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Escuela de Estudios Profesionales Programa Ahora Universidad Metropolitana de Bayamón Gerencia Estratégica Portafolio Gerencia Estratégica Universidad Metropolitana de Bayamón Gerencia Estrátegica- STGM-601 Introducción La estrategia como relación permanente con el entorno, especialmente en su sentido más concreto, es decir, referido al sector o la industria donde compite la empresa. La estrategia es una ciencia y al arte del mando de militar aplicadas a la planeación y conducción de operaciones de combate en gran escala. Es que orientan al desarrollo de una organización, es un concepto multidimensional que abarca todas las actividades fundamentales de la firma, otorgándole un sentido de unidad, orientación y propósito facilitando al mismo tiempo las modificaciones necesarias incluidas por su medio. La estrategia resulta necesaria para que las organizaciones logren un equilibrio viable entre su medio externo y sus capacidades internas. Mi crecimiento intelectual en este curso durante me enriquecido en mi área de trabajo y en mi vida cotidiana. Según el libro el Arte de la Guerra Sun-Tzu, contempla los esenciales del triunfo para la palabra victoria: Vencerá aquel que sepa cuándo luchar y cuándo no luchar. Vencerá quien sepa cómo manejar tanto las fuerzas superiores como las fuerzas inferiores. Vencerá aquel cuyo ejército este animado por el mismo espíritu a través de todos los rangos. Vencerá quien, estando el mismo preparado, espera para sorprender al enemigo cuando este no está preparado. Vencerá quien tiene capacidad militar y no es interferido por el soberano. Auto- Retrato Mi nombre es Karen Ayala Hernández, tengo 28 años, nací en Bayamón y crecí en Toa Alta, donde actualmente resido. Poseo un Bachillerato en Ciencias Sociales con concentración en Justicia Criminal de la Universidad Metropolitana Recinto de Bayamón, del cual me gradué el pasado año. Actualmente, estudio una Maestría en Gerencia y Liderazgo Estratégico. Es mi segunda(o) semestre, durante el curso de Gerencia Estratégica, me siento bien emocionada. Me destaco en la Universidad Metropolitana, en el Recinto de Bayamón, laboro para el programa. Vivo con mi hermana Carla Michelle, la cual es maravillosa y tenemos excelente relación con mucho respeto y nos apoyamos mutuamente. Dentro de mis cualidades resaltan la simpatía, soy organizada y muy humilde. Entre mis pasatiempos me gusta ir a la playa, bailar salsa, soy fanática del cine y series de televisión además me relaja escuchar música clásica. Es un placer. Tengan todos un Buen Día! Karen Ayala Karen Ayala Hernández STGM-601- Profesor Sylvia Y. Cosme Montalvo 9 de mayo de 2014 3 Escuela de Estudios Profesionales Programa Ahora Universidad Metropolitana de Bayamón Gerencia Estratégica Puntuación 37/40 Taller Uno STGM-601 Profesora Sylvia Y. Cosme 4 de abril de 2014 Por: Karen Ayala Hernández Conceptos A) La estrategia es una ciencia y al arte del mando de militar aplicadas a la planeación y conducción de operaciones de combate en gran escala. Es que orientan al desarrollo de una organización, es un concepto multidimensional que abarca todas las actividades fundamentales de la firma, otorgándole un sentido de unidad, orientación y propósito facilitando al mismo tiempo las modificaciones necesarias incluidas por su medio. La estrategia resulta necesaria para que las organizaciones logren un equilibrio viable entre su medio externo y sus capacidades internas. B) El pensamiento estratégico, naturaleza: síntesis, divergente, creativo y transformador. ¿Puedes abundar sobre los atributos? C) Las cinco tareas de la gerencia estratégica son las siguientes: ¿Puedes desarrollar sobre las implicaciones de cada tarea en la organización? C)D) - T- Definir las ideas clave (revisar cuando sea necesario) - T- Detallar objetivos (revisarlo cuando sea necesario) - T- Diseñar estrategia (mejorar, cambiar cuando sea necesario) - T- Implantación y puesta en práctica de la estrategia (mejorar, cambiar cuando sea necesario) D)E) T- Evaluación de resultados revisión e inicio de ajustes Desarrollo de la misión y visión. La misión de una empresa es la finalidad pretendida de la compañía. La misión es la visión en pleno ejercicio muestra el camino para real de la empresa debe redactarse que - La razón de ser de la compañía - Las actividades de porque la empresa existe en el mercado. Elementos - Quienes son los clientes, cuales son los usuarios - Cuáles son los productos y/o servicios - Cuál es la cobertura geográfica Esta es una etapa filosófica, la visión es la imagen del futuro posible deseable para una organización, muestra donde queremos ir, como queremos ser y estar. Es el sueño que Karen Ayala Hernández STGM-601- Profesor Sylvia Y. Cosme Montalvo 9 de mayo de 2014 5 aspira a llegar a largo plazo la empresa. Elementos _ ¿A dónde queremos llegar? En cuanto tiempo _ Cuáles son los niveles de calidad que aspiran nuestro trabajo. _ Cuál es la imagen pública que deseamos tener E)F) Preguntas específicas que ayudan en la formulación de la visión estratégica El conjunto de análisis de decisiones y acciones que una organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas competitivas. _Análisis de las metas estratégicas y Análisis internos y externos _ Decisiones (¿Dónde competir? ¿Cómo competir?) _ Acción (acciones que deben adoptarse?) Estrategias principales que ofrecen claridad y enfoque a tu organización 1. EL menor precio con el mayor valor recibido 2. El producto con la mayor calidad. 3. El producto más innovador 4. Innovando el modelo de negocio 5. La mejor experiencia para el cliente 6. EL mejor diseño F)G) ¿Por qué es importante definir el quién, qué y dónde? Una declaración de la misión enfoca en las actividades de negocio y es importante definir las siguientes tres grandes preguntas, ¿Quiénes somos?, ¿Qué hacemos? ¿Hacia dónde vamos?. G) Establecimiento de objetivos Los Objetivos son los resultados pretende alcanzar, la importancia de estos es esencial para el éxito de una empresa, estos establecen un curso seguir y sirven como fuente de motivación para todos los miembros de la empresa. Dentro de los objetivos se encuentra, la misión y visión de una empresa. H) ¿En qué consiste la estrategia de una compañía? La estrategia consiste en la planeación estratégica el Ciclo estratégico Intuitivo Objetivos, Estrategia, Evaluación y Ejecución. Es por esto que la cúpula de la empresa deberá planificar su estrategia en función de los objetivos que persiga, para lo que debe definir claramente lo que quiere conseguir, la forma de conseguir los objetivos fijados y un posterior sistema de control. Es lo que se denomina Formulación e Implantación de la estrategia, los cuales no se quedan sólo en el estudio previo sino que en la práctica se desarrollan al mismo tiempo. Con la formulación de la estrategia, la dirección de la empresa define los objetivos que pretende alcanzar. Para ello parte de un análisis de su propia empresa así como del entorno que la rodea. Con la puesta en práctica del análisis anterior la empresa busca ser competitiva en el mercado y pretende lograr una ventaja competitiva que le permita obtener beneficios superiores a la competencia Para realizar un completo análisis de la empresa y del entorno que la rodea, el instrumento más común que se emplea es el llamado Análisis DAFO. Esta matriz permite identificar internamente las Debilidades y Fortalezas de la empresa así como las Amenazas y Oportunidades que ofrece el mercado en el que desarrolla su actividad. Este método de