LÍDERES Y SEGUIDORES

LÍDERES Y SEGUIDORES
José Enebral
Formación y Consultoría, S.A. (FYCSA)
Se dice que los líderes, más que cultivar el seguidismo, han de
desarrollar el liderazgo entre sus seguidores: han de crear líderes.
Pero lo cierto es que no hay liderazgo sin seguidores, y en este punto
cabe preguntarse qué mueve a las personas a seguir a un líder. En el
entorno empresarial podríamos respondernos que seguiríamos a
cualquier directivo que nos inspirara confianza y adhesión por su
visión del presente y del futuro, por su comportamiento ético y por su
inteligencia cognitiva y emocional. Y puede hacerse la otra lectura:
seguiríamos con poco entusiasmo a un directivo carente de los
atributos apuntados.
Sin duda, el directivo administra una dosis de poder, y la
colaboración con él (o ella) ha de estar a la altura de nuestro
compromiso. Como se sabe, éste —el compromiso— se presenta en
diferentes grados y el ejercicio del liderazgo puede elevarlo:
podríamos hablar de compromiso emocional. Ponemos la mente y el
corazón al servicio de la causa cuando nos sentimos liderados. En el
pasado, por cierto, poner el corazón en el trabajo resultaba casi
siempre ingrato; pero ahora ya se habla del capital emocional de las
empresas. Podemos preguntarnos qué ha de hacer el directivo para
que nos sintamos liderados. Sin perjuicio de sus funciones de
gestión, el directivo de hoy ha de transmitirnos una aspiración de
futuro que nos cautive, un afán que nos movilice y una disciplina
personal que nos sirva de referencia.
En modo alguno estamos pensando en líderes carismáticos. Peter
Drucker nos advierte que el carisma podría convencer a los líderes de
ser infalibles, hacerles inflexibles e impedirles introducir los cambios
necesarios. El directivo corre el riesgo de equivocarse, y tiene el
deber de saberlo. Naturalmente apreciamos que posea confianza en
sí mísmo, pero no hasta el punto de considerarse infalible. El
directivo, en suma, no precisa ser carismático; lo que precisa es
comunicarse bien con los demás. En realidad son muy diversas las
habilidades que esperamos en el directivo actual. No estamos
dispuestos a seguir a alguien simplemente porque pueda subirnos el
sueldo: sólo estamos dispuestos a seguir a un líder. Sólo el liderazgo
activa nuestra energía emocional.
Relación líderes-seguidores
Todos estamos dispuestos a asumir mayor compromiso y autonomía
si nos sentimos liderados: entonces no necesitamos motivación
extrínseca. Cubiertas determinadas necesidades, todos buscamos
satisfacción profesional en el trabajo: que el trabajo nos satisfaga. El
líder da sentido a nuestros esfuerzos, establece sinergias y nos
permite sentirnos contribuyentes a la empresa; nos hace participar de
una aspiración común de futuro. Por el contrario, un jefe
emocionalmente hueco o vacío frustraría nuestras expectativas y
desorientaría nuestra energía.
Estamos hablando de una relación de adultos inteligentes. El líder es
bien consciente de ello y no incurre en el grave error de considerar
manipulable al seguidor. Si el seguidor se sintiera manipulado,
dejaría de serlo —seguidor— para volver a ser mero trabajador y
reducir su compromiso: algo que las empresas no pueden ya
permitirse. El directivo, adermás de gestor, ha de ser líder; y el
trabajador ha de hacer su trabajo asumiendo mayor responsabilidad y
siguiendo al líder, es decir, tras una compartida aspiración de futuro.
Hemos de estar de acuerdo en que la función directiva es cada día
más compleja, y en que también se pide cada día más de los
trabajadores. Pero unos y otros estamos dispuestos a dar más de
nosotros mismos. Estudios rigurosos vienen a poner de manifiesto
que, todavía hoy, directivos y trabajadores sienten desaprovechadas
sus capacidades en las empresas. Pues se trata de eso: de
desarrollar el potencial disponible en beneficio de todos. Tanto las
habilidades cognitivas como las emocionales han de ser
aprovechadas mejor. Los cambios culturales en las empresas han
venido a subrayar la importancia de la inteligencia emocional.
Puede decirse que el meollo de los cambios experimentados en las
empresas se sitúa en las relaciones jefes-subordinados: ahora estas
relaciones interpersonales han de impregnarse de inteligencia
emocional. Todos necesitamos una buena dosis de autocrítica como
primer paso hacia un desarrollo permanente de nuestras
capacidades. Si ampliamos nuestro horizonte a todos los aspectos de
nuestra vida, casi todos somos, a la vez, líderes y seguidores: en
ambos papeles tenemos grandes posibilidades de mejorar. Como
líderes,
somos
permanentemente
observados
y
nuestro
comportamiento ha de ser irreprochable; como seguidores
responsables tenemos el compromiso personal de hacer buena la
confianza que se nos deposita.
En definitiva, la nueva relación jefes-colaboradores (o líderesseguidores) contempla una mayor perspectiva de futuro en los
primeros y una mayor autonomía en los segundos. El objetivo del
líder sería ser prescindible, pero mientras no lo sea, su papel, sea
cual fuere el nivel jerárquico que ocupe en la organización, es
esencial para la acertada andadura de la empresa. El día a día debe
conducir al futuro deseado y a ningún otro lugar.
Buenos líderes
Siendo tan incuestionable la necesidad del liderazgo en las empresas,
lo cierto es que padecemos una cierta escasez de líderes y cabría
preguntarse por qué. Ser un buen jefe-líder es difícil pero posible:
quizá en algunas organizaciones no se ha abordado el problema con
suficiente acierto o valentía. Puede que todavía sea relativamente
frecuente que las empresas promocionen a algunos trabajadores
simplemente por ser buenos trabajadores, sin que estén bien
preparados para ser jefes. Una parte de éstos acaban llegando a ser
buenos jefes-líderes, pero otros manifiestan claramente su carencia
de habilidades de liderazgo: denotan torpeza o mal disimulada altivez
en la relación interpersonal con sus colaboradores.
Obviamente no se trata sólo de tener buenas relaciones. Al líder le
caracteriza, sobre todo, la consecución de resultados y la
satisfacción profesional de sus colaboradores. Teniendo esto
presente, resulta más sencillo dibujar el perfil del buen jefe-líder. Se
trata, en efecto y sobre todo, de obtener, a corto y largo plazo, el
mejor rendimiento de las personas y su satisfacción profesional. Para
ello, el líder ha de tener una atractiva aspiración de futuro y ha de
contagiarla a su equipo. Warren Bennis nos proporciona una
definición de liderazgo: “La capacidad de crear una convincente
visión del futuro deseado para la empresa, de traducirla a una
actuación y de mantenerla”. Ya se ve que el líder debe ser un buen
comunicador que inspire confianza en sus seguidores.
Si afinamos en el perfil del buen líder, encontramos individuos
competentes e íntegros de ejemplar comportamiento, que se conocen
bien a sí mismos, auténticos, intuitivos, capaces de aprender
continuamente, buenos dominadores de sus emociones, orientados a
la consecución de resultados, empáticos, optimistas, con sentido del
humor, eficientes, conscientes del valor y potencial de sus
colaboradores, receptivos ante ellos, creadores de equipos de buen
rendimiento, con ideas claras que expresan bien, perseverantes,
seguros de sí mismos, comprometidos, con buena capacidad de
análisis y síntesis, con una concepción sistémica de la empresa,
interesados en el desarrollo de sus colaboradores, capaces de
obtener lo mejor de ellos, dispuestos a ayudarlos en sus
dificultades… Para estos individuos no es difícil encontrar otros que
les sigan.