Toma de decisiones y solución de problemas en el trabajo

Toma de decisiones y solución de problemas en el trabajo
Decisiones y problemas
Donde no hay problema no hay perfeccionamiento
Decisión rápida, arrepentimiento permanente
Su decisión es sólo tan buena como la mejor opción que ha estudiado
Identificación del problema
Multiplicidad de técnicas
a) Matriz de decisión
b) Árbol de decisión
c) Análisis de campos de fuerzas
d) Tormenta de cerebros
e) Plano mental
f) Análisis de causa y efecto
g) Adopción rápida de buenas decisiones
Solución de problemas
h) Selección de la mejor opción
Solución de problemas de equipo
Mejora de la productividad
Solución de problemas de rendimiento personal
Acción: dificultades de implantación
Lista de comprobación
Decisiones y problemas
Se espera de todo supervisor y ejecutivo de línea que sea competente en la solución de los muchos problemas que
cada día se presentan en todo trabajo.
Además, en la actualidad se presta creciente atención al desarrollo de las capacidades de la fuerza de trabajo
mediante procesos de estructuración del equipo, por lo cuales la solución de problemas se delega a las personas que
comprende. Por consiguiente, el supervisor debe transmitir los conocimientos apropiados.
Una decisión consiste en una elección entre opciones, y es parte de la solución de problemas. Asimismo, una decisión
es la acción que un ejecutivo o supervisor debe ejecutar cuando la información es tan incompleta que por sí misma no
sugiere una solución.
Un problema es una desviación de lo que debería ser.
Usted y su equipo deben investigar constantemente los problemas. Hay que ser proactivo y no reactivo. Su capacidad
de solución de problemas es un estado mental.
Donde no hay problema no hay perfeccionamiento
La solución de problemas es una de las tareas principales de todo supervisor y la que probablemente le exige más
tiempo.
El enfoque tradicional de la decisión óptima se puede dividir en seis pasos:
1 Identificación del objetivo. A corto y largo plazo. Cualquier problema tendrá un objetivo y uno o más obstáculos.
2 Definición del problema.
¿Qué indica que se trata de un problema?
¿A quién o a qué afecta en la actualidad?
¿De qué clase de problema se trata?
¿Cuál es el factor crítico?
¿Por qué debe resolverse?
¿Qué ha de hacerse para resolverlo?
¿Qué costará resolverlo?
¿Quién debe resolverlo?
3 Estudio profundo del problema.
¿Qué es probable que suceda al resolverlo?
¿A quién afectará?
¿Está usted siendo influido por sus propios sentimientos acerca de la situación?
¿Qué otros factores externos hay que tener aquí en cuenta?
¿Cuáles son los criterios más importantes para la solución?
¿Está este problema relacionado con otras situaciones?
4 Consideración de soluciones alternativas.
¿Cuáles son las opciones posibles?
Mencione cuantas se le ocurran.
¿Cuáles son los resultados finales probables de cada una de ellas?
¿Cuál de ellas le parece mejor desde todos los puntos de vista?
¿Cumple todos los criterios y los objetivos?
5 Acción.
¿Cómo y cuándo?
¿Pueden fijarse objetivos y sus fechas de cumplimiento?
¿Qué recursos se necesitan?
¿Quién debe ser informado, cuándo y cómo?
6 Seguimiento.
¿Qué sucedió realmente? ¿Y ahora, qué?
(En otras circunstancias, como en el cálculo de presupuestos, puede ser más apropiada la toma de decisión por
incremento: lo que se hizo la última vez sirve de base para decidir qué se hará luego.)
La sucesión de acciones antes señalada es la lógica, pero deben considerarse muchos otros factores. No todo
depende sólo de los hechos. Las decisiones deben basarse en presunciones, por lo que no hay decisión sin riesgo.
Con una meditación cuidadosa puede reducir las probabilidades de hacer lo equivocado. No se deje empujar a una
acción apresurada. No salte a las conclusiones. Tómese tiempo para considerar todas las posibilidades, y luego actúe
con decisión. Lo inevitable siempre sucederá.
Dos máximas son importantes:
Decisión rápida, arrepentimiento permanente
(A veces se expresa: No pruebes la profundidad del río con ambos pies.)
