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Desarrollo de Equipos
de Trabajo de Alto
Rendimiento
Mgter. Alvaro M. Ortiz
Coach Senior
Socio / Director Newfield Consulting Argentina
[email protected]
Marzo, 2016
Material de Trabajo: Insumos para entender el
funcionamiento de los Equipos de Alto
Rendimiento
Insumo 1
La propuesta de Meta Learning: Marcial Losada
• La dinámica de funcionamiento de equipos directivos
reunidos para definir su misión estratégica
Variable central para el desempeño: Conectividad
Los equipos de alto rendimiento se caracterizan por ser capaces de crear
un gran número de nexos, sinergia y conectividad, es decir, de refuerzo
mutuo y de crecimiento. Losada determinó que la conectividad puede
causar un cambio radical en cualquier organización, aunque es difícil
conseguirla.
La tasa de desconexión
Los equipos de trabajo se pueden ordenar en base al nivel de
conectividad que tienen y todo esto es medible. Hoy sabemos por
ejemplo que si en un equipo de trabajo tienes 1 persona desconectada
de cada 3, estás en el límite ya que si esta cifra sube dejas de tener
conectividad en el equipo.
En un equipo de 20 personas no se puede tener más 6 de las personas
desconectadas. Con más de eso ese equipo no va a funcionar bien. (M.
Losada)
La Conectividad está compuesta por:
Análisis de 4 variables en las relaciones:
+ Indagación (50%) v/s – persuasión (50%)
+ Orientación al otro (50%) v/s – Orientación a si mismo (50%)
+ Positividad (3) v/s – negatividad (1)
+ y mejor conectividad.
El Espacio Emocional Efectivo (E3), clave básica de los equipos
de alto desempeño.
Este E3 se caracteriza por equipos donde la confianza se
instala e impregna en las relaciones intragrupales como la
atmósfera emocional esencial y un marcador basal del proceso
de alto desempeño.
Algunas preguntas sobre este primer insumo
• Cuantos espacios para diseñar y llevar a cabo
conversaciones, ustedes poseen en sus equipos?
• Predomina el persuadir?
• Predomina el indagar?
• Predomina más la crítica y comentarios negativos que
positivos?
• En sus equipos predomina la confianza o el miedo?
Insumo 2
Los tres dominios de McKinsey
• Dirección
• Interacción
o La interacción como “caja negra”
• Renovación
Dirección: desalineados
En la mayoría de los equipos, la energía de cada miembro se
entrecruza en diversas direcciones, cada individuo posee un
poder individual (aptitud para lograr los resultados deseados)
dirigidos a diferentes rumbos.
Dirección: alineados
El alineamiento es la condición necesaria para que la potencia
del individuo infunda potencia en el equipo.
Interacción
Comportamiento
de los Equipos y
Personas
?
Renovación
Caso Nokia
1900: pulpa de madera para papel
1920: caucho, neumáticos, gabardinas, alfombras, pelotas y
juguetes
1960: adquiere otra empresa se focaliza en las tecnologías
radio-transmisiones (compañía de cables)
1970: incursiona en la digitalización y crea el sistema DX 200,
plataforma para computadoras
1980: primer sistema móvil llamado Senator
….y la historia de cambios continúa hasta la actualidad…
 Capacidad de Aprendizaje
 Capacidad de adaptarse Rápidamente a los cambios
propuestos (o impuestos) por el entorno
Preguntas Insumo 2: Dirección, Interacción y Renovación
• Todos conocen la visión de la empresa y la comparten?
• Saben hacia donde se dirigen?
• Cuan efectivos son para abordar los cambios que se les
manifiestan en el entorno?
Insumo 3
La teoría de la coordinación de acción:
• Fernando Flores
La empresa y organizaciones están cruzadas por dos vectores:
la división del trabajo y la coordinación de acciones. En ellas
las personas desarrollan o cumplen con varias
responsabilidades.
No todos hacemos lo mismo en una empresa, así, dividimos las
tareas para asegurarnos de que todo funcione. Es a través de la
coordinación de acciones que podemos llevarlas a cabo o por
falta de ella, estropearlo todo o una parte.
Preguntas Insumo 3: Coordinación de Acciones
 Cuan efectivos son coordinando? Hay trabajo en forma
aislada entre equipos y áreas?
 Cuanto re-trabajo tienen en la organización?
 Como son pidiendo ayuda?
 Como son ofertando ayuda?
Insumo 4
El papel de las rutinas defensivas del Callar:
• Chris Argyris
El callar es un fenómeno habitual en las organizaciones…
La brecha entre el pensar (C.Privada) y el decir (C.Pública) tiene
impacto profundo en la capacidad de acción efectiva de las
organizaciones distorsionando la comunicación y limitando el
desempeño de sus miembros y de la organización en un todo.
Preguntas Insumo 4: Rutinas Defensivas del Callar
 Existen temas de los cuales les da “cosa” o “temor” hablar
en la empresa?
 Se guardan cosas que no hablan?
 Hay mucho rumor, camarillas, y dichos por “debajo del
agua”?
 Saben si en sus equipos se callan cosas?
 Saben si en sus equipos se dicen constructivamente las
cosas?
Insumo 5
Desarrollos conceptuales de la Ontología del Lenguaje:
• La noción de competencias conversacionales
genéricas
• El modelo del observador, la acción y los resultados
• La incorporación de una mirada sistémica
Modelo OSAR
Competencias Genéricas Conversacionales
Tres dominios de las Conversaciones:
Lenguaje: Escucha, Habla y Silencios
Emociones: Estados Emocionales Básicos y Emociones
Cuerpo: Corporalidad y Cuerpo (biología)
Preguntas Insumo 5: Competencias Genéricas, OSAR, etc.
• Existen conversaciones que lleven a evaluar resultados,
analizar acciones, revisarlas, y junto al equipo delinear
nuevas, con consenso?
• Se permite disentir? Escuchan y celebran el disenso?
• Respetan, validan y valoran las diferencias entre los
miembros del equipo?