El método Deming: Los 14 puntos

Introducción
Los 14 puntos son la base para la transformación de la industria americana. No es suficiente con tan sólo
resolver los problemas grandes o pequeños. La adopción y la actuación sobre los 14 puntos es una señal de
que la dirección tiene la intención de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los
puestos de trabajo.
Este sistema formó la base de las lecciones que se dieron a los altos directivos de Japón en 1950 y en los años
siguientes.
Los 14 puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas organizaciones como en las más grandes, en las
empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación. Sirven para una división de una compañía.
EL MÉTODO GERENCIAL DEMING
Edwards Deming practicó una exitosa consultoría por ma´s de 40 años. Sus clientes incluyeron a algunas de
las más importantes empresas manofactureras, telefónicas, transportistas, hospitales, firmas de abogados,
diversas industrias, universidades y formó parte de prestigiosos colegios y asociaciones, asesoró incluso a
muchas organizaciones gubernamentales.
El impacto del Dr. Deming y sus enseñanzas en las empresas americanas de manofactura y servicios, ha sido
tan profundo que aún a treinta años de distancia esos principios siguen siendo actuales y de gran valor. Creó
una verdadera revolución de la calidad que ha contribuido a la hegemonía americana en el competitivo mundo
que hoy enfrentamos.
El Dr, Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japón, donde desde 1950 se dedicó a
enseñar a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodologías de gerencia de calidad. Estas enseñanzas
cambirían radicalmente la economía japonesa.
El Dr, Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the crisis" (Fuera de crisis,
MIT/CAES, 1986) y "The new economics" (La nueva economía, , MIT/CAES, 1994) se han traducido a un
gran número de idiomas.
En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia los catorce puntos de mejoramiento gerencial.
Punto uno: Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
El Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una compañía. En vez de hacer
dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el
constante mejoramiento y el mantenimiento.
La gerencia tiene dos clases de problemas, dice el Dr. Deming: los de hoy y los de mañana, supuesto caso que
exista un problema mañana para la compañía que espera continuar en el negocio. los problemas de hoy tienen
que ver con las necesidades inmediatas de la compañía: como mantener la calidad, como igualar la producción
con las ventas; el presupuesto; el empleo; las utilidades; el servicio; las relaciones publicas.
El Dr. Deming dice que ninguna compañía que carezca de un plan para el futuro, podrá continuar en el
negocio. Los empleados que trabajan para una compañía que esta invirtiendo para el futuro, se sienten más
seguros y están menos deseosos de buscar otro empleo.
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Pensar que tiene una declaración de constancia en el propósito, recomienda alas compañías que piensen
detenidamente en el futuro y que desarrollen un plan y métodos para continuar en el negocio. Constancia en el
propósito significa:
• Innovación;
• Investigación e instrucción;
• Mejoramiento continuo del producto y del servicio;
• Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la producción.
Innovación:
Consiste en la introducción de algún producto, por el solo hecho de tener algo nuevo que vender, debe tener
algún beneficio. Todo plan debe responder a las siguientes preguntas satisfactoriamente: ¿Qué materiales se
requerirán? ¿A qué costo? ¿Cuál será el método de producción? ¿Qué gente nueva deberá contratarse? ¿Qué
cambios serán necesarios en el equipo? ¿Qué nuevas habilidades se requerirán, y para cuánta gente? ¿Cómo
serán entrenados en estas nuevas capacidades los empleados actuales? ¿Cómo serán capacitados los
supervisores? ¿Cuál será el costo de producción? ¿Cuál será el costo de mercadeo? ¿Cuáles serán el costo y el
método de servicio? ¿Como sabrá la compañía si el cliente esta satisfecho?
Invertir recursos en investigación y en instrucción:
Con el fin de prepararse a futuro, una compañía debe invertir hoy. No puede haber innovación sin
investigación, y no puede haber investigación sin empleados apropiadamente instruidos.
Continuo mejoramiento del producto y del servicio:
Esta obligación con el consumidor nunca termina. Se pueden obtener grandes beneficios mediante un
continuo proceso de mejoramiento del diseño y del desempeño de productos ya existentes. Es posible, y
realmente fácil, que una organización entre en decadencia si erróneamente se dedica a fabricar un producto
que debiera fabricar, aunque todos los elementos de la compañía se desempeñen con dedicación y empleen los
métodos estadísticos y todas las demás ayudas que puedan estimular la eficiencia.
Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en nuevas ayudas para la producción
tanto en la oficina como en la planta.
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Obviamente una compañía no puede mejorar su producto con equipos que no funcionan bien ni pueden
lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta. Es necesario invertir en estas áreas.
Punto dos: Adoptar la nueva filosofía.
Estamos en una nueva era económica. Para la nueva Gerencia, la palabra control significa conocimiento,
especialmente conocimiento de la variación y de los procesos. La nueva filosofía comprende educación
continua, entrenamiento y alegría en el trabajo.
Tratar de establecer nuevos métodos y técnicas sin cambiar la filosofía gerencial de la Compañía con
frecuencia puede llevar al fracaso. Algunas de las mayores barreras para los individuos en las empresas son
estructurales por naturaleza, e impuestas por gerencias interesadas únicamente en controlar la producción, los
rendimientos y los resultados.
Un ejecutivo norteamericano hizo al Dr. Deming la siguiente pregunta en uno de sus seminarios de cuatro
días: Desearía saber cuál es el mínimo nivel de Calidad necesario para satisfacer a mi cliente, a lo cual el Dr.
Deming respondió: Cuanta ignorancia ha sido transmitida en tan pocas palabras.
Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco.
La calidad debe convertirse en la nueva religión. Hay nuevos estándares. Ya no podemos darnos el lujo de
vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, manejando daños, trabajadores temerosos e
ignorantes, entrenamiento deficiente o nulo, cambios continuos de un empleo a otro por parte de los ejecutivos
y un servicio desatento y hosco. Las empresas rara vez aprenden de la insatisfacción de sus clientes. Los
clientes dice el Dr. Deming, no se quejan, simplemente cambian de proveedor. Seria mejor tener clientes que
elogien el producto.
Punto tres: No depender más de la inspección masiva.
Las palabras claves son dependencia y masa.
La inspección que se hizo con el animo de descubrir los productos malos y botarlos es demasiado tardía,
ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La calidad no se produce por la inspección sino por el
mejoramiento del proceso.
La Calidad debe ser diseñada en el producto desde el principio, no puede crearse a través de la Inspección. La
inspección provee información sobre la calidad del producto final, pero el costo de los defectos son pasados al
consumidor aunque este solo reciba productos de primera calidad.
La inspección hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la Calidad al inspector. La inspección no
detectará problemas empotrados en el sistema. El grueso de los problemas son del Sistema y este es
responsabilidad de la Gerencia.
La ausencia de inspección no significa ausencia de información. El proceso debe ser monitoreado. Los
gráficos de control proveen información en todas las etapas del proceso, de principio a fin. La inspección solo
provee información al final del proceso. La inspección puede ser útil cuando el conocimiento hace que los
medios de inspección, los instrumentos y los inspectores, estén en control estadístico, lo cual limita el número
de errores que pueden llegar al cliente.
Como cuestión práctica, siempre será necesario ejercer cierto grado de inspección, aunque sea para averiguar
lo que se esta haciendo, indica el Dr. Deming. En algunos casos, podría ser necesaria una inspección de ciento
por ciento, por razones de seguridad. La inspección debe de llevarse acabo de manera profesional, no por
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métodos superficiales, el objetivo de todo compañía de ser abolir la calidad por inspección. La inspección no
debe dejarse para el producto final, cuando resulta difícil determinar en que parte del proceso se produjo un
defecto.
Punto cuatro: Acabar con la practica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el
precio.
Tiene tres serias desventajas: La primera es que , casi invariablemente, conduce a una proliferación de
proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera,
que se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden el
mejoramiento continuo.
