SINFONIA - version corta

SINFONIA
SISTEMICA INTERPRETACION DE LA NATURALEZA DE FACTORES
ORGANIZACIONES Y SUS NEXOS INTERNOS Y AMBIENTALES
QUE
INFLUYEN
SOBRE
LAS
SYSTEMISCHE INTERPRETATION FÜR ORGANISATIONEN UND NETZWERKE IN ENTWICKLUNGSPROZESSEN
SYSTEMIC INTERPRETATION OF THE NATURE OF FACTORS INFLUENCING ORGANIZATIONS AND NETWORKS IN THEIR ENVIRONMENT
SISTÊMICA INTERPRETAÇÃO DA NATUREZA DOS FATORES QUE INFLUENCIAM ORGANIZAÇÕES
E SEUS NEXOS INTERNOS E AMBIENTAIS
Una caja de instrumentos metodológicos de denkmodell Dialog Design
SINFONIA 2
MADEUCA – Marzo 2000
SINFONIA
Las 12 etapas básicas
12. Estrategias mediante
la modificación del
campo de fuerzas
1. Visión
2. Pregunta
orientadora
3. Panorama del
sistema
11. Estrategias en el
campo de fuerzas
existente
4. Selección de
los factores
10. Escenarios
5. Definición de
los factores
9. Interpretación del
sistema
6. Matriz de Influencia
8. Esquema axial
7. Estructura de
efectos
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La 1ª etapa
VISIÓN
„¡ El cielo sobre el Ruhr debe volver a ser azul !“
Willy Brandt, 1972
La idea básica
No es imprescindible empezar SINFONIA con una visión, pero hacerlo tiene considerables ventajas.
Deseamos analizar y comprender un sistema complejo que influirá ahora y en el futuro en nuestra
gestión y planificación. Deseamos hallar los factores de influencia que son responsables de
determinadas situaciones y de sus respectivos procesos. Para ello, tenemos que encontrar un
“acceso” al sistema que nos proporcione una visión general lo más amplia posible y minimice el riesgo
de ignorar - en esta decisiva fase inicial - los factores importantes, debido a una visión excesivamente
estrecha. Quien depende excesivamente de un problema concreto y se ha obstinado en un objetivo
determinado, con toda seguridad tendrá una “visión de túnel” que le hará imposible cualquier tipo de
pensamiento y actuación sistémica.
Las visiones tienen un lenguaje especialmente expresivo, sensible y gráfico, apropiado para la
complejidad de los sistemas: “El lenguaje gráfico expresa mucho más que el concepto. Está
reflexionado siguiendo la teoría de la información. Es complejo, con contenido, rico en matices (en la
medida que es más preciso), versátil en significados, próximo a la sensibilidad, concreto, etc. (...) Esta
es también la ventaja que tienen los poetas frente a los teóricos: en el imperio de la imagen; en la
abundancia de información; en lo que nosotros denominamos expresión.“*
Procedimiento
La cuestión principal consiste en desprenderse por un momento de la realidad inmediata y obtener un
distanciamiento suficiente para poder tener una visión panorámica. Para ello necesitamos otras
funciones mentales aparte de las que utilizaremos normalmente para la solución del problema. El
“columpio del proceso” muestra este proceso como un movimiento constante de ascenso y descenso:
de la realidad a la visión - con la ayuda de las imágenes, sentimiento y síntesis - y de nuevo hacia
atrás, desde la visión a la realidad - con la ayuda del lenguaje, la lógica y el análisis-.
Por otra parte, las visiones son un instrumento de orientación ideal para motivar los grupos y equipos
de trabajo hacia un objetivo común y para mantener el rumbo de la vida diaria en medio de las
tormentas. **
*
**
Michael L. Moeller: Die Wahrheit beginnt zu Zweit, Reinbeck b. Hamburg 1988, pág. 199
véase también, por ejemplo, Georg Turnheim: Chaos und Mangement, Wien 1991 pág. 79
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Fig. 1: El columpio de la visión
Visión
Síntesis
Sentimiento
Análisis
Lógica
Lenguaje
Imágenes
Realidad
véase: Turnheim, pág. 78...
El columpio de la visión muestra también que las visiones no son ninguna fantasía exagerada, sino
que contienen siempre una percepción de la realidad. Es como una cometa de papel que es elevada
por el viento, el hilo se mantiene siempre firmemente sujeto y de este modo se determina lo alto que
puede llegar a elevarse la fantasía en el aire. En cambio, si no se eleva lo suficiente, únicamente se
obtiene un objetivo de planificación completamente normal (“abastecimiento de agua asegurado”, “la
escuela está construida”, “las ventas han aumentado un 10%”).
Para formular una visión, ofrecemos dos métodos que también pueden combinarse entre sí: el viaje
fantástico y la formulación metafórica. Para ambos métodos se necesita un entorno adecuado (luz,
amplitud, color, distancia del trabajo), tranquilidad, relajación, concentración y estímulo creativo, algo
de música puede ayudar.
Tomemos como ejemplo una empresa consultora y de capacitación como la nuestra:

Método metafórico: Buscamos una imagen lingüística (que podemos también dibujar
realmente) que describa las expectativas de futuro de la firma con una metáfora. Se nos ocurre
la formulación siguiente: „deseamos ser un pequeño circo familiar muy concurrido en el que
trabajen artistas de gran categoría.“ Esta imagen proporciona una considerable distancia
respecto a la realidad gris y anima a la investigación: ¿qué artistas actúan? ¿Qué significa la
carpa común? ¿Cuántos directores hay? ¿Cuánto cuesta la entrada? ¿Cómo es el ambiente de
la empresa? ¿Qué es la diferencia con las empresas de la competencia? ¿Circo itinerante o
estable? ¿Programa fijo o representaciones especiales adaptadas a la medida de un público
especial?
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En la aplicación práctica de SINFONIA, los usuarios han desarrollado otras metáforas para sus
instituciones o han modificado y procesado las metáforas propuestas, por ejemplo: „Somos
como una locomotora, un árbol, el corazón, etc. Subimos por una cascada o estamos sentados
sobre un globo cautivo“.

Viaje fantástico Imagine de la manera más concreta posible el estado deseado de su área de
problemas u objetivos en un plazo de 10 a 15 años, aproximadamente: ¿Qué es lo que ve?
¿Qué es lo que oye? ¿Qué es lo que gusta y huele? ¿Qué siente? ¿Cómo son las personas?
Para nuestro ejemplo podrían crearse formulaciones como: “En una oficina grande e iluminada
trabajan unas 10 personas, huele a café recién hecho, los empleados ríen, de algún lugar sale
una música suave, en todos los rincones pueden verse objetos artísticos, todo tiene color y
estilo, delante de la ventana hay un árbol, la vista se extiende sobre la ciudad y un río próximo.
