2015_163info.pdf

INFORME DE AUDITORÍA
ADMINISTRACIÓN FEDERAL DE
INGRESOS PÚBLICOS
Al Señor Administrador Federal
de Ingresos Públicos
Dr. Ricardo ECHEGARAY
CIUDAD AUTONOMA DE BUENOS AIRES
S.
/
D.
En virtud de las funciones establecidas por el artículo 85 de la Constitución Nacional y
en uso de las facultades conferidas por el artículo 118 de la Ley Nº 24.156, la
AUDITORIA GENERAL DE LA NACION (AGN) procedió a efectuar una auditoría
en el ámbito de la ADMINISTRACION FEDERAL DE INGRESOS PUBLICOS
(AFIP), con el objeto que se detalla en el punto 1.
1. OBJETO
Medidas adoptadas por la AFIP tendientes a la mejora de la Prestación del Servicio al
Administrado emergente de sus funciones de Administración Tributaria.
2. ALCANCE DEL EXAMEN
El análisis fue realizado de conformidad con las normas de auditoría externa de la
Auditoría General de la Nación, aprobadas por la Resolución N° 145/93, dictada en
virtud de las facultades conferidas por el artículo 119, inc. d) de la Ley Nº 24.156,
aplicándose los siguientes procedimientos:
1
a. Relevamiento de normativa general de aplicación al ente, y de reglamentos e
instrucciones internas de procedimientos.
b. Revisión de estructura orgánica funcional del ente en cuanto al objeto de auditoría.
c. Identificación de procesos de planificación y ejecución en la materia.
d. Entrevistas con funcionarios de áreas estructurales de relevancia para el objeto de
auditoría.
e. Análisis de información de la gestión en la materia.
Es importante mencionar que la presente auditoría, en orden al Objeto previamente
expuesto, si bien ha tenido en vista a las medidas adoptadas por la AFIP en su conjunto,
en oportunidad de análisis de particularidades se focalizó en actividades vinculadas a la
materia impositiva.
Las tareas de campo se desarrollaron en el período comprendido entre el 2 de febrero y
el 30 de diciembre de 2014.
2
3. ACLARACIONES PREVIAS
Previo a la exposición de los comentarios y observaciones a los que se ha arribado, cabe
formular las siguientes consideraciones que permiten enmarcar la lectura de los mismos,
a saber:
3.1.
Por Decreto N° 1156/96 se constituye la AFIP, asumiendo las competencias,
facultades, derechos y obligaciones de la ADMINISTRACIÓN NACIONAL DE
ADUANAS y de la DIRECCIÓN GENERAL IMPOSITIVA -DGI-, y por Decreto Nº
618/97 se establece su organización y competencias, incluyendo las correspondientes a
la recaudación de los Recursos de la Seguridad Social -reasumidas por Decreto Nº
217/03-.Posteriormente, por Decreto N° 1231/01 se crea la Dirección General de
Recursos de la Seguridad Social (DGRSS) en el ámbito de la Administración Federal,
con la transferencia de las facultades, atribuciones y competencias que la DGI poseía en
la materia.
En dicho contexto normativo, el Plan Estratégico (PE) 2011/15 de la entidad define su
misión como:
“Administrar la aplicación, percepción, control y fiscalización de los
tributos nacionales, los recursos de la seguridad social y las actividades
relacionadas con el comercio exterior; promoviendo el cumplimiento
voluntario, el desarrollo económico y la inclusión social”.
Así, como también expresa el referido plan, la AFIP realiza sus acciones operativas en
tres ámbitos especializados: la Dirección General de Aduanas -DGA-, la Dirección
General Impositiva -DGI- y la Dirección General de los Recursos de la Seguridad
Social -DGRSS-, a través de unidades y lugares operativos que abarcan direcciones
regionales, agencias, aduanas, distritos, receptorías, divisiones de fiscalización,
depósitos fiscales, zonas francas, puertos, aeropuertos, pasos fronterizos y centros de
3
servicios localizados en todo el país. Es importante mencionar que si bien el vínculo
presencial con el administrado aún posee relevancia, existe una marcada tendencia hacia
la virtualidad en su atención.
3.2.
En materia propia del objeto de auditoría, el PE 2011/15 ha realizado un
conjunto de definiciones que establecen la política de administración tributaria en
materia de facilitación de cumplimiento, que puede resumirse a partir de estas
afirmaciones (resaltado corresponde a AGN):

“La complejidad de la normativa y el creciente dinamismo de la sociedad requieren
desarrollar interacciones positivas que establezcan facilidades efectivas para el
cumplimiento de las obligaciones tributarias, aduaneras y de los recursos de la
seguridad social al menor costo posible”.

“…será prioritario conocer adecuadamente las características y necesidades de los
ciudadanos, empresas y sectores de la sociedad y la economía con quienes la AFIP
interactúa”

“… resulta necesario intensificar el acercamiento a la comunidad y diseñar
intervenciones que potencien las capacidades de comunicación, asistencia y
atención que permitan dar a conocer las acciones para facilitar la interacción,
transparentar los procesos y difundir los resultados, consolidando la imagen
institucional en la sociedad”.
Dicho PE 2011/15 es publicado por el Organismo en su sitio oficial –
“https://www.afip.gob.ar/institucional/Documentos/PlanEstrategicoAFIP20112015.pdf”
3.3.
A efectos de encarar las acciones tendientes al cumplimiento de la misión
referida, la entidad posee un esquema de planificación que contempla:
 El Plan Estratégico -plurianual-
4
 El Plan de Gestión Anual (PGA), prescripto por el referido Decreto Nº 1399/01
y cuyo proceso se encuentra normatizado por la Disp. AFIP Nº 42/09 (proceso
modificado por Disp. Nº 4/13 e IG SDG PLA Nº 1/13).
 Los planes por área de interés que actúan como desagregados del PGA, tales
como el Plan Operativo de Recaudación (POAR) o el Programa de
Fiscalizaciones (PF), de interés para el objeto de auditoría.
Dichos instrumentos de planificación exteriorizan las decisiones de la entidad en
materia de su competencia y definen el curso de acción de sus actividades, y como tal
adquiere relevancia su consideración.
3.4.
A efectos ilustrativos, se presenta a continuación información del ejercicio 2013
en cuanto a magnitud de administrados y operaciones que los vincula con la entidad:
ADMINISTRADOS
Contibuyentes activos
Cotizantes Seguridad Social
Operadores de Comercio Exterior habilitados
ACTIVIDADES DE LOS ADMINISTRADOS
DDJJ recibidas
Pagos recibidos
Exportaciones cumplidas
Importaciones oficializadas
Ingresos y egresos de Zonas Francas
ACTIVIDADES AFIP
Intimaciones por falta de presentación - Impositiva
Intimaciones por falta de presentación - Seg. Social
Intimaciones por falta de pago - Impositivo
Intimaciones por falta de pago - Seg. Social
Boletas de Deuda - Impositivo
Boletas de Deuda - Seg. Social
Fiscalización. Control ex ante. Operativos
Fiscalización. Simultáneas. Electrónicas
Fiscalización. Control ex post. Integrales
Fiscalización. Control ex post. Puntuales
Determinaciones de Oficio
Impugnaciones
RECURSOS HUMANOS AFIP
AFIP Central
DGI
DGA
DGRSS
5
CANT
4.943.125
8.324.812
34.961
35.728.313
96.300.540
512.431
912.275
19.453
1.755.668
1.238.590
3.315.410
3.546.494
762.020
1.392.271
611.785
58.449
3.456
149.508
1.866
1.073
3.117
12.434
5.227
1.376
3.5.
En el marco de la consideración de buenas prácticas en la materia para
organismos de administración tributaria, es dable tener en consideración como fuentes
relevantes, entre otros, algunos documentos:

CIAT (Centro Interamericano de Administraciones Tributarias)- Manual de
Administración Tributaria (2011) -elaborado en conjunto con la Administración de
Impuestos y Aduanas de los Países Bajos (IBFD)-.

USAID (Agencia de EE.UU. para el Desarrollo Internacional)– Directrices
detalladas para la mejora de la Administración Tributaria en América Latina y el
Caribe (2013).

OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico) – La
Administración Tributaria en los países de la OCDE y en determinados países no
miembros. Serie “Información Comparada” (2010).

OCDE – FIIAPP (Fundación Internacional y para Iberoamérica de Administración y
Políticas Públicas)– EUROsociAL (Programa para la cohesión social en América
Latina) - Building Tax Culture, Compliance and Citizenship: A Global Source Book
on Taxpayer Education (2013)

Decreto Nº 229/00 - Programa Carta Compromiso con el Ciudadano y publicaciones
técnicas emitidas en dicho marco.

ISO – Normas 9000 – Sistema de gestión de calidad
Por otra parte, a los efectos de la lectura del presente informe cabe considerar
determinadas conceptualizaciones básicas:

Servicio: conjunto de acciones o actividades de carácter misional diseñadas para
incrementar la satisfacción de los administrados / clientes, dándole valor agregado a
las funciones de una organización.

Modelo de servicio: representación conceptual y gráfica de los elementos que,
interconectados, buscan ofrecer un servicio basado tanto en el conocimiento y
6
necesidades de sus clientes como en las características y responsabilidades de una
organización.

Momentos de verdad: episodio o situación en la que el administrado / cliente se
pone en contacto con cualquier aspecto de una organización y obtiene una impresión
sobre la calidad de su servicio.

Canales de servicio: medio a través del cual los administrados / clientes,
interactúan con una organización, que en el marco de la Administración Tributaria,
emplean para cumplir con sus obligaciones fiscales, y obtener información,
orientación o asistencia relacionada con los trámites y servicios.
3.6.
A la AFIP, como entidad del Sector Público Nacional enmarcada en el artículo
8º de la Ley 24.156, le son de aplicación los preceptos que, en materia de control
interno, estableciera la SINDICATURA GENERAL DE LA NACIÓN -SiGeN- a partir
de su Resolución N° 107/98.
4. DESCARGO DE LA ENTIDAD
El Proyecto de Informe fue comunicado a la entidad auditada, la que ha producido el
respectivo descargo con fecha 9 de junio de 2015. Las aclaraciones y comentarios
vertidos en él han sido considerados para la emisión del presente informe.
7
5. CONSIDERACIONES Y OBSERVACIONES
5.1.
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN HACIA LA MEJORA
DEL SERVICIO AL ADMINISTRADO
“En los últimos años se avanzó decididamente en la reorganización operativa,
administrativa y estructural del Organismo para generar condiciones de funcionamiento
apropiadas para la implementación del modelo de control y facilitación que se propone en
el Plan Estratégico de la AFIP 2011-2015. La orientación estratégica establecida en el
presente plan conllevará a una diferenciación cualitativa, no solo en términos de
recaudación, sino también en la calidad de los servicios ofrecidos a los contribuyentes y la
disminución progresiva del costo de cumplimiento.(“Nuestro Plan” Plan Estratégico 2011/5
AFIP).
“Servicios al Contribuyente: Esta parte del sistema de información de gestión debe proporcionar información sobre
aspectos tales como el número y tipos de servicios proporcionados a los contribuyentes, los canales utilizados para
estos servicios, las tasas de adquisición de canales eficientes en términos de costos, la medida en que se cumplieron
las normas de servicio fijadas, la medida en que las solicitudes de información de los contribuyentes fueron resueltas
inmediatamente durante el primer contacto, tiempo de espera de los contribuyentes que solicitan servicios telefónicos
de los centros de atención o de otro modo, la satisfacción de los contribuyentes con los servicios...” (Manual del CIAT)
5.1.1. Estrategia institucional de servicios al administrado
El Plan Estratégico (PE) de la AFIP define la política de administración tributaria
delineada, como marco referencial de las medidas tendientes a la mejora de la
prestación del servicio al administrado, el cual se esquematiza en la siguiente imagen:
8
Como se observa, el segundo objetivo estratégico, “facilitar el cumplimiento”, que
refiere a la esencia de la prestación del servicio al administrado, constituye uno de los
cuatro pilares sobre los que se sustenta la Administración Tributaria Federal en la
República Argentina, siendo los dos primeros base común de los distintos modelos
existentes en la materia al comparar experiencias de entes de administración fiscal de
distintos países.
De esta forma, a priori, podría visualizarse, en este documento de planificación
institucional, un enfoque que conjuga las decisiones sobre acciones focalizadas tanto
al servicio como al control del cumplimiento de los administrado, que han de tener
como objeto contribuir a la meta final de lograr el cumplimiento voluntario, tal como lo
menciona el Manual del CIAT (ver apartado 3.5).
Sin embargo, en una evaluación inicial del enfoque estratégico, con relación al objeto de
auditoría, se advierten cuestiones que, en un análisis conjunto, evidencian limitaciones a
partir de este documento para visualizar su articulación en acciones operativas, a saber:

Por cada uno de los lineamientos estratégicos se enuncian un conjunto de
definiciones, que contemplan tanto valores como decisiones operativas, que si bien
pueden generar un marco conceptual básico del pensamiento de la organización en
la materia, que debería conducir el accionar del ente, limitan su trazabilidad hacia
planes operativos, los cuales tampoco los refieren explícitamente como señal de
operativización y cumplimiento.
9
A manera de ejemplo cabe transcribirse algunos de ellos:

Se fortalecerá el modelo de prestación de servicios atendiendo las
especificidades de cada una de las áreas de negocio en materia tributaria,
aduanera y de la seguridad social.

Uno de los principales objetivos institucionales es contribuir en la construcción
de una sociedad consciente de sus deberes fiscales y ayudar a los ciudadanos a
cumplir esos deberes con la mayor comodidad y seguridad posibles, basados en
principios de transparencia y confianza mutua.

Con la intención de facilitar y posibilitar el cumplimiento de la ley, el
Organismo perfeccionará las herramientas que actualmente permiten a los
contribuyentes generar sus auto-liquidaciones.

El PE no explicita ni permite inferir cómo la política de “facilitación de
cumplimiento” se espera que impacte respecto del administrado a partir de
aspectos cuantificables. En tal sentido, es de resaltar que la planificación estratégica
debe poner su foco de atención en los aspectos del ambiente externo a la institución
-tanto los beneficiarios de la recaudación como los administrados (receptores de los
productos principales o estratégicos)- indicando el impacto que se pretende de la
intervención organizacional, lo cual es indispensable para que en la planificación
operativa se puedan determinar las metas de corto plazo, programar las actividades y
definir los recursos necesarios.

En el marco de lo señalado, no se hacen planteos de situaciones actuales
específicas de gestión ni proyecciones de futuro –de mantenimiento o cambio-, a lo
cual se adiciona la ausencia de métricas y su cuantificación, e indicadores que
permitan la cabal comprensión de magnitudes de la visión expuesta en el plan
plurianual y la evaluación del cumplimiento, de manera de poder observar que,
transcurrido el plazo de planificación, se haya accedido a la visión (alcanzando los
objetivos).
10
Es más, en las condiciones del actual PE, no es posible desarrollar un proceso
continuo, de constante retroalimentación, acerca de cómo están funcionando las
estrategias, ante la ausencia de indicadores estratégicos de desempeño que permitan
medir logros, evaluarlos y, en su caso, tomar acciones correctivas.
En tal sentido, no aporta parámetros que pudieran exponerse en reportes específicos
para terceros interesados, más allá de consideraciones parciales que pueden
realizarse en las Memorias anuales.
5.1.2. Operativización de la estrategia organizacional de servicios al
administrado
Desde el punto de vista enunciativo, el PE plantea una orientación en cuanto a la
relevancia que la entidad le otorga tanto al “control del comportamiento fiscal” como a
la “facilitación del cumplimiento”, que, incluso se traslada a que cada objetivo cuente
con tres estrategias y una cantidad similar de lineamientos estratégicos, y que ha de
poseer correlato en la planificación táctica.
a) Desempeño esperado para el ejercicio 2014: El Plan de Gestión Anual (PGA) define
el desempeño esperado de la organización a partir de lo que denomina “metas de
desempeño”, vinculadas a la recaudación de sus distintos orígenes, porcentajes de
cumplimiento en presentación de DDJJ y pago (incluido el cumplimiento al
vencimiento) y cantidades de acciones de fiscalización, sin que se explicite cómo en ello
se reflejan las decisiones estratégicas. Los dos primeros conjuntos de metas, a diferencia
del último, pueden exhibir un aspecto del desempeño que esas decisiones persiguen, sin
embargo, no se ha articulado la forma de identificar el impacto de la política de
administración tributaria asociada a los objetivos estratégicos.
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b) Indicadores: Al considerar los indicadores obrantes en el PGA 2014, desde una
perspectiva cuantitativa, se advirtió lo que exhibe el siguiente gráfico:
Si bien, desde el punto de vista enunciativo, el PE se avizora como un planteo de
orientación equitativa, ya mencionado, tanto hacia el control del comportamiento fiscal
como hacia la facilitación del cumplimiento, ello no se verifica al momento de la
comparación de indicadores referidos a los distintos objetivos estratégicos –tanto en
forma directa como aquellos asociados indirectamente-. Así, el 73,8% de los
indicadores están asignados al objetivo estratégico “Controlar el comportamiento fiscal”
-48 indicadores-, mientras que el 7,7% corresponde a “Facilitar el cumplimiento” -sólo
5 indicadores e incluso dos menos que para el ejercicio 2012-.
La cuantía se advierte exigua respecto de la temática del presente informe, como así
también la consideración conceptual de los mismos, que los exhibe limitados en cuanto
al carácter indicativo de la gestión anual del ente en materia de facilitación de
cumplimiento. Tres de ellos, se refieren a la efectiva atención del usuario por canales
(v.g.: telefónico o correo electrónico -consultas y reclamos o sugerencias-), y otros dos,
asociados a una instancia aislada de un trámite (monto de rezago en recaudación de
seguridad social y garantías aduaneras finalizadas). Ello en modo alguno puede
considerarse como una indicación de la gestión del ente en cuanto a la facilitación o
12
el servicio al administrado y, mucho menos, reflejar el cumplimiento de la estrategia
organizacional.
Finalmente, debe resaltarse que si bien la entidad cuenta con indicadores que exhiben el
cumplimiento voluntario, como se muestra en el cuadro siguiente, que podrían
vincularse a la conciencia tributaria, la percepción de riesgo de control o los niveles de
facilitación, en el estado actual de la información disponible, no puede determinarse el
origen de las variaciones en ellos producidas o el impacto de acciones específicas,
incluso segregando aspectos exógenos a la organización, como el efecto de las variables
macroeconómicas.
Incidencia
monto difer.
determinada
por fiscaliz.
impos. en la
recaud. total
Ejecutado
Ejecutado
66,2%
1,6%
64,3%
1,4%
63,2%
1,0%
Autonómos.
Monotributo.
Cumplimiento Voluntario en la
Cumplimiento voluntario del
Cumplimiento Cumplimiento
presentación de ddjj
pago ddjj determinativas dentro
del pago dentro del pago dentro
Período
1
2
determinativas dentro del plazo
del plazo
3
4
del plazo
del plazo
2012
2013
a Jul 2014
1
2
3
4
Meta Anual
73,0%
80,0%
80,0%
Ejecutado
79,7%
81,6%
81,0%
Meta Anual
84,0%
84,0%
84,0%
Ejecutado
85,5%
83,5%
83,6%
Ejecutado
42,1%
38,1%
41,0%
Declaraciones juradas recibidas dentro del plazo respecto del total de presentaciones que debían efectuar los contribuyentes
Montos recibidos dentro del plazo respecto del total de pagos a efectuar por las declaraciones juradas determinativas
Montos recibidos dentro del plazo respecto del total de pagos a efectuar por el contribuyente autónomo
Montos recibidos dentro del plazo respecto del total de pagos a efectuar por el contribuyente monotributista
Es dable reconocer la complejidad que pudiera poseer la identificación de causales de
las variaciones en el cumplimiento voluntario, y, de suyo, el impacto de las acciones
propias del ente, tras segregar los condicionantes externos, sin embargo frente a
decisiones estratégicas que conllevan acciones efectivas, es relevante observar los
resultados reales de las políticas como base de un ciclo esperable del proceso de
planificación que necesariamente incluye las acciones de rectificación / replanificación.
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c) Iniciativas: Similar situación se presenta respecto de la participación de las
iniciativas de mejora vinculadas al objetivo de facilitación, como se observa en el
gráfico que a continuación se exhibe, dado que éste es referenciado directamente
respecto de 4 iniciativas que representan el 7,1% del total e indirectamente, a partir
de otros objetivos, en 5 iniciativas, representando el 8,9 % del total. Adicionalmente,
cabe resaltar que ello no constituye una situación coyuntural del ejercicio, puesto que,
en el período 2012/14, el objetivo en trato ha contado con un promedio de 6 iniciativas
anuales -10,4% promedio del total-.
Ha de realizarse la aclaración que, del 55,4% de las iniciativas del ejercicio 2014 (que
en el período 2012/14 fue de 53,2% -promedio-) relacionadas al objetivo “administrar
con eficiencia los recursos”, sólo el 9,7% de ellas se refieren adicionalmente alguno de
los dos objetivos medulares (control y facilitación), exhibiendo una nueva debilidad del
tratamiento realizado por la planificación, cuando todas las acciones del ente deberían
procurar realizarse con eficiencia, eficacia y economía, y alinearse a los objetivos
estratégicos troncales del negocio.
14
Cabe resaltar dos afirmaciones de la entidad sobre la importancia de la materia, que no
se ha visto claramente explícito en el documento de planificación periódica:

“…Durante los últimos años, la AFIP logró un posicionamiento institucional
destacado a partir de los resultados obtenidos mediante la aplicación de sus políticas
de control y de la expansión de las herramientas de facilitación del cumplimiento”
(“Nuestra Estrategia” del PE 2011/15)

Al referir al aspecto estratégico de la faz de control en las funciones de la entidad, se
ha señalado“Que no obstante de ser estos objetivos esenciales no lo son menos
aquellos relacionados con la otra faceta de dicha relación, a saber, el desarrollo de
servicios acordes a las necesidades de los ciudadanos, la simplificación de normas y
procedimientos y la facilitación del comercio exterior” (Considerando de Disp.
AFIPNº 232/12 – reforma de la estructura de la Subdirección General de Servicios
al Contribuyente - SDG SEC).
d) Conocimiento que aportan los indicadores: Es respecto del objetivo estratégico
“Facilitar el cumplimiento” que el Organismo entiende, prioritario para su consecución,
“conocer adecuadamente las características y necesidades de los ciudadanos, empresas y
sectores de la sociedad y la economía”, debiéndose “intensificar el acercamiento a la
comunidad y diseñar intervenciones que potencien las capacidades de comunicación,
asistencia y atención que permitan dar a conocer las acciones para facilitar la
interacción, transparentar los procesos y difundir los resultados, consolidando la imagen
institucional en la sociedad” (PE 2011-15 comentarios introductorios de la estrategia
“facilitar el cumplimiento”).
Como ya se adelantara en el apartado b) precedente, no se advierte que, en su conjunto,
los indicadores utilizados por la planificación institucional, se correspondan con dicha
definición estratégica, conformando un esquema básico e incompleto. Es así que los
incluidos en el Plan de Gestión Anual 2014 tal como allí se presentan son:
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En tal sentido, al respecto, cabe hacer las siguientes consideraciones:

Se limitan a informar sólo sobre los canales telefónicos y de correo electrónico,
cuando dispone de otros (v.g.: presencial en dependencias fijas, agencias móviles,
mensajes de texto, postal).

No se contempla el estudio de los tiempos incurridos para la atención (telefónica,
presencial) o de respuesta (correos electrónicos), que constituye una variable
relevante en el contacto directo con el administrado.

El registro de resolución de sugerencias y reclamos se sustenta, exclusivamente, en
la respuesta definitiva emitida por el Organismo, sin avanzar en análisis de
satisfacción de su interlocutor.
e) Iniciativas como proyectos de mejoras: Desde el punto de vista conceptual las 4
iniciativas referenciadas directamente durante el 2014, que se detallan en la siguiente
imagen, no se perciben como un conjunto de acciones de relevancia hacia la mejora
16
de los servicios al administrado, que exprese, en forma estructurada, los distintos
aspectos que la temática exige.
17
5.2.
ESTRUCTURACIÓN DE LA ENTIDAD EN RELACIÓN AL SERVICIO
AL
ADMINISTRADO
-
ALINEACIÓN
CON
LAS
DECISIONES
ESTRATÉGICAS
“Los cambios del entorno exigen que el Organismo se adapte continuamente a las nuevas
situaciones. Para ello, se seguirá trabajando en el desarrollo de una estructura interna ágil
y flexible.” (Objetivo Estratégico “Administrar con eficiencia los recursos” Plan Estratégico
2011/5 AFIP)
“Una organización con un fuerte enfoque en el cliente tendrá una estructura donde sus
funciones de atención al cliente se vuelven claramente visibles.”(Manual del CIAT)
5.2.1. Estructura orgánico funcional
Debe considerarse que la AFIP posee, históricamente, un enfoque de estructura
centralizada en la toma de decisiones y normatización, y descentralizada
operativamente. En dicha definición, las funciones básicas recaudatorias y
fiscalizadoras, estrechamente vinculadas con la misión de la entidad, poseen reflejo en
dos Subdirecciones Generales (Subdirección General de Recaudación y Subdirección
General de Fiscalización), con responsabilidad primaria en la definición, coordinación y
seguimiento de las políticas y planes, normas y sistemas asociados a sus intereses
directos, asumiendo, por ende, un papel preponderante en oportunidad de
estandarización de procesos, actividades y tareas.
En paralelo a ellas, la Subdirección General de Servicios al Contribuyente (SDG SEC)
asume la responsabilidad de asistir a la máxima autoridad en lo concerniente a la
planificación, ejecución y control de las actividades vinculadas con los servicios que
se deben prestar a los contribuyentes, a la difusión y comunicación de la acción del
Organismo, y a las actividades de educación tributaria. En consecuencia, esta
dependencia con una responsabilidad de alcance a toda la entidad, reviste relevancia
para el objeto de auditoría.
18
Sin embargo, a diferencia de las Subdirecciones mencionadas en primer término, la
SDG SEC no elabora un plan operativo, en el que se plasmen las decisiones
organizacionales en materia de servicios al administrado (tanto corrientes como de
mejoras), que tenga como destinatario a la entidad en su conjunto y permita la
evaluación posterior de la gestión, a manera del Plan Operativo Anual de Recaudación
(POAR) y el Programa de Fiscalización (PF), con los que debería vincularse,
coordinarse e incluso integrarse, en virtud de que las acciones de servicio, actúan sobre
las funciones básicas del Organismo.
Asimismo, la dependencia con responsabilidades en la materia, no posee injerencia
directa en la definición de planes de recaudación y fiscalización, en cuanto a lo que es
de su competencia, sin intervenir en instancias del tratamiento de los mismos. A ello se
suma, que no se ha prescripto un proceso de estandarización / normatización de las
prácticas de la organización (v.g.: procesos, sistemas, actividades, tareas) con su
intervención, respecto de las formas de interacción con el administrado, ni ha
establecido la SDG SEC criterios a aplicar, por otras áreas, en dicha definición en
cuanto a su materia de interés.
5.2.2. Mapeo de procesos – Enfoque basado en procesos
En forma recurrente, esta AGN ha planteado la ausencia de mapeo de procesos y,
simultáneamente, la ausencia de estandarización normatizada de procedimientos en
forma integrada e integral, coexistiendo normas de diversas jerarquías y emisores que
establecen, parcialmente, las conductas esperadas de la institución y de su personal.
Asume especial relevancia la existencia del mapeo de procesos, que alinea a la
organización con la interacción con los administrados en los puntos que referiremos
como “momentos de verdad”. Es más, dicho mapeo, que ha de reflejar en forma simple
y lógica, la estructura de funcionamiento y relación de los diferentes procesos de la
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gestión de la organización, facilita la integración interna y con el contexto de influencia,
y la mejora continua. A lo que habría de sumarse, en forma asociada, la identificación
de productos generados por la entidad con sus distintos destinatarios (incluidos los
administrados), de lo cual no se obtuvo evidencia.
En el marco del Plan de Gestión Anual 2014 y, en instancia de ejecución, la
Subdirección General de Planificación promovió la iniciativa institucional de contar con
“… una herramienta que permita visualizar de manera gráfica los procesos de la
organización y su interrelación entre las diferentes tareas y actividades… brindando una
visión sistémica e integral del funcionamiento del organismo”, señalando, asimismo,
que ello permitirá generar inputs para el análisis y rediseño de procesos dentro del
Programa de Calidad Institucional.
En tal contexto, la iniciativa denominada “Mapeos de procesos AFIP – Fase 1”, a mayo
de 2014 exhibía un 45% de avance y un 87% de cumplimiento, sin que pueda precisarse
la fecha en que finalmente se contará con tal herramienta, informándose que se
definieron para desarrollar entre 9 y 12 macroprocesos con sus correspondientes
interrelaciones, que incluiría el concepto de servicio al administrado /contribuyente.
Es importante, asimismo, resaltar que la planificación actual no se soporta en la
existencia previa de un mapeo de procesos de la organización, lo que impide el
desarrollo de una gestión por procesos, que con su interacción, interdependencia y
relación causa-efecto, permitiría identificar hitos de medición e indicadores para la
evaluación integral de la gestión del organismo, y la integración del modelo de gestión
con la estrategia institucional.
5.2.3. Diseño de procesos internos y el enfoque al servicio al administrado
El Departamento Procedimientos de Gestión Interna (DE PRGI) posee competencia
para “…entender en la revisión, análisis y desarrollo de los procesos correspondientes a
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la gestión administrativa de la AFIP, y en el análisis y normalización de los
procedimientos de gestión operativa, promoviendo la aplicación de estándares de
calidad”.
Las acciones de diseño o rediseño de procesos, incluso de metodología y formularios, se
impulsan, esencialmente, a requerimiento de las distintas áreas del organismo,
aunque también por iniciativa del Departamento, con un perfil de unidad de apoyo y de
asesoramiento a esas dependencias. Es importante resaltar que el enfoque hacia el
servicio al administrado en los proyectos bajo su estudio, dependerá de la
interpretación de los lineamientos estratégicos de quien impulsa la acción, puesto que
el Departamento no cuenta con un estándar, elaborado por el área específica, que le
permita su consideración.
Es de mencionarse que, oportunamente, se emitió el Comunicado Nº 01/09 SDG PLA
que planteó la intervención de la Dirección de Asuntos Organizacionales (que también
dependía de la Subdirección General de Planificación como el DE PRGI) en aquellos
proyectos normativos impulsados por distintas dependencias de la AFIP, sin embargo
dicho lineamiento no era de carácter obligatorio, en orden a la estandarización de las
distintas categorías de actos administrativos establecida por la Disp. AFIP N° 446/09 y,
además, en la actualidad, surge hesitación sobre su operatividad al haberse eliminado
aquella Dirección de la estructura (Disp. AFIP N°21/14).
No obstante, en el marco de lo expresado en el apartado anterior, la entidad adolece de
una visión sistémica e integral de sus procesos. Es así que, en materia del objeto de
auditoría, el DE PRGI no ha recibido intervención en proyectos vinculados a la atención
institucional al administrado, ni en materia de definición de canales de atención
gestionados por la SDG SEC –v.g.: canales de atención telefónica o agencias móviles y
sus manuales correspondientes-.
Por otra parte, es de práctica, en la organización, que también distintas dependencias
emitan o impulsen normas con destino al administrado o de uso interno con impacto en
21
aquél –con o sin participación del DE PRGI-, sin que el área con funciones específicas
en materia de servicios al administrado tenga intervención y sin que exista un
procedimiento interno normatizado que así lo exija, dependiendo, como ya se indicara,
de la forma de considerar la vinculación con el destinatario de los criterios propios de
cada dependencia para aplicar las definiciones que, en la materia, estableció el PE.
Es así que, si bien la IG AFIP Nº8/07 prescribe la intervención de distintas áreas en la
emisión de normas generales de carácter obligatorio para los administrados, no esboza
aspectos de especificidad temática explícita para la intervención de la SDG SEC en la
medida en que aquellas posean impacto en los servicios que se les presten, más allá de
su participación en instancias de puesta en conocimiento previo de asociaciones
profesionales o cámaras representativas que se estimen necesarias.
Es importante mencionar que consultado el Departamento Evaluación y Diseño
Organizacional (DE EVDO), también dependiente de la SDG PLA, respecto de
evaluaciones en materia de necesidades de los contribuyentes o diagnósticos
organizacionales con enfoque en servicio al contribuyente / administrado, ha informado
que “…no realiza metodológicamente diagnósticos organizacionales con enfoque a
servicio al contribuyente/administrado…” y que la dependencia “…participa en los
cambios de estructura, en el marco del requerimiento de las distintas áreas de la
organización, efectuando tareas de análisis y evaluación de proyectos de modificación y
propuesta de adecuaciones que resulten necesarias, involucrando de corresponder la
necesidad y mejoras de la relación fisco /contribuyente (v.g.: gestión de servicios,
presencia institucional para facilitación del cumplimiento de obligaciones)”, refiriendo
que el modelo estructural “…es influenciado en forma constante por la misión,
objetivos, estrategias y contexto en el que se encuentra inmersa la organización”.
Es así que, a partir de documental de modificación de determinadas jurisdicciones
aduaneras y de creación de las Agencias Móviles –como casos testigo referidos-, si bien
22
se explicita la necesidad de actualización de la competencia territorial, de potenciar las
acciones de control, de incrementar la presencia institucional y de mejoramiento
continuo en la gestión de servicios a los administrados, no se han proporcionado
elementos tales como relevamientos de datos básicos, diagnósticos y consecuentes
reportes con intervención de distintas áreas funcionalmente involucradas, que aporten
otros fundamentos y exhiban un monitoreo de necesidades internas y de los
administrados.
23
5.3.
TRATAMIENTO
METODOLÓGICO
DEL
SERVICIO
AL
ADMINISTRADO
“La estrategia propuesta asegura la calidad de los servicios ofrecidos a los distintos
segmentos de contribuyentes y usuarios aduaneros, la transparencia en el uso de la
información y la utilización de herramientas amigables para facilitar al máximo posible el
cumplimiento de los ciudadanos responsables.” (“Nuestro compromiso con el futuro” Plan
Estratégico 2011/5 AFIP)
“La administración tributaria debería empezar a refinar los segmentos y eventos claves de
los clientes para cada uno de los segmentos relacionados con responsabilidades tributarias
de los clientes. Cualquier reajuste de la Administración Tributaria debe incluir un énfasis en
el excelente servicio al cliente.”(Manual del CIAT)
5.3.1. Segmentación del universo de administrados
a)
Metodología de segmentación: No existen evidencias de un tratamiento
metodológico estandarizado y normado de segmentación/tipificación del universo de
administrados en la materia objeto de auditoría.
Desde la óptica de los servicios al contribuyente, la SDG SEC señaló que ello “se
realiza considerando las obligaciones y la relación de cada universo con la AFIP”, y, en
tal sentido, expresó que una segmentación “se encuentra disponible en nuestra página
web”, como se puede visualizar a continuación en este extracto:
24
Es de mencionar que la segmentación no sólo es un elemento sustancial para las
actividades de control de “obligaciones” (diversamente referido en el PE), sino que,
también, es un punto basal para la construcción de modelos de servicio que contemplen,
además de ello, las necesidades y características particulares detectadas de los
administrados.
b)
Criterios de segmentación en uso informados
b.1) Sitio Web Institucional: La segmentación ya referida de la página institucional no
exhibe direccionamiento hacia una perspectiva que privilegie el punto de vista del
administrado y sus necesidades, propio de la metáfora del servicio Web y de los
sistemas de gestión de la calidad. Es así que un administrado pueda verse incluido en
más de uno de los segmentos allí definidos (por ejemplo un “contribuyente del régimen
general”, “empleador” y “viajero” a la vez), dificultando su satisfacción al deber recurrir
a múltiples accesos y al exponerlo a sobrecargas informativas, a veces inconexas con las
necesidades de su actividad (v.g.: comercial), y, por ende, su interacción con el Fisco.
Esta definición conceptual afecta a la estrategia “desarrollar servicios acordes a las
necesidades de los ciudadanos” (PE 2011/15), privándolo de una herramienta que
podría instaurar, simultáneamente, sensación de trato personalizado en lugar de
masificado (como el que ofrece al presente), y dejar subyacente la percepción de riesgo
al vislumbrarse el administrado como “conocido” y que, por ello, se conocen no sólo
sus cumplimientos sino también sus incumplimientos.
Si bien el Organismo manifiesta, que tal esquema conceptual podría resultar ser parte de
su visión, y que en su PE 2011/15 señala que “…se mantendrá a la vanguardia en el uso
intensivo de las nuevas tecnologías de comunicación e información para ajustar
servicios en base al perfil de los contribuyentes”, el diseño actual de la página no
permite avanzar hacia tal consecución.
25
b.2) Grandes contribuyentes impositivos: En consonancia con lo establecido en el PE
2011/15, propende la instauración de una línea “… de colaboración con los
contribuyentes que presenten características especiales, por importancia económica y
por la complejidad de las operaciones que realizan, traduciéndose en un mayor
acercamiento y una relación más fluida”, se plantea un tratamiento diferencial, único
en la entidad con reflejo estructural, del segmento denominado “Grandes
Contribuyentes Impositivos Nacionales”, aunque sin estandarización normativa ni
manuales específicos.
En este caso, se informó que a cada administrado de esa jurisdicción se le asigna un
agente exclusivo con funciones de Oficial de Cuenta y que se dispone de una dotación
de 10 agentes para tal fin, dentro de la Sección Atención de Cuenta Corriente – División
Recaudación, tanto para el contacto inicial como para cualquier otra solicitud que
efectúe, sin perjuicio de las posibles derivaciones a otras áreas que demande esa
cuestión (manteniendo un seguimiento de su evolución), y/o de contactos iniciados por
otras áreas relacionadas con sus competencias específicas (v.g. fiscalización).
Sin perjuicio de lo informado, acerca de la ausencia de estandarización referida, tanto el
accionar descripto como las funciones estructurales, avanzan en la existencia de un
modelo de atención específico, con origen en el área operativa, sin un sustento
metodológico formal de un área que contemple a estos administrados en el marco del
universo y sus especificidades que importan un tipo de tratamiento diferencial.
b.3) Formación de conciencia tributaria: En materia de formación de la conciencia
tributaria se informó sobre una apertura que sólo avanza sobre la tipificación en
docentes y alumnos capacitados de los distintos niveles educativos existentes, y la
ciudadanía en general.
26
Por último, cabe aclarar que la entidad posee otros criterios de segmentación de
contribuyentes pero enfocados al control y la percepción de riesgo.
5.3.2. Momentos de verdad
No se obtuvo evidencia sobre la existencia de una metodología estandarizada y
normada tendiente a la identificación y tratamiento de los mismos, sino que son
advertidos, según lo expuesto por la entidad, aquellos que “se suceden en cada contacto
de los ciudadanos con la AFIP, por cualquiera de los canales disponibles (web,
telefónico, presencial, correo electrónico y postal)” y que “las situaciones críticas o
recurrentes se destacan para que se tenga una consideración especial”. A su vez se
informó que “cada interacción del ciudadano con AFIP queda registrada a través de las
herramientas disponibles para cada canal de atención” (sin alcanzar al canal presencial
respecto de consultas, limitándose al registro de reclamos y sugerencias), estando en
etapa de homologación un sistema de registros y administración de la relación con los
ciudadanos.
Al desconocer estrategias, procesos, sistemas, rutinas de trabajo, etc. el administrado
sólo establece su percepción directa del Organismo y su accionar en el “momento de
verdad”, asumiendo relevancia como base de la calificación percibida del servicio. De
suyo, que en esos puntos de contacto se deben alinear los procesos internos de la
organización a efectos de lograr una interacción que aporte valor recíproco.
La ausencia de una metodología que contemple esos momentos de verdad, le resta al
Organismo contar con una herramienta que posibilitaría:
27
5.3.3. Modelo de servicios al administrado
No se obtuvo evidencia sobre la existencia de documento institucional que explicite
íntegramente el modelo de servicios, que se constituya como orientador y unificador de
los criterios de prestación y puesta a disposición de servicios, con especificidad de
tratamiento por segmento de administrado y tipo de interrelación (v.g.: consultas,
reclamos y sugerencias, acciones de recaudación, inducción, fiscalización, gestión
compulsiva de cobro, etc.), contemplando todos los momentos de verdad (entre el
Organismo y sus administrados y/o la sociedad en general).
Sin perjuicio de lo mencionado, existen fragmentos del PE 2011/15 que vierten
conceptos valiosos al respecto tales como: la “vocación de servicio”, “desarrollar
servicios acordes a las necesidades de los ciudadanos”, “el uso intensivo de las nuevas
tecnologías de comunicación e información para ajustar servicios en base al perfil de los
contribuyentes” y otras cuestiones específicas tales como: “atención adecuada”,
“Criterios uniformes de atención y servicio”, etc., los cuales no han sido incorporados, a
la fecha, dentro de un esquema integral.
Es dable mencionar que la entidad ha puesto a disposición un proyecto denominado
“Modelo de Atención AFIP” -en instancias de evaluación-, que si bien plantea como
objetivos “desarrollar nuevos servicios al ciudadano”, “asegurar la uniformidad de las
respuestas y en la asistencia”, “plantear un modelo común de atención para los distintos
canales de contacto”, “desarrollar un sistema integrado y homogéneo de herramientas
que orienten el trabajo del agente AFIP”, en su estado actual, se limita a definir
conductas y deberes esperados, herramientas de atención y de gestión para los agentes
que desarrollan el contacto inicial con el administrado en los distintos canales, no así
para el resto de la organización.
28
5.3.4. Perfil de las dependencias frente al servicio al administrado
Esta AGN ha tomado contacto, adicionalmente a la SDG SEC, con diversas áreas
operativas, de coordinación y de normatización, a fin de identificar medidas específicas
en la materia objeto de auditoría, coincidiendo las manifestaciones de los funcionarios
en cuanto a la permanente consideración del servicio al administrado en el desarrollo de
sus funciones.
Sin embargo, no se obtuvo evidencia de que esas consideraciones se vieran plasmadas
explícitamente en las planificaciones, ni traducidas en acciones tendientes a la
identificación de los momentos de verdad, ni en la estimación de la mejora en los
servicios o en los costos de cumplimiento, señalando las dependencias que ello no
corresponde a sus respectivas competencias o bien que el hecho de no estar incluidas en
documentación específica queda al resguardo a través de la puesta a disposición de
determinados servicios. Ello más allá de referir a la SDG SEC como área con
competencia específica.
Debe mencionarse que una dependencia con responsabilidad de coordinación y
evaluación operativa no ha proporcionado información en materia de gestión de
servicios al contribuyente, aún cuando entre sus responsabilidades estructurales incluye
el seguimiento de acciones para solucionar problemáticas de las áreas operativas, el
impulso del dictado de normas para optimizar la gestión y, especialmente, el diseño de
indicadores en materia de atención al contribuyente.
Es dable señalar que la visión de la SDG SEC no se advierte integradora sino que, al
igual que lo que ocurre con las demás áreas, en esencia sus acciones se han focalizado
en los canales de atención cuya responsabilidad ha asumido u otros aspectos de difusión
(v.g.: telefónico, agencias móviles, capacitación en materia tributaria a terceros
interesados, elaboración de contenidos para su difusión, etc.), sin exhibir acciones
29
efectivas de estandarización de criterios y prácticas para adoptar a nivel
organizacional.
5.3.5. Calidad de los servicios al administrado
a)
Indicadores y reportes: Como se señalara precedentemente, el objetivo de
facilitación no cuenta con indicadores relevantes en la planificación institucional y en
los reportes respectivos.
Requerida información adicional en áreas de coordinación, normatización y operativas,
no se obtuvo evidencia sobre la existencia de indicadores (o conjunto de ellos) a
manera de tablero de control que permita el monitoreo permanente de la calidad de la
gestión en la materia.
b)
Programa de Calidad Institucional (PCI): La Disp. AFIP Nº 322/12 estableció
un procedimiento de coordinación para la implementación de Sistemas de Gestión de
Calidad en el Organismo, conformando un Programa de Calidad Institucional (de
alcance a todas sus áreas), con la Subdirección General de Planificación (SDG PLA)
como responsable por su articulación y con la intervención específica de la Dirección de
Planeamiento y Análisis de Gestión (DI PLAG), dependiente de aquella, con funciones
de “entender en la incorporación y evaluación de metodologías de gestión de calidad”.
Dicho programa incluye una metodología compuesta por seis etapas:
ADHESIÓN
PROGRAMACION DE ACTIVIDADES
EJECUCIÓN DE TAREAS
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
CORRECCIÓN Y MEJORA
CERTIFICACIÓN
El Programa, identifica áreas responsables: Área Involucrada –propietaria del proceso a
certificar-, Área Coordinadora –perteneciente a la SDG PLA como autoridad
certificante- y, eventualmente, terceros involucrados –otras dependencias cuyos
procesos interactúan con el que se gestiona la certificación-.
30
c)
Certificación de calidad – AFIP-PCI
c.1) Selección del proceso: No ha resultado posible identificar criterios de aceptación
/ rechazo de adhesiones, ni de asignación de prioridades para la inclusión de procesos
en el programa.
Es así que la incorporación de procesos al Programas surge de la iniciativa de adhesión
de las Áreas Involucradas, sin perjuicio de que el Área Coordinadora pueda considerar
la inclusión de “procesos de relevancia institucional o de impacto transversal”. Al
respecto, se informó que, hasta el presente, no se ha utilizado este último criterio sino
que se han aceptado las diversas propuestas, en orden a fomentar y establecer una
tendencia hacia la certificación de sus procesos.
c.2) Enfoque basado en procesos: Como ya se señalara, el Organismo no cuenta con
un Mapa de Procesos, elemento indispensable para la implementación de un sistema
de gestión de calidad (SGC) –como identificación básica de procesos a certificar-. En
tal sentido, se ha expresado que “el enfoque de trabajo definido, está centrado
específicamente en la identificación de procesos que se sumen al Programa de Calidad
Institucional, sin tomar como base de partida un mapeo de procesos de la organización,
ya que el mismo se encuentra en desarrollo”.
Cabe señalar que la familia de normas ISO 9000 - Sistemas de Gestión de la Calidad
(elemento referencial de buenas prácticas en la materia), promueve la adopción de un
enfoque basado en procesos, definiéndolo como “la aplicación de un sistema de
procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos
procesos, así como su gestión para producir el resultado deseado”, ello a partir del mapa
de procesos.
Por su parte, el Departamento Procedimientos de Gestión Interna (DE PRGI)con la ya
referida competencia respecto del relevamiento, análisis y diseño de procesos y
31
metodologías de trabajo promoviendo la aplicación de estándares de calidad y, en
particular, responsable por la elaboración del Mapa de Procesos, no ha tenido
participación en los procesos certificados y/o en curso de certificación a la fecha,
incluso en la definición de los procedimientos específicos del proceso que el área
involucrada elabora a fin de obtener la certificación.
c.3) Autoridad propietaria del sistema de gestión de calidad: Es de mencionar que el
estándar exhibe una diferencia sustancial con la norma internacional en cuanto a la
identificación de la autoridad propietaria del sistema de gestión de calidad. Mientras
la ISO reconoce a ella en la “Alta Dirección” (persona o grupo de personas que dirigen
y controlan al más alto nivel una organización), el PCI hace lo propio con el “Área
Involucrada” que adhiere un proceso al programa de certificación.
Esta diferencia tiene implicancias relevantes, pues esa área resulta ser quien debe
garantizar determinados requisitos básicos del sistema de gestión de calidad (v.g.:
perfeccionar la selección, capacitación y designación del personal para la atención al
destinatario; gestionar recursos para establecer el SGC; identificar las necesidades de
capacitación en todos los niveles y fomentar la aplicación de planes de formación
continua; determinar los criterios y métodos que aseguren una efectiva operación y
control; evaluar y mejorar continuamente el proceso de planificación operativa; etc.),
para los cuales, por lo general, existen en la organización áreas con competencia
específica que tienen dependencia jerárquica de la alta dirección y no de esa área. Es así
que en el marco del PCI, alguna(s) de dichas garantías no podrán depender del área que
asume el rol de autoridad propietaria de un proceso.
Obsérvese, a manera de ejemplo, que en el manual elaborado para la certificación del
proceso “Contact Center AFIP – Programa de Asistencia al Ciudadano – Campañas de
Información” (Departamento Canales de Atención de - SG SEC) que fuera aportado,
surgen las siguientes afirmaciones:
32
Compromiso de la Dirección: la Jefatura del Departamento se compromete
a cumplir con los requisitos del cliente, los legales y reglamentarios
aplicables. A su vez se establece una Política de la Calidad acompañada de
objetivos alineados a la misma…Se dota al Departamento de los recursos
necesarios para el cumplimiento con los requisitos y la satisfacción del
destinatario
Política de la calidad: El jefe de Departamento Canales de Atención,
establece y revisa la Política de Calidad, asegura que la misma sea
adecuada a los propósitos de la organización y que resulte conocida por
todos los miembros de la organización, quienes se comprometen con su
cumplimiento.
Por su parte la ISO le confiere a la “Alta Dirección” la responsabilidad por el desarrollo
de una visión, misión, política y manual de calidad, mientras que la Disp. AFIP Nº
322/12, indica que “el Área Coordinadora asistirá al Área Involucrada en la definición
de su Política de Calidad, Misión y Visión así como los objetivos e indicadores que
permitirán efectuar un seguimiento y verificar el funcionamiento del sistema de gestión
de calidad siguiendo el lineamiento enunciado en el Plan Estratégico AFIP”. De esta
forma se mantiene un enfoque departamental, ya referido en el presente informe, y se
requiere que áreas operativas, sin metodología estandarizada (no se obtuvo evidencia
de que exista) ni incumbencia estructural, diseñen aspectos organizacionales, tales
como los manuales de calidad, con una visión sesgada por sus propias prácticas
habituales.
Esta diferencia conceptual adoptada por el Organismo, favorece la coexistencia de
múltiples sistemas de gestión de calidad con sus políticas de calidad, misiones y
visiones (tantos como áreas que los vayan estableciendo), incurriéndose en constantes
riesgos de superposición y/o contradicción –más allá de la intervención de un área de
33
coordinación-, y no se condice con la idea de un “sistema de gestión de la calidad”
integral de una organización
c.4) Estándar de calidad - certificación: La referida Disp. AFIP Nº 322/12 (pto. 6 de su
Anexo) estableció para la emisión de un certificado de calidad (interno) el cumplimiento
de un “Estándar de Calidad AFIP”, dictándose la Disp. SDG PLA Nº 2/13 cuyo objeto
es “Establecer un conjunto de requisitos básicos de calidad que se deben considerar en
la implementación de Sistemas de Gestión de Calidad (SGC)”.
Dichos 8 requisitos básicos -que cuentan con un detalle pormenorizado de aspectos a
cumplir y evaluar-, coinciden en su mayoría con los “principios de calidad” (base para
el establecimiento de la política de calidad) referidos en la norma ISO.
El Área Coordinadora emite un certificado que determina que los procesos del Área
Involucrada responden al Estándar de Calidad, resultando, entonces, una certificación
extendida por el Organismo de carácter interno, sin que posea un efecto ante terceros
como los reconocimientos expedidos por organizaciones certificantes de normas
internacionales, no obstante, la norma establece que se “evaluará la conveniencia y
34
oportunidad de someter los procesos a una auditoría externa”, habiéndose contratado,
simultáneamente, certificaciones de terceros.
El estándar de calidad AFIP, ha recogido, entre sus requisitos básicos, las acciones
tendientes a la satisfacción de los requerimientos de los destinatarios, como se observa a
continuación:
Sin embargo, en la documentación aportada de casos testigo, si bien se describen con
cierta precisión los procedimientos generales y específicos que constituyen el “proceso
a certificar”, no se explicita claramente lo requerido por el punto 1 y su ítem a, toda vez
que sólo se enuncian en forma genérica los destinatarios.
En este orden de ideas, cabe mencionar que la norma ISO 9001 enfatiza la importancia
de “la comprensión y el cumplimiento de los requisitos” a la vez que se “centra en la
eficacia del sistema de gestión de la calidad para satisfacer los requisitos de los
clientes”, aspecto recogido en el estándar de la entidad.
Adicionalmente, a lo referido en los párrafos anteriores, en las descripciones
procedimentales incluidas en los casos puestos a disposición pueden vislumbrarse
cuestiones tácitas que no exhiben el foco en el administrado (cliente y verdadero
destinatario), por ejemplo:

en el procedimiento “Atención de consultas telefónicas” en caso de que la consulta
no pudiera ser respondida por los niveles de ayuda previstos, el “operador solicita
35
al destinatario que remita su consulta vía correo electrónico” (al administrado –
cliente).

en el procedimiento “Reclamos y Sugerencias”, si los niveles de resolución iniciales
no pueden dar respuesta, se remiten a otras áreas para su tratamiento, y “Si el
Asistente Central no obtiene una respuesta en un plazo razonable (en función de
la criticidad del reclamo), el mismo será el encargado de reiterar la derivación al
responsable correspondiente, informando que existe una derivación pendiente de
respuesta”. Este “plazo razonable” resulta impreciso y discrecional, pudiendo
registrarse demoras en la respuesta al administrado-cliente, a lo que se suma lo
ambiguo del concepto “criticidad del reclamo” ante la ausencia de definición de
criterios o parámetros.
Es dable mencionar que la documentación, con la que se releva el cumplimiento del
estándar para la certificación, incluye la opción NA –no aplicable- respecto de los
“Requisitos” (según el glosario: “Necesidad o expectativa establecida, generalmente
implícita u obligatoria”), aunque resulta esperable que esta opción no se incluya como
posible estado de respuesta, toda vez que los postulados para el reconocimiento de
calidad deben resultar independientes del proceso que se está certificando. Sin embargo,
pudo verificarse la inclusión de ítems así calificados en este tipo de evaluaciones.
Así, por ejemplo, en la documentación elaborada para la certificación del proceso
“Contact Center AFIP – Programa de Asistencia al Ciudadano – Campañas de
Información” (Departamento Canales de Atención de - SG SEC) que fuera aportada,
recibieron esa respuesta, entre otros, ítems como los exhibidos en la imagen siguiente,
sin que se adviertan motivos para esa exclusión:
36
HALLAZGO N° 1 1.3 2 2.4 3 3.8 5 5.1 REQUISITOS BÁSICOS N
C O O N
F A F M B C Enfoque en el destinatario Contar con la información relevante sobre el entorno social y administrativo. X Promover acciones que demuestren un liderazgo innovador, emprendedor y X participativo. Liderazgo Involucramiento del personal Utilizar mecanismos para mejorar la relación del personal con los destinatarios de los X bienes y servicios y con los proveedores. Planificación Alinear los planes operativos y de calidad al Plan Estratégico AFIP. X 5.5 Incluir en los planes y metas operativas los principales aspectos de la calidad. Planificar y determinar: ‐ los objetivos de calidad y los requisitos para el producto/servicio; ‐ la necesidad de establecer procesos y documentos, y de proporcionar recursos específicos; 5.5.a ‐ las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, medición, inspección y ensayo/prueba específicas para el producto/servicio así como los criterios para la aceptación del mismo; ‐ los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realización y el producto/servicio resultante cumplen los requisitos. 6 Confiabilidad de la información 6.2 7 7.2 8 X X Difundir, estimular y evaluar el cumplimiento de las normas establecidas en el Código X de Ética de la AFIP. Garantizar la protección, consistencia, oportunidad y validez de la información. Impacto en el entorno Mejora continua Especificar, evaluar y asegurar la calidad de los productos, servicios y procesos de los proveedores. Mantener los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción 8.3.e X necesaria que se derive de las mismas. 8.3 REFERENCIAS NA: Requisito no aplicable F: Fortaleza CF: Conforme OB: Se ha indicado una observación OM: Se ha indicado una oportunidad de mejora NC: Se ha indicado una no conformidad Sin dudas ese enfoque departamental, tiene como consecuencia que determinados
requisitos no puedan ser considerados sólo desde esa instancia –el área involucrada /
propietaria y su proceso-, sino que ellos superan a una dependencia y tienen proyección
organizacional, por lo que los requisitos deben ser cumplidos por la entidad.
Adicionalmente, no se identifica en la normativa del PCI, a la Subdirección General de
Auditoría Interna (SDG UAI) como otra de las áreas intervinientes para la emisión de
tal certificación, no obstante basarse, el Área Coordinadora –autoridad certificante-, en
informes de Auditoría elaborados por tal dependencia.
37
c.5) Documentación: Sin perjuicio de la documentación elaborada y resguardada por
las “Áreas Involucradas”, el “Área Coordinadora” no emite documentación alguna a
excepción del certificado, dificultando la consideración de las acciones llevadas a cabo
por ésta.
c.6) Modelo de control interno: No se ha planteado explícitamente la inclusión de
conceptualizaciones de sistema de control interno a partir del modelo adoptado por la
SIGEN y los requisitos que él establece, en el marco del Programa y el estándar de
calidad.
5.3.6. Carta compromiso con el ciudadano
El Decreto Nº 229/00 creó el “Programa Carta Compromiso con el Ciudadano”,
teniendo como objeto “la instrumentación de compromisos de servicio por parte de los
organismos públicos prestadores directos, donde se transparenten las condiciones y
modalidades operativas de las prestaciones así como los derechos que con relación al
tema, asisten a los ciudadanos” y cuyo alcance incluyó a “los organismos comprendidos
en el Art. 8º de la Ley 24.156, cuyas funciones básicas consisten en la prestación de
servicios a la ciudadanía como una de sus actividades fundamentales”. Adicionalmente,
el Decreto Nº 103/2001 aprobó el “Plan Nacional de Modernización de la APN” que
contemplaba como Anexo I a la “Carta Compromiso con el Ciudadano”.
Cabe señalar que el programa procura lograr “una mayor receptividad y mejor respuesta
del Estado a las necesidades y prioridades de los ciudadanos en lo referente a la
prestación de los servicios a su cargo, estableciendo los principios y criterios generales
que propendan a la mejora de la calidad de los mismos y reafirmando los derechos de
los que goza el ciudadano frente a la Administración Pública Nacional”.
38
Al respecto, no obstante haber emitido la Disp. AFIP Nº 286/00, que declarara “Política
estratégica de esta Administración Federal la aplicación del Programa ‘Carta
Compromiso con el Ciudadano’ dispuesto por el Decreto Nº 229/2000”, estableciendo
la creación de un grupo de trabajo con acciones específicas en la materia, integrando
dicho grupo de trabajo a través de la Resolución AFIP Nº 360/00, a la fecha, en la
página de la Secretaría de Gabinete y Coordinación Administrativa de la Jefatura de
Gabinete de Ministros, se exhibe un listado con los 25 organismos de la APN
adheridos sin incluir a la AFIP.
Al ser consultado respecto de las circunstancias de la falta de adhesión, se refirió a que
se están desarrollando actividades que se consideran de consecución previa (v.g.:
elaboración del mapeo de procesos, afianzamiento del Programa de Calidad
Institucional, etc.) para luego, a criterio del Organismo, estar en condiciones de
proceder a dicha adhesión, sin poder precisar el momento en que estarán completadas
esas etapas previas.
Es importante referir que el programa se sustenta en un conjunto de principios, que
refieren, entre otros aspectos, a:
Información para los
usuarios sobre los
servicios que se
brindan
Difusión amplia de
resultados en lenguaje
claro y accesible
Estándar de calidad
actual y futuro de los
servicios –metas
cuantificables
Sist. de monitoreo y
evaluación de
cumplimiento de
estándares
39
5.4.
REGLAS BÁSICAS DE RELACIÓN CON EL ADMINISTRADO – EL
MARCO NORMATIVO
“Se avanzará en la normalización, armonización y simplificación de la normativa y los
procedimientos internos” (Objetivo Estratégico “Desarrollar procesos de calidad” Plan
Estratégico 2011/5 AFIP).
“La simplificación que pueda obtenerse en el campo normativo tributario, ha de coadyuvar a
las relaciones fisco-contribuyente optimizando la consecución del objetivo de las
administraciones tributarias, configurado por el cumplimiento voluntario de las obligaciones
fiscales” (Exposición Argentina Conferencia técnica CIAT 2001)
5.4.1. Simplificación de normas y procedimientos
En concordancia con la estrategia de “Simplificar normas y procedimientos” (PE
2011/15), fueron dictadas las Disp. AFIP Nº 122/14 y 128/14, vigentes desde el 10 y 23
de abril de 2014, en el reconocimiento de la “conveniencia de avanzar en su
ordenamiento y sistematización a fin de facilitar su aplicación”, creando, dentro del
ámbito del Consejo Consultivo Impositivo y del Aduanero, las Comisiones Especiales
de Normativa Impositiva y Normativa Aduanera (integradas por funcionarios de la
AFIP y los máximos responsables de organizaciones afines a la temática –presidentes de
las Federaciones Argentinas de Consejos Profesionales de Ciencias Económicas y de
Abogados, presidentes de las Cámaras de Exportadores e Importadores, entre otros-).
A ellas se les encomendó la recopilación, ordenamiento y sistematización, del conjunto
de normas vigentes impositivas y aduaneras (leyes y/o decretos, resoluciones generales,
así como otras normas reglamentarias o complementarias vinculadas con la materia), sin
embargo no han incluido aspectos metodológicos ni cronogramas para la ejecución de la
labor.
Por su parte, es dable mencionar que la estructura orgánico-funcional le asigna a una
dependencia específica acciones tales como “proyectar textos ordenados, actualizados,
comparativos de normas legales, reglamentarias y complementarias, sistematizándolas
con el fin de facilitar su utilización” y “elaborar cuadros interpretativos de las normas
40
vigentes”, respecto de cuya ejecución no se obtuvo evidencia. Al respecto, se señala que
“en principio dicha decisión recae sobre las áreas que operan primariamente con las
normas de que se trate…”.
5.4.2. Digesto Jurídico Argentino
A partir de la sanción de la Ley Nº 26.939 (B.O. 16/06/14) que aprobara, en forma
provisoria, el Digesto Jurídico Argentino, comenzaron a efectuarse acciones específicas
sobre el tema, en el marco de la Inst. Gral. AFIP Nº 6/14, que dispusiera el cotejo de las
normas allí incorporadas.
Tal Digesto contiene unas 3.300 normas de carácter general (v.g.: leyes, decretos de
necesidad y urgencia y decretos leyes) que estarían vigentes, identificadas entre un
universo de 33.000 existentes, y organizado en 31 categorías identificadas con letras –
entre las cuales se incluyen aquellas correspondientes a “B) Aduanero”, “L) Impositivo”
e “Y) Seguridad Social”-, siendo publicado por 180 días en consulta y para la
formulación de observaciones fundadas respecto del encuadre en una categoría,
consolidación del texto y vigencia de las leyes allí incluidas.
Es importante señalar, que el análisis encomendado no avanza en cuestiones de
usabilidad y aplicabilidad, avizorado por el Organismo como de “abordaje complejo”,
restringiéndose al concepto de vigencia legal, sin evaluar la operatividad efectiva o su
eventual desuso.
En su descargo la entidad informó que el informe final, referido al análisis en trato, fue
remitido por el Sr. Administrador Federal a la Comisión Bicameral Permanente del
Digesto Jurídico Argentino con fecha 10-12-14.
41
5.4.3. Marco normativo integral
Lo expuesto en los apartados previos y la inexistencia de acciones periódicas de
revisión, sumado a que la normativa en materia tributaria es regulada a través de "leyes
marco" donde inicialmente se establece la intención y se aplazan así los detalles de
procedimiento para las subsecuentes fases de regulación (reglamentación)-en lugar del
modelo de código tributario con disposiciones específicas-,confluyen en una legislación
en la materia profusa, no siempre clara y de modificación frecuente, que debilita las
aspiraciones de ofrecer un marco normativo orientado a facilitar el cumplimiento del
administrado.
5.4.4. Casos testigo
En aras de presentar un cuadro de referencia respecto de los volúmenes normativos, y a
modo de casos testigo, esta AGN ha realizado un análisis cuantitativo de las
Resoluciones Generales dictadas por la AFIP, a partir de 1997 y hasta junio 2014,
respecto de los Impuestos al Valor Agregado (IVA) y a las Ganancias, determinando
segmentos concordantes con los períodos de vigencia de los últimos planes estratégicos.
Previamente, resulta oportuno referir las dificultades para realizar tal recopilación,
habida cuenta de que el Organismo no ofrece a sus usuarios (administrados y agentes),
en su Sitio Oficial ni en su Intranet, en la actualidad, herramientas de consulta temática
que permitan conocer todas las resoluciones dictadas de un tema en particular (un
impuesto, como resultan ser los casos testigo), y que el enlace a la “Biblioteca
Electrónica” existente fuera interrumpido desde hace un prolongado lapso
(circunstancias que serán referidas más adelante). La situación descripta, motivó que
debiera recurrirse a sitios de información tales como “www.infoleg.gov.ar” y, en
algunas instancias, a otros de administración privada.
42
A partir de los resultados a los que se ha arribado, se confeccionaron los gráficos que se
exhiben a continuación, aclarando que las resoluciones referidas no resultaban ser las
únicas vigentes en los períodos evaluados, sino que coexistieron y/o coexisten con
aquellas emitidas, con anterioridad, por los entes predecesores a la Administración
Federal y que podrían existir otras resoluciones no detectadas por las limitaciones ya
expresadas. A ello se suma el hecho de que no se cuenta con información disponible de
la operatividad actual de normas que se encuentran legalmente vigentes (sin derogación
expresa).
a) Impuesto al Valor Agregado

Han sido identificadas 586 RG dictadas, relacionadas con el IVA, exhibiendo un
índice de derogación considerable (42,3%).
43

Se advierte una situación positiva en cuanto a la disminución sostenida en el
dictado de Resoluciones Generales por AFIP (RG) en relación al IVA, registrando
en el período de vigencia del último Plan Estratégico (hasta junio 2014) un descenso
del 72,1% respecto del período inmediato anterior.

Puede observarse una reducción importante de normas en el período 2007/10
donde se derogaron 201 RG (81,0% del total -248-) impulsada principalmente por la
Res. Gral. AFIP Nº 2854/10 que abrogara 140 resoluciones –56,5% del total-.

Se advierte, en el último período analizado, un crecimiento de las RG vigentes del
13,0% respecto del inmediato anterior (varió de 299 a 338), producto del aumento
en el dictado de las RG superior a las derogaciones.
Para poseer un conocimiento integral de obligaciones emergentes en la materia, ha
de tomarse contacto con esas 338 normas. De suyo que, para que cada administrado
esté en condiciones de determinar cuáles le resultan de aplicación en su caso
44
particular, deberá tomar al menos ese contacto, inicialmente, con cada una de ellas,
pues
alguna
omisión
por
desconocimiento,
podría
hacerlo
incurrir
en
incumplimientos, no resultando posible alegar tal circunstancia en su descargo.
Finalmente, en lo que hace a los años de permanencia de las RG emitidas, si bien
para aquellas que se encuentran en vigencia se observan períodos considerables
desde su dictado, se exhibe un comportamiento inverso en aquellas que resultaron
derogadas, con un predominio inferior de vigencia a los cuatro años con 103
resoluciones (41,5% del total).
45
b) Impuesto a las Ganancias

La situación descripta para el IVA mantiene cierto correlato con el Impuesto a las
Ganancias, no obstante en este último caso el número de normas emitido ha sido
menor (universo identificado de 362 RG dictadas), con un porcentaje también
menor de derogaciones (30,1%).
46

Como se observa se ha producido una paulatina disminución en el dictado de RG,
que en el último período evidenció 51 resoluciones, reduciéndose respecto del
período previo en un 42,0%.

Por su parte, las derogadas en el último período alcanzaron a 23 RG, descendiendo
esta variable respecto del período anterior en un 45,2%.

Como se observa en el último período se produjo un disminución de las RG
vigentes respecto del anterior del 31,4% (varió de 70 a 48) aunque en la totalidad de
la traza se exhibe fluctuante.
47
Finalmente, respecto de los años de permanencia de las normas dictadas para este
impuesto exhiben comportamientos similares (para aquellas en vigencia y derogadas) a
los referidos para el IVA, aunque en este último caso la variabilidad de las RG
derogadas, es más significativa, alcanzando el 56,0% para aquellas con registro inferior
a los 4 años.
Es importante resaltar que de los dos casos testigo considerados para el análisis
cuantitativo, se advierte un proceso de mejora de la situación general en el último
período de planificación estratégica, en su comparación con los anteriores, sin embargo,
como se señaló previamente, se encuentra pendiente la efectiva planificación e
implementación de medidas que lleven a la normalización, armonización y
simplificación normativa enunciada por el PE.
c) Recomendación del CIAT: Corresponde resaltar lo manifestado por el CIAT, en su
Manual de Administración Tributaria, cuando señala que: “La legislación tributaria
también debe ser lo suficientemente constante en sus reglas generales para que las
mismas sean familiares para todos los contribuyentes que deben aplicarlas”.
Adicionalmente, habrá de tenerse en cuenta la importancia de los conceptos vertidos por
la AFIP en Conferencia Técnica del CIAT en 2001: “… La multiplicidad de normas de
naturaleza tributaria afecta los principios de certeza y seguridad, dificultando a los
contribuyentes y responsables el correcto y transparente cumplimiento de las
obligaciones fiscales impuestas a los mismos”.
5.4.5. Facilitación
El PE 2011/15 refleja lo aseverado en la referida Conferencia Técnica del CIAT -“La
simplificación que pueda obtenerse en el campo normativo, ha de coadyuvar a las
relaciones fisco-contribuyente optimizando la consecución del objetivo de las
administraciones tributarias, configurado por el cumplimiento voluntario de las
48
obligaciones fiscales”-, cuando por ejemplo afirma que “La complejidad de la
normativa y el creciente dinamismo de la sociedad requieren desarrollar interacciones
positivas que establezcan facilidades efectivas para el cumplimiento de las obligaciones
tributarias, aduaneras y de los recursos de la seguridad social al menor costo posible”,
resultando, en tal caso, menester que el administrado posea la mayor autosuficiencia
posible, procurándole comodidad y seguridad, y minimizando la búsqueda de ayuda de
terceros para cumplir con sus deberes.
Sin embargo, se observa la ausencia de herramientas que debieran transformarse en
basamentos de la facilitación, al no obtenerse evidencias, por ejemplo, de la existencia
de un mapa normativo de múltiple organización (v.g. por tipo de impuesto o normativa,
conceptual, etc.), que incorpore todos los documentos jurídicos, tanto de carácter
normativo como no normativo –sentencias judiciales, dictámenes, consultas vinculantes,
etc.-, con sus respectivas interrelaciones, que favorezcan al aseguramiento de la
inexistencia de posibles inexactitudes o contradicciones (por desconocimiento,
inadvertencia, omisión, etc.) que, por un lado, podrían confundir al administrado en el
momento de pretender su observancia o, por el otro, requerirían la emisión de normativa
rectificativa y/o complementaria.
Al respecto, el Organismo expresó que “su confección resulta compleja, ya que es muy
diverso el origen de las normas, así como su guarda y archivo”, agregando que “se da el
caso de que se compilan normas exógenas a la AFIP, e incluso anteriores a la creación
del Organismo (ex DGI y ex ANA). En el caso de la normativa aduanera, además, se
presenta la existencia de normas emitidas por los más variados organismos y que deben
ser aplicadas por la AFIP y la DGA”.
La aplicación denominada “Biblioteca Electrónica”, ya referida, residente en Intranet y
en el Sitio Web Oficial, que podría ser una aproximación al tema, resulta incompleta sólo recopila una parte de los documentos jurídicos de carácter normativo existentes-, y
se encuentra previsto su reemplazo dadas las características tecnológicas rezagadas,
49
según lo informado por el área corresponsable por su oportuna instrumentación. Es
dable mencionar, asimismo, que el acceso desde la página institucional a este servicio se
encuentra bloqueado con anterioridad al vencimiento de los Impuestos a las
Ganancias de Personas Físicas y Bienes Personales del ejercicio 2013, sin contar los
administrados con tal herramienta en un momento de verdad relevante.
El Plan de Gestión Anual 2014 incluyó la iniciativa denominada “Servicio Jurídico
AFIP on line – Fase 1”, que busca integrar las bases de datos y archivos de todas las
áreas productoras de actos de carácter normativo, incluyendo además otros tipos de
documentos jurídicos (jurisprudencia judicial y administrativa de tribunales más
relevantes y dictámenes) con el foco puesto inicialmente en el consumo interno, con un
horizonte de tres años previsto para esta instancia de implementación.
Por otra parte, sobre los aspectos que a continuación se detallan, se informó sobre la
existencia de prácticas que no resultan uniformes, sin contar, adicionalmente, con
estándares de uso general:

Guarda de la normativa emitida por los responsables facultados –de distintos niveles
jerárquicos e incumbencia temática-.

Digitalización de la normativa y su acceso.

Circuito de difusión de la normativa emitida.

Períodos de intervención de distintas instancias en virtud de un horizonte temporal
que tenga en vista la oportunidad de la norma.
Es así que, entre las consecuencias que de ello identificara el Organismo como
antecedente del proyecto referido, pueden citarse:

Formas de accesos múltiples a información jurídica, no uniformes.

Falta de certeza y confiabilidad de la información consultada.

Demoras para acceder a la información.
50

Imposibilidad para realizar consultas integrales de la información técnico-jurídica.

Modelo de información no acorde a una Agencia Única.

Información jurídica relevante con mayor nivel de integración en poder de terceros,
que no la sistematizan privilegiando el interés público –servicio al administrado-.
51
5.5.
CANALES DE ATENCIÓN AL ADMINISTRADO
“…el Organismo continuará con la construcción de nuevos espacios de atención y
comunicación con la comunidad, ofreciendo alternativas adicionales a los canales
habituales que la acerquen a la Administración...” (Objetivo Estratégico “Desarrollar
servicios acordes a las necesidades de los ciudadanos” Plan Estratégico 2011/5 AFIP).
“…la prestación de servicios debe ser a la medida basada en información adecuada sobre
las necesidades de diferentes grupos y segmentos de los contribuyentes y las necesidades
específicas de los contribuyentes individuales, por lo tanto se deben ofrecer los canales para
el suministro de servicios que sean más apropiados para los contribuyentes y a la vez
ofrecer la mayor oportunidad de resolver el problema en primera instancia y que sea más
rentable tanto para el contribuyente como para las administraciones tributarias” (Manual del CIAT)
El Organismo cuenta con un grupo de canales de contacto, tendientes a establecer la
comunicación con sus administrados y la ciudadanía en general, sin haberse podido
obtener evidencia de la implementación de una metodología estandarizada y normada
de planificación y monitoreo de la gestión de esos canales –en forma individual o
grupal-, informando el ente que las actividades se encuentran vinculadas al calendario
de vencimiento de las obligaciones fiscales y de toda otra nueva normativa que se
implemente.
Adicionalmente, estas actividades de atención/servicios y su resultado/impacto, operan
en forma independiente, sin una visión que las integre, dependiendo de decisiones de
distintas dependencias con responsabilidad directa, sin explicitar aspectos específicos en
las planificaciones operativas de la organización (v.g.: Plan Operativo Anual de
Recaudación –POAR-, Programa de Fiscalización –PEF- , etc.).
5.5.1. Canal presencial
Constituye un canal tradicional, que importa la atención personalizada en espacios
físicos especialmente destinados, y que, progresivamente, está siendo reemplazado por
otros medios.
Al respecto, no ha sido posible acceder a información sobre la aplicación de un
modelo de atención para aquellos agentes que interactúan en él, como existe para otros
52
canales, ni se ha obtenido evidencia de la existencia de métricas e indicadores que le
permita al ente monitorear y evaluar la gestión de este canal.
La tendencia en administración tributaria pasaría por ofrecer servicios de atención que
no exijan desplazamiento físico, donde Internet y el canal telefónico sobresalen como
grandes alternativas quedando, las mismas, supeditadas al logro de servicios de calidad
que, como se verá más adelante, necesitan ser optimizados para que se constituyan en
verdaderos sustitutos y que aporten, adicionalmente, una seguridad razonable que
permita superar algunas trabas culturales de los administrados.
Finalmente, es dable señalar que, a diferencia de lo que ocurre con los otros canales, el
presente no se encuentra bajo la órbita de la SDG SEC, sino que resulta ser
responsabilidad de las áreas operativas, e, incluso, tal Subdirección General no ha
definido lineamiento para esta atención, si bien sus funciones estructurales la
responsabilizan por la totalidad de los canales disponibles.
En su descargo la entidad informó que “mediante la Disposición N° 203/15 (AFIP) se
implementó un Manual Único de Atención para los agentes de la AFIP; que tiene como
elemento técnico la puesta en funcionamiento del Sistema de Gestión de Atención
Institucional, permitiendo entre otras funciones monitorear y evaluar la gestión de este
servicio”.
5.5.2. Canal agencias móviles
A partir de 2013, el Organismo ha incorporado una variante del canal presencial
denominado “Agencias Móviles”, unidades móviles que recorren diversas zonas del
país, con la intención de llevar servicio a zonas de alta densidad de población donde no
se cuente con dependencia establecida, con objetivos informativos y de asistencia, por el
53
término de, como mínimo, una semana en cada destino seleccionado y registrándose en
una aplicación informática las interacciones con los administrados.
a) Planificación y control de gestión: La entidad informó que se programan las
destinaciones y estadías al inicio del año, bajo la idea de un funcionamiento cíclico de
visitas –sin accederse a un marco formalizado y metas de desempeño periódicas-, sin
embargo ello no puede considerarse como un esquema integral de planificación del
canal (ver párrafo inicial del presente apartado 4.5).
A continuación se presentan una serie de gráficos ilustrativos de la gestión informada de
tal canal de atención:
De los gráficos precedentes, se advierte que, no obstante haberse incrementado el
número de administrados atendidos en forma sostenida (en los tres semestres) –primer
gráfico-, dicho aumento no acompañó al que experimentara la dotación de unidades –
54
segundo gráfico-, razón por la cual, el promedio diario de atención por agencia móvil se
ha comportado en forma inversa –tercer y cuarto gráfico-.
Sin embargo, al no contarse con una planificación detallada que contemple
localizaciones y períodos de permanencia, y los antecedentes de esas decisiones, no
puede avanzarse en la justificación del comportamiento de dichas variables.
Sin perjuicio del espíritu del servicio, de acercar a la AFIP a áreas geográficas
desprovistas de oficinas estables aunque densamente pobladas (criterio informado), es
relevante la consideración de destinaciones, estadías y promoción de los cronogramas
de arribos y partidas, en el marco de un proceso de la planificación referida que
propenda a la efectividad -según criterios que para ella se definan-.
b) Modelo de atención: Este canal cuenta un modelo de atención que determina pautas
de diversa índole (v.g.: de modalidad de trabajo, de atención, de vestimenta, para el
cuidado de la unidad móvil, para las actividades de apertura y cierre, etc.).
No obstante, en caso de que la atención brindada en la agencia móvil no pueda dar
respuesta a la requisitoria del administrado, la misma es derivada a la Dirección
Regional o agencia respectiva, para la continuidad de su tratamiento, quedando sin
injerencia en dicha tramitación, ya que no están previstas acciones de seguimiento desde
este canal.
Finalmente, es dable mencionar que, si bien las agencias móviles son coordinadas y
supervisadas por la Central Operativa de Servicios (COS) dependiente de la SDG SEC,
esto sólo se encuadra para el cumplimiento del modelo de atención y para las tareas que
garanticen la operatividad, mantenimiento y seguridad de la unidad y sus ocupantes,
quedando afectadas a las Direcciones Regionales –a las que, además, les pertenece el
personal destinado a tal servicio-, para desarrollar las tareas propias dentro de su
55
respectiva circunscripción territorial, definiéndoles el alcance de los trámites que se
realicen.
5.5.3. Canal telefónico
El objetivo central es que el administrado pueda obtener la explicación o la información
a través de un solo contacto con la administración, sin perjuicio de que, como es obvio,
existan situaciones que exijan la intervención de especialistas para las cuales, el canal
telefónico, no resulta ser el apropiado.
Se han identificado y analizado dos tipos de acciones: atención de llamadas entrantes y
las llamadas salientes realizadas como soporte de campañas de información / inducción.
a) Atención de llamadas entrantes
El Organismo ha implementado un Centro de Información Telefónica (CIT), Call
Center de AFIP, a través del cual se reciben las llamadas efectuadas al 0810-999-2347
donde, al costo de una llamada local, se le da atención a la diversidad requisitoria
proveniente de los administrados y de la ciudadanía en general.
a.1) Evaluación de la gestión: Para medir la gestión de esta modalidad, fue definido, en
el Plan de Gestión Anual, el indicador “Eficiencia en la atención de consultas
telefónicas”, que calcula el porcentaje de llamadas atendidas, habiéndose establecido
una meta anual del 75%, y cuyos resultados se exhiben en el siguiente gráfico:
56
Como puede observarse, ningún período logró alcanzar la meta establecida,
impidiendo la consecución de la eficacia deseada (puesto que no permite evaluar
eficiencia como se indica en la denominación de la meta), la que, implícitamente,
acepta que una cuarta parte de los administrados que intenten comunicarse no lo
consigan.
Adicionalmente, en la medición que se realiza, no se computan aquellas llamadas que,
por ocupación total de las líneas disponibles, no ingresan al CIT y son rechazadas
directamente por la compañía telefónica, situación que no puede dejar de considerarse
dado que ellas implican demanda insatisfecha.
a.2) Operadores telefónicos: Por otra parte, como es razonable suponer y puede
apreciarse en los siguientes gráficos, las llamadas atendidas experimentan el mismo
comportamiento que el de la dotación de operadores involucrada, resultando ser, esta
última, factor condicionante dado la existencia de demanda insatisfecha.
57
Por otra parte, también condiciona los resultados, la metodología de asignación de
llamadas a los operadores. Al respecto, se informa que tal acción se determina en
función de las “habilidades” que cada operador va adquiriendo, a medida que avanza su
expertise y capacitación en las distintas temáticas.
Es así que el Organismo informó sobre las “habilidades” temáticas (34 en total) de 83
operadores (83 de 169 para el canal telefónico y 59 de 99 para correo –un mismo
operador puede intervenir en ambos canales-). A partir de ello se ejecutaron dos
planteos analíticos: por un lado se agruparon temáticamente para observar la
distribución por especialidad (un operador puede poseer habilidades en más de una
especialidad) y, por el otro, se ordenaron descendentemente los operadores en función
de la cantidad de “habilidades temáticas” reconocidas informadas. A partir de ello se
advirtió:
58
Del gráfico se aprecia un acotado grupo con especialización en denuncias (14
operadores -16,9%-) y el predominio hacia aspectos previsionales (80 operadores -96,4
%-).
En este último sentido, es importante señalar que el Organismo ha informado acerca de
incorporaciones de grupos de 20 agentes pertenecientes a la Dirección General de
Recursos de la Seguridad Social, quien cede capacidad operativa por intervalos de seis
meses, los que retornan a su área de origen con la capacitación y formación en temas
relativos a la seguridad social brindada por la SDG SEC. Claro está que, si esta dotación
transitoria representa una “task force” tendiente a revertir la insuficiencia para alcanzar
las metas anuales propuestas, correspondería analizarse la composición estable del
plantel de operadores.
De suyo, la situación referida impacta en la permanencia de los operadores, en el mismo
canal a través de los años, tal como se observa en el siguiente gráfico, donde de los 169
operadores que han desarrollado actividades en el canal telefónico, sólo el 36,7%
permanece durante los 3 años evaluados.
59
Como se hiciera mención previamente, la asignación de las llamadas se realiza en
función de las habilidades adquiridas por los operadores, ilustrándose tal situación en el
siguiente gráfico:
Del mismo, se aprecia una importante reducción año a año en la carga al grupo de los
20 operadores con mayor cantidad de habilidades, pasando del 31,6% al 15,7% (2012
y 2014 respectivamente).
Adicionalmente, se observó que, para aquellos operadores que intervinieron tanto en el
canal telefónico como en el de correo electrónico simultáneamente, el promedio de
distribución muestra que, a menor cantidad de años en ambos canales mayor resulta la
asignación al canal telefónico, tal como se aprecia del gráfico siguiente, sin contarse con
elementos de juicio que permitan vincular dicho criterio de distribución con el
incumplimiento de la meta prefijada para el canal telefónico.
60
En su descargo la entidad señaló que “la rotación de los agentes de mayor antigüedad
hacia la atención de correos electrónicos funciona como un estímulo y motivación;
descomprimiendo a la vez la presión que genera el contacto permanente vía telefónica”.
a.3) Resultados de muestra: Esta AGN ha procedido a practicar un muestreo de 100
llamadas al 0810-999-2347, en el período que va del 09/09/14 al 27/10/14, dentro de la
franja horaria de 9:00 a 17:00, accediendo en el 100% de los casos a un menú de
opciones (sobre las que se distribuyeron las llamadas), surgiendo estos resultados:
61
 Se observó un alto porcentaje de llamadas con resultado negativo (67%), debido a
que todas las líneas se hallaban ocupadas según comunica la empresa de telefonía o
corta tras un breve mensaje orientador (esto último verificado sólo para las opciones
1 y 7 del menú, por lo que ameritó, en la muestra, una única llamada).
 En un 18% de llamadas no se obtuvo atención antes de los 5 minutos de espera en
línea, correspondiendo al 54,5% de las llamadas cuyos resultados no fueron
negativos. Ello podría poseer correlato con los resultados a los que arriba el
indicador de “Eficiencia en las llamadas telefónicas”, previamente mencionado.
 Probadas las opciones bajo un criterio de azar (manteniendo la proporcionalidad por
opción en la muestra), sólo se ha podido contactar un operador en las opciones 6 “reclamos y sugerencias” y 2 - “consultas de seguridad social y monotributo”, con
el 45% y 31,6% de las llamadas direccionadas a esas opciones.
 En los requerimientos postales originados en fiscalizaciones electrónicas se incluye
al 0810-999-2347 como referencia inicial para obtener mayor información. Sin
embargo, cuando se accede al CIT y se elige la opción 1 (¿Recibió una
comunicación?), se ofrece una respuesta automática informando que se dispone de
la página para avanzar en mayores detalles. Ello implica que el administrado por un
lado se vea privado de una respuesta por el canal que se suponía disponible y por el
otro, le genere gastos en llamadas con resultado infructuoso.
 La opción 7 (consultas sobre Identidad de inspectores) se limita a derivar al
administrado al sitio oficial, privándolo de una respuesta telefónica online que
62
podría alertarlo ante posibles engaños y demandando la disponibilidad de
comunicación vía Internet.
b) Campañas telefónicas
A requerimiento de otras áreas la SDG SEC efectúa campañas de información e
inducción, para lo cual recibe el universo de destinatarios a contactar, que tras la
ejecución de 820 campañas telefónicas en el período enero 2012 / junio 2014, se arriba a
los siguientes resultados:
Desde el punto de vista de la disponibilidad del dato fundamental para posibilitar la
ejecución de las campañas (v.g.: número telefónico), se registran porcentajes inferiores
a la mitad del universo de contribuyentes a contactar incluidos en las campañas
requeridas por el área solicitante.
63
Esta situación, obviamente, se acentúa si se analizan las llamadas con contacto positivo
respecto de ese universo de casos seleccionados para comunicar, donde no alcanzaría el
30%, es decir que, al menos, 7 de cada 10 administrados del universo inicial no
pudieron ser informados/inducidos, ya sea por carecer de su número telefónico o
porque el contacto no resultó positivo.
Respecto de tal problemática, el área que operativiza las llamadas informó que el
número telefónico resulta ser un dato no obligatorio, recomendando e induciendo a las
dependencias que tienen contacto con los administrados a colectarlo, sin que exista una
pauta operativa formal o instrucción de trabajo que así lo establezca.
No obstante lo señalado, las evaluaciones del ente acerca de las campañas, se focalizan
en la eficacia de las llamadas realizadas -relación entre las positivas y el segmento
denominado “A contactar” (llamadas posibles porque existe el número telefónico).
Como se visualiza del segundo gráfico, los promedios anuales de “eficacia” alcanzados
resultan superiores en los tres años al 60% (parámetro que se advierte utilizado para
calificar a las campañas como “Positivas” o “Negativas” en la información aportada por
el ente), sin embargo esta definición implica la tácita aceptación de una campaña
como “Positiva” cuando hasta 4 de cada 10 administrados no logren ser contactados
positivamente, contexto este que, si bien es realista con la situación imperante, debiera
ser revisado en la búsqueda de contar con los elementos básicos que permitan ampliar
los resultados, en especial en esta época donde el empleo de teléfonos celulares se ha
hecho tan extendido.
Adicionalmente, es dable mencionar que, bajo el patrón referido en el párrafo previo, de
las 820 campañas realizadas, 197 (v.g.: 24,0%) fueron calificadas con “Resultado
Negativo”.
64
c) Modelo de Atención: Es importante señalar que, para este canal, se encuentra
elaborado el “Modelo de Atención Telefónica” con buenas prácticas en la materia, así
como con la identificación de los que se consideran “errores críticos” (v.g.: respuestas
incorrectas, manejo incorrecto de la confidencialidad, casos extremos carentes de
cordialidad, etc.).
Al respecto, de la evaluación del cumplimiento de tales prácticas, si bien el Organismo
informó que los llamados que ingresan al CIT, por las diferentes líneas de acceso, son
grabados y almacenados en un programa denominado "Audiolog Player Client", al
cual se ingresa con usuario y clave para acceder a los diferentes audios disponibles, ni el
modelo hace mención alguna a tal circunstancia ni, en la práctica, el administrado es
notificado con anterioridad en el pre-atendedor de tal situación.
Cabe mencionar que no se dispone de un procedimiento que regule los tiempos de
respuesta, cuando las consultas no pueden ser resueltas por el CIT y se debe proceder
a una interconsulta con otra área, así como tampoco de una métrica que permita su
evaluación posterior, cuestiones ya señaladas también por la SDG UAI.
5.5.4. Canal correo electrónico
Al igual que con el canal telefónico, el objetivo es que el administrado pueda obtener la
explicación o la información pretendidas a través de un solo contacto con la
administración, en este caso, a través de un intercambio de correos electrónicos, que
pueden originarse, ya sea a partir del gestor de correos electrónicos que posea el
administrado o desde la página institucional del Organismo.
Dicho servicio forma parte de las tareas que se desarrollan en el Centro de Información
Telefónica (CIT), disponiendo la atención a la diversidad requisitoria proveniente de los
administrados y de la ciudadanía en general.
65
a) Medición de la gestión: Para la medición de la gestión del presente canal, el
Organismo ha definido un indicador dentro del Plan de Gestión Anual denominado
“Eficiencia en la atención de consultas por correo electrónico” que mide el porcentaje
de consultas por correo electrónico respondidas por el CIT, aunque habría de
considerarse de efectividad al sólo contemplar la existencia de respuesta, debiendo
resaltar, asimismo, que no se discrimina en cuanto a si efectivamente se procuró la
satisfacción de lo requerido.
Como puede observarse, el desempeño ha sido alto en relación a las metas, si bien es
limitado como indicador de la gestión y aceptando la existencia de correos que no
cuenten con respuesta. Sólo se observó una disminución durante los meses de enero
2013/14 donde se registrara el 89% (debajo de la meta prefijada de 95%) y que podría
vincularse a licencias estacionales, lo cual debería ser previsto.
Es importante mencionar que por instrucción procedimental, el instar al administrado a
que genere un reclamo resultó ser la solución elegida para cerrar correos que
exceden las 144 horas sin respuesta y con solicitud de intervención a otras áreas. Esta
situación dio lugar a una recomendación de la SDG UAI en cuanto a la necesidad de
“coordinar acciones con las áreas que deben intervenir en la resolución de las consultas
e impulsar, de corresponder, normativa que regule el procedimiento y los plazos a
seguir….”. Casos como los presentes han sido considerados como respuesta y, por
tanto, en el indicador de “eficiencia” referido.
66
b) Operadores del canal correo electrónico: La gestión en materia de correos
electrónicos ha tenido el siguiente comportamiento considerando la dotación de
personal con funciones de respuesta:
A diferencia de lo exhibido en el canal telefónico, en lo que respecta a la cantidad de
correos enviados como respuesta por los operadores del CIT, no puede observarse una
tendencia definida en cuanto a carga de trabajo sino fluctuaciones leves, mientras que,
la cantidad de operadores asignados, sí registra una tendencia a la baja, aunque
interrumpida en el 1º semestre de 2014, y, por ende, en lo concerniente a la performance
promedio por operador se observa un crecimiento sostenido en los cinco semestres
evaluados.
67
En este caso, la permanencia de los operadores en el canal, a través de los años, resulta
más estable, tal como se observa en el siguiente gráfico, donde de los 99 operadores
informados el 55,6% ha permanecido durante los 3 años evaluados.
Adicionalmente, cabe recordar lo referido en oportunidad de analizar el canal telefónico
(respecto de los operadores que efectúan ambas tareas), donde a mayor permanencia se
les asigna una mayor intervención proporcional en este canal, por ejemplo, el 64,1%
para los que se desempeñaron durante los tres años evaluados contra el 33,9% para los
que cursan el primer año.
Por su parte, en el siguiente gráfico, queda de manifiesto una creciente asignación al
grupo de los 20 operadores que cuentan con mejor posicionamiento en el ranking de
habilidades, con el riesgo de probables asimetrías distributivas per cápita.
68
c) Modelo de atención: También para este canal se encuentra elaborado un modelo de
atención con buenas prácticas en la materia, pudiendo emitirse las siguientes
consideraciones al respecto:

La redacción pierde de vista, en algunos tramos, el servicio del administrado,
cuando, por ejemplo, las consultas cuyas respuestas requieran un “excesivo nivel de
análisis técnico” y no puedan evacuarse a partir de las herramientas disponibles para
el operador, se instruye a indicar al consultante a reiterarla a través de la página
web: www.afip.gob.ar en forma de reclamo, por los enlaces ya recorridos y sin
recurrir el agente a interconsultas internas para satisfacerla.

Se prescribe que “…realizado este procedimiento, se envía la respuesta al
contribuyente, indicando las iniciales del operador en el pie del correo”, lo cual no
se compadece con uno de los derechos reconocidos al administrado en la
publicación de “Derechos y Obligaciones del Contribuyente y Usuario Aduanero”
publicado en el Sitio oficial del Organismo, que indica que se debe “Identificar y
conocer con absoluta claridad y acceder fácilmente a las autoridades y personal que
tramita los procedimientos que los afectan”.

Establece que “todas las respuestas que se envían deberán cargarse en la aplicación
‘Mr Sea’, generando cada ingreso un número de Evento, el cual deberá ser incluido
en el asunto del Correo”, sin embargo este identificador no permite asociar a los
distintos correos intercambiados entre operadores y el administrado sobre la
misma consulta, ni se encuentran especificaciones de que el operador deba efectuar
una lectura de todos los correos enviados y recibidos con el administrado respecto
de ella.
Adicionalmente, la SDG UAI ha informado, en auditorías realizadas, sobre la
existencia de eventos cuya numeración no se corresponde con la cronología así
como sobre eventos faltantes en la base de datos de registro (MR SEA).
69
5.5.5. Canal suscripciones sms (alerta / consultas)
Como variante de los dos canales anteriores, se ha implementado el envío de alertas
(v.g.: vencimientos, escaneo de contenedores, efectivización de aporte, etc.) o respuesta
automática de consultas varias (v.g.: vencimientos, detalle de inscripción, funcionario
AFIP, agencia, trazabilidad de granos, etc.) a los administrados a través de mensajes de
texto a celulares (SMS) y por correo electrónico. A partir de informes mensuales
elaborados por la SDG SEC, se procedió a graficar los volúmenes alcanzados durante el
período 2012-05/2014, siendo los resultados arribados los que se exhiben a
continuación:
Al respecto puede señalarse que son medios de adhesión voluntaria, también
implementados por otras administraciones tributarias. Para el caso particular de la AFIP,
registran, durante el período considerado, niveles aún discretos en su alcance en
cuanto a la cantidad de administrados en función de su universo –especialmente en
modalidad sms-, con promedios generales de suscriptos entre 2012 y 2014 de 4.923 y
70
312.661 para los SMS y correos electrónicos respectivamente. Ello evidencia un canal
en instancia inicial de desarrollo en la organización, que dependerá del tipo de servicio
que se proporcione y su promoción para despertar el interés del administrado.
5.5.6. Canal postal
Este canal es utilizado por el Organismo para el envío de misivas con objetivos
diferentes (inductivos, informativos y de requerimiento) y se organizan en acciones
conjuntas denominadas campañas que involucran a grandes cantidades de administrados
y que se ejecutan a partir de la información suministrada a la SDG SEC por las
dependencias responsables de las temáticas que las motivan (básicamente áreas de
recaudación y fiscalización).
a) Compañas postales: Durante el período 2012- jun/2014 se informó respecto de 669
campañas cuyos volúmenes y características se exhiben en los gráficos siguientes:
71
De los gráficos precedentes, se advierte un descenso sostenido del empleo de este
canal, así como una marcada aplicación orientada a aspectos de control
(requerimientos e inducciones - 84,4% de los destinatarios-) en detrimento de la
facilitación (informativos - 15,6% del total), todo esto sin perjuicio de la obligatoriedad
de cursar los requerimientos por esta vía (reglamentado por el Art. 100 de la Ley Nº
11.683).
En lo que respecta a la modalidad de envío, resulta ampliamente mayoritaria la
“certificada” por sobre la “simple” (entrega bajo puerta o en buzón y, por tanto, se
desconocen el receptor y si fue recibida efectivamente). Sin embargo, esta mayoría se
verifica exclusivamente en envíos de requerimientos, dado que, para objetivos
inductivos e informativos, la relación es a la inversa, empleándose el modo simple en el
97,1% y 93,8% de las campañas respectivamente, sin que ello permita como producto
secundario un dato de convalidación de domicilios a la luz de las deficiencias que se
advierten respecto de este dato.
b) Domicilio fiscal – requerimientos: Por otra parte, pudo considerarse la relación entre
el universo recibido del área responsable y los efectivamente notificados,
correspondientes a las 511 campañas postales por fiscalizaciones electrónicas (RG AFIP
Nº 3.416), con rendición final informada, para el período 2013 – 8/2014 cuyos
resultados se exhiben en el siguiente gráfico:
72
Del primer gráfico se identifican incrementos significativos, tanto en el universo de
administrados a fiscalizar (79% interanual) como la proporción de administrados no
notificados (35,0% interanual), abarcando, prácticamente, la mitad de los
requerimientos a notificar por 2014. Cabe recordar que resulta una obligación del
administrado declarar un domicilio fiscal al inscribirse y mantenerlo actualizado,
resultando pasible de las sanciones previstas ante tal incumplimiento (art. 39º de la Ley
Nº 11.683), y que el Organismo tiene reservado el derecho de modificar o declarar
como inexistentes a domicilios informados y de agregar domicilios alternativos de
oficio –sin una sustanciación previa-.
73
En lo que respecta al segundo gráfico, cabe señalar que no se obtuvo evidencia del uso
de parámetros para la consideración del éxito de una campaña. Sin embargo, si se
tuviera en cuenta el parámetro del 60% de notificaciones positivas como factor de éxito,
evidenciado en la documental de campañas telefónicas aportadas, se podría concluir que
sólo un 42,5% (217 de las 511) arrojan resultado positivo. No obstante, como se
señalara, en este caso el dato es de información obligatoria a diferencia del número
telefónico.
Adicionalmente, se informa que, en el 4,5% de las campañas (23) fue notificado el
100% del universo, mientras que en el 3,9% (20), no pudo notificarse a ningún
administrado.
c) Recupero originado en campañas postales: Desde el punto de vista del análisis del
recupero obtenido por acción de las campañas postales (regularización: declaración
juradas presentadas, deuda reconocida o pago producido), se accedió a información de
sólo cinco campañas postales de inducción dentro del marco “Mis Facilidades –
Caducidad y Rehabilitación”, donde de un universo de 1.448 administrados se
informaron como rehabilitados 474 (32,7%) con un recupero de $ 10 millones.
Adicionalmente, es dable señalar que, a consecuencia de la modalidad de envío utilizada
–simple-, no resulta posible analizar si el 67,3% restante que no rehabilitó pudiera
vincularse con la campaña, porque por su propia voluntad no regularizó si bien fue
notificado o porque no resultó efectivamente notificado.
d) Modelo de tratamiento del canal: No se obtuvo evidencia de la existencia de un
modelo para el tratamiento y gestión de este canal, habiéndose tomado conocimiento
sólo de lo que establece el Manual de Imagen Institucional respecto del aspecto visual
de la misiva.
74
5.5.7. Canal Web
El Organismo cuenta con un sitio oficial en Internet (v.g.: www.afip.gob.ar) por
medio del cual brinda servicios e información a los administrados y a la ciudadanía en
general. El mismo, resulta sumamente visitado por usuarios en su carácter de
administrados o no, habiendo registrado, su página inicial, en el período 01/201205/2014, 1.579 millones de accesos, con los promedios mensuales segmentados
semestralmente que se exhiben en el siguiente gráfico:
En la Argentina, existe un marco normativo donde se determina y/u orienta a los
Organismos sobre cuestiones a considerar en el momento del desarrollo,
implementación y mantenimiento de los sitios Web (Ley Nº 26.653 - Accesibilidad de
la información en las páginas Web, Ley Nº 25.326 - Protección de datos personales, Ley
Nº 26.378 - Aprobación de la convención sobre los derechos de las personas con
discapacidad, Decreto Nº 355/13 - Reglamentario de la Ley Nº 26.653, Disp. ONTI Nº 2
y 3/14 - Normas de accesibilidad Web 2.0 y Estándares tecnológicos para la
Administración Pública Nacional –ETAP- 20.0
respectivamente). Ellas actúan de
estándar de aplicación, buscando garantizar la usabilidad y accesibilidad, así como el
debido resguardo de la información, y han sido consideradas en la presente revisión, así
como también buenas prácticas en la materia.
Es importante mencionar que la usabilidad implica diseñar interfaz de usuario efectiva,
eficiente y satisfactoria para un público específico, mientras que la accesibilidad
75
extiende el alcance de ese diseño para personas con distintas características, incluyen
aquellas con algún tipo de capacidad diferente, haciendo uso de tecnologías de apoyo.
Por ello, una página web accesible es aquella que pone su usabilidad a disposición de
todos los visitantes.
a) Accesibilidad
a.1) Accesibilidad a personas con capacidades diferentes: No ha resultado posible
tener acceso a una metodología estandarizada y normada que permita llevar adelante
evaluaciones periódicas de cumplimiento de recomendaciones de buenas prácticas
para sitios web tales como las efectuadas por el por el W3C-WAI (“Consorcio World
Wide Web”, comunidad internacional para el desarrollo de estándares Web - Web
Accessibility Initiative-), tendientes a facilitar el acceso de personas con capacidades
diferentes.
En ese sentido, se advierte la ausencia de: herramientas para aumentar/disminuir el
tamaño de fuentes; en algunos casos, texto externo a las imágenes; puesta a disposición
de software de reconocimiento de voz; funcionalidades auditivas en el ingreso de
“códigos de seguridad”; así como también la existencia videos sin subtitulado; entre
otras, que afectan el desenvolvimiento de usuarios. Ello, en consonancia con lo referido
por la Subdirección General de Auditoría Interna (SDG UAI -2013-) respecto de
dificultades para concluir trámites en el sitio oficial por parte de administrado no
vidente.
Lo señalado es compatible con la ausencia, ya referida, de tratamiento estandarizado y
tipificados de los administrados que contemple, incluso, particularidades personales y
derechos que los asisten.
a.2) Navegadores y Sistemas Operativos: Se efectúan recomendaciones del tipo “para
operar correctamente los servicios deberá utilizar el programa navegador “Internet
76
Explorer” versión 6.0 o posterior”, cuando el desarrollo debiera ser compatible con los
navegadores más importantes del mercado, y de serlo así, también debieran informarse
en dichas recomendaciones.
En sentido similar, el Organismo informa en su página haber detectado problemas de
funcionamiento de algunos aplicativos sobre PC’s con Windows 8 y 8.1 y pantalla
táctil, consignando estar trabajando para resolverlos, habiendo transcurrido más de seis
meses desde la fecha en que esta AGN tomara conocimiento inicial de tal circunstancia.
a.3) Versiones plurilingües: Los cambios introducidos en la página que se trasladan a
las versiones plurilingües con las que cuenta el Organismo, no siempre resultan ser
concomitantes, afectando el carácter de oportunidad de la información e incurriendo en
riesgos de hesitación ante cuestiones disímiles.
a.4) Utilitarios: Se exhibe información soportada en formatos que requieren el empleo
adicional de utilitarios específicos (v.g. Acrobat Reader®) sin proveerse un acceso
para facilitar su descarga gratuita, así como otros que requieren el empleo de software
con licencias pagas (v.g.: Office de Microsoft®) sin un acceso para descarga de
aplicaciones que permitan ver los contenidos en su formato original, y sin que le
generen al administrado un costo adicional.
a.5) Direcciones alternativas: No se registran e implementan aquellas que podrían
redirigir al sitio oficial, por ejemplo, cuando se omite la “www” o incorporan ligeras
variaciones en la dirección (“www.aifp.gob.ar”) que permitan mejorar la accesibilidad
de aquellos usuarios que involuntariamente cometen errores de escritura.
b) Usabilidad y diseño
b.1) Página de inicio: No se advierte una organización estratégica de segmentación,
confiriéndole al sitio, si bien multipropósito, un aspecto no estructurado u organizado.
77

En él se incluyen textos sin conexión que dificultan la detección intuitiva, y la
discriminación entre aquellos que resulten de actualidad o más relevantes,
extendiendo en demasía su vista. Adicionalmente, esos textos no se encuentran
inmersos dentro de una jerarquía visual que oriente y exprese relación del tipo
“parte de”, debiéndose asumir su naturaleza, por el único hecho de la presencia de
un enlace al pie de los mismos (v.g.: “Novedades anteriores”).
Esta situación importa, por un lado, el hecho de que deberá recurrirse a múltiples
scrollings -desplazamientos verticales- para conseguir el propósito de navegación y,
por otro, una merma en el aprovechamiento de zonas de alta jerarquía
informativa (v.g.: zona central).

Se incorporan 3 niveles de menús (v.g. “Trámites y Servicios”, “Accesos más
utilizados”, “Otros accesos importantes”) sin que los ítems que los componen
exhiban una lógica de ordenamiento explícita y, a la vez, implicando efectos de
sobrecarga memorística para el administrado, empleo de menús con 7 +/-2 ítems,
cantidad ampliamente excedida en los 3 casos.

El enlace relevante que direcciona a la página con información inherente al
Organismo, denominado “Institucional”, se encuentra dispuesto en una ubicación
poco destacada para su acceso (Pie de Página cuando lo usual sería el encabezado).
A su vez, el título asignado podría dificultar la asociación inmediata nombrecontenido, resultando una buena práctica el empleo de rótulos “estándar”
comúnmente utilizados en los sitios de Internet que, para el caso precedente, resulta
ser “Acerca de”.
Es dable señalar que dicho enlace incorpora accesos a información poco asimilables
a la idea intuitiva de su título, v.g.: “Compras”, “Remates o Subastas”, “Donaciones
de origen aduanero”, “Comisión AFIP de Excombatientes de Malvinas”,
“Cohecho”, “Lavado de dinero”, “Denuncias Penales”, etc.
78

Se recurre al uso de sectores visualmente integrados incluyendo contenidos
heterogéneos -v.g.: “Plan de facilidades de pago”, “Registrá a la persona que trabaja
en tu casa”, “Compras a proveedores del exterior” y “Facturación apócrifa”-.

En ocasiones, se publican imágenes que no resultan apropiadas para el color de
texto elegido o viceversa dificultando su lectura (v.g.: “No habrá secreto bancario
ni fiscal entre la Argentina y Suiza” en color blanco, con volanta grisácea clara
sobre fotografía de fondo con tonalidades blanquecinas).

Se emplean recuadros exhibidos en ambas disposiciones (v.g.: horizontal y
vertical), con fondos diversos (v.g.: a un color, con imagen a modo sello de agua,
fotografía, dibujo, etc.). Estas morfologías heterogéneas actúan en detrimento de un
necesario equilibrio proporcional que podría otorgarle mayor armonía y atracción
para los usuarios.
b.2) Lógica de navegación: La diversidad temática y la organización de su
presentación, no permiten avizorar un sitio lógicamente diseñado y organizado
conformando una estructura integral fácil de usar.

No siempre los enlaces se encuentran dispuestos en ubicaciones lógicas e intuitivas
que permitan su acceso aplicando el sentido común (v.g.: “Donaciones de origen
aduanero”, “Lavado de Dinero”, “Remates o Subastas” y “Denuncias Penales”
accedidas a través del enlace a la página “Institucional”), y sus títulos, sin bien por
lo general son cortos, no siempre resultan ser auto-referenciales (v.g.: “Micrositios”,
“Diálogo Fiscal”, “Validez CGT” para trazabilidad de granos, “Digitales” para
acciones de Certificados Digitales, etc.)-.
79

No se observó la existencia de atajos, que permitan saltar a páginas anteriores
visitadas sin necesidad de utilizar la opción “Atrás” del navegador o cualquier otro
enlace que este último disponga.

No siempre han podido verificarse acciones especiales respecto de los enlaces
existentes en el sitio, que trate de manera diferencial aquellos que han sido visitados
de los que no lo fueron (v.g.: empleo del subrayado, diferenciación de color, etc.).

No se informa constantemente al usuario respecto de lo que está sucediendo, en
particular cuando se requieren respuestas fruto de procesos largos, donde la demora
justificaría la inclusión de mensajes o barras de progreso.

No se incorporan funcionalidades de impresión propia del sitio, que no sean las
provistas por los navegadores, en determinadas páginas del sitio oficial (v.g.:
“Página de inicio Jurisdicciones Cooperantes – Decreto Nº 589/13” sin perjuicio
de proporcionar diversas formas de visualización –txt, pdf, xls-, etc.)

Se recurre al empleo de dos niveles de agendas separados, dispuestos en sendos
cuadros (“Para agendar” y “Agenda de días de vencimiento para el año 2014”)
pudiendo estar resumidos en uno, adicionales a un tercer acceso a partir de un ítem
del menú “Accesos más utilizados” (no direccionado al usuario particular con sus
accesos frecuentes).

La exposición de la información proporcionada responde a diversas organizaciones,
tornando confusas las búsquedas, tal como lo exhibe el siguiente cuadro:
80
Página
ABC. Preguntas y respuestas frecuentes
Trámites y Servicios
Novedades (página de inicio) Micrositios Enlaces de Interés
Estadísticas
Guías Paso a Paso
Guía de Trámites

Organización
Temática
Alfabética
Cronológica
Área de negocio
Tipo de Institución
Temática
Mixta (temática, servicios, área de negocio)
Temática (sin título referencial)
En cuanto a los formularios dispuestos para los administrados, no incluidos en
aplicaciones con clave fiscal (v.g.: Comprobación de comprobantes emitidos –
C.A.I.), no se advirtió uniformidad en su desarrollo, es así que se observaron casos
en los que no se consideró:
o
La identificación de manera especial los campos de ingreso obligatorio (v.g.: “*”
como referencia; en negrita, etc.),
o
La indicación del formato requerido para carga de campos especiales (v.g.:
fechas completas, años, etc.)
o
La confirmación de recepción del envío de formularios informando un número
de contacto o dirección de correo electrónico donde dirigirse, con el número de
referencia provisto, en caso de querer efectuar consultas u obtener alguna
aclaración.
o
La disponibilidad de ayudas en línea para acceder a información adicional acerca
del significado y/o características y/o ejemplos del dato que debe completar,
obligando incluso a abandonar la carga para recurrir a instructivos pre-impresos
o para hacerse de la información necesaria por otros medios.
A ello se agrega que no se informa respecto del tiempo medio de llenado de
determinados formularios, de forma tal que sea el usuario quien decida completarlos
en función de su disponibilidad.
b.3) Metodología de control en el desarrollo del sitio oficial: No fue posible advertir la
existencia de una metodología estandarizada y normada de revisión del sitio que
controle efectivamente, por ejemplo, aspectos como los que pudieron identificarse:
81

La vigencia de los contenidos.

El efectivo re-direccionamiento de todas las páginas a la de inicio (v.g.: tal el caso
de “Programa de Información Tributaria– Educación AFIP”).

La existencia de enlaces rotos y/o deshabilitados. Respecto de estos últimos, no
obstante su condición, podrían ser accedidos a través de buscadores y generar
situaciones equívocas por parte de los administrados.
Es importante resaltar que de existir lineamientos estándares de diseño junto con un
manual de estilo Web, sobre los cuales no se obtuvo evidencia de su existencia y/o
aplicación, los controles deberían buscar la homologación de los desarrollos.
Finalmente habrá de tenerse presente la primera norma de usabilidad de Krug –uno de
los principales autores en usabilidad-, incluida en el Anexo I de los Estándares
Tecnológicos para la Administración Pública Nacional (ETAP) Versión 20.0 “¡No me
hagas pensar! Una página web debe ser obvia, evidente, clara y fácil de entender”.
c) Consultas y Respuestas Frecuentes sobre Normativa, Aplicativos y Sistemas
(“ABC”) Es una herramienta muy utilizada por los usuarios tal como lo demuestra el
siguiente gráfico que exhibe las cantidades de accesos promedio mensual, habiéndose
registrado durante el período enero 2012 / mayo 2014 un total de 18,4 millones de
accesos.
82
En lo que hace a sus prestaciones, presenta debilidades tales como:

La funcionalidad “avanzada” muestra el mensaje “Disculpe las molestias
ocasionadas. Estamos trabajando para mejorar el sitio. A la brevedad podrá ingresar
sin inconvenientes”.

En la modalidad básica, una vez ingresado el patrón de búsqueda, el mismo se borra,
obligando al usuario a recordar el texto ingresado.

Las coincidencias encontradas se presentan sin un criterio de ordenamiento expreso,
exhibiendo, como resultado de la búsqueda sólo la pregunta que oportunamente
realizara un usuario y el número de identificación, en lugar de exhibir los términos
buscados (preferentemente subrayados) dentro de la frase en que se hallan y sin
incluir la fecha de emisión de esas preguntas, esencial como información para el
usuario en cuanto a su vigencia.
No existen funcionalidades que permitan algún tipo de ordenamiento de los
resultados obtenidos.

Una vez que se ha seleccionado uno de los resultados e ingresado a la respuesta
concreta, el patrón buscado tampoco se muestra subrayado, dificultando al usuario
su rápida visualización.

Se dan casos donde, una vez ingresado un patrón determinado, las coincidencias
mostradas se repiten dos o, incluso, más veces.

En lo que respecta al texto proporcionado en las respuestas, cuando las mismas
incorporan referencias normativas, sólo en algunos casos, se ofrece un vínculo a
ella, y en los casos en los que se puede acceder a la misma, no existen formas
alternativas de retornar a la consulta que no sea mediante la función del navegador
“Atrás”.

No se ofrece ningún otro tipo de asistencia alternativa, en caso de no poder ofrecer
resultados positivos para la consulta efectuada.
Finalmente, es dable señalar que el PGA 2013, incluía una iniciativa, a cargo de la SDG
SEC “Reingeniería de la herramienta ABC, Preguntas y respuestas”, que a diciembre de
83
tal año, exhibía 40% en avance y cumplimiento, sin que resultara trasladada al PGA
2014.
d) Otras herramientas
No se ha accedido a herramientas tales como:

Mapa del sitio: página que muestra el contenido completo del sitio, permitiendo a
los usuarios entender su estructura y presentación, proveyendo además un rápido
acceso a lo que se ofrece.

Funcionalidad de búsqueda: que posibilite encontrar, en el sitio, contenidos por
medio de palabras claves, excepto en la página “ABC – Consultas y Respuestas
Frecuentes sobre Normativa, Aplicativos y Sistemas” (“ABC”) ya referida.
e) Políticas de gestión del sitio Web y de la información disponible

Términos y condiciones del sitio: No se ha podido comprobar su inclusión, que
contemple: información de acceso para personas con capacidades diferentes,
navegadores y sistemas operativos soportados, dispositivos soportados (v.g.:
teléfonos móviles, IPad, etc.), utilización de enlaces del sitio oficial en páginas de
Internet, responsabilidad en los enlaces de terceros provistos, contenido del sitio,
servicios que utilizan el protocolo de seguridad, etc.

Protección y manejo de la privacidad: No se ha podido comprobar la existencia de
un enlace donde el organismo explicite las acciones llevadas adelante para el
efectivo cumplimiento de la ley 25.326 (Protección de Datos Personales), ni de una
publicación acerca de qué información recopila de los administrados y cuál es el uso
que se le da a la misma, ni de las medidas llevadas adelante para su preservación, ni
de los pasos que deberían ser recorridos por aquél que tuviera razonables dudas de
que su privacidad está siendo comprometida.
84
Sin perjuicio de ello, el sitio incluye un enlace a la página de la Dirección Nacional
de Protección de Datos Personales (DNPDP) cuyo ícono incorpora la leyenda
“RESPONSABLE REGISTRADO”. