?. Parte de la
respuesta en Buckman Labs fue la creación de los foros técnicos electrónicos, en
general uno para cada industria atendida por la empresa. Pág. 194.
Los individuos más poderosos en el futuro antiburocrático de Buckman Labs –
insiste a cualquiera que agarre por el cuello, una y otra vez-, serán aquellos que
se desempeñen mejor en el campo de la transferencia de conocimiento para los
demás. Esto significa que el sistema de incentivos, evaluación y promoción en
Buckaman Labs, junto con el presidente ejecutivo, reconocerán y honrarán a los
que compartan con los demás de mejor grado sus conocimientos, e ignorarán o
castigarán a los que no lo hagan. Así, a pesar de lo que puedan decir los expertos
en tecnología, la gestión del conocimiento no es fundamentalmente una cuestión
de bits y bytes. Unos 17.000 consultores y contadores de Price Waterhouse están
usando el nuevo sistema de tecnología pata trabajo en grupo de Lotus
Development, llamado Notes. Pág. 195.
Utilizar las redes electrónicas (que incluyen ahora a Notes) como una herramienta
que sirva de apoyo a una transformación fundamental de la práctica profesional de
la empresa, y de la cultura (8). Pág. 196.
Al estilo de flotantes de experiencia de CSC Europe, estas son comunidades
virtuales de especialistas consultores compuestas por voluntarios que ofrecen con
energía su know-how al resto de la empresa. Digo con energía porque no se
limitan a ponerlo a disposición de los demás, sino que lo comercializan en forma
desenfadada. Pág. 196.
El personal de la RRR lleva a cabo también un seguimiento extenso y rastrea
religiosamente el grado de satisfacción del cliente. Pág. 198.
“El potencial de la nueva tecnología –le dijo a Cohen-, es dar poder a los
individuos y aplanar la jerarquía. Pág. 200.
El término particularmente feliz del centro es: comunidades de práctica, tal como lo
usa por ejemplo Susan Stucky de IRL. “Aprender –afirma- es el proceso de
convertirse en el miembro de una comunidad de práctica. El estímulo para
aprender es el estímulo para convertirse en miembro.” (10) Pág. 201.
El hecho de convertirse en un miembro de una comunidad de práctica constituye
en la actualidad, literalmente, un requisito del éxito laboral. Los que no son
miembros, insisten los investigadores de IRL, no pueden tener éxito en una era de
conocimiento. .. una organización de la era del conocimiento no es otra cosa que
un conjunto de comunidades de práctica interconectadas. .. qué bien...o nos
acostumbramos a pensar en los sutiles procesos de aprendizaje y participación del
conocimiento en redes dispersas y transitorias, o perecemos. Pág. 201.
La producción de conocimiento y la poesía de las redes forman parte de un
cambio drástico en la manera de pensar en el trabajo; el trabajo como
conservación, según la descripción del periodista económico Alan Webber. Pág.
202.
Webber, sugiere que el antiguo cargo de Manville, Director de Gestión del
Conocimiento, resulta algo pomposo. ¿Por qué no, pregunta, Directos de
Conversaciones o Anfitrión de programas Internos de Entrevistas?.Pág. 203.
Analice lo que escribió el gurú de la tecnología Michael Scharage: “El valor real en
las ciencias, las artes (y) el comercio...surge sobre todo del proceso de
colaboración. Lo que es más la calidad y la cantidad de colaboración significativa
depende de las herramientas utilizadas para crearla...La colaboración es como el
romance...no puede ser rutinaria y predecible. La gente colabora precisamente
porque no sabe –o no puede- enfrentar con eficacia los desafíos que se les
plantean como individuos...El tema no es la comunicación o el trabajo de
equipo...es la creación de valor. La colaboración describe un proceso de creación
de valor que muestra estructura tradicional de comunicación y trabajo de equipo
no puede alcanzar.” Pág. 203-204.
La meta debe ser la de crear una república del intelecto, abierta a todos,
compuesta por los que se mantienen intelectualmente conscientes a lo largo de
sus vidas.” Pág. 208-210.
Cualquiera que haya seguido mi trabajo sabe que no soy un admirador de los
diagramas de organización. Creo que son un desperdicio incluso para papel
reciclado. Pero quizá esté madurando. Hace poco me toé con Autumn Rhythm, un
cuadro de Jackson Pollack (véase ilustración), al que, en mi opinión, debería
parecerse el diagrama de organización de una empresa. Es la descripción de la
organización espagueti de Oticon, de la cultura de intervenir o morir de VeriFone,
de la nueva república del intelecto de Hague, un entrelazamiento de gente sin
tomar en cuenta el rango, la función o la ubicación. Pág. 210.
El término “ingeniería” que contiene esta palabra cada vez más popular me
preocupa, porque huele a neotaylorismo. Pág. 211.
Creo, por el contrario, que debemos avanzar hacia el trabajo como conversación,
hacia los programas de entrevistas empresariales, los conjuntos de comunidades
de práctica interconectadas, la creación de un camino hacia el crecimiento y l as
ganancias al estilo Pollack. Pág. 211.
Shoshana Zuboff quien informa estar trabajando con un directivo de planta en una
unidad de fabricación avanzada “que juega con la idea de llamar a la planta una
universidad porque trabajar y aprender se ha convertido allí en actividades cada
vez más interconectadas”. Pág. 213-214.
“El test de una inteligencia de primer nivel –escribió una vez F. Scout Fitzgerald-,
es la capacidad de mantener en la mente dos ideas opuestas al mismo tiempo y
seguir reteniendo la capacidad para funcionar. Pag. 214
¿Puede usted comprender la noción de que crear y multiplicar el conocimiento
para crear valor tiene sentido (la argumentación presentada en este capítulo)
mientras adopta al mismo tiempo la idea de que existe la necesidad igualmente
importante de olvidad lo que uno sabe? Pág. 214.
Considere la posibilidad de organizar su próxima reunión de planificación
estratégica fuera de la empresa y hágalo en torno a las siguientes preguntas.”
¿Qué sabemos que sepamos con seguridad” ”¿Cómo podemos olvidar
sistemáticamente l o que sabemos antes de que nos sofoque?”. Pág. 217.
Phi Beta Kappas de la Universidad de Virginia, manifestaba su preocupación
porque no le prestamos suficiente atención a la fantasía, “sin la cual no se
levantarían puentes, no habría bombillas eléctricas y ninguna nave griega habría
zarpado en busca del mar oscuro de Homero”. Pág. 219.
1. ¿Puede usted pasar el test de Bob Buckman? Es decir, ¿está de
acuerdo con la premisa básica de este capítulo que afirma que el
desarrollo del conocimiento en red constituye la esencia del valor
agregado para usted, su usted, su departamento, su empresa, sus
clientes y su cadena formada por vendedores, productores,
distribuidores y clientes? Si no es así, ¿por qué? (Si no es así, vuelva al
capítulo 1 y comience de nuevo: “más intelecto, menos materiales”,
“único bien, la imaginación”). Pág. 219-220.
2. ¿Sabe usted dónde reside el conocimiento en su organización ¿ ¿Qué
es el conocimiento? ¿Cuál es su valor? (Al principio, Bob Buckman no
pudo responder dichas preguntas). ¿Identificó las comunidades de
práctica (redes de aprendizaje informal, que a menudo incluyen a los de
afuera) en su firma? ¿Procedió a estimularlas?.
3. ¿Está usted (En lo personal, en su departamento, en su empresa)
experimentando con esas tecnologías de red? (¿Está su computadora
personal conectada con CompuServe, por ejemplo?) ¿Cómo? ¿No tiene
computadora personal’) Si no está experimentando. ¿por qué?.
4. Reflexione sobre los temas antropológicos: una cultura que apunta a
compartir el conocimiento frente al autoritarismo (o la anarquía). ¿Son
dichos atributos temas fundamentales en sus actividades de desarrollo
del conocimiento? (Es decir, ¿aquellos que comparten el conocimiento
son clara y públicamente aplaudidos, recompensados y promovidos?
¿Son silbados aquellos que no lo hacen? ¿Cuánto tiempo emplea para
hablar sobre el tema de compartir el conocimiento?). ¿O acaso su
esfuerzo es absorbido por tecnócratas sabelotodos, obsesionados por
los bits y los bites, que lo centralizan todo?.
5. Reflexione sobre el trabajo como conservación, comunidades virtuales y
términos similares. ¿Acaso son la última cháchara del mundo del os
negocios? ¿O tienen sentido para usted?