La gráfica en la pared indica un buen nivel de pedidos, pequeñas agujas de colores sobre un
planisferio indican los lugares donde desarrollamos nuestras actividades.“
Se da por descontado que también pueden desarrollarse visiones horribles que incluso son más
intensas. Para el análisis sistémico no existe diferencia. Sin embargo, en este caso no se tiene la
fuerza que motiva una visión positiva.
Indicaciones para el trabajo con grupos:
En reuniones de trabajo, los directivos, planificadores y especialistas en solución de problemas se
esfuerzan con frecuencia por obtener rápidamente una condición idónea para desarrollar imágenes
visionarias. Conviene para ello el eliminar la impaciencia de los participantes en primer lugar, hacer
que vayan “pausado” y motivarlos a otros lenguajes. Será de ayuda que, ya en la ronda de
presentaciones, cada uno busque una metáfora con la que se describa a sí mismo o su trabajo. La
música y los ejercicios corporales contribuyen siempre a un cambio de nivel de pensamiento y de
comunicación.
La 2ª etapa
PREGUNTA ORIENTADORA
La idea básica
A diferencia de la visión, la formulación de la pregunta orientadora es un ejercicio absolutamente
necesario. En ella se formulan nuestros intereses de conocimiento y con ella se filtra cada corte de esa
realidad compleja que queremos investigar con mayor precisión. Este corte puede elegirse muy ancho
o muy estrecho. Ello depende, entre otras cosas, de lo cerca o lejos que estemos de la realidad sobre
la cual queremos tener información.
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Procedimiento
La pregunta orientadora comienza siempre con las palabras „¿Qué factores *influyen...“
El sustantivo que se escribe a continuación puede aplicarse a todos los niveles del columpio de la
visión, y representa ó
-
Nuestra visión ó
-
Nuestro objetivo ó
-
Nuestro problema
Para ello debería intentarse una formulación lo más objetiva posible para mantener una visión abierta
para todos los factores, tanto los que promueven como los que impiden el logro de la visión. Para
nuestro ejemplo podrían formularse las siguientes preguntas neutrales.
-
„¿Qué factores influyen en la realización de la visión?
(de un entorno de trabajo agradable como el que nos hemos imaginado en el
viaje
fantástico)
-
„¿Qué factores influyen en la capacidad de cooperación de nuestra institución?“
( hasta el momento no cooperamos con nadie)
-
„¿Qué factores influyen en nuestra imagen pública?“
(que según nuestra opinión podría ser más bella)
Indicación para el trabajo en grupos:
Para no perder el enfoque de la discusión, la encuesta para las etapas siguientes debe realizarse por
escrito y quedar clara a los ojos de todos.
La 3ª etapa
PANORAMA DEL SISTEMA
La idea básica
Una vez formulada la pregunta orientadora, nos dedicaremos a la búsqueda de factores que sobre la
base de nuestros conocimientos y experiencia consideremos que ejercen una influencia sobre el área
seleccionada. Aquí toparemos tanto con el tamaño como con el tipo en el nivel más bien abstracto de
los factores (por ejemplo, “la coyuntura económica”, “eficacia interna”) como también con factores muy
concretos (por ejemplo, “los honorarios”, „capacitación“). Es frecuente que los últimos sean una parte
de los primeros, de forma que cada factor pueda descomponerse en subsistemas como con un
“objetivo zoom” (por ejemplo, “¿Qué factores influyen en nuestros costos telefónicos?“). Gráficamente,
ofrece el aspecto siguiente:
Observación para los amigos de una terminología clara: en la bibliografía encontramos también los conceptos, variables y
magnitudes de influencia, para los elementos de un sistema. Las personas con conocimientos de Ciencias Naturales preferirían
quizá el concepto “Magnitud de influencia”, aunque es algo incómodo de manejar a nivel idiomático: “¿Qué influencia tiene la
magnitud de influencia XY en...?“
*
SINFONIA 7
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Fig. 2: Factores y niveles de influencia, que influyen sobre la visión:
Deseamos ser un circo familiar de éxito
Coyuntura económica
Eficacia interna
Competencia
Gestión del
tiempo
Motivación del
personal
Organización del
proceso
Capacitación
Ambiente de la
empresa
Honorarios
Estilo de
dirección
El objetivo de esta etapa es por tanto, en primer lugar, identificar todos los factores potenciales de
importancia, con independencia del nivel de abstracción en que se encuentren. La intención es obtener
un panorama lo más amplio posible y no olvidar ningún aspecto importante. Posteriormente se
seleccionarán y clasificarán.
Procedimiento
Esta tarea podría llevarse a cabo con la ayuda de una simple lista. No obstante, recomendamos una
técnica que se conoce en todo el mundo con el nombre “Mapa Mental (Mind Map)”*. En el se combinan
todas las funciones mentales que ayudan a una visión global (síntesis, asociación libre, visualización)
con las restantes áreas funcionales (por ejemplo, lógica, análisis) y se aprende rápidamente:
En primer lugar, escriba la pregunta orientadora como Término Clave en el centro de una hoja de
papel en blanco (preferentemente apaisada). Seguidamente, asocie los factores de influencia
“grandes” y anótelos en torno al centro. Enlácelos mediante líneas con la pregunta central. Cuando no
se le ocurra nada más, céntrese en uno de los factores “grandes” y efectúe asociaciones a partir del
mismo hacia afuera. Con ello se trazan otras líneas de conexión hacia el punto de partida. Si se le
ocurre entretanto algo nuevo, simplemente “pegue” el concepto donde sea para Ud. asociativo. No se
obceque con análisis profundos.
Importante: Todo debe transcurrir con rapidez y fluidez. Las uniones entre los diferentes conceptos
simbolizan únicamente el flujo de sus ideas, no suponen en absoluto vínculos lógicos (por ejemplo,
causa-efecto). A continuación, escriba términos clave. Anote alrededor los conceptos que apoyen la
fuerza de visualización del Mapa Mental. En nuestro ejemplo, esto podría aparecer del modo siguiente:
Fig. 3: Mapa Mental: ¿Qué factores influyen en la visión?
*
véase, entre otros, Tony Buzan, Kopf-Training, München 1993
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(Deseamos ser un circo familiar de éxito)
Ofertas
similares
Nº de ofertas
Coyuntura
Competencia
Mandante
institucional
Clientes
Estilo de
dirección
Motivación
Visión
Circo familiar de
éxito
Eficacia
Organización
del proceso
Conciencia de
calidad
Productos
Poder
financiero
Didáctica
Grado de
estandarización
Calidad
Facilitador
¿Se le ocurre alguna cosa más? La estructura de este panorama del sistema se ajusta a la tendencia
de una visión superficial sobre el cono del sistema en la Fig. 2.
