2.2 Aluminio Perú - Direccion Estratégica

CASO: ALUMINIO DEL PERU 2/
1. INTRODUCCION A LA EMPRESA
Aluminio del Perú S.A. (APSA) es un joint venture entre capitales nacionales y
norteamericanos, la proporción nacional supera el 50%. La porción extranjera
corresponde a la Empresa HPS Thrusters Inc.; este grupo es uno de los líderes en
investigación y desarrollo de la tecnología de ese metal, contando con planta e
intereses en América Latina. Las actividades industriales y comerciales en el Perú
se iniciaron en 1956 adquiriendo parcialmente la Firma SUCO S.A. que operaba
desde 1935, en el campo de los productos de aluminio: utensilios domésticos,
cocinas y en forma incipiente, perfiles de aluminio para carpintería metálica. Entre
1956 y 1960 la Empresa reestructura sus líneas de productos, concentrando su
producción en extruídos (perfiles), planchas y papel de aluminio. APSA mantuvo
siempre un nivel de precios que le posibilitaban reinvertir y crecer a pesar de su
reducido volumen de operaciones y de su limitado grado de diversificación.
A partir de 1960 APSA inicia su desarrollo, incrementando progresivamente su
participación en el mercado hasta constituirse - en la década de los setenta- en
uno de los líderes del mercado nacional. Durante este período se incorporaron
nuevas líneas de producción: cables conductores de alta tensión, planchas
acanaladas; también se realizan en estos años incursiones en embalajes flexibles
con foil de aluminio para la industria alimentaria. Dicha evolución se hizo posible
gracias a una política gubernamental de sustitución de importaciones, lo que les
permitía operar con precios muy por encima de los del mercado internacional,
amparándose en elevados aranceles de importación.
En 1978 se inicia el énfasis de la Empresa en la eficiencia, habiéndose realizado
fuertes inversiones en tecnología, en particular en la extrusión de aluminio,
automatizando algunos procesos. El mercado interno absorbía el 90% de su
producción, siendo las exportaciones sólo para abastecer el comercio fronterizo. A
partir de 1991, con motivo de la globalización de los mercados APSA se ve
obligada a implantar un proceso de ajuste, en la medida que no era posible crecer
atendiendo sólo la demanda interna. La Empresa empieza a sentir los efectos de
la nuevas políticas de liberalización, la rebaja gradual de los aranceles permitía
que los productos importados compitieran con éxito en el mercado nacional. La
apertura trajo además una caída de los precios a pesar que los costos operativos
se incrementaban significativamente.
2/ Aluminio del Perú
Caso ficticio preparado por Walter Smith C. sólo con fines de capacitación
Lima - Perú
APSA se plantea la necesidad de realizar un Estudio Estratégico, a efectos de
analizar el futuro de la Empresa, de acuerdo a los nuevos parámetros de la
economía: precios con tendencia a la baja, aranceles en reducción, ingreso de
nuevos competidores.
Como resultado del estudio se llega a las siguientes conclusiones:
a. Si no hay un cambio de rumbo, APSA dejaría de ser rentable para 1992,
b. APSA sólo podría competir con aquellos productos que mantuvieran calidad
y costos de nivel internacional,
c. APSA debería exportar un volumen por lo menos igual al destinado al
mercado interno, si quiere mantener su rentabilidad.
Como consecuencia del análisis, APSA se planteó las siguientes alternativas:
1. Cerrar sus operaciones industriales, manteniendo sólo la importación y
distribución de productos.
2. Desarrollar una nueva Estrategia Empresarial, para hacer a la Empresa
internacionalmente competitiva, y con la flexibilidad suficiente para adaptarse a un
mercado globalizado.
Bajo este enfoque la preparación de APSA para atacar los mercados
internacionales se convertía en un tema estratégico.
2. DECISION ESTRATEGICA
Un estudio realizado por la Alta Gerencia mostró que APSA podía ser competitiva
internacionalmente con algunos productos, y que para lograr costos adecuados
debía desarrollar una escala de producción de al menos el doble de lo fabricado
actualmente. En función de estas conclusiones APSA decide actuar en varios
sectores simultáneamente, para acelerar los cambios. Dentro de los temas de
discusión aparece el del "Rediseño del Negocio" . La decisión estratégica se
centra en la siguiente frase:
"SOLO PERMANECEREMOS EN AQUELLOS NEGOCIOS EN LOS QUE
NUESTROS PRODUCTOS PUEDAN COMPETIR INTERNACIONALMENTE EN
PRECIO Y CALIDAD".
3. VISION Y MISION DE LA EMPRESA
Como inicio de su plan estratégico, la empresa define su nueva orientación, su
misión, establece cual es su compromiso y con quien; esta definición se resume
en lo siguiente:
3.1. Visión:
Contenida en la frase siguiente:
"Una Empresa exitosa en el Perú, reconocida por la alta calidad de su gente y sus
productos. La mejora continua es el camino elegido, esto requiere: entender y
anticipar las necesidades de los clientes; implementar y mantener la calidad de
acuerdo a las normas ISO 9 000; medirnos respecto de los mejores. La calidad no
está en las cosas que hace la gente sino en la gente que hace las cosas"
3.2. Misión:
"Guiados por los principios de la Calidad Total, nos comprometemos a ser una
Empresa innovadora y competitiva internacionalmente, que anticipe y satisfaga los
requisitos de nuestros clientes, integrando los intereses de accionistas, empleados
y la comunidad".
Para completar el análisis de los elementos del entorno se propone la contestación
del siguiente cuestionario de preguntas:
1. ¿Cómo está evolucionando la economía?
a. corto plazo
b. al mediano plazo
c. al largo plazo
2. ¿Cuáles son las principales políticas gubernamentales?
a. económicas
b. industriales
c. tributarias
d. otros sectores
3. ¿Qué oportunidades nos presenta la deuda externa?
a. en nuevos mercados
b. en nuevos productos
c. en la formulación de las políticas económicas
d. en ajustes de nuestra tecnología
4. ¿Cómo están evolucionando el ahorro y la inversión?
a. sectores económicos favorecidos
b. montos de ahorro interno
c. montos de inversión
d. evolución de la inflación, crédito, liquidez
5. ¿Qué legislación favorece el desarrollo empresarial?
a. medidas económicas
b. agrícola, industrial, comercial
c. Incentivos tributarios
d. créditos
6. ¿Cuales son los escenarios posibles en los que el país se desenvolverá en el
futuro?
a. contexto nacional
b. contexto internacional, andino, mundial
7. ¿Cuáles son los escenarios posibles en los que determinados países o regiones
de nuestro interés se van a desenvolver en el futuro?
a. Aladi
b. Mercosur
c. Cuenca del Pacífico
d. NAFTA
8. ¿Cuáles son las principales tendencias del mercado?
a. en términos de productos y servicios
b. utilización de materias primas y mano de obra
c. uso intensivo de tecnología
d. áreas de influencia
9. ¿Qué nuevos productos y/o servicios se están ofreciendo conforme avanza la
ciencia y la tecnología?
10. ¿Qué está haciendo nuestra competencia?
a. en el país
b. en el exterior
11. ¿Tenemos identificado(s) a nuestro(s) cliente(s)?
a. ¿cómo podemos identificarlo(s)?
b. ¿Qué valoran principalmente?
c. ¿Cómo podemos satisfacer mejor sus demandas?
12. ¿Cómo está evolucionando la tecnología? ¿Qué estamos haciendo al
respecto?
13. ¿Cómo evoluciona la calidad de vida de las personas de los mercados que
servimos? ¿Qué estamos haciendo al respecto?.
Al final del análisis seguramente se habrán identificado un conjunto de
oportunidades y amenazas para la Empresa en particular, en función de la
capacidad de las mismas para poder construir un conjunto de escenarios comunes
CASO: ALUMINIO DEL PERU 3/
Continuación del caso APSA iniciado en la Sesión 01
4. ANALISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA
En el Perú, en octubre de 1968 el Arq. Belaúnde, Presidente Constitucional de la
República, fue derrocado por un golpe militar encabezado por el General Juan
Velazco Alvarado, quién dio inicio a una reforma profunda del Estado. Durante su
período se nacionalizaron diversas actividades empresariales como la banca,
además de diversas industrias como la pesca, el petróleo, la minería, etc.; además
de implementar una profunda reforma agraria que transformó completamente la
propiedad y la producción en el campo.
Esta revolución fue -después de la revolución cubana- el intento más directo de
establecer en el continente una revolución socialista profunda. La experiencia
socializante duró alrededor de diez años, produciéndose en el país profundos
cambios socioeconómicos; el país conoció la inflación y la recesión económicas, a
la par que se cultivó por razones políticas, una actitud beligerante en contra de la
empresa privada.
Dentro de los cambios sociales, se entronizó la anarquía laboral, a través de la
Ley de Estabilidad Laboral, que prohibía el despido de los trabajadores, aún
cuando fueran ineficientes, conflictivos o delincuentes. Los últimos tres años de la
Revolución, luego de un segundo golpe militar del General Morales Bermúdez,
estuvieron destinados a transferir el gobierno del país a la sociedad civil,
conformándose para el efecto una Asamblea Constituyente, la que elaboró en
1979, una nueva Constitución Política. En 1980 asumió la Presidencia de la
República el Arq. Fernando Belaúnde, que como gobierno de transición tuvo muy
poca capacidad de maniobra para revertir el modelo de desarrollo. En este año
aparecen las primeras acciones de Sendero Luminoso.
En julio de 1985 asumió la Presidencia el Dr. Alan García, realizando un gobierno
eminentemente populista, dedicando gran parte de los recursos nacionales al
consumo. La burocratización del estado llegó a niveles inaceptables. La recesión y
la inflación alcanzaron niveles sin precedentes, por un manejo económico
desastroso. Para 1990 todos los candidatos a la Presidencia de la República
establecían como premisa un ajuste económico de grandes proporciones,
resultando ganador el Ing. Fujimori. El mismo aplicó una política de "shock" y un
cambio profundo de la economía, hacia la liberación de las importaciones y la
rebaja de aranceles. Paralelamente se pasó a una estrategia de disminución del
aparato público, iniciándose el despido masivo en los ministerios y la privatización
de empresas públicas.
5. ESCENARIO DE LA INDUSTRIA
A partir del segundo semestre de 1990 las industrias del país se enfrentaron a una
situación de crisis, de repente se vieron amenazadas por la importación masiva de
productos de mejor calidad y menor precio; situación que no fue ajena a APSA,
obligando a la misma a realizar ajustes estructurales.
6. ANALISIS DE LOS FACTORES DE SUPERVIVENCIA
Para iniciar el análisis de los factores de supervivencia de la empresa, se procedió
a la contratación de una Consultora Internacional, quién realizó un estudio
profundo de situación, después del cual, se decidió trabajar simultáneamente en
varios sectores de la empresa, con el fin de acelerar los cambios que le
permitieran hacerla viable en las nuevas condiciones del mercado. Estos sectores
fueron:
 Selección de productos: analizar los productos que pudieran ser
competitivos a nivel internacional.
 Definición de los mercados meta: analizar la situación nacional e
internacional y en particular las oportunidades futuras en el Grupo Andino,
Mercosur, Cuenca del Pacífico, etc..
 Identificar a los principales competidores en los mercados definidos líneas
arriba.
7. CREACION DE ESCENARIOS FUTUROS
Para el desarrollo del análisis, se planteó la necesidad de desarrollar por lo menos
tres escenarios probables para el país y la región hasta el año 2,000. Dicha tarea
fue encargada al Comité de Ajuste Estructural, creado para este fin, con
representación del Directorio y con participación de la Alta Gerencia, apoyado por
los asesores externos.
Dichos escenarios probables planteaban tres opciones y varias combinaciones de
éstas:
 Economía nacional con crecimiento negativo o cero, con recesión e
inflación moderadas.
Poca posibilidad de efectuar ajustes en la legislación laboral y control
del terrorismo. Sin renegociación de la deuda externa
 Economía nacional con crecimiento moderado a alto, a partir del tercer
año de ajuste estructural.
Alta probabilidad de efectuar ajustes en la legislación laboral y
eliminación del terrorismo.
Renegociación de la deuda externa
 Economía internacional con recesión moderada a alta.