análisis está considerado como de gran valor por parte de las empresas y organizaciones que lo utilizan gracias a su sencillez y, a su vez, a la amplitud que abarca en su marco de análisis. I) Importancia de la buena gerencia estratégica Una de las razones más significativas es que puede marcar la diferencia en el desempeño de la organización. Otra razón de la importancia de la administración se refiere al hecho de que organizaciones de todas clases y tamaños se encuentran con situaciones en que cambian constantemente. J) ¿Por qué la estrategia de una compañía está en continua evolución? El cambio tecnológico que ha tenido la informática permite procesar y tener información en cualquier momento en tiempo real. Las ventajas competitivas de los productos y la tecnología tienen un ciclo de vida más corto. Karen Ayala Hernández STGM-601- Profesor Sylvia Y. Cosme Montalvo 9 de mayo de 2014 7 K) ¿Qué es un plan estratégico? Es una herramienta demostrativa ayuda a incrementar las posibilidades de tener éxito, Es indispensable en situaciones de conflicto. ¿Puedes desarrollar en qué consiste? L) Implantación de la estrategia y los elementos que incluye. La implantación de la estrategia es la adaptación de los recursos habilidades de la organización al entorno cambiante aprovechando las oportunidades y evaluando los riesgos en función de los objetivos y las metas que tiene que establecer una organización. Cuenta con una etapa de la filosófica de la empresa visión, misión, valores y principios. Elementos _ Principales productos la forma como está constituida _ Que fue lo que inspiro la creación de la empresa _ Los cambios importantes que ha tenido una empresa _ La evolución del tiempo desde que ha iniciado la empresa. M) Evaluación del desempeño de la estrategia _ Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las estrategias actuales. _Medir el desempeño de la organización (según lo planificado). _Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la acción. En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa, se centra en el crecimiento general y global de la organización. Brinda una interrelación entre los componentes más importantes del proceso de la administración estratégica en forma dinámica y continua. El modelo de gerencia estratégica de David menciona los siguientes pasos: - Identificar estrategias, objetivos y misiones actuales - Auditoria externa: Analizando las tendencias sociales, políticas, económicas, tecnológicas, competitivas. - Auditoria gerencial: Comprende la planificación (formulación de la estrategia), organización, motivación y selección de personal (ejecución de la estrategia) y el control (evaluación de la estrategia). (cfr David 1990, 140-175). En la esta auditoria se tienen en cuenta el área de mercadeo, de finanzas de producción y de investigación y desarrollo. El paso final consiste en la evaluación del factor interno mediante una matriz que resume las debilidades y fortalezas más importantes de las encontradas en el estudio. - Establecimiento de la misión de la empresa - Fijar los objetivos - Fijar las estrategias N) Características del proceso de gerencia estratégica La planeación es una función fundamental del proceso administrativo que, a pesar de que varíe su contenido dependiendo de la magnitud y tipo de organización, propone ciertos pasos para llevar a cabo una adecuada previsión de las actividades. En cierto sentido, hacer planes no es más que un caso especial de toma de decisiones con una fuerte orientación hacia el futuro. Una planeación debe basarse en hechos y no en emociones vagas y genéricas, para ello los pronósticos y la investigación realizados cuidadosamente son clave de la planeación correcta. La planeación, por ser un trabajo mental, es de índole intelectual, se necesita reflexionar y ayudar a la imaginación para elaborar un modelo completo de actividades a desarrollar. O) ¿Quién desempeña las 5 tareas de la gerencia estratégica? Agentes externos Individuos o grupos que no pertenecen formalmente a la organización, pero que tienen una capacidad de influencia significativa en la planificación. Se excluye de este grupo a los consultores externos, incluidos dentro de los planificadores. Planificadores Individuos de la organización o consultores externos, cuyo cometido principal en la organización es la elaboración de planes estratégicos. Directivos Miembros de la organización con responsabilidades directivas de máximo nivel. Otros miembros Miembros de la organización, pertenecientes a niveles directivos medios o sin Karen Ayala Hernández STGM-601- Profesor Sylvia Y. Cosme Montalvo 9 de mayo de 2014 9 responsabilidad directiva directa, cuyo cometido principal no tiene que ver con la planificación, aunque pueden intervenir significativamente en el proceso. P) Rol del planificador estratégico Los planificadores (que se considerarán actores del proceso), pueden pertenecer o no a la organización: por ejemplo, es frecuente que en pequeñas empresas, alguna de las etapas de la actividad de planificación estratégica se subcontrate a consultores externos. En algunas organizaciones (como, por ejemplo, las universidades) puede suceder que ciertos grupos de interés externos participen en el diseño global del proceso de planificación. En este estudio se ha decidido darles un tratamiento específico, excluyendo a los consultores externos, que se engloban dentro de los planificadores. Referencias: Victorino Redondo, Planificación y Gerencia Estratégica Unidad I: Conceptos Básicos de Estrategia. Mc- Graw-hill.com Recuperado de: Eclac.cl.com Essentials of Strategic Management: The Quest for Competitive Advantage, 2/e de los autores John E. Gamble y Arthur A. Thompson, Jr. Karen Ayala Hernández STGM-601- Profesor Sylvia Y. Cosme Montalvo 9 de mayo de 2014 11 Diario Reflexivo Taller Uno Escuela de Estudios Profesionales Programa Ahora Universidad Metropolitana de Bayamón Gerencia Estratégica Puntuación 42/45 Taller Dos STGM-601 Profesora Sylvia Y. Cosme Karen Ayala Hernández STGM-601- Profesor Sylvia Y. Cosme Montalvo 9 de mayo de 2014 13 Por: Karen Ayala Hernández 11 de abril de 2014 Conceptos A) Cinco elementos en la formulación de la estrategia de negocio. Gráfica del modelo de Porter, para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa: 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. 2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia delante. 4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse. 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. B) Análisis Competitivo El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible: La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor. Karen Ayala Hernández STGM-601- Profesor Sylvia Y. Cosme Montalvo 9 de mayo de 2014 15 La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras empresas puedan iniciar. La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores. La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnología empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genérico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo público objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temáticos, ya que ambos están enclavados dentro del ocio. Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, debemos referirnos al proceso de planificación de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave: ¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un análisis de la situación que nos responde la posición que ocupamos. ¿Adónde queremos ir? Supone una definición de los objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos. ¿Cómo llegaremos allí? En este punto es donde debemos señalar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo. C) Componentes del análisis de situación de una compañía D) Estrategia Tres Estrategias de genéricas Rígido Control de Costos frecuentes y detallado Organización responsabilidad y estructuras Incentivos basados en alcanzar objetivos estrictamente cuantitativos La estrategia: Es una pauta que da coherencia, que unifica e integra las decisiones. Determina y revela el propósito de la organización en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de los recursos. Selecciona los negocios en los que está o estará involucrada la organización. Define el tipo de organización humana y económica que es la empresa, o tiene intención de ser. Busca lograr ventajas que se pueden mantener en el largo plazo en cada uno de sus negocios, a base de reaccionar adecuadamente a las oportunidades y peligros del entorno, y a las fortalezas y debilidades de la organización. Compromete todos los niveles de la empresa: nivel corporativo, nivel de negocio y niveles funcionales. Define la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que tienen intención de hacer sus asociados o portadores de intereses. E) Ventaja Competitiva Estrategias según la Ventaja Competitiva (Porter): Liderazgo en costes Énfasis en las economías de escala y sinergias (coste). Precios competitivos Diferenciación Apuesta por la calidad, la innovación y el servicio añadido. Producto diferenciado Enfoque Esfuerzos centrados en un segmento de mercado Porter propone que algunas industrias son inherentemente más redituables que otras (y por tanto más atractivas para ingresar en ellas o permanecer allí). Por ejemplo, la industria farmacéutica es una con márgenes de utilidad altos históricamente y la industria de la aviación destaca por sus bajas utilidades. Sin embargo, esto no significa que una compañía no pueda ganar mucho dinero en una industria "opaca". La clave está en explotar una ventaja competitiva. Acorde a esta lógica, esperaríamos que las firmas puedan perder dinero en industrias llamadas "glamorosas" como las computadoras personales y la televisión por cable y ganar mucho en industrias tan mundanas como la manufactura de camiones de bomberos y vender auto partes reconstruidas. En cualquier industria, son cinco las fuerzas competitivas que dictan las reglas del juego. Karen Ayala Hernández STGM-601- Profesor Sylvia Y. Cosme Montalvo 9 de mayo de 2014 17 Estas cinco fuerzas juntas (véase la figura posterior) determinan la rentabilidad de la industria porque ejercen influencia directamente en los precios que las empresas pueden fijar en lo individual, su estructura de costos y sus requerimientos de inversión de capital. La gerencia evalúa el atractivo de una industria mediante estos cinco factores: 1) Barreras de entrada: Factores como economías de escala, lealtad a la marca y requerimientos de capital determinan qué tan fácil o difícil es que nuevos competidores entren en una industria. 2) Amenaza de sustitutos: Factores como cambiar costos y la lealtad del comprador determinan el grado en el que los clientes estarían dispuestos a comprar un producto sustituto. 3) Poder de negociación de los compradores: Factores como es el número de compradores en el mercado, la información para el comprador y la disponibilidad de sustitutos determinan la cantidad de influencia que los .compradores tienen en una industria. 4) Poder de negociación de los proveedores: Factores como el grado de concentración de proveedores y la disponibilidad de insumos sustitutos determinan la cantidad de poder que los proveedores tienen sobre las firmas en la industria. 5) Rivalidad existente: Factores como el crecimiento de la industria, una demanda en aumento o en decremento y las diferencias entre productos determinan qué tan intensa será la rivalidad de la competencia entre las empresas de la industria. II. A) Explique por qué es importante que la misión, visión, objetivos y estrategias de negocio estén alineados. Es importante que estos estén alineados la forma como se redacten o enuncien los distintos elementos, junto a su coherencia interna, puede llegar a impactar en el resultado final obtenido; de ahí su enorme importancia. Los Objetivos son la parte más elevada de la figura de los conceptos clave, son la meta; el fin a alcanzar. Si comparamos la Visión y los Objetivos, podemos decir que ambos están focalizados hacia el futuro, pero mientras la visión tiende a ser amplia y difusa, los objetivos deben ser bastante más precisos y deben representar aquello que la gente se compromete a lograr. B) ¿Qué diferencia existe entre las decisiones estratégicas y otros tipos de decisiones? Estas se diferencian en que las decisiones estratégicas son fundamentales y son determinantes en una empresa. C) ¿Cómo evoluciona la gerencia estratégica típicamente en las organizaciones? La evolución de los sistemas de dirección, a partir del esquema de Ansoff (1983), identifica cuatro etapas en dicha evolución: 1. Dirección por control. Es un sistema de dirección válido para entornos estables, donde se centra la atención en el corto plazo y los resultados de la organización dependen de la correcta asignación de recursos y el control presupuestario. 2. Dirección por extrapolación. Este sistema también es conocido como de planificación clásica, en el que el entorno sigue siendo bastante estable, por lo que es posible predecir el futuro a partir del análisis de situaciones pasadas, de esta manera se empiezan a fijar objetivos a largo plazo, así como a definir el camino a seguir por medio de la planificación. 3. Dirección por anticipación. Esta etapa surge a medida que el entorno se hace cada vez menos estable (finales de la década de los sesenta), y es aquí donde adquiere validez el concepto de estrategia, aunque el entorno es ya dinámico, todavía no es turbulento, por lo que la dirección trata de anticiparse a la evolución del mismo, dando respuesta a sus amenazas y oportunidades a partir de las fortalezas y debilidades internas. Pese a ello, esta fase de planificación estratégica centra más su atención en la formulación de estrategias y su vinculación con el entorno, descuidando los problemas de implantación. 4. Dirección por medio de respuestas flexibles. La presencia de entornos turbulentos hace necesaria una actitud que permita detectar rápidamente los cambios del entorno para poder dar respuestas rápidas y flexibles, por lo que son indispensables la formulación e implantación de estrategias para lograr una posición competitiva. D) ¿Qué información es necesaria para la formulación adecuada de la estrategia? Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como externa, a nivel micro y macro. Para esto son útiles herramientas como la matriz DOFA. Karen Ayala Hernández STGM-601- Profesor Sylvia Y. Cosme Montalvo 9 de mayo de 2014 19 Determinar a dónde queremos llegar: esto implica establecer la misión, visión, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio. Determinar cómo llegar hasta allí: es decir, el plan estratégico – la serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores como: Qué productos y servicios ofrecer Qué demandas del mercado satisfacer A qué segmento de clientes atender Qué tecnología utilizar (o desarrollar) Qué método de ventas utilizar Qué forma de distribución utilizar Qué área geográfica atacar E) ¿A qué se refiere la jerarquía de la estrategia? Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde los más altos rangos hasta los más bajos. Pero se podrá modificar cuando sea necesario. F) ¿Qué aspectos del ambiente de la corporación deben presentarse a la alta gerencia? G) Defina y ejemplifique los estilos de gerencia estratégica: caos, entrepeneur, marioneta, partnership. El Caos es una propiedad de muchos sistemas dinámicos no lineales siendo su concepto fundamental para determinar si es o no posible predecir el futuro de tales sistemas a partir de los datos actuales y con qué exactitud. La teoría del caos es la ciencia del proceso, el intento del conocimiento de lo que va a suceder, no de lo que es o de lo que permanecerá. Con ella lo desconocido se interpreta desde un punto de vista global, dejando de considerarlo desde el punto de vista del orden. Se acepta la paradoja que convierte en inseparables lo simple y lo complejo.. Aparece el interés por lo aleatorio, lo complejo, los saltos súbitos de estado a partir de las bifurcaciones, intermitencias, complejidades y auto-organización. Entrepeneur, es el que empieza o asume el control de una empresa u otra empresa independiente, a menudo empleando la innovación y más de un grado normal de riesgo. Para ser un empresario que conformarse no sólo en ser dueño de un negocio. Los empresarios se centran en la construcción y el crecimiento de una empresa, ya sea un nuevo negocio o la transformación de una empresa ya existente a través de la innovación y el aprovechamiento de las oportunidades ocultas a otros. Lo que es más, una vez que la empresa ha tenido tanto éxito, muchos empresarios están listos para pasar a la siguiente cosa. Sus esfuerzos pueden variar en escala de nuevas operaciones en solitario a los arranques de capital de riesgo financiado. Un denominador común es el riesgo necesario para que la empresa. Esta disposición a asumir riesgos puede ser lo que más diferencia a los empresarios de todos los días de negocios grado owners. Partnership, relación contractual entre dos o más personas que ejercen una empresa conjunta sin fines de lucro, pueden participar de los beneficios. H) ¿Qué puede hacer una compañía para asegurar que la información relacionada a factores ambientales estratégicos sea considerada por los estrategas? El Sistema de Manejo Ambiental hace parte del sistema de manejo general de la compañía. Éste incluye la estructura organizacional, las actividades de planeación, las responsabilidades, procesos, procedimientos, prácticas y recursos para implantar y administrar el aspecto ambiental de las organizaciones. El Sistema de Manejo Ambiental sigue la filosofía del modelo de manejo de calidad ampliamente conocido: planear, actuar, verificar y mejorar (Ciclo Deming). El conocimiento de este SMA aportará herramientas que podrán ser utilizadas en la aproximación dela gestión ambiental al proceso estratégico de las organizaciones. La gestión ambiental es la reacción de las empresas frente a la exigencia del entorno de cuidar el medio ambiente para satisfacer sus necesidades actuales y futuras. Hoy en día, las empresas están comprendiendo que tener en cuenta el aspecto ambiental dentro de sus actividades, más que un gasto, es una oportunidad para generar rentabilidad. Siendo esta última razón la que ha permitido que las organizaciones formulen estrategias con la finalidad de crear ventajas que las hagan (más) competitivas. I) Según su experiencia, argumente sobre la siguiente aseveración: si muchas proyecciones a largo plazo usualmente son incorrectas, no hay por qué perder el tiempo en realizarlas… Karen Ayala Hernández STGM-601- Profesor Sylvia Y. Cosme Montalvo 9 de mayo de 2014 21 Mi opinión que es si la misión y visión están claras no tengo porque gastar energías relazando proyecciones, si mi misión me llevara a la visión obteniendo mis objetivos. Es un punto valido. No obstante, en términos de las proyecciones las mismas son necesarias para medir variaciones significativas y poder hacer los ajustes necesarios para adaptarse a los cambios del mercado. Las proyecciones como tal nos dan un norte y es necesario realizarlas. Referencias: Texto, Marketing Estratégico en el Siglo XXI, 3ra Edición. Essentials of Strategic Management, 2da Edición, John E. Gamble y Arthur A. y Thompson, Jr. The five Competitive Forces that Shape Strategy, Pofessor Michael E. Porter. www.mcgraw-hill.com Diario Reflexivo Segundo Taller Karen Ayala Hernández STGM-601- Profesor Sylvia Y. Cosme Montalvo 9 de mayo de 2014 23 Escuela de Estudios Profesionales Programa Ahora Universidad Metropolitana de Bayamón Gerencia Estratégica Puntuación 48/50 Taller Tres STGM-601 Profesora Sylvia Y. Cosme Montalvo Por: Karen Ayala Hernández 25 de abril de 2014 Define Conceptos Karen Ayala Hernández STGM-601- Profesor Sylvia Y. Cosme Montalvo 9 de mayo de 2014 25 A. SWOT- Strenghts, Weaknesses, Opportunities y Threarths de la compañía, (fortaleza, debilidades y amenazas) La gerencia estratégica va más allá de la simple teoría, como futuros empresarios debemos tener una idea clara de los términos comunes en la definición, elaboración e implantación de las estrategias. SWOT, conocido también como DAFO, es un método que se centra en un permanente conocimiento, por parte de la empresa, de su capacidad competitiva, brindándole a través del análisis la posibilidad de conocer en un momento determinado cuáles son sus puntos Fuertes y cuáles son sus puntos débiles, así como las amenazas y oportunidades que se prevén para el futuro. (Stapleton, 1971) B. Nichos - Es un mercado cuyas necesidades no están siendo bien atendidas. Es un grupo más reducido de personas empresas u organizaciones. Con necesidades y/o deseos específicos, y capacidad económica para realizar la compra o adquisición. Un nicho, de mercado es un término de mercadotecnia utilizado para referirse a una porción de un segmento de mercado en la que los individuos poseen características y necesidades homogéneas, y estas últimas no están del todo cubiertas por la oferta general del mercado.(Philip Kotler, Prentice Hal, 2002) C. Portafolio – Contiene productos actuales como potenciales. El producto actual de la empresa tendrá que decir la importancia de los términos financieros. Son productos que generan ingresos para la empresa u organización contiene productos tangibles e intangibles. De los cuales vale la pena mantener y decidir cuales debe de eliminarse. También es una herramienta de aval avalúo cuyo fin es documentar y determinar la efectividad del proceso de enseñanza anzaaprendizaje. (Cerbin Cerbin, W. (1994). D. Estrategias Corporativas- Se extiende a nivel de toda la compañía, cubriendo todos sus negocios. Se compone de las medidas a tomar en las distintas industrias en que participa. Se pueden distinguir en cuatro tipos de estrategias: E. de Estabilidad E. de Crecimiento E. de Contratación E. de Combinación Una estrategia competitiva se fundamenta en el análisis estructural del sector y se integra con las siguientes partes estructurales, definición de los objetivos del negocio, definición de cómo conducir las diferentes unidades de negocios dentro de la contienda, y políticas operativas para guiar a las áreas funciones. E. Estrategias de unidades SBU- Existen cuatro estrategias de unidades son las siguientes: Corporativa, Negocios, Funcionales y Operación. Es una división dentro de una organización responsable de la comercialización de su propia gama de productos. Una estrategia despliega todas sus dimensiones en un plan estratégico, el cual identifica estados financieros, proyectos, programas, procedimientos y la asignación de recursos. Diferentes tipos de planes corresponden a diferentes tipos de estrategias. Los planes de negocios para todas las unidades en el portafolio de la compañía se fundamentan en el plan corporativo y repiensanconsideran-y-ponen en acción a la estrategia corporativa. El proceso para diseñar e implementar la estrategia es la planeación estratégica. (J. Sterling Livingston 2001). Es una unidad estratégica de negocio, en adelante UEN, del siguiente modo: es una unidad u órgano empresarial, compuesta por uno o más productos muy determinados, que tienen un mercado básico común, muy delimitado, al frente de la cual hay un manager o directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones, mediante una estrategia, frente a uno o varios competidores identificables. (J. Sterling Livingston 2001) F. Estrategias Funcionales- Cada negocio plantea unas estrategias de producción, marketing y finanzas. Es responsabilidad de las gerencias del área, la estrategia funcional concierne al plan de acción administrativo para manejar una actividad funcional de un proceso Karen Ayala Hernández STGM-601- Profesor Sylvia Y. Cosme Montalvo 9 de mayo de 2014 27 importante dentro de un negocio (investigación y desarrollo) producción, marketing. Distribución finanzas, servicio al cliente y recursos humanos. Una empresa necesita una estrategia funcional para cada actividad importante y unidad organizacional. Todas las estrategias funcionales deben estar coordinadas de modo de reforzarse mutuamente, logrado así el mayor por parte de la estrategia de negocio. La estrategia funcional también se enfoca en el logro de los objetivos por área. Estrategia funcional, se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Las áreas funcionales más caracterizadas son: producción, comercialización, financiación, recursos humanos, tecnología y compras. (Manuel Fernadez Ríos, 1999). G. Factores que impactan la selección de estrategia a implantarse: escenario, actitud de la gerencia hacia el cambio, presiones del ambiente externo, presiones de la cultura corporativa, necesidades y deseos de los gerentes claves. Estos son factores que pueden marcar por individual las estrategias de una empresa. Las condiciones del entorno de negocios hacen a las empresas más ó menos adaptables (Mckee et al., 1989, Ventakaraman y Van de Ven, 1998.) Habría que analizar cada uno de estos puntos de forma individual y basada en la estrategia según la empresa implemente la misma. Escenario- Es una secuencia postulada de eventos futuros. Una hipótesis internamente consistente sobre el futuro, la cual es relevante, revelador, verosímil y clara. Una visión internamente consistente de un futuro posible no es un pronóstico, sino más bien un posible futuro. Los escenarios son útiles para; identificar cambios, reducir riesgos futuros y resolver problemas con nuevos enfoques que identifican oportunidades. Los escenarios se construyen identificando fuerzas elementos sociales, tecnológicos, ambientales, económicos y políticos. La gerencia hacia el cambio, algunos empresarios temen que su organización pase de un estado a otro, sin embargo, todo proceso de cambio será positivo siempre y cuando éste beneficie a los trabajadores, consumidores y clientes de la empresa. El cambio puede llevarse a cabo en diferentes áreas: negocio, tecnologías utilizadas, actitudes, administración, procesos y organización. El cambio traerá beneficios efectivos si el equipo está comprometido con ello, si todos están alineados a una misma estrategia, a la misión y visión de la empresa. Lo más importante en este proceso es el recurso humano; los actores involucrados deben colaborar entre sí y poner mucho de su esfuerzo, motivación, preparación y satisfacción en todo lo que hacen. Es muy importante que el líder de la empresa sienta confianza en su equipo y los estimule a ser cada vez mejores. La desconfianza solo traerá desmotivación y diatribas en el equipo. Presiones del medio ambiente externo, supervisar e interpretar los eventos sociales, políticos, económicos, ecológicos y tecnológicos para descubrir tendencias en ciernes que podrían impactar la industria en el futuro. El propósito es tener un impacto importante en las condiciones de industria e identificar nuevas oportunidades y amenazas. Presiones de la cultura corporativa, necesidades y deseos de los gerentes claves, es el desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organización ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participación y conducta madura de todos los miembros de la organización, sí las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite. Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito. El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura organizacional. En el presente trabajo trataremos de dejar lo más claro posible ambos conceptos y sus implicancias dentro de la administración y de las organizaciones. La Cultura Corporativa es un elemento vital en toda organización, ya que las pautas de conducta y los valores imperantes influirán de forma decisiva en la forma en que los empleados valorarán y juzgarán a la organización. Además, las creencias y valores imperantes influirán decisivamente en las pautas de conducta de los empleados de la organización, que asumirán dichos principios como “formas correctas de hacer” en la entidad. H. Relación entre las políticas de una compañía y las estrategias La políticas y las estrategias de una compañía esta relacionadas ambas son la estructura para los planes operacionales del área de la administración. La estrategia es definir y alcanzar los Karen Ayala Hernández STGM-601- Profesor Sylvia Y. Cosme Montalvo 9 de mayo de 2014 29 objetivos de la organización y poner en práctica su misión. Por lo tanto la estrategia se refiere a la determinación del propósito, la misión y los objetivos básicos de una empresa. Por otro lado las políticas son una guía para la toma de decisiones. Estableciendo los límites, especificando aquellas que pueden tomarse y excluyendo las que no se permiten. La función fundamental de las estrategias y las políticas es unificar y dar dirección a los planes. Las posibilidades de éxito de una estrategia son mayores cuando una estructura concuerda con su estrategia. Decisión que al definir y al puntualizar los objetivos de una empresa, pueden guiar y regular los métodos y las políticas de la organización. (J.M. Rosenberg 1989). Las políticas de las empresas y las estrategias que se siguen en ella van de la mano ya que ninguna estrategia puede violentar las normas de la compañía, I. La implantación de la estrategia y su relación con el quién, qué y cómo El control estratégico es un sistema que se basa en el Planeamiento Estratégico y que está integrado por un conjunto de dispositivos cuyo objetivo es influir en los resultados del Plan. ¿Qué tenemos? ¿Qué vamos a hacer? ¿Cómo y con quienes lo haremos? La implantación de la estrategia y su relación con el quién, qué y cómo. Quién? Son preguntas que deben realizarse al momento de trazar una estrategia. Quién ó quienes son las personas claves para guiar la estrategia al momento de implementarla, es decir pasar de lo teórico a la realidad de la empresa. Cómo se llevara a cabo la estrategia, ya definida si será a corto y/ó largo plazo las medidas y pasos a seguir y que es más conveniente. Conteste las siguientes preguntas: A. Aún en crisis de los mercados laborales, las corporaciones japonesas típicamente involucran a mucho más capital humano y niveles organizacionales en el desarrollo de la implantación de sus planes estratégicos en comparación a las corporaciones en EE.UU. ¿Es esto apropiado? ¿Por qué? Las corporaciones japonesas típicamente involucran a mucho más capital humano y niveles organizacionales en el desarrollo de la implantación de sus planes estratégicos en comparación a las corporaciones en EE.UU. ¿Es esto apropiado? ¿Por qué? Depende de la mentalidad y el tipo de empresa que sea, es decir una multinacional que se dedica a la manufactura debe tener mucho capital humano para poder cumplir con las ordenes y lograr las metas internas y así de forma simultanea implementar las estragáis y llegar al objetivo final que es el logro de la misma. Habría que tomar en consideración si a la vez, el involucrar a los empleados que no son de la alta gerencia los hace sentirse comprometidos con la empresa y tal vez de forma inconsciente se empeñan más en el logro de objetivos. Viendo está misma pregunta desde otro punto de vista, es importante señalar que la mano de obra en Jampón es más barata que en EU. B. ¿Hasta qué punto debe la alta gerencia involucrarse en la implantación de la estrategia? Una vez se esté llevando a cabo la implantación de la estrategia, la alta gerencia debe mantener un punto ecuánime para poder medir los resultados y así intervenir solamente cuando sea necesario, para modificar la estrategia si es que los resultados de está no son los más convenientes para la empresa. C. ¿La estructura sigue a la estrategia o la estrategia sigue a la estructura? ¿Por qué? La estrategia sigue la estructura, para realizar cualquier proyecto, cambio ó o modificación hay que tener un orden, aquí es donde entra la estructura marcando los pasos a seguir. Claro está cabe la posibilidad que parte de la nueva estrategia sean cambios estructurales, ya sea restructuración de algún departamento o área a mejorar. Excelente! D. ¿Qué puede hacerse para incentivar la innovación en grandes compañías? La innovación es el proceso en el cual una nueva idea o aplicación llega a su uso general. (Lindegaard, 2000). En la actualidad toda compañía de encuentra en constantes cambios para mantenerse al nivel del día a día y no quedarse rezagados por la falta de innovación. Esto es un reto para las compañías ya que mantenerse a la vanguardia es cuestión de equipo. Karen Ayala Hernández STGM-601- Profesor Sylvia Y. Cosme Montalvo 9 de mayo de 2014 31 Para alcanzar la innovación hace falta mucho más que una persona inteligente o la creación de un departamento concreto, o convertir un día de la semana en el día para proponer nuevas ideas. No existe una varita mágica que garantice a la organización resultados concretos. (Flinchbaugh, 2011) Flinchbaugh (2011) habla de tres elementos clave a tener en cuenta por las empresas para fomentar la innovación:) Enfocarse en el consumidor: se trata de centrarse en añadir valor, de que la empresa investigue realmente cuáles son las necesidades de los consumidores o clientes. Ese enfoque permitirá a las organizaciones conseguir convertir los problemas de los consumidores en los suyos propios y ser capaces de ver valor donde otras compañías no lo ven. 2) Solucionar problemas: la capacidad de solucionar problemas se trata de una de las claves a la hora de que una empresa consiga innovar, porque si la empresa consigue solucionar los problemas que otros ignoran entonces estará realmente haciendo algo nuevo y diferente.3) Aprendizaje: la única forma de aprender es experimentar y eso significa acertar, pero también errar. Por eso es muy importante que las corporaciones no teman cometer errores y tampoco sus trabajadores. Hay que fomentar una cultura donde el error no se estigmatice…trabajadores. Hay que fomentar una cultura donde el error no se estigmatice… En resumen, siguiendo esta propuesta las empresas que fomenten estas habilidades sembrarán un clima en el que será más fácil conseguir nuevas cosechas. Además, las organizaciones no deben cegarse intentando buscar sólo grandes cambios. (Flinchbaugh, 2011). E. ¿Es posible para una unidad de negocio seguir una estrategia de liderazgo en costos totales y una estrategia de diferenciación y alta calidad simultáneamente? ¿Por qué? Las tres estrategias genéricas aquí mencionadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa. (Porter, 1980) Excelente! En términos de la posibilidad, costos totales de por si es una estrategia de diferenciación que sacrifica por lo general la calidad. Por lo que estar simultáneamente ejecutada en teoría no es posible. Ahora bien, desde la perspectiva de manejo de portafolio, si hay productos en diferentes fases y que atacan a diferentes audiencias, entonces si es posible, A mi entender las empresas deben evolucionar según las estrategias dejen de ser efectivas para alcanzar los resultados esperados, es decir si al pasar de algún periodo de tiempo deja de ser rentable una estrategia no veo por qué no cambiarla siempre y cuando no se pierdan los valores de la compañía. F. ¿Por qué a nivel corporativo una de las estrategias mayormente utilizadas es la de crecimiento? Para establecerse de esta manera en el Mercado. El crecimiento demuestra la evolución y afianzamiento de una empresa como estructura sólida. Partiendo de la premisa de que al crecer no solo se hace en cuánto a facilidades físicas sino también, en cuanto capital humano y económico. Compara y contrasta el análisis SWOT con el de portafolio, SWOT, conocido también como DAFO, es un método que se centra en un permanente conocimiento, por parte de la empresa, de su capacidad competitiva, brindándole a través del análisis la posibilidad de conocer en un momento determinado cuáles son sus puntos Fuertes y cuáles son sus puntos débiles, así como las amenazas y oportunidades que se prevén para el futuro. (Stapleton, 1971). Portafolio, es una herramienta de aval avalúo cuyo fin es documentar y determinar la efectividad del proceso de enseñanza anza-aprendizaje. (Cerbin Cerbin, W. 1994). Al mencionar el portfolio y el análisis de SWOT, se deben visualizar como dos herramientas de trabajo, necesarias en toda compañía para garantizar el éxito y el cumplimiento de metas. El porfolio es la documentación y el SWOT, es el análisis de la data ya existente. Referencias: Karen Ayala Hernández STGM-601- Profesor Sylvia Y. Cosme Montalvo 9 de mayo de 2014 33 Cerbin Cerbin, W. Enciclopedia del Empresarismo (1994) Flinchbaugh. J. 2011 Posted on March 1, on March, 3 Key Skills that Enable Innovation Lindeggaard Eugenia, Enciclopedia del Empresarismo, 2000 Porter Michael E. The Competitive Advantage of Nations (1990), Recuperado de: http://www.innovationexcellence.com/blog/2011/03/01/3-key-skills-that-enableinnovation/?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+businessstrategy-innovation+%28Blogging+Innovation%29&utm_content=Google+Reader Diario Reflexivo Taller Tres Escuela de Estudios Profesionales Karen Ayala Hernández STGM-601- Profesor Sylvia Y. Cosme Montalvo 9 de mayo de 2014 35 Programa Ahora Universidad Metropolitana Gerencia Estratégica Cuarto Taller Profesora Sylvia Y. Cosme Montalvo Puntuación 30/30 Por: Karen Ayala Hernández 2 de mayo de 2014 Conteste las siguientes preguntas: A. ¿Cuál es la importancia de las fases de evaluación y control en la gerencia y planificación estratégica? Formulación de Estrategias Evaluar Factores ambientales Análisis del Entorno Fuerzas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas Meta Vision, Mision y Objetivos Evaluar Factores Organizacionales Llevar a cabo planes estrategicos Matener el Control Estratégico Formulacion y Selección de Estrategias La planeación estratégica es esencial. La planificación estratégica es una de las más importantes en la administración de una empresa. Contar con un objetivo misión y visión de una empresa es vital. Es decidir por anticipado el ¿Qué?, ¿Cuándo?, ¿Dónde? y ¿Cómo? En fin, es el proceso formalizado de planeación a largo plazo, que se usa para definir y alcanzar organizacionales. La planeación tiene como propósito fundamental contribuir al alcance de los objetivos, o de otra forma como lo expresaría Koontz y O’Donell: “facilitar el logro de los objetivos y de la empresa. La Teoría administrativa comprende varios factores que coadyuvan a que la organización se centre en el logro de sus objetivos y que sea por ello que busque la eficiencia, la eficacia y Karen Ayala Hernández STGM-601- Profesor Sylvia Y. Cosme Montalvo 9 de mayo de 2014 37 obtener así la productividad en su interior. Para ello es necesario tomar los subsistemas administrativos como entes que ayuden a que la puesta en marcha de esos objetivos sea la más conveniente, para ello surge en primera instancia la planeación, como recurso principal e inicial para la ejecución de alguna estrategia Elementos básicos de la planificación Objetivos: Es el punto de partida de la planeación. Saber a dónde se pretende llegar, para saber en qué forma puede llegarse hasta allá. Plan: Es un curso anticipado de acción que se realiza con el fin de alcanzar los objetivos o aspiraciones. Toma decisiones: Es la función mediante la cual se debe seleccionar entre diversos cursos de acción futuros, es decir, decidir lo que va a hacerse y como se va a realizar antes de que se necesite actuar. Previsión: Visualizar el futuro y dentro de las limitaciones humanas encontrar los factores que puedan influir favorable o desfavorablemente en el mismo futuro, sobre la marcha de la empresa A continuación se realiza el análisis del ambiente competitivo externo de la organización, que identifica las oportunidades y amenazas que comprometen a la empresa. El cual, unido al análisis operativo interno de ella, que permite determinar sus fortalezas y debilidades, constituyen la fuente de información para la selección de las estrategias. La estrategia seleccionada debe aprovechar las fortalezas de la organización y corregir sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de las oportunidades externas y, contrarrestar las amenazas del ambiente exterior. Finalmente, la estrategia debe ser implementada, tarea que involucra el diseño de estructuras organizacionales apropiadas y sistemas de control, a fin de poner en acción las estrategias escogidas por y para la organización. El control en la gerencia estratégico es el encargado de supervisar el comportamiento y la efectividad de la estrategia seleccionada. Supone la adaptación del sistema de control a los requerimientos de la dirección estratégica. (Según Amat, Koontz, Anthony). Según Horowitz, el control estratégico debe prestar atención a cuatro aspectos fundamentales: Cuáles son las hipótesis fundamentales sobre las que se base la estrategia. Cuáles son los factores críticos para el éxito de la organización. Cuáles son las principales competencias distintivas. Cuáles son las prioridades clave y los resultados esperados. Según Newman, Logan y Hagerty está integrando por un conjunto de subsistemas: Control de Vigilancia Control de Premisas Control de Implementación B. Mencione y defina algunas medidas de desempeño corporativo, de divisiones y de unidades funcionales mayormente utilizadas para medir el éxito de un plan estratégico. Otra actividad importante para evaluar las estrategias consiste en medir el desempeño organizacional. Esta actividad incluye el comparar los resultados esperados con los resultados reales, el investigar las desviaciones de los planes, el evaluar el desempeño individual y analizar el avance logrado para alcanzar los objetivos establecidos. Normalmente, para este proceso se usan los objetivos anuales y a largo plazo. Los criterios para evaluar las estrategias deben ser Karen Ayala Hernández STGM-601- Profesor Sylvia Y. Cosme Montalvo 9 de mayo de 2014 39 mensurables y fáciles de verificar. Algunas de las medidas de desempeño corporativo Medidas Financieras Tradicionales Medidas financieras tradicionales esta medida es un rendimiento corporativo (en cuanto a beneficios más usados comúnmente es el rendimiento sobre la inversión (ROI). Las medidas ganancias por acción (EPS) que implica dividir las ganancias metas entre el monto de acciones ordinarias, también presenta varias deficiencias tal como una evaluación de rendimiento pasado y futuro. Rendimiento sobre el Patrimonio (ROE) consiste en dividir el ingreso neto entre el patrimonio total, también tiene limitaciones porque deriva de datos basados en la contabilidad. El flujo de efectivo de operativo que es el monto de dinero generado por una empresa restar los costos de financiamiento e impuestos, es una medida amplia de los fondos con que cuenta. Medidas de las partes interesadas Cada parte interesada tiene su propia serie de criterios para determinar qué tan bien se desempeña la corporación. Por lo general, estos criterios se relacionan con los efectos directos e indirectos de las actividades corporativas en las preocupaciones de las partes interesadas. La administración de alto nivel debe establecer una o más sencillas medidas de las partes interesadas para cada categoría de éstas, de tal manera que pueda mantenerse al tanto de sus preocupaciones. Valor para los accionistas Debido a la creencia de que las cifras basadas en la contabilidad, como el ROl, el ROE y las EPS no son indicadores confiables del valor económico de una corporación, muchas empresas usan el valor para los accionistas como una mejor medida de rendimiento corporativo y la eficacia de la administración estratégica. El valor para los accionistas se define como el valor actual de la corriente futura proyectada de flujos de efectivo de un negocio más el valor de la empresa si ésta se liquidara. Bajo el argumento de que el propósito de una empresa es aumentar la riqueza de los accionistas, el análisis de este parámetro se concentra en el flujo de efectivo como la medida clave de rendimiento. El avance insatisfactorio hacia la consecución de los objetivos anuales o a largo plazo es una señal de que se necesitan medidas correctivas. Muchos factores, como las políticas irrazonables, los cambios inesperados en la economía, los proveedores o distribuidores poco confiables o las estrategias ineficaces, pueden dar por resultado un avance insuficiente para alcanzar los objetivos. Determinar qué objetivos son más importantes para la evaluación de las estrategias puede ser muy difícil. La evaluación de las estrategias se basa en criterios cuantitativos y cualitativos. La serie exacta de los criterios que se elijan para evaluar las estrategias depende del tamaño de la organización en particular, de su industria, estrategias y filosofía administrativa. Por ejemplo, una organización que sigue una estrategia de atrincheramiento podría tener una serie de criterios evaluativos totalmente diferente de otra que sigue una estrategia para desarrollar mercados. Los criterios cuantitativos que se suelen usar para evaluar las estrategias son las razones financieras, que los estrategas usan para hacer tres comparaciones críticas: Comparare el desempeño de la empresa en diferentes periodos Comparar el desempeño de la empresa con los de los competidores Comparar el desempeño de la empresa con los promedios de la industria C. ¿Qué son sistemas de información estratégica? Un sistema de información es un conjunto de elementos que se integran entre sí con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio. Es también un sistema de cómputo a cualquier nivel de la organización que cambian las metas, operaciones, productos, servicios o relaciones con el entorno de las organizaciones para ayudar a la organización a obtener una ventaja competitiva. (Según Laudon C. Kenneth & Laudon P. Jane). Karen Ayala Hernández STGM-601- Profesor Sylvia Y. Cosme Montalvo 9 de mayo de 2014 41 Un sistema de información realiza cuatro actividades básicas: Entrada Almacenamiento Procesamiento Salida de información D. ¿Qué pormenores pueden presentarse en la medición del desempeño de la estrategia? La medición del rendimiento es una parte crucial de la evaluación y control. La falta de objetivos cuantificables o estándares de rendimiento y la incapacidad del sistema de información para proporcionar información oportuna y válida son dos problemas de control evidentes. Metodología de seguimiento y evaluación de la operación del SJP. Propone la realización de mediciones cualitativas a partir de la identificación de un conjunto de prácticas o atributos relevantes en cada uno de sus seis ámbitos o condiciones habilitantes y está agrupada en niveles de desarrollo incrementales. La evaluación consiste en identificar o asignar un nivel de desarrollo (insuficiente, incipiente, medio, mejorado, optimizado) a un conjunto de prácticas relacionadas con cada ámbito (y, en algunos casos, subámbitos), a partir de la observación cualitativa de las prácticas habituales de trabajo de la institución. Metodología de seguimiento y evaluación de la obtención de resultados del SJP. Se propone la medición periódica de un conjunto de variables cuantitativas a través de indicadores. Dichas variables cambiarán de institución a institución, de acuerdo con su rol específico dentro del sistema penal acusatorio. Estas variables cuantitativas se complementan con la medición de las variaciones que experimentan los indicadores, de modo que no únicamente se mida el nivel de una variable, sino también si la evolución de un indicador es positiva o negativa. Por ejemplo, un resultado puede estar dentro de un rango de variación aceptable, pero se podría observar que el indicador va disminuyendo sostenidamente en los últimos períodos de medición, lo que arrojaría indicios de un deterioro progresivo. e. ¿Cómo puede asegurar un control apropiado en la implantación de las estrategias? Al diseñar un sistema de control, la administración de alto nivel debe recordar que los controles deben seguir a la estrategia. A menos que éstos le garanticen el uso de la estrategia adecuada para lograr los objetivos, existe una fuerte probabilidad de que los efectos disfuncionales obstaculicen por completo la implementación de los objetivos. Se recomienda aplicar las siguientes directrices: l. El control debe incluir sólo la cantidad mínima de información necesaria para proporcionar un panorama confiable de los acontecimientos: demasiados controles crean confusión. Centrarse en los factores estratégicos mediante la aplicación de la regla 80/20: medir 20% de los factores que determinan 80% de los resultados para conocer algunas reglas generales que usan los estrategas. 2. Los controles deben supervisar sólo las actividades y los resultados significativos, sin que importe la dificultad de su medición: si la cooperación entre divisiones es importante para el rendimiento corporativo, se debe establecer alguna forma de medida cualitativa o cuantitativa para supervisor la cooperación. 3. Los controles deben ser oportunos de tal manera que se puedan tomar medidas correctivas antes de que sea demasiado tarde: los controles de dirección, es decir, los controles que supervisan o miden los factores que influyen en el rendimiento, se deben destacar para advertir los problemas por adelantado. 4. Se deben usar controles de largo y corto plazos: si sólo se destacan las medidas de corto plazo, es probable que la administración adopte una orientación con estas características. 5. Los controles deben tener como objeto señalar las excepciones: sólo las actividades o los resultados que quedan fuera del margen de tolerancia predeterminado requieren que se tomen medidas. 6. Destacar la recompensa por cumplir o superar los estándares más que el castigo por no cumplirlos: por lo general, el castigo excesivo por el fracaso produce un desplazamiento de metas. Los administradores alterarán los reportes y ejercerán presión para reducir los estándares. Karen Ayala Hernández STGM-601- Profesor Sylvia Y. Cosme Montalvo 9 de mayo de 2014 43 f. Explique la relación entre la gerencia estratégica y los incentivos Los planes de incentivos se deben relacionar de alguna manera con la estrategia de la corporación y sus divisiones. Para garantizar la congruencia entre las necesidades de una corporación en general y los requerimientos de los empleados como individuos, la administración y la junta directiva deben desarrollar un programa de incentivos que recompense el desempeño deseado. Método de factores ponderados: El método de factores ponderados es particularmente adecuado para medir y recompensar el desempeño de excelentes administradores de VEN y ejecutivos de grupos cuando los factores de rendimiento y su importancia varían de una VEN a otra. Las mediciones de una corporación podrían presentar las siguientes variantes: el rendimiento de VEN de alto crecimiento se mide con base en su participación de mercado, crecimiento de ventas, recompense futura designada y avance en varios proyectos estratégicos orientados hacia el futuro; en contraste, el rendimiento de VEN de bajo crecimiento se mide con base en el ROl y generación de efectivo, mientras que el rendimiento de VEN de crecimiento moderado se mide por medio de una combinación de estos factores. Método de evaluación de largo plazo: El método de evaluación de largo plazo recompensa a los administradores por lograr objetivos establecidos con vista a un periodo de varios años. Vn directive acepta la promesa de recibir un monto de acciones de la empresa o "unidades de rendimiento"(convertibles en dinero o acciones) basado en el rendimiento a largo plazo. Por ejemplo, la junta directiva podría establecer un objetivo específico de crecimiento de las ganancias por acción durante un periodo de cinco años. La entrega de la recompensa estaría sujeta al cumplimiento de ese objetivo de la corporación dentro del plazo designado. Cualquier directivo que dejara la empresa antes de cumplir el objetivo no recibiría nada. Método de fondos estratégicos: El método de fondos estratégicos impulsa a los ejecutivos a considerar los gastos de desarrollo como distintos a los gastos que se necesitan para las operaciones consientes. El estado contable de una unidad corporativa registra los fondos estratégicos como una partida separada por debajo del ROl actual. Karen Ayala Hernández STGM-601- Profesor Sylvia Y. Cosme Montalvo 9 de mayo de 2014 45 Referencias Thompson, Arhtur A. y A. Strickland, Dirección y Administración Estratégicas (Ed. Especial en español) Porter, Michael E. Estrategia Competitiva Charles, WL, Hill, Administración Estratégica un enfoque integral, México, Mc Graw Hill. Recuperado de: http://managementhelp.org/strategicplanning/index.htm#anchor1234 http://www.eticaygestion.org/documentos/planestrategico/1.pdf http://www.funlam.edu.co/administracion.modulo/NIVEL-05/PlaneacionEstrategica.pdf Diario Reflexivo Cuarto Taller Karen Ayala Hernández STGM-601- Profesor Sylvia Y. Cosme Montalvo 9 de mayo de 2014 47 Diario Reflexivo Quinto Taller