La 4ª etapa
SELECCIÓN DE LOS FACTORES
La idea básica
A continuación viene una etapa decisiva que hace que muchos usuarios de SINFONIA se pongan
nerviosos, ya que aparentemente la subjetividad del método se pone de manifiesto con toda su fuerza,
se trata de la selección de los factores de nuestro Mapa Mental, cuya relación entre sí deseamos
investigar en los análisis siguientes. No deberían ser más de 10 factores - y esto es tan sólo un valor
empírico probado en la práctica - si se desea obtener algo en claro sobre un tema en un grupo de
trabajo. Algunos grupos de trabajo internos de las empresas han investigado también 30, 60 o más
factores.*
Sin embargo, para ello son necesarias varias reuniones, que también pueden distribuirse a lo largo de
un período de tiempo prolongado.
*
Son ejemplos interesantes las empresas Swissair o Hewlett-Packard, véase en Probst/Gomez: „Vernetztes Denken“
Wiesbaden 1991, pág. 181 y ss. pág. 211 y ss.
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Terminado el modelo del sistema, es decir, una vez que se ha completado, resulta comprensible
principalmente para los grupos de trabajo que lo han elaborado, ya que pueden distinguir mas
fácilmente las relaciones entre los factores. En este sentido los observadores ajenos al grupo de
trabajo agradecerán ayudas de interpretación del sistema, aunque el modelo no haya sido
confeccionado para ellos, sino como ayuda de análisis para el propio grupo del trabajo.
La experiencia en múltiples reuniones de planificación nos ha demostrado que un número de hasta 10
factores por cada grupo de trabajo resulta una magnitud manejable. Para su procesamiento y
discusión es suficiente un tiempo de hasta una jornada de trabajo.
Procedimiento
Ofrecemos algunas reglas que podrán ayudarnos en la selección de los factores. Éstas son:
-
Lea tranquilamente su Mapa Mental e intente desarrollar una sensibilidad respecto a dónde
se encuentran presumiblemente los obstáculos y campos de fuerza mayores que inciden en
el sistema. Con frecuencia, la simple cantidad de conceptos indicados sobre un factor ya
hacen referencia gráficamente a la importancia del mismo.
-
Intente concentrarse en un nivel de abstracción medio. Esto no excluye que busque factores
importantes también en niveles “superiores” o “inferiores”.
-
¡No puede equivocarse en nada! Si olvida un factor importante, más tarde se dará cuenta. No
debe olvidar que aquí está confeccionando únicamente un modelo de pensamiento.
Aunque se trata de un acercamiento a la realidad también se trata de un apoyo al
pensamiento siendo de utilidad en el proceso de toma de decisiones.
-
Hay una cosa que sería necesario evitar: cuando un factor seleccionado forme parte de otro
factor o muestre un intenso solapamiento con él, se le plantearán problemas lógicos en el
intento de valorar la influencia de un factor sobre otro.
Un ejemplo de nuestro Mapa Mental (Fig. 3): O se decide por seleccionar el factor “eficacia”,
que comprende motivación, estilo de dirección y organización del proceso; ó si selecciona
algunos de estos factores, no utilice entonces el concepto superior “eficacia”, ya que estos
factores forman parte de ese concepto superior. Por tanto, todos los factores se separan
claramente de los otros. Compruebe este procedimiento utilizando otros factores del Mapa
Mental.
-
Un elemento central para tener en cuenta: evite los factores que indiquen “influencia”,
“poder”, “efecto”, etc. porque podrían presentarse algunas complicaciones lógicas, muy
especialmente en la etapa 6 del método (Matriz de Influencia), porque sino se tendría que
preguntar: “¿Qué influencia tiene la influencia sobre...?”. Esta pregunta no se puede
contestar claramente. Un consejo para una mejor descripción de los factores: no indique las
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influencias, sino sus bases, sus fuentes de poder (por ejemplo, flujos financieros, poder
legislativo, relaciones institucionales) y utilícelos como formulaciones de factores.
En nuestro ejemplo hemos seleccionado los 7 factores siguientes:
-
Didáctica
-
Facilitado
-
Poder financiero de los clientes
-
Conciencia de calidad de los clientes
-
Ofertas similares
-
Motivación
-
Organización del proceso
Importante: en ésta y en las etapas de trabajo siguientes siempre que sea necesario podrán
reformularse y modificarse los factores. El Mapa Mental no es la Biblia sino únicamente un primer
borrador.
Indicaciones para el trabajo en grupos:
Con el fin de alcanzar discusiones cualificadas para la selección de los factores, se recomienda que el
grupo de trabajo realice en primer lugar una simple preselección marcando con una cruz en el Mapa
Mental común o en la lista de factores. De este modo será más fácil decidir en el sentido anterior qué
factores y en qué grado de detalle describen de forma más significativa el sistema.
La 5ª etapa
DEFINICIÓN DE LOS FACTORES
La idea básica
Nuestros factores han sido formulados hasta ahora únicamente como términos clave. En las
discusiones en grupos existe especialmente el peligro de que todo el mundo utilice la misma palabra
pero que indique con ella cosas diferentes. El factor debe describirse con mayor precisión.
Nosotros vinculamos esta descripción con una segunda forma de precisión: describimos el factor en
un aspecto específico, cuyas posibles expresiones son representables a lo largo de una escala
unidimensional. Veamos con un ejemplo.
Procedimiento
SINFONIA 11
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Adoptemos como ejemplo la visión de Willy Brandt * - „Cielo azul sobre el Ruhr“. Se trata entre otras
cosas de la contaminación atmosférica. Un factor de influencia podría formularse en forma de Término
Clave como „los coches“. ¿Pero qué aspecto de los coches pretende indicarse con ello? ¿el color?
¿la velocidad? ¿el tamaño? ¿la potencia del motor? ¿o la contaminación de los gases de escape?
¿Qué aspecto es especialmente importante para nuestra pregunta? ¿Qué supone una dificultad
especial? Respecto a la contaminación ambiental, el aspecto más relevante sería sin duda los gases
de escape.
A continuación viene la escala: solamente describimos los puntos extremos cualitativos de las posibles
expresiones de la contaminación de los gases de escape, “alta” o “baja”. ¡Esto es todo! Con esta
escala trabajaremos más tarde, cuando desarrollemos estrategias y escenarios („¿Qué ocurre cuando
la contaminación por los gases de escape de los coches aumenta o disminuye?“).
En este ejercicio de definición puede ocurrir que un Término Clave de los factores contenga varios
aspectos importantes de los que no pueda ignorarse ninguno. En este caso, el factor original se divide
en varios factores. Nuestro ejemplo posterior muestra esto para el Término Clave del factor
“Didáctica”.
Con el Término Clave “Clientes” el Mapa Mental nos proporciona de modo similar los aspectos. En el
término „Motivación“ es necesaria una determinada reformulación que nos remita al mismo tiempo al
factor “Personal“ descuidado hasta ese momento.