Todos tendemos a empujar a la gente a una acción rápida. Por ejemplo, todos hemos oído: "¡No se quede parado,
haga algo!"
Su decisión es sólo tan buena como la mejor opción que ha estudiado
La dificultad habitual es que tendemos a quedarnos en los caminos conocidos y pocas veces tanteamos los límites de
lo posible. La determinación de todas las opciones requiere amplitud de pensamiento. Pero hay otras dificultades.
Una de ellas consiste en una actitud mental más que en un concepto definido. Podría describirse: "Ya he decidido. No
me confunda con más datos."
Otra es buscar pruebas en apoyo de lo que tiene pensado hacer, y despreciar cualquier factor que aconseje lo
contrario.
Puede ocurrir aún otra cosa cuando un grupo interviene en el proceso de la decisión. El grupo se preocupa tanto por el
problema en sí que no advierte lo que está sucediendo en su seno. Casi cualquier persona de voz enérgica y porte
confiado puede inclinar al grupo en la dirección de su pensamiento, hasta el punto que las discusiones se limitan a los
parámetros de este enfoque, sobre todo si esta persona es apoyada por una o dos más. Esto puede suceder ya al
principio de la reunión, y a menos que quien la preside esté alerta a esta posibilidad, puede ser difícil introducir ideas o
conceptos distintos de lo que así se han presentado.
Pero aquí hay otro elemento. Una decisión consta de dos componentes:
1 La calidad y prudencia de la decisión.
2 Su aceptación y ejecución por aquellos a quienes afectará y que pueden influir en su efectividad.
Supóngase que, para solucionar determinado problema, existen cuatro opciones posibles (A, B, C y D), en este orden
de calidad, lo que significa que la opción A será la escogida. Pero si de la discusión con quienes se enfrentan con el
problema resulta que la sucesión preferida es D, B, C y A, entonces parece probable que los mejores resultados se
obtendrán adoptando la solución B.
Esto exige que se analicen los problemas para determinar qué objetivo tiene la máxima importancia, y luego planear la
acción para el resultado óptimo: un equilibrio de los factores de calidad y preferencia.
En algunos casos, la intervención del grupo de trabajo en el proceso de decisión puede producir los mejores
resultados; por ejemplo: ¿a quién se designará para la máquina nueva?
La solución de problemas requiere un pensamiento creador y desinhibido, pero demasiado a menudo el entorno y
cultura de la organización crean sus propias inhibiciones.
Existen barreras evidentes, como:
- la respuesta aceptable
- las limitaciones autoimpuestas
- la presión para conformarse
- resistencia a discutir lo evidente
- respuesta a la necesidad inmediata de conformidad
- temor a equivocarse.
Entre todas ellas, la presión para conformarse, para mantener el status quo, puede ser la que más a menudo se
expresa. Por ejemplo, todos hemos oído probablemente algunas de las siguientes frases:
"Cuesta demasiado."
"No puede hacerse."
"Es un cambio demasiado grande."
"No tenemos tiempo."
"Somos poco importantes."
"Volvamos a la realidad."
"No está en el presupuesto."
"Constituyamos un comité."
"Ya tenemos demasiado con que preocuparnos."
" ¿Qué es la novedad?"
"Lo veremos luego."
"Pero, ¿quién se piensa que es?"
"El dueño se reirá."
"Es grande, pero..."
" ¿Empezarlo ahora...?"
"Lo probamos hace 25 años."
"El año pasado pensé en esto, y no nos sirvió."
" ¿Quién lo necesita?"
"Esto va contra toda lógica."
"La gente se reiría de nosotros."
"Ya tengo bastantes problemas."
"A los de arriba no les gustará."
"El público no está preparado."
"Está equivocado."
"No da bastante rendimiento para la inversión."
"Aparquemos la idea por algún tiempo."
" ¿Quién lo haría?"
"No entiendo qué pretende obtener."
" ¿En qué le incumbe esto?"
"Ya lo habrá hecho alguien."
"No puedo apoyarlo."
"Algún día acaso esto será necesario."
" ¿Por qué hacerlo ahora?"
"Es demasiado arriesgado."
"La competencia ya lo ha hecho."
" ¿A cambio de qué?"
"Nunca se lo aprobarán."
" ¡No sea niño!"