La mejor forma de servirle un comprador a su compañía es desarrollando una relación a largo plazo de
lealtad y confianza con un solo proveedor, en colaboración con el departamento de ingeniería y de otros
departamentos, para reducir los costos y mejorar la calidad. Trabajar con un solo proveedor demanda tanto
talento y recursos que es increíble que se pueda realizar el desarrollo con dos proveedores.
Cuando no hay comunicación entre el usuario y el comprador, generalmente se generan problemas. El
departamento de contabilidad no refleja el hecho de que reducir el costo inicial, si ello significa reducción de
la calidad, aumentará el costo total. Este conocimiento debe ser transmitido por quien lea los estados
financieros. Seguir el balance en base a las cifras visibles únicamente es fuente segura de
problemas.
Los suplidores deben ser escogidos no sobre la base del menor costo inicial, sino sobre la base de la mejor
conveniencia para su operación, en otras palabras, menor costo total. Ellos deben familiarizarse de cómo sus
productos son utilizados, la Empresa debe compartir el conocimiento y darles el mayor apoyo, asistencia e
información para hacer mejor su trabajo; y trabajar juntos en la solución de problemas. Es como un
matrimonio, a veces se presentan problemas, pero se deben explorar todas las alternativas antes de llegar a una
separación.
Trate sus suplidores con respeto, en forma transparente y sencilla. No es trabajar más duro, es trabajar más
inteligentemente.
Punto cinco: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicios.
Cuando Ud. mejora un proceso, Ud. mejora su conocimiento del proceso al mismo tiempo. Mejoramiento del
producto y el proceso van mano a mano con mayor comprensión y mejor teoría.
El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia esta obligada a mejorar continuamente. Dice el
Dr. Deming: "Hay que incorporar la calidad durante la etapa del diseño", y el trabajo en equipo es esencial
para el proceso. Una vez que los planes están en marcha, los cambios son costoso y causan demoras.
Todo el mundo y todos los departamentos de la compañía deben convenir en implantar el mejoramiento
continuo. Este no debe limitare a los sistemas de producción o de servicio. Los d compras, transporte,
ingeniería, mantenimiento, ventas, personal, capacitación y contabilidad, todos tienen un papel que
desempeñar.
La Variación es un fenómeno natural. No es una excepción ni una falla. La variación se trata en forma
diferente dependiendo si estamos trabajando con un sistema estable o inestable. Un sistema estable crea tanto
éxitos como fracasos. Solamente trabajando sobre el sistema se puede reducir el nivel de defectos que este
genera.
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Hay cuatro maneras de mejorar la calidad de productos y servicios:
1. Innovación de Productos y Servicios.
2. Innovación de los Procesos que crean los Productos y Servicios.
3. Mejoramiento de Productos y Servicios actuales.
4. Mejoramiento de los Procesos existentes.
Una vez que un producto ha sido diseñado en 15% es demasiado tarde para mejorarlo, los problemas ya
forman parte de él.
Su Organización debe tener un proceso para obtener retroalimentación (feedback) de los clientes sobre sus
productos y servicios. Debe trabajar en las variables más críticas primero, por cuanto así tendrá más impacto
en la Calidad.
Los Gráficos de Control, los Flujogramas, y el Diseño de Experimentos pueden ayudar a la Gerencia a
identificar y eliminar las causas especiales y mejorar el proceso constantemente.
Lo que necesitamos son menos críticos y más entrenadores conocedores, verdaderos Líderes que dejen de
juzgar y medir cada aspecto de la productividad y guíen a todo el mundo hacia el mejoramiento.
La gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la gerencia puede iniciar el mejoramiento de la calidad y al
productividad. Es muy poco lo que los trabajadores empleados en la producción pueden lograr por si solos. La
eliminación de un problema irritante o la solución de un problema particular, no forma parte del mejoramiento
de un proceso. Mediante el uso de datos interpretados apropiadamente pueden tomarse decisiones inteligentes.
Punto seis: Instituir la capacitación en el trabajo.
Es muy difícil borrar la capacitación inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto solamente es posible si el método
nuevo es totalmente diferente o si a la persona la están capacitando en una clase distinta de habilidades para
un trabajo diferente.
Por otra parte el Dr. Deming pone énfasis en que la capacitación no debe finalizar mientras el desempeño no
haya alcanzado el control estadístico y mientras haya una posibilidad de progreso. Todos los empleados
tendrán que recibir alguna capacitación en el significado de la variación y esto es preciso que tenga un
conocimiento rudimentario d los gráficos de control.
Con frecuencia es necesario justificar el entrenamiento, pero sus beneficios a menudo son poco visibles.
Trabajador entrenando a trabajador es una de las grandes pérdidas.
El entrenamiento es un área crítica del mejoramiento y es responsabilidad de la gerencia. El entrenamiento
siempre paga. Las Empresas deben tener a una persona responsable de entrenar a todo el mundo
consistentemente. Una vez que una destreza es enseñada incorrectamente, no puede ser alterada en forma
económica, si es que se puede alterar. El entrenamiento debe ser dado correctamente desde la primera vez.
Para mejorar hay que eliminar el léxico debería haber sabido de nuestro vocabulario y trabajar con lo que
realmente pasó, no con hipotéticos deberían haber.
Entrenar ayuda al entrenador por cuanto su compromiso y conocimiento del tema aumentan
considerablemente cuando se enseña.
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Japón adoptó este compromiso con un vigoroso programa de educación, accesible para toda la industria,
administrado por la J.U.S.E.
Punto siete: Instituir el liderazgo.
Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las causas especiales de variación; conocer la
diferencia entre la descripción de lo que sucedió en el pasado y la teoría que nos permita predecir. Un Líder
reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con él. No es un juez. Debe saber
cuando alguien está fuera del sistema y tomar la acción adecuada.
Saber quien necesita ayuda y proveerla. Mover la gente a posiciones donde puedan contribuir y asegurarse
que son entrenados correctamente.
Un Líder sabe como mejorar el Sistema en el cual él y su gente trabaja, no amenaza ni implora. Trata de crear
en todo el mundo interés y reto en el trabajo, y alegría para realizarlo. Un líder enseña con paciencia. Un
gerente sin paciencia no es un líder.
Hay un área que el Líder no puede delegar, y esa es asegurarse que todos los componentes del sistema
trabajen juntos. Mejoramiento e innovación son sus metas.
Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la gerencia descubrir las barreras que les
impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo que están haciendo. En lugar de ayudar a los trabajadores a
hacer su trabajo en forma correcta, la mayor parte del personal de supervisión hace exactamente lo contrario.
La actualidad , en la cual frecuentemente el trabajo es tan nuevo para el supervisor como para los trabajadores,
se sienten cómodos en un sistema que les impone a los empleados cantidad o cuotas.
La tarea del gerente es guiar, ayudarle a los empleados a realizar mejor su trabajo. Al contratarlos, la
gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso. La mayor parte de las personas que no realizan bien
su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal
ubicadas. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligación de
encontrar un lugar para esa persona.
Punto ocho: Desterrar el temor.
Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el miedo. Sólo eliminándolo puede la gente trabajar en forma
efectiva a favor de la Empresa. El miedo viene de una fuente conocida. La ansiedad viene de una fuente
desconocida. Entre los dos, el miedo es preferible.
Cuando el miedo es utilizado para mejorar el desempeño individual, esta meta no se logra. Por el contrario,
una gran parte del esfuerzo en la Organización se destina a manejar y remover esta amenaza, a expensas del
desempeño de la Empresa; reportando números amañados u otras acciones en detrimento de la Firma, o el
problema es desplazado a otra área de la Compañía. Es lo que se ha dado en llamar La Fábrica Oculta.
El uso del miedo evita que la gente piense, les roba el orgullo y la alegría de trabajar y mata toda forma de
motivación intrínseca. El miedo es causa de incalculable desperdicio y pérdidas.
Hay dos tipos de miedo en las organizaciones, miedo cuando excesivo desperdicio de recursos o fallas
organizacionales muestran un panorama poco seguro para la supervivencia de la Empresa; y miedo cuando la
Gerencia piensa que este es un motivador y lo utiliza para lograr sus metas. En cierto sentido miedo es un
motivador ...pero no motiva hacia acciones constructivas.
La gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que es peor su empleo. Teme que le asignen
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trabajos punitivos o que le apliquen otras formas de discriminación. Temen que sus superiores puedan sentirse
amenazados y se desquiten de algún modo si se muestra demasiado audaz. Teme por el futuro de su compañía
y por la seguridad de su empleo. Teme admitir que cometió errores.
Para lograr mejor calidad y productividad, dice el Dr. Deming es preciso que la gente se sienta segura. Los
trabajadores no deberán tener miedo de informar sobre un equipo dañado, de pedir instrucciones o de llamar la
atención sobre las condiciones que son perjudiciales para la calidad.
Punto nueve: Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff.
Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los
problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente bien
en sus respectivos departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas están en conflictos, pueden arruinar a la
compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compañía.
Con este sistema, los suministros llegan a medida que se requieren, de modo que el dinero y el espacio de
almacenamiento no están atados al inventario. Pero el sistema justo a tiempo no funcionará sin un trabajo de
equipo. Solucionar las imperfecciones y calmar estos temores requiere la cooperación de todos los
departamentos.
Diseñar en equipo descubre los valores de las personas. La gerencia debe
ayudar a utilizar los talentos y las habilidades de la gente en beneficio de la empresa, y lograr la voluntad para
destinar el tiempo necesario para comprender el problema, y evitar que años de tradición y cultura
organizacionales entraben el proceso para trabajar juntos.
El rol del Gerente de la Gente:
Comprender el sentido de Sistema.
Hacer sentir a la gente que es parte del sistema y enseñar la forma de trabajar en cooperación.
Comprender que la gente es distinta una de otra, aprende distinto, reacciona distinto. Optimizar las aptitudes
de todos en la mejora del sistema.
Aprender sin cesar y fomentar en su gente el deseo de aprender.
Cumplir su rol de entrenador y consejero, no de juez.
Entender un Sistema Estable y la interacción de la gente con el sistema en el cual laboran. Comprender que
en el aprendizaje de nuevas habilidades, su gente llegará a un estado estable en el cual mayor entrenamiento
no mejorará su desempeño.
Saber que tiene tres fuentes de poder: 1. Formal, 2. Conocimiento, 3. Personalidad y Poder de Persuasión.
Desarrollar la 2. y la 3., pero solo usar la 1 cuando deba cambiar el sistema para lograr mejoramiento.
Estudiará los resultados con el objeto de mejorar su trabajo.
Descubrirá si alguien está fuera del sistema y necesita ayuda especial.
Usará su poder formal para mejorar el Sistema.
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Creará Confianza.
No esperará Perfección.
Debe oír y aprender sin emitir juicio sobre a quien oye.
Deberá mantener una conversación no menor de cuatro horas con cada uno de sus subordinados, por lo
menos una vez al año, no para enjuiciar, sino solamente para escuchar.
Comprender los beneficios de la cooperación y las pérdidas de la competencia entre la gente y entre grupos
Punto diez: Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral.
Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un método para
alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una practica común entre los
gerentes norteamericanos.
Un trabajador no puede lorgrar mejor Calidad de lo que el Sistema le permite. Las exhortaciones crean una
reacción adversa por cuanto el 94% de los problemas de Calidad son causados por el Sistema (causas
comunes), y sólo 6% por causas especiales. El rol de la Gerencia es trabajar sobre el sistema para mejorarlo
continuamente, con la ayuda de todos.
Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo desempeñarse fuera de un sistema
estable, cualquier cosa puede suceder. La tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los
sistemas. Un sistema inestable produce una mala impresión de la gerencia.
Punto once: Eliminar las cuotas numéricas.
Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario calculado sostiene el Dr. Deming,
obstruyen la calidad más que cualquier otra condición de trabajo. Los estándares de trabajo garantizan la
ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artículos defectuosos y para desechos, lo cual
es una garantía de que la gerencia los obtendrá.
En ocasiones observa el Dr. Deming, la gerencia fija expresamente un estándar de trabajo por lo alto, con el
propósito de descartar a la gente que no puede cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan para los que pueden
cumplirlas, la desmoralización aun es mayor.
Los incentivos estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez de calidad. Incluyen los costos de
trabajo rechazado, repetido o de menor calidad como elementos de la ecuación. En algunos casos, los
trabajadores son objetos de deducciones salariales por razón de las unidades defectuosas que producen.
La fijación de cuotas dentro de los límites de control, o por encima del Límite de Control Superior (CL)
promueve la manipulación. La cuota menos onerosa es la que se fija basada en el Límite de Control Inferior
(LCL). Nada debe hacerse a menos que el individuo caiga bajo el Límite de Control Inferior, en cuyo caso la
gerencia debe investigar si hay causas especiales involucradas.
La fijación arbitraria de cuotas descuida el hecho que la variación es una de las realidades de la vida. No se
debe recurrir a las cuotas cuando lo que se requiere es liderazgo.
Los objetivos no son malos de por sí. El problema es cuando se fijan objetivos sin proveer los medios para
alcanzarlos, o cuando los mismos son utilizados con criterio de inspección final, y no con el objeto que el
seguimiento indique los recursos que son necesarios proveer para su logro.
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Un estándar de trabajo apropiado definirá lo que es y lo que no es aceptable en cuanto a calidad. La calidad
aumentará a una tasa cada vez mayor de esa etapa en adelante. En lugar de asignarle cuotas a un trabajo, el Dr.
Deming sugiere que se estudie el trabajo y que se definan los límites del trabajo.
Punto doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.
Una de las prácticas más perniciosas es la evaluación anual por méritos, destructor de la motivación intrínseca
y de la gente; una forma fácil de la Gerencia para eludir su responsabilidad.
Algunos obstáculos que impiden el orgullo por nuestro trabajo incluyen:
1. Falta de Dirección
2. Metas sin los medios para lograrlas: Tiempo, Recursos.
3. Decisiones arbitrarias por los Jefes.
4. Falta de Metas y Objetivos claros.
5. Falta de Claridad en la forma como se valoran las contribuciones del personal.
6. Fijar criterios basados en falsas expectativas.
7. Poca disponibilidad de información.
8. Metas organizacionales distintas dentro de la Compañía.
9. Gerencia excesivamente colegiada.
10. Ansiedad ante las fechas tope.
11. Falta de definición sobre los productos: i.e. propósito y producto cambiados arbitrariamente por el
consumidor/cliente dentro de la empresa.
12. Staff (Gerencia Media) no valorada por el personal de línea.
13. Superiores tratando de utilizar tecnología que no comprenden.
14. Falta de Comunicación:
Objetivos conflictivos o poco claros.
Falta de información a tiempo.
Flujo de información inadecuado.
Retroalimentación inadecuada.
Falta de autoridad para hacer lo que debe hacerse.
15. Falta de Recursos: Tiempo, herramientas y equipo inadecuado.
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16. Objetivos de corto plazo en conflicto con los del largo plazo.
17. Falta de uniformidad en la aplicación de Políticas.
18. Entrenamiento deficiente.
19. Especificaciones que constriñen la creatividad, el proceso de adquisiciones y la manufactura.
20. Miedo. Presión por resultados de corto plazo. Miedo dentro de la organización.
21. Relación agresiva entre la Empresa y el Sindicato.
22. Burocracia interna.
23. Metas y Objetivos irreales.
Punto trece: Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento.
El punto No. 6 tiene que ver con el entrenamiento. El punto No. 13 tiene que ver con la necesidad fomentar y
proveer recursos para que la gente se desarrolle; con la motivación intrínseca.
Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria existente, rediseñando los
productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en que las partes trabajan juntas, pero el conocimiento y
destrezas de los individuos son la verdadera fuente del mejoramiento y los mismos son necesarios para la
planificación a largo plazo.
A medida que mejora la productividad, se requerirá menos gente en algunos casos. Quizá se agreguen
algunos puestos, pero otros pueden desaparecer. Debe poner en claro que nadie perderá su empleo debido al
aumento en la productividad.
La educación y el entrenamiento deben prepara a la gente para asumir nuevos cargos y responsabilidades.
Habrá necesidad de una mayor preparación en estadística, en mantenimiento y en la forma de tratar con los
proveedores. La preparación en técnicas estadísticas sencillas pero poderosas será necesaria en todos los
niveles.
De propias palabras del Dr. Deming: No hay límites cuando la gente descubre el potencial que existe en ellos
mismos y deciden desarrollarse hasta el punto de cubrir sus propios gastos en el proceso.
Punto catorce: Tomar medidas para lograr la transformación.
Una Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar sus percepciones, no
solamente los principios corrientes de negocio, sino los aspectos fundamentales de como funciona el mundo,
sus creencias y sus prácticas empresariales. Una mariposa no puede mantener 100 patas y todavía volar como
es debido, o es mariposa o es gusano.
Comprender la naturaleza interactiva e interdependiente de la Empresa. Cuando cada departamento o cada
persona vela por sí mismo, o está pendiente del Número Uno ocurren considerables problemas en el
desempeño de la Empresa en su conjunto, toda la Empresa sufre. El rol de la Gerencia es ayudar a entender
estas interacciones y alinear a todos en la Organización para lograr la meta común de mejorar la calidad y
lograr la satisfacción de clientes y consumidores.
Clientes leales son la mejor fuente de beneficios. Recortar gastos en la forma entendida convencionalmente,
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medir a las personas individualmente, o hacer a cada departamento responsable por sus propios resultados
sólo lleva a las grandes pérdidas.
Tampoco podemos disminuir el nivel de errores persiguiendo al culpable o penalizando a quien se encuentre
más cerca del problema causado. La gente es parte de un sistema.
La Transformación no es fácil. La Alta Gerencia juega un rol crucial por su influencia natural, y porque sus
decisiones afectan a todos, pero la Gerencia Media y los trabajadores también tienen que montarse en el
barco. El Asesor de Calidad es necesario porque los problemas frecuentemente no son visibles, o porque
nuestra familiaridad con el sistema existente nos impide verlos.
Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual debe
proporcionarles satisfacción a un cliente.
1.− Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de los trece puntos anteriores y por
eliminar las enfermedades mortales y los obstáculos.
2.− Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e insatisfechos por el desempeño pasado y
deben tener coraje para cambiar. Deben abandonar el camino trillado y lanzarse a hacer nuevas cosas, incluso
hasta el punto de ser marginados por sus colegas. Debe existir un ardiente deseo de transformar su estilo de
gerencia.
3.− Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia debe explicarle a una masa critica de la compañía,
porque es necesario el cambio y que en el cambio participaran todos. Un número adecuado de personas de la
compañía deben entender los catorce puntos, las enfermedades mortales y los obstáculos. De no ser así la alta
gerencia estaría perdida.
4.− Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el ciclo Shewhart, todos deben
pertenecer a un equipo, con objeto de tratar uno o más asuntos específicos.
La Transformación es responsabilidad de todos, pero en el núcleo del cambio requerido está la necesidad de
cambiar nuestra forma de pensar sobre aspectos cruciales. El reto mayor de Deming a la Gerencia es cambiar
la forma como tratamos a la gente. Esto es lo que determinará si verdaderamente nos insertaremos en el
futuro.
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