Por lo tanto: primero reflexionar, después escribir.
Tab. 1: Definición de los factores
Factor definido
Término Clave
A
Multiplicidad
Aspecto
de Cantidad y tipo de los diferentes
métodos
B
Relación
métodos
hacia
Expresión posible
los Organización de la preparación
participantes
acordada con los participantes
C
Facilitador
Calidad
D
Clientes
Poder financiero
E
Conciencia de calidad
Interés en la capacitación posterior
de los clientes
adecuada inadecuada
Intensa - baja
Buena - mala
Alto - bajo
más o menos
manifiesto
F
Ofertas similares
Cantidad
Alta - baja
G
Personal
Motivación
Alta - baja
H
Organización
del Flexibilidad
Alta - baja
proceso
*Canciller
de la República Federal de Alemania 1972-1978
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Esta etapa de trabajo es decisiva para la calidad de todas las demás etapas y es esencial para la
aplicación con éxito de SINFONIA. Por ello, resulta ventajoso representar de la forma más concreta
posible los factores y su contribución a la visión. Si comete aquí fallos de formulación, por tanto, un
fallo de pensamiento, inevitablemente lo acusará en las etapas de trabajo posteriores. Entonces,
puede formular siempre el factor de una forma más concreta y debe ponerlo de nuevo en relación con
todos los demás factores. Asimismo, debe preguntarse por qué ha descrito en principio el factor de esa
forma y no de otra. ¿No era tan importante, no conocía su significado con precisión o no quiso
percibirlo?
Indicaciones para el trabajo en grupos
Esta etapa obliga a los grupos por primera vez a una comprensión precisa de los conceptos. También
en los grupos pequeños (4-5 participantes) debería trabajarse necesariamente con un moderador. Los
conceptos “aspecto” o “expresión” deben explicarse cuidadosamente con múltiples ejemplos.
La 6ª etapa
LA MATRIZ DE INFLUENCIA
La idea básica
La Matriz de Influencia fue introducida bajo el nombre de computadora de papel por Frederic Vester,
uno de los pioneros del pensamiento en red. Con esta Matriz se valora la capacidad de influencia de
cada factor sobre los demás.
El primer panorama estático que teníamos del sistema ahora con la Matriz se hace dinámico, la foto se
convierte en una película.
Procedimiento
Los factores de influencia ya definidos se registrarán en la Matriz en forma de términos clave. Cada
factor corresponde a una letra (pueden utilizarse también números). La secuencia no es importante.
El “Director” de SINFONIA o sea el moderador y los demás integrantes del grupo de trabajo se
plantean siempre las mismas preguntas:
-
¿Existe una influencia directa del factor A en el factor B?
Si la respuesta es “No”, registre un „0“ en el campo correspondiente.
Si es “Sí”, pase a la pregunta siguiente:
-
¿Es esta influencia más bien intensa, media o débil?
Registre 3, 2 o 1 en el campo correspondiente, respectivamente.
En este caso la influencia de un factor en sí mismo no se investigará.
Para el análisis de la influencia partimos siempre del estado actual, no de una situación futura,
deseada o imaginaria.
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La pregunta de la influencia “directa” es una cuestión que queda a criterio de cada uno, lo que en
muchas situaciones no genera diferencias de opinión y en otras situaciones sí. Esto conduce a un
proceso de debate en búsqueda de una valoración más acertada al modelo de sistema.
La moderación debe procurar que todos concuerden a través del debate a una valoración clara e
inequívoca.
Con frecuencia, en el curso de la discusión, el sentimiento subjetivo se desplaza hacia lo que es
“débil”, “medio” o “intenso”. Por lo tanto, vale la pena buscar al comienzo un ejemplo de una relación
débil típica y una relación intensa, para “calibrar” mejor a los participantes de la discusión.
Después de completar los campos correspondientes de la Matriz de Influencia, añadiremos los
números en la línea vertical y horizontal y obtendremos para cada factor lo siguiente:
-
La Suma activa (SA): Indica la intensidad de la influencia del factor en el sistema global con
relación a los otros.
-
La Suma pasiva (SP): Indica la intensidad (relativa) que tienen los demás factores del
sistema sobre el factor.
La última línea de cada factor contiene el producto de la suma activa y de la suma pasiva. Para el paso
siguiente nos ayudará el dibujar la estructura de efectos.
Fig. 4: Matriz de Influencia
A
B
C
D
H
A-Multipl. de métodos
■
2
1
0
2
2
2
0
9
B Percepción partic.
3
■
1
0
1
1
2
0
7
C Cualif. facilitador
3
3
■
1
1
1
2
1
12
D Poder financ./Clientes
1
1
1
■
1
2
3
1
10
E Concien. cal./Clientes
3
3
2
0
■
0
2
0
10
F Nº ofertas similares
1
1
0
0
3
■
1
0
6
G Motivac. del personal
2
2
2
0
1
0
■
3
10
H Flexib. orga. proceso
2
0
0
0
1
0
1
■
4
 SP
15
12
7
1
10
6
13
5
■
SA x SP
135
84
84
10
100
36
130
20
en:
E
F
 SA
G
Influencia
de:
Indicaciones para el trabajo con grupos
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-
El moderador se encargará de la orientación del pensamiento. Él será el responsable de
formular las preguntas indicadas anteriormente (“¿Existe una influencia directa de... en...?“),
nombrando siempre los factores con su definición completa, ya que de lo contrario, puede
perderse rápidamente su significado durante la discusión.
-
Los valores numéricos a calcular para la intensidad de la influencia no deben determinarse
mediante votación o cálculo matemático de valores medios. Más bien debe efectuarse una
breve discusión sobre el contenido que lleve a un consenso, por lo tanto, los miembros del
grupo se ponen de acuerdo sobre una visión común del sistema.
-
Calcular el tiempo necesario: de 10 factores se obtienen 90 vínculos de influencia. Si cada
discusión dura sólo 2 minutos, son necesarias 3 horas de trabajo. Sin embargo, la realidad
indica que pueden realizarse múltiples vínculos en cuestión de segundos.
Indicaciones para el trabajo con más de 10 factores en dos o tres grupos
La recopilación de factores con el Mapa Mental proporciona ya las primeras indicaciones sobre las
“ramas” que pueden corresponder al análisis del contenido. Cada grupo trabaja un área relacionada
del Mapa Mental. En nuestro ejemplo, podrían ser las áreas siguientes (véase la Fig. 3: Mapa Mental):
- Producción (Productos y eficacia),
- Mercado (Clientes, coyuntura y competencia)
Adicionalmente a los factores detallados por él mismo, cada uno de los dos grupos recibe otro factor:
producción o mercado
Estos factores deben definirse también. Esto solamente se lleva a cabo, naturalmente, cuando se han
presentado en la imagen global los grupos de factores.
Grupo Producción
Factor definido
Término Clave
A
Multiplicidad de
métodos
B
Relación hacia los
participantes
Aspecto
Cantidad y tipo de los diferentes
métodos
Expresión posible
Adecuada
Inadecuada
Organización de la preparación
acordada con los participantes
Intensa – baja
Buena – mala
C
Facilitador
Calidad
D
Personal
Motivación
Alta – baja
E
Organización del
Flexibilidad
Alta – baja
Demanda
Alta – baja
Poder financiero
Alto – bajo
proceso
X
Mercado
Grupo Mercado
A
Clientes
B
Conciencia de calidad Interés en la formación continuada
de los clientes
posterior
C
Ofertas similares
Cantidad
D
Coyuntura
Y
Producción
fomenta la innovación
Actos con valor de conservación
orientados a la solución
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más o menos
manifiesto
Grande – pequeña
más o menos
alto – bajo
La 7ª etapa
ESTRUCTURA DE EFECTOS
La idea básica
La Matriz de Influencia contiene ya informaciones significativas. Ahora si colocamos en forma
visualizada esos datos nos resultará aún más visible la dinámica y la estructura del sistema.
Generalmente, cuanto más compleja sea una relación, más necesario será visualizarla para que la
comprendamos y podamos intercambiar ideas al respecto. SINFONIA cuenta con dos formas de
visualización que proporcionan informaciones diferentes: la Estructura de Efectos y el Esquema Axial
(ver etapa 8)
La Estructura de Efectos es una forma de representación que nos muestra principalmente el curso y
la intensidad de las corrientes de efectos individuales.
Procedimiento
Seleccione el factor que muestre el mayor producto de SA y SP. Él reúne realmente el mayor número
de corrientes de efectos entrantes y salientes, por lo que por motivos técnicos debería hallarse en el
centro del dibujo.
En primer lugar registre a continuación - partiendo de este factor - todas las corrientes de efectos con
intensidad “3” (utilizando flechas gruesas o un color determinado) en el dibujo. Con ello se llena en
ocasiones el dibujo. De todos modos deben registrarse todavía los efectos medios y débiles con
flechas de un grosor proporcionado (o en otros colores). Por esto es aconsejable de utilizar todo el
espacio disponible para mantener la legibilidad de la red a construir.
El objetivo del ejercicio es mantener la visión general con toda su complejidad.
Con la ayuda de la estructura de efectos y señalando podemos aclarar cómo funciona el sistema:
partiendo de un factor determinado seguimos la difusión de su efecto en el sistema. Para ello son
útiles las reflexiones “ ¿Qué pasaría si nos dedicamos a tal factor?..” con las que vamos desarrollando
un escenario y así podemos mantener una exposición de una estrategia compleja ante un público
asombrado.
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Atención: En el dibujo se deben registrar todos los factores del sistema, incluidos los que no muestran
ni reciben ninguna flecha. Ello también constituye una información.
Fig. 4: Estructura de efectos
Conciencia de calidad de los clientes
Ofertas
similares
Cualificación
del facilitador
Motivación del
personal
Multiplicidad de
métodos
Flexibilidad de la
organiz. del proceso
Relación
hacia
participantes
Poder financiero
de los clientes
3
2
1
Ahora haremos las primeras interpretaciones, expresándolo verbalmente: “Una mejor cualificación
del facilitador lleva directamente a una multiplicidad de métodos adecuados y mejora en el
facilitador la Relación hacia los participantes. Si se aumenta también la Conciencia de calidad de
los clientes, estos fomentan automáticamente la Relación hacia los participantes por el facilitador, lo
que a su vez respalda la adecuación de la Multiplicidad de métodos. Por el contrario, facilitadores
cualificados que se esfuerzan por conseguir una buena relación hacia los participantes en sus cursos
se ven intensamente desanimados por clientes a los que les es igual si el curso lo realiza un charlatán
que expone un monólogo.
¡ Evite el pensamiento mecánico! Tenga en cuenta que las flechas de los efectos pueden suponer
un refuerzo positivo (cuanto más A, más B), refuerzo negativo (cuanto más A, menos B) o relaciones
más complejas (por ejemplo, un efecto exponencial, valores límites con un “vuelco” del efecto, etc.).
Indicación para el trabajo con grupos
Los grupos (que en forma independiente trabajaron en temas diferentes) ya pueden presentar recíprocamente a otros grupos - sus modelos de sistema. Convendrá hacerlo de manera verbal, visual
y siempre señalando lo que se quiere mostrar, es decir, trabajando siempre activamente con el dibujo
ya que esto fomenta, tanto en el que habla como en el que escucha, el pensamiento sistémico.
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La 8ª etapa
ESQUEMA AXIAL
La idea básica
Mientras que la estructura de efectos nos muestra cómo se desarrollan las influencias en el sistema y
dónde se crean efectos directos e indirectos, el Esquema Axial nos proporciona otra información
adicional: la intensidad relativa de la influencia de cada factor, en comparación con los otros factores y
con el grado relativo de “sensibilidad” (Influenciabilidad) de ese factor incidido por parte del sistema.
Procedimiento
La Suma Activa y la Suma Pasiva de cada factor de la Matriz de Influencia nos permite crear un
sistema de coordenadas en el que se asigna un lugar a cada factor. Se utiliza el eje X para la Suma
Activa y el eje Y para la Suma Pasiva.
Ambos ejes tienen la misma medida determinando así sus cuadrantes respectivos. Según las Sumas
Activa y Pasiva, posteriormente, se asignarán los números correspondientes a ambos ejes. En este
esquema determinaremos la intensidad relativa de cada factor, por lo tanto, dispondremos la escala
del modo siguiente:
-
La Suma Activa máxima de la Matriz de Influencia se registra en el lugar más externo del eje
X. A partir de aquí, todas las demás graduaciones de la escala reciben asignados los valores
numéricos correspondientes.
-
De forma análoga se procede con el eje Y con la Suma Pasiva.
-
Seguidamente, registramos cada factor en el sistema de coordenadas. Señalizamos los
factores con A, B, C ó - mejor aún - con su Término Clave correspondiente.
-
La cruz formada por los ejes crea una división en 4 cuadrantes que nos ayudan a dividir el
conjunto de factores de forma aproximada, y en la cual éstos tienen influencia hacia otros
factores y están influenciados por los demás. Los cuadrantes son:
-
Activo (influencia intensa, baja influenciabilidad)
-
Pasivo (baja influencia, alta influenciabilidad)
-
Crítico (influencia intensa, alta influenciabilidad)
-
Inerte (baja influencia, baja influenciabilidad)
SINFONIA 18
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El resultado - según nuestro ejemplo - sería similar al siguiente:
Fig. 5: Esquema axial
SP
15
Multiplicidad
de métodos
Pasivo
Crítico
Motivación
d.personal
Relación
hacia
partic.
10
Con. calidad
de clientes
Cualificac.
facilitador
Nº ofertas
similares
Flexibilidad
org. proceso
5
Activo
Inerte
Poder financ.
de clientes
0
3
6
9
12
SA
Podemos ver que no se trata de un dibujo técnico en papel milimetrado. Se trata de una valoración
aproximada que se le asigna a los factores. Los cuadrantes nos ayudan a dividir los factores en grupos
según su intensidad relativa y su influenciabilidad.
Interpretación de los Cuadrantes
El cuadrante activo (abajo a la derecha):
¿Serán estos factores los apropiados para intervenciones y modificaciones? Al modificar estos
factores en forma directa o con ayuda de otros nuevos se puede obtener una mejor orientación en lo
relativo a la fijación de metas. Si se trata de proyectos, la cantidad de opciones disponibles es siempre
un factor de influencia estrictamente activa.
El cuadrante crítico (arriba a al a derecha):
Las modificaciones pueden lograr una alta repercusión de efectos, pero por retroacoplamiento también
pueden darse efectos indeseados sobre la cantidad de factores del propio cuadrante y sobre otros
factores. Se debe prestar especial atención antes de iniciar acciones de intervención en el sistema.
SINFONIA 19
MADEUCA – Marzo 2000
El cuadrante pasivo (arriba a la izquierda):
Aquí debe controlarse el comportamiento de los diferentes flujos. Intervenciones en factores de este
cuadrante tardan mucho antes de repercutir sobre el sistema en general.
El cuadrante inerte abajo a la izquierda:
Factores poco influenciables, ejercen también poca influencia, simplemente son simpáticos. Pero
atención: es casi probable que ocurran efectos a largo plazo.
¿Es plausible el resultado hasta ahora interpretado? Si no lo es, verifique los pasos de trabajo
precedentes y/o la Matriz de Influencia, la que nos permitirá volver a verificar cómo surgieron las
Sumas Activas y Pasivas.
Si se acumulan demasiados factores en un cuadrante, entonces resulta posible y razonable que estén
ocurriendo tres reacciones:
 Verifique la consistencia y el nivel de abstracción de los factores que se seleccionaron. ¿Están
todos al mismo nivel? ¿O uno de ellos está definida en forma tan global que empuja a los otros a
un rincón? (un ejemplo, que es muy común: „el marco de las condiciones sociales“)
 Verifique en su Matriz de Influencia si las valoraciones han sido suficientemente diferenciadas.
 Subdivida el cuadrante respectivo del esquema axial a su vez en cuatro cuadrantes („hacer el
zoom“) y afine de esta manera su sistema de análisis.
SINFONIA 20
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La 9ª etapa
INTERPRETACIÓN DEL SISTEMA
„El sistema solamente interpreta su propia melodía
y sólo puede escuchar su propia música“
de: Königswieser/Exner/Pelikan
„Systemische Intervention in der Beratung“
Zeitschrift für Organisationsentwicklung 2/95
La idea básica
Seguidamente estudiaremos con tranquilidad lo que encontramos. Somos conscientes de que sólo es
un corte de la realidad construido por nosotros. Este modelo de pensamiento nos ayuda a reflexionar
sobre las relaciones sistémicas de la realidad. Los análisis de la Estructura de Efectos y del Esquema
Axial contienen mayoritariamente sorpresas y cosas que siempre se sabían o imaginaban. Si hemos
pensado en nosotros mismos como factor en el sistema, esto invita a reflexionar sobre los límites de la
propia influencia. Posiblemente llegaremos a la conclusión de que la “gestión de un sistema” es una
contradicción en sí misma, sólo podemos actuar dentro de un sistema ajustadamente y no llevar a
cabo su gestión.
Procedimiento
Plantearemos preguntas al modelo y a nosotros mismos. Algunas buenas preguntas podrían ser:
*
¿Se trata de un sistema muy dinámico o más bien “lento”? (por lo tanto, ¿dónde situaría la
mayoría de los factores del esquema axial?) ¿por qué?
*
¿Qué significado tienen para el estado global del sistema las magnitudes de influencia
individuales?
*
Contemple la posición de los factores: ¿le parece lógica y realista? ¿existen sorpresas? ¿por
qué?
*
¿Se han olvidado factores importantes?
*
¿Dónde existen obstáculos que ganan en importancia (acoplamiento positivo)
*
¿Dónde existen obstáculos que se estabilizan (acoplamiento negativo)?
*
¿Puede decirse algo sobre la duración del desarrollo de los efectos?
*
¿Puede comprenderse y describirse el estado actual del sistema en base a los resultados de
los análisis?
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La 10ª etapa
ESCENARIOS
La idea básica
Desde la presentación de nuestra Estructura de Efectos hemos argumentado con la pregunta “ ¿Qué
pasaría si nos dedicamos a tal factor?“.
Esta „dedicación“ ahora se desarrollará más sistemáticamente modificando de manera ficticia la
expresión de algunos factores y describiendo la difusión del desarrollo de su efecto en el sistema. Esto
puede llevar a la concepción de “sistemas de aviso prematuro”, que agudiza la visión de los procesos
de modificación en el sistema y estimula el trabajo con modelos de pensamiento.
Procedimiento
Lo mejor es tomar, en primer lugar, un factor del cuadrante activo como punto de partida. Los factores
en el cuadrante activo tienen la propiedad de ejercer en el sistema una intensa influencia, aunque
apenas si se ven afectados por las modificaciones en el mismo. En nuestro ejemplo esto podría ser el
poder financiero de los clientes.
. ¿Qué ocurre en el sistema, si modificamos en su contenido la expresión de este factor (alto - bajo) en
dirección a uno de los dos puntos de este continuo. . ¿Qué ocurre, si aumentase súbitamente el poder
financiero de los clientes
Si miramos a la Estructura de Efectos veremos los siguientes efectos directos:
 La motivación del personal aumenta intensamente debido a una mejor remuneración.
 Sin embargo, el número de ofertas similares (competencia) aumenta, ya que aquí obtienen unos
beneficios atractivos.
Estos efectos se difunden en el sistema y crean los siguientes efectos indirectos:
 Un personal motivado mejora significativamente la organización del proceso.
 Aumenta considerablemente la cantidad de ofertas similares, debido a la gran competencia y
publicidad reforzando la conciencia de calidad entre los clientes. Esto a su vez obliga a una mejor
relación hacia los participantes y a una multiplicidad apropiada de métodos en los cursos.
 Del mismo modo actúa un personal intensamente motivado sobre su disposición para hallar más
multiplicidad de métodos. Esto último refuerza el vínculo del facilitador con el trabajo (acoplamiento
positivo).
Si tomamos uno de los factores del cuadrante crítico para el punto de partida, obtendremos el efecto
adicional de que cada efecto ejercido sobre el sistema tiene una fuerte reacción sobre el factor.
Practique con en el factor “multiplicidad de métodos“.
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La 11ª etapa
ESTRATEGIAS EN EL CAMPO DE FUERZA EXISTENTE
„Los ángeles vuelan en espiral, sólo el diablo vuela en línea recta“
Hildegard von Bingen (1098 - 1179)
La idea básica
Hemos estimado la intensidad de influencia de cada factor sobre los demás con la ayuda de la Matriz
de Influencia. En la etapa siguiente tomaremos este “análisis de campo de fuerza” como base de
trabajo con el fin de desarrollar una estrategia de actuación. Buscaremos posibilidades de acceso para
influir en el sistema en dirección hacia nuestros objetivos y visiones.
Procedimiento
Tomemos de nuevo nuestro ejemplo: si deseáramos influir en la expresión de uno de los factores del
cuadrante activo estaríamos ejerciendo una considerable influencia sobre el sistema, sin que sea
necesario tomar en consideración múltiples efectos de acoplamiento que son difícilmente calculables
(como en los factores críticos). ¿Qué factores tenemos allí? En el cuadrante activo podremos
encontrar “Poder financiero de los clientes” y “Cualificación del facilitador”. ¿Puede influir en ellos la
empresa de capacitación? Al primer factor poco, pero sí y de forma intensa al segundo. A
continuación desarrollaremos la estrategia de actuación:
Tab. 2: Estrategia en el campo de fuerzas existente
Factor
Clientes
Modificación
deseada
Aumento del poder
financiero
Cualificación Cualificación
del facilitador mejorada
Actividades adecuadas
Efectos importantes en el sistema
Adquisición reforzada en el Motivación superior
campo de mandantes con del personal.
poder financiero.
Competencia
superior.
Criterios de selección más Mejora de la
exigentes para la obtención multiplicidad de
de nuevos facilitadores.
métodos.
Relación más
Capacitación interna de la intensa hacia
empresa reforzada.
participantes.
Supervisión en los cursos.
Fondos para la
capacitación de los
facilitadores.
Motivación superior
del personal.
SINFONIA 23
MADEUCA – Marzo 2000
Si en los cuadrantes no encuentra ningún factor activo o son insuficientes para que puedan influir por
sus propios medios, existen dos posibilidades para continuar pensando a pesar de ello:

Ponga bajo la lupa los factores del cuadrante crítico como posibles puntos de intervención y
pague el precio de los efectos de reacción difícilmente calculables.

Aproveche los vínculos del sistema e intente influir indirectamente en los factores
seleccionados del cuadrante activo Aquí se demuestra el auténtico maestro en el
pensamiento sistémico, ya que en los sistemas complejos pocas veces es el camino recto el
que lleva al objetivo. Esto ya lo sabía Hildegard von Bingen...
Una mirada a la estructura de efectos (Fig. 4) nos ofrece un ejemplo: Si no tiene dinero para
proporcionar la cualificación a los facilitadores, puede intentar mejorar su motivación lo cual
debería aumentar también, entre otras cosas, el estímulo por la capacitación propia.
SINFONIA 24
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La 12ª etapa
ESTRATEGIAS A TRAVÉS DE LA MODIFICACIÓN DEL CAMPO
DE FUERZAS EXISTENTE
La idea básica
En la última etapa hemos buscado estrategias para pensar un acceso al sistema, explotando las
intensidades de influencia de los factores existentes. En este paso trabajaremos sobre las
intensidades de influencia de los factores. Reflexionemos sobre si sería conveniente hacer que uno u
otro factor fuese más o menos activo o más o menos pasivo en el sistema. El campo de fuerzas se
modificará también.
Esta etapa es especialmente estimulante si los factores de nuestro sistema constan de actores
sociales, como por ejemplo, instituciones, autoridades, empresas. Sus intensidades de influencia en la
Matriz de Influencia son un sinónimo de su “poder” y sus valores de pasividad un símbolo de su
vulnerabilidad, pero también de apertura y sensibilidad respecto a las influencias sociales.
Procedimiento
Debe reflexionarse sobre cada factor para ver si sería útil en el sentido de nuestra visión, si posee
mayor o menor influencia o es más o menos sensible para el sistema.
Cada una de estas modificaciones corresponde gráficamente a un desplazamiento de posición del
factor en el esquema axial (Fig. 5).
Si nos hemos decidido por uno (o varios) factores, utilizaremos la Matriz de Influencia como lista de
comprobación para una discusión sobre si aquí o allá podría tratarse de un “2“ un “3“ o un “1“.
Este es nuestro ejemplo: a pesar de que la flexibilidad de la organización del proceso es actualmente
extraordinaria, en el campo de fuerzas existente apenas si contribuye a la obtención de la visión (véase
la Fig. 5, Esquema axial). ¿Cómo puede aumentarse su influencia?
Volvamos a la Matriz de Influencia, comprobemos las intensidades de las influencias de este factor en
los otros factores y busquemos medidas para aumentar aquí y allá estas intensidades. Así podría
obtener el resultado siguiente:
SINFONIA 25
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Tab. 3: Modificación de las intensidades de las influencias
Factor
Modificación
deseada
Actividades apropiadas
Flexibilidad
de la
organización
del proceso
La influencia en la
conciencia de calidad
de los clientes
aumenta de 1 a 2
Efectos
importantes en el
sistema
La flexibilidad de la
+ Posición de
organización del proceso
mercado mejor
se aumenta intensamente respecto a la
con la adquisición y la
competencia, pero
colaboración con el cliente. también:
- El cliente tiene una
mayor conciencia de
los defectos en la
organización
En la última columna podemos apreciar que no sólo debemos pensar en los efectos deseados y
positivos, sino también en los efectos negativos no deseados y riesgos. Observación: “En un sistema
nadie puede hacer una sola cosa” (D. Dörner)
Mediante el nuevo número en la Matriz de Influencia se modifica tanto la Suma Activa de este factor de
4 a 5 como también la Suma Pasiva del factor “Conciencia de calidad de los clientes” de 10 a 11.
Seguidamente se traza la nueva posición de los dos factores (ver figuras sombreadas en el gráfico).
SP
15
Multiplicidad
de métodos
Pasivos
Críticos
Motivación
del personal
Relación
hacia
participantes
10
Conc. calidad
clientes
Calificación
facilitador
Nº ofertas
similares
5
Flexibilidad
organ.
proceso
Activos
Inertes
Poder financ.
clientes
0
3
6
9
12
SA
SINFONIA 26
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MATRIZ DE RIESGO
La matriz de riesgo consiste en inter-relacionar los factores en un cuadro de doble entrada.
La Idea Básica
Al igual como los supuestos en la Matriz de Planificación del Proyecto del método ZOPP se considera
en la Matriz de Riesgo los factores no influenciables por el proyecto. Es decir en la Matriz de Riesgo se
analiza la influencia que ejercen los factores claves externos (o bien factores de riesgo) sobre los
factores de acción. Eso nos permite una estimación de las amenazas para el éxito del proyecto por
influencias externas.
Procedimiento
Los factores de acción A1 hasta An, identificados durante el desarrollo de la estrategia, se registran en
las columnas, mientras que los factores externos de riesgo no influenciables, respectivamente
factores claves externos E1 hasta En, se anotan en las filas. Estos factores claves provienen por una
parte del esquema axial (resultado de la interpretación, o bien del análisis de escenarios) y por otra
parte del paisaje del sistema.
Al igual como en la matriz de influencia se anotan en esta matriz los efectos de cada factor clave
externo sobre cada factor de acción, haciéndonos siempre la misma pregunta:
¿Existe una influencia directa del factor E1 sobre el Factor A1? ,
Si la respuesta es “no” anote un “0” en la casilla correspondiente.
En caso afirmativo, nos preguntamos lo siguiente:
¿Es esta una influencia “fuerte” “mediana” o “débil”?,
Según el caso anote 3, 2 o 1 en la casilla correspondiente.
En caso que un factor externo clave ya constituya un factor del modelo, estos valores pueden ser
sacados de la Matriz de Influencia.
Después de haber llenado cada una de las casillas de la Matriz de Riesgo, se suma los números de las
filas y columnas, obteniendo para cada factor:
La Suma Activa “SA”: la cual indica la intensidad de la influencia del factor externo
sobre los factores de acción, con relación a los otros factores externos.
La Suma Pasiva “SP” la cual indica con que intensidad es influenciado el factor de
acción por los factores externos.
Una Suma Activa alta significa: El factor externo clave correspondiente ejerce una fuerte influencia
sobre los factores de acción. Este pone en peligro (o favorece) al éxito del proyecto de manera
considerable. Este factor debe ser siempre tomado en cuenta durante todo el ciclo del proyecto, a
través de un monitoreo idóneo.
Una Suma Activa baja significa: El factor correspondiente ejerce una influencia débil sobre los
factores de acción, él apenas pone en peligro (o favorece) al éxito del proyecto.
Una Suma Pasiva alta significa: El factor de acción correspondiente es influenciado fuertemente por
los factores externos. Se debería examinar nuevamente la estrategia, mediante un cambio de las
relaciones y la inserción de otros factores con el fin de “inmunizar más” al factor de acción.
Una Suma Pasiva baja significa: El factor de acción correspondiente es apenas influenciado por los
factores externos.
SINFONIA 27
MADEUCA – Marzo 2000
MATRIZ DE RIESGO
PROYECTO INVESTIGADO
Influencia
A
Factores de Acción
Estratégicos A1 - An
De
Factores Externos
E1 - En
A1
A2
A3
A4
A5
...
An
  SA
(Intensidad de la
Influenciabilidad)
E1
E2
E3
E4
...
E5
 SP
(Intensidad de la Influencia)
0 = Ninguna Influencia
1 = Influencia débil
2 = Influencia mediana
3 = Influencia fuerte
SINFONIA 28
MADEUCA – Marzo 2000
SINFONIA Y ZOPP
En los proyectos se utiliza cada vez con más frecuencia SINFONIA, como sustituto o
complemento al ya conocido método de planificación ZOPP.
La forma de efectuarlo es transferir los resultados de SINFONIA, en una matriz de
planificación Proyecto (MPP), después de haber interpretado el sistema (paso 9), jugado
con diferentes escenarios y posiblemente también pensado en algunas estrategias (paso
10 a 12).
Para ello existen varias alternativas metodológicas:
1. Comenzando con ZOPP
1.a Efectuando los pasos de análisis del ZOPP: Análisis de Participación, Arbol de
Problemas (identificación del problema central, sus causas y efectos), Arbol de Objetivos
y Análisis de Alternativas, ubicamos nuestro Objetivo del Proyecto.
Este objetivo sirve entonces como punto de partida para iniciar los pasos de SINFONIA,
comenzando con la pregunta (correspondiente al paso 2):
¿Cuáles son los factores que influyen sobre el objetivo?
Estos factores se encuentran en el mismo Arbol de Objetivos como medios y fines y
también en el Análisis de Participación. Asimismo se puede agregar otros factores, que
los participantes consideren necesarios.
De esta manera reemplazamos los pasos 1, 3 y 4 (Visión, Panorama del Sistema y
Selección de Factores respectivamente) continuando con el paso 5 (Definición de
Factores) y el resto de los pasos, conforme a este manual.
1.b Esto se presta también en los casos donde ya existen resultados de ZOPP anteriores.
Entonces uno podría contestar en qué estado se encuentra todo el sistema, cuándo se
han realizado todas las actividades y si los factores han llegado al estado deseado. Así
mismo, cuáles son los cambios que podemos esperar al final de la fase del proyecto en
el marco de nuestra visión. Con otras palabras, considerando el tiempo y los recursos,
se realiza en el columpio de la visión un movimiento hacia la realidad y el presente, el
cual se expresa en la formulación de un Objetivo del Proyecto. Esto nos podría ayudar
en la reformulación de actividades, resultados y objetivos.
1.c Sólo efectuar la identificación del problema central y utilizar este como insumo para
la elaboración de la Visión, para continuar con los pasos siguientes de SINFONIA.
2. Comenzando con SINFONIA
En este caso se efectúa todo el proceso de SINFONIA; teniendo como resultado
elementos traducibles a la MPP del ZOPP.
En el paso 11, se anota el nuevo y deseado estado de los factores, como resultados y
las medidas necesarias como actividades en la MPP. La visión no se encuentra muy
alejada del Objetivo Superior del Proyecto, en el peor de los casos se tendría que
redactar y formularla más técnicamente. Lastimosamente esto resulta frecuentemente
en una pérdida de color y sentimiento.
SINFONIA 29
MADEUCA – Marzo 2000
Para los Supuestos ayudan aquellos factores que, dentro de la estrategia de acción,
pueden ser considerados como factores externos no influenciables por el proyecto.
Dependiendo del grado de influencia de estos factores externos en el sistema global
(esquema de axial), estos deben ser discutidos como supuestos externos importantes
para el éxito del proyecto y en caso dado tomados en cuenta en la MPP. También se
encuentran posibles factores externos en el Panorama del Sistema (Paso 3).
Los indicadores y fuentes de verificación tienen que ser redefinidos de la forma usual
para la MPP. (“¿Cómo se puede verificar objetivamente si el factor ha llegado al nuevo
estado deseado?”).
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Versión 28. de Agosto 1998