" ¡Sea juicioso!"
"No es nada nuevo."
" ¿Por qué?"
"No .serviría."
"No es de nuestro ramo."
"Somos demasiado importantes para esto."
" ¡No sea ridículo!"
Por tanto, los supervisores deben tener un concepto más amplio de sus objetivos, ser conscientes de las opiniones
diferentes y de las razones en que se apoyan, poder identificar los puntos de coincidencia y negociar cómo alcanzar
soluciones lógicas y efectivas respecto al coste.
Identificación del problema
Si alguna cosa empieza a ir mal es porque algo ha cambiado. Este algo debe ser identificado.
Una dificultad, por supuesto, es que pocas veces los problemas aparecen aislados. Lo corriente es que surjan en
racimos, cada uno de los cuales requiere una medida de urgencia. Algunos se originan en el trabajo; otros, en las
personas.
Ante todo, ha de establecer prioridades. Debe tomar decisiones. Necesita administrar su tiempo (lo que se estudia en el
capítulo 3).
Lo primero es identificar el problema, el verdadero problema, no sus síntomas. Esto significa el análisis de los factores
que lo han producido, la distinción entre hechos y opiniones, y la busca de información, no de cabezas de turco.
Se ha señalado que si uno se pregunta " ¿Por qué?" cinco veces seguidas, el problema real se pone de manifiesto;
por ejemplo:
- ¿Por qué se paró la máquina?

Había sobrecarga.
- ¿Por qué había sobrecarga?

Los cojinetes no estaban bien engrasados.
- ¿Por qué no lo estaban?

La bomba de engrase no funcionaba.
- ¿Por qué no funcionaba?

El árbol de la bomba estaba gastado.
- ¿Por qué estaba gastado?

Había penetrado polvo metálico, pues no había protección alrededor del árbol.
Luego es preciso plantearse cuestiones como:
- ¿Es problema mío? ¿Puedo delegarlo?
- ¿Qué es lo peor que puede ocurrir en esta situación?
- Habida cuenta de mis otros trabajos, ¿qué prioridad tiene esto? ¿Existe un plazo máximo?
- ¿Hay en esto elementos de beneficio en el coste?
Pero lo mejor es impedir que los problemas se planteen. Piense en todos los aspectos de su trabajo y pregúntese: "
¿Qué pasaría si...?" Y, en consecuencia, adopte la acción correctora adecuada.
Multiplicidad de técnicas
Existen muchas técnicas que ayudan al diagnóstico de la situación o al hallazgo de soluciones, y algunas se describen
a continuación. Debe probar cada una de ellas cuando las circunstancias lo permitan, a fin de familiarizarse con sus
potenciales. Su objetivo es utilizar una lógica apropiada en su proceso de toma de decisiones y ser capaz de elegir el
mejor enfoque.
a) Matriz de decisión
Es un método de comparación de los criterios con las opciones, y puede usarse en multitud de circunstancias, desde la
compra de un componente de máquina hasta la selección de personal.
Comoquiera que algunos criterios son más importantes que otros, pueden ponderarse, por ejemplo distribuyendo la
atribución de 100 puntos:
Esta matriz puede utilizarse para el diagnóstico de las causas:
En otro caso, en que se había cultivado arroz y se indicó a los campesinos que debían diversificar sus siembras,
aquellos se reunieron y, con ayuda de consejeros, establecieron la siguiente matriz, la modificaron para adaptarla a
cada uno de sus terrenos y de este modo pudieron adoptar decisiones basadas en la lógica y en la información
razonada más que en preferencias subjetivas.
b) Árbol de decisión
Hay ocasiones en que los resultados de decisiones u opciones deben establecerse, con el fin de estudiar sus
derivaciones. El árbol de decisión constituye una manera de hacerlo y tiene un valor importante para el establecimiento
de planes.
En cada punto de decisión se identifican las opciones y se estudian sus derivaciones. Esta técnica permite explorar
totalmente las opciones y que la decisión resultante tenga en cuenta las consecuencias probables.
En el caso de un proyecto que se está ejecutando con retraso:
c) Análisis de campos de fuerzas
Consiste en una técnica de estudio de una situación que se desea cambiar. Requiere la identificación de factores
positivos (las fuerzas motrices que señalan por qué la acción debe emprenderse) y su comparación con los factores
negativos (las fuerzas restrictivas).
Un enfoque consiste en emprender acciones que refuercen los factores positivos y eliminen o reduzcan los negativos.
Otro empleo comprobado de esta técnica es cuando una persona ha de adoptar una decisión capital: cambiar de
trabajo, trasladarse de residencia, vender una casa, etc. Requiere una segunda persona (el observador), que esté
familiarizada con todos los hechos y los antecedentes de la situación y actúe como "conciencia", y dos sillas que
representan los factores positivos y los negativos.
Ante todo, ambos examinan el asunto en todos los aspectos; luego, con el observador silencioso, se sienta en la silla
"positiva" y cuenta a la silla vacía todas las razones por las que cree que debe actuar, aportando hasta la menor
evidencia (hechos o sentimientos) que pueda recordar. A continuación, acaso tras discusión con el observador, se
traslada a la silla "negativa" y explica a la que ahora está vacía cualquier motivo que desaconseje la acción problema.
Se ha comprobado que está exteriorización en palabras ayuda a poner de manifiesto algunos puntos que de lo
contrario hubieran permanecido ocultos y, en general, se obtiene buen resultado. (En un caso reciente, un matrimonio
resolvió con satisfacción mutua para ambos cónyuges si debían o no emigrar.)
d) Tormenta de cerebros
La tormenta de cerebros es una generación sin restricciones de ideas en un grupo que persigue un fin particular, y
constituye un método barato, rápido y efectivo de buscar soluciones.
Técnica:
1 Presentación del problema:
a) Suele presentarse en términos negativos. Haga que el grupo lo transfiera a positivos preguntando: "¿Cómo hacer
para ...?". Se propondrán varias versiones. Seleccione la que parezca más prometedora y anótela por escrito.
2 Búsqueda de respuestas orales (tormenta de cerebros), con plena participación:
a) Registre en pizarra o folio grande de papel.
b) No permita comentarios o críticas, pues esto interrumpiría el flujo de ideas.
c) En esta fase, procure la máxima cantidad de ideas.
d) Anime al pensamiento creativo y sin limitación.
e) Sugiera la combinación o modificación de ideas ya anotadas.
3 Evaluación de las ideas registradas; por ejemplo:
a) Importante y factible.
b) Posible.
c) Improbable.
Otra alternativa, sería la siguiente:
4 El grupo discute y selecciona lo que más se acerca a los criterios expuestos.
5 Prepare y ejecute un plan de acción.
Este enfoque participativo anima a un pensamiento radical y explora los límites de lo posible. El jefe de grupo no debe
imponer restricción alguna.
Otras dos técnicas, perfeccionamiento de la tormenta de cerebros, han surgido como respuesta a necesidades
particulares y se utilizan ampliamente:
Técnica Delphi. Se propone la obtención de opiniones individuales de expertos de diversos orígenes sobre un
problema particular, y luego se llega al consenso y la mejor solución a través del análisis, retroacción, interacción y
revaluación. Existen variantes de enfoque, pero la práctica habitual es como sigue:
- Cada persona registra anónimamente su respuesta preferida.
- A continuación, se reúnen estas respuestas y se analizan; se entrega la lista con ellas formada.
- Cada persona examina la lista y de nuevo registra una respuesta preferida.
- Se efectúan nueva reunión y análisis.
- El resumen es entonces discutido ampliamente por el grupo, se establece un orden de prioridad de las respuestas, y
mediante el consenso, se busca la mejor solución.
Esta técnica reduce al mínimo las barreras a la comunicación, como son las agendas ocultas y los conflictos de
personalidad, y enfoca la atención sobre el tema.
La técnica del grupo nominal presenta caracteres semejantes. Aquí el objetivo consiste en generar un grupo
progresista de apoyo que se comprometa a alcanzar una solución. Para esto:
- Cada persona considera en silencio el asunto, somete las opciones a tormenta de cerebros y registra sus propuestas.
- Estas ideas se escriben a continuación en orden circular (una respuesta cada vez por cada individuo).
- Luego cada persona evalúa estas ideas colectivas y concede 5 puntos a la mejor, 4 a la siguiente, etc.
- Se recuentan los votos. Se examinan las mejores propuestas y se identifica la solución óptima.
e) Plano mental
Es una forma de tormenta de cerebros sobre papel. Reconoce que aun cuando las personas hayan sido adecuadas
según un patrón de pensamiento lineal (formación de listas), en realidad la mente explora por barrido todo su campo, y
el tiempo invertido en la busca del material y su ordenamiento en listas pueden perderse buenas ideas.
Para empezar identifique, acaso en el centro de una pizarra, el problema y luego vaya incorporando las ideas que
surjan. Amplíe cada una de ellas, explorando los pensamientos que el epígrafe sugiere, y marque con líneas de puntos
las interrelaciones. Por ejemplo, si sus costes operativos son demasiados altos:
f) Análisis de causa y efecto
También puede consistir en un proceso participativo, susceptible de recurrir a la tempestad de cerebros para construir
el diagrama en "espina de pescado".
Se entiende aquí por "efecto" el resultado, y se debe en general a una de las cuatro causas siguientes:
- personas
- procedimientos
- equipo
- otras.
El proceso persigue identificar y diagnosticar los factores que singular o combinadamente crean el problema.
En el ejemplo que viene a continuación, el problema es la mala calidad de los informes a la dirección.
Cabe nombrar reducidos equipos de trabajo para realizar los análisis, para dar prioridad a los sectores problemáticos y
para recomendar o ejecutar la acción tendente al remedio de las deficiencias puestas de manifiesto.
g) Adopción rápida de buenas decisiones
Gran parte del trabajo de los supervisores requiere rápidas y buenas decisiones, y las reputaciones pueden forjarse o
destruirse según el éxito de los resultados.
La sucesión en siete pasos que se señala a continuación, ha sido ensayada en una amplia variedad de situaciones, y
ha demostrado su bondad. Mientras está aprendiendo a usarla, debe redactar una hoja de acción, pero con la práctica
pronto se convierte en una rutina mental. La sucesión es:
- situación
- objetivo
- hechos
- problema real
- opciones
- solución
- acción
sin omitir paso alguno.
Gran parte del tiempo que se invierte en la solución de problemas se concentra en los síntomas y no en las causas.
Mientras se desarrollaba el presente procedimiento, se comprobó en más del 80% de los casos que, mientras se
examinaban los hechos importantes, el problema planteado había cambiado y se había mostrado la causa
subyacente.
Solución de problemas
1 ¿Cuál parece ser el problema?
2 ¿Cuál es el objetivo (a corto y largo plazo)?
3 ¿Qué hechos deben considerarse?
(Hechos, no opiniones. Busque todos los hechos relevantes. Para pasar más allá de los síntomas hasta las causas,
pregúntese " ¿Por qué?" cinco veces. Piense en las personas, los procedimientos y otros factores coadyuvantes.)
4 ¿Qué se ha revelado ahora como el verdadero problema?
5.¿De qué opciones se dispone o podría disponerse?
(Explore ampliamente más allá de las dos o tres opciones evidentes. La tormenta de cerebros puede resultar útil.
Considere las ventajas e inconvenientes de cada una, incluyendo los elementos de coste y tiempo.
Compruebe preguntándose: "¿Qué pasaría crearían nuevos problemas?)
6 La mejor opción es
7 Plan de acción
En algunos casos, puede ser útil el empleo del siguiente formulario para el diagnóstico de las causas del problema:
Después de mucho tiempo y esfuerzo, el presentarse con buenas soluciones para los problemas conocidos,
mientras las causas profundas ni siquiera son identificadas, es una fuente primordial de ineficacia.
Los puntos esenciales, son:
- El objetivo debe ser separar los requerimientos absolutos de los factores deseables.
Identifique todos los factores importantes, no sólo unos cuantos:
- pruebe cada uno de ellos preguntándose "y esto, ¿qué?" y si no importa, puede ignorarlo.
- Explore todas las opciones.
h) Selección de la mejor opción
Habiendo generado opciones por alguna de las técnicas descritas, ¿cómo puede seleccionar la mejor?
Hay varías opciones: i. Utilizando una matriz, definiendo los criterios específicos que
la solución debe cumplir y comparando cada opción con aquéllos:
II. Registrando "sí" o "no" en una escala; por ejemplo:
II. Comparando las opciones entre sí; por ejemplo, si la opción 4 es mejor que la opción 2, se anota la 4.
IV. Prever las posibles consecuencias de la adopción de cada opción, considerando lo que iría mal y determinando la
probabilidad de que así sucediera y el efecto del impacto.
V. Las técnicas Delphi y del grupo nominal, descritas al estudiar la tormenta de cerebros, constituyen otros sendos
ejemplos.
VI.Pero hay ocasiones en que es preciso adoptar una decisión, aunque no se disponga de toda la información vital.
Hay tres pasos lógicos:
1 Decidir para cada opción si las peores circunstancias posibles serían toleradas.
2 Decidir para cada opción si es probable el mejor resultado posible y es suficientemente tentador para justificar el
riesgo al fracaso.
3 Escoger la opción que parezca ofrecer la mejor proporción.
Siempre es más efectivo que lanzar una moneda al aire.
Solución de problemas de equipo
Dada la comprobación de que los grupos de trabajo rinden más cuando actúan como equipos que asumen
responsabilidad por sus rendimientos propios, resulta que deberían intervenir más en la solución de problemas y la
toma de decisiones. Una de las responsabilidades de preparación del supervisor es dotar a su equipo con la capacidad
de hacerlo.
Esto representa algo más que la simple enseñanza de técnicas. Significa el reconocimiento del poder concedido al
equipo, y ser consciente de su impacto sobre el comportamiento del mismo. Entre los resultados, cabe mencionar los
siguientes:
- La discusión con el equipo elude las diferencias individuales y tiende a enfocarse en lo que es equitativo para todos.
- Los objetivos propuestos son probablemente altos y es posible que deban reajustarse tras un ensayo.
- Si el equipo no es criticado ni se le hace sentir incapaz, desarrolla una autodirección constructiva y responde a los
desafíos de rendimiento. El orgullo se convierte en acicate.
- El equipo comparte equitativamente las tareas agradables y las desagradables.
- Cuando se ha establecido la confianza, el equipo asume el riesgo de explorar opciones y de buscar soluciones más
radicales a los problemas.
- Como jefe del equipo, su papel se convierte cada vez más en el de moderador y consejero.
No tiene que resolver todos los problemas por sí mismo. Las personas de su grupo de trabajo poseen talento
suficiente. A menudo se hallan más cerca del problema y tienen sus propias ideas acerca del aprovechamiento de
recursos. Debe capacitar a su equipo en las habilidades básicas de solución de problemas, como se ha descrito:
- identificación del problema y su objetivo
- examen de los hechos destacados
- consideración de todas las opciones posibles
- selección de la mejor.
Luego, cuando surge un problema, se anima al equipo a proponer una solución para resolverlo.
La tormenta de cerebros y el análisis de causa y efecto son particularmente importantes.
Otro método es iniciar una discusión que conduzca al programa de acción descrito a continuación: Mejora de la
productividad. Puede utilizarlo para desarrollar la capacidad de formación de equipo o para preparación de uno de sus
subordinados, a fin de delegarle la responsabilidad de dirigir el proyecto. Por ejemplo, si pretende iniciar un movimiento
de reducción de desperdicios, cabe organizar dos o tres pequeños equipos de mejora de la productividad, señalando
cada persona el aspecto que prefiere estudiar.
Mejora de la productividad
Seleccione un sector de la actividad en que trabaja y formule un proyecto utilizando los siguientes encabezamientos:
Oportunidad: ¿qué debemos cambiar para mejorar las cosas
identificado?___________________________________________________
o
para
corregir
un
problema
Objetivo: ¿cuál es el propósito?____________________________________________
¿Cómo reconoceremos haberlo alcanzado?__________________________________
Momento: ¿cuándo?_____________________________________________________
Táctica: ¿cómo?________________________________________________________
¿Por quién?___________________________________________________________
¿Revisión de progreso en?_______________________________________________
Resultado obtenido:_____________________________________________________
En algunas organizaciones, el enfoque de equipo a la solución de problemas se ha desarrollado bajo el nombre de
círculos de calidad (CC).
Un círculo de calidad comprende un grupo de empleados, dirigidos por su supervisor, que se reúnen regularmente
durante la jornada laboral, en general durante una hora a la semana, para adquirir diversas aptitudes de solución de
problemas, a fin de aplicarlas a los problemas que se planteen en su sector de actividad, y luego someter sus
soluciones a la dirección mediante una presentación formal. Los objetivos de los CC son:
- reducir errores y mejorar la calidad
- reforzar los equipos de trabajo por aumento del compromiso y, por tanto, de la motivación
- animar al desarrollo personal y de mando
- crear capacidad de solución de problemas en el grupo
- generar un compromiso de mayor productividad.
La base esencial del éxito de los CC es el compromiso e intervención permanentes en los objetivos de los CC por parte
de la dirección ejecutiva, y su reconocimiento de los esfuerzos del equipo. Si este reconocimiento no se mantiene,
disminuirá el entusiasmo por la actividad de los CC.
Los equipos de valor añadido suelen actuar de modo similar.
Por desgracia, en muchos casos, los CC no han despertado en la dirección más que un entusiasmo por la panacea del
mes, y han ido perdiendo impulso. El escaso reconocimiento del éxito obtenido ha constituido un factor asociado.
Tampoco debe ignorarse el " ¡A mí, qué me importa!"
Como jefe de equipo, usted debe preguntarse constantemente: " ¿Qué puedo hacer para mejorar aquí las cosas?",
seleccionando objetivos e iniciando la acción adecuada.
Si no encuentra una solución, ¿no es usted parte del problema?
Solución de problemas de rendimiento personal
Esta es probablemente una de las secciones más importantes, pues es inevitable que en todo momento deba discutir
con algún individuo los problemas derivados de su escaso rendimiento o lo que usted considera un error por omisión o
acción. El dominio del método en cuatro etapas que se describe a continuación le proporcionará una visión de cómo
enfocar la mayor parte de los problemas de personal.
Comoquiera que es usted responsable de la producción de su grupo, el rendimiento de cada persona es importante.
Pero, por distintas razones, este rendimiento no siempre alcanza los niveles requeridos. Ante los primeros indicios,
debe actuar respecto de la persona en cuestión. Y esto exige una habilidad especial.
1 Puede tratarlo o ignorarlo, con la esperan/a de que se resolverá por sí mismo; esto, en general, no sucede, más
bien tiende a enconarse.
2 Analice la situación:
- ¿Existen normas?
¿Están claramente definidas? ¿Son mutuamente aceptables? ¿Son mutuamente comprendidas?
Si las normas no son claras, ¿cómo podrá usted saber si se cumplen? Una vez se han establecido, cabe formular
planes para su cumplimiento.
- Considere los aspectos personales e impersonales:
¿Es usted demasiado exigente?
¿Qué parte de culpa es suya?
¿Qué sentimientos intervienen?
¿Qué tipo de reacción persigue?
¿Cuál es el historial previo de esta persona?
- Plan de discusión:
¿Su objetivo es completamente claro? (no prosiga hasta que lo sea).
Considere el momento y lugar (un campo neutral puede ser conveniente).
3 Mantenga la discusión:
Los componentes esenciales, son:
- Empatía:
Establezca una sintonía de comunicación basada en hechos y no en sentimientos, que nivele diferencias y engendre o
mejore la propia estima. La empatía contrarresta los sentimientos.
- Presente los hechos:
Escuetos, exentos de opiniones y rumores. Esto debe constituir el principio de una negociación, para separar el
problema de la persona.
Si ataca o parece que ataca al individuo, se produce de inmediato una reacción negativa y la retirada de cualquier
cooperación esperada. En este punto, ambas partes se encastillan en sus criterios y no es fácil que renuncien a ellos.
La ira nos pone en dificultades.
El orgullo nos mantiene en ellas
- Acción:
Su propósito debe ser la solución colaborativa de los problemas. Busque las respuestas positivas, no las negativas.
Anime a la expresión de los sentimientos y las ideas, a fin de resolver la situación. Explore las opciones. Prepare su
plan de acción.
4 Seguimiento:
¿Qué satisfacción han obtenido ambas partes? ¿Consiguió una solución mutuamente satisfactoria o hubo un ganador y
un perdedor? ¿Qué se obtuvo en realidad? ¿Y ahora, qué?
Es imposible evitar estas situaciones. Se espera que usted las afronte con acierto.
La sucesión siguiente le ayudará en el planteamiento de la mayor parte de problemas de personas, y se aconseja que
la copie en una tarjeta para recordarla de inmediato.
No debe omitir ningún paso.
1 Respete la autoimagen del individuo
2 Establezca los hechos
3 Concuerde en los objetivos
4 Escuche con empatía
5 Pregunte por sus ideas
6 Explore todas las opciones
7 Busque una solución satisfactoria para ambos
8 Efectúe seguimiento
Acción: dificultades de implantación
Cuando ha resuelto el problema o tomado la decisión, todavía no está listo. La etapa final es la implantación.
Es posible que recuerde alguna ocasión en que una buena decisión no pudo ejecutarse porque el personal
administrativo procedió con demasiada lentitud.
La tarea primordial es crear un clima en que la implantación se efectúe sin inconvenientes. Para ello, se requieren:
- plan
- comunicación
- acción
- seguimiento.
Es preciso formularse cada una de las preguntas siguientes, pues un fallo aquí puede anular todo el esfuerzo de
solución del problema:
a) ¿Propósito de la implantación?:
¿qué se debe hacer exactamente?
¿por quién?
¿cuándo?
b) ¿Cómo se hará? (Al destacar esto como parte de la recomendación, se asegura a menudo su aceptación.)
c) ¿Quién es responsable de la acción? ¿Y de la coordinación?
d) ¿Quién se verá afectado?:
¿cómo?
e) ¿Qué se le ha de decir?;
¿cuándo? ¿por quién?
¿qué información previa puede darse?
f) ¿Se han identificado los beneficios que se derivarán?, y ¿se han reconocido los problemas posibles?
g) ¿Qué puede impedir o retrasar la implantación? h) ¿Quién o qué podría ayudar en la implantación?
i) ¿Qué efectos probables tendrá sobre otras funciones o departamentos?
Si prescinde de estas cuestiones, correrá un riesgo.
¿Puede usted recordar una situación reciente en la cual pareció haber dificultad para realizar una implantación
efectiva?
¿qué fue mal? ¿por qué? ¿Se puede repetir una situación semejante?
¿qué debe hacerse para asegurar el éxito?
Cuando la acción afecta a miembros de su propio grupo de trabajo debe considerar si conviene, y hasta qué punto,
explicarles su decisión. En ocasiones, debe actuar por sí mismo. En otras, puede dejar que ellos decidan. Por ejemplo,
si todos utilizan máquinas idénticas y una nueva es asignada al grupo, ¿a quién debe confiarse? Todos deben
considerar que la decisión es justa. Si el grupo decide, la cuestión se resuelve de acuerdo con el conjunto de valores y
necesidades existentes en el grupo en aquel momento. Todos deben ser conscientes de las necesidades de cada uno
de los demás, y en la discusión todos deben comprender que la equidad no se alcanza emitiendo juicios sobre los
demás.
Pero en esto, como en todo lo demás, su acción debe regirse por la ley de la situación.
Existe un método, tanto para el avance de usted mismo como para practicar la toma de decisiones. La próxima vez que
se le presente un problema que no pueda resolver de inmediato -el tipo de problema que para la acción suele
comunicar a su superior-, procure analizarlo mediante algunos de los pasos antes señalados. Luego, vaya a su
ejecutivo y dígale: "El problema, como lo veo, es..................... Las opciones parecen ser:
1)....................., 2).....................o 3)....................., y de ellas
yo recomendaría la opción (...), pero me gustaría oír su opinión."
Lista de comprobación
Localizar el problema, la causa de la preocupación.
Hechos: identificar toda la información importante.
Filtrar: eliminar todo lo que no es importante, pregúntese "¿por qué?" cinco veces.
Enfocar sobre el problema real.
Indagar todas las opciones posibles.
Considere las consecuencias probables de cada una de ellas.
Seleccione la mejor.
Decidir: Prepare un plan de acción.
Asigne responsabilidad, autoridad y recursos para el trabajo
Seguir: ¿La solución fue adecuada para la situación?
Retroacción: ¿A partir de esto se han generado nuevos problemas?
Felicitar a todos los que intervinieron en el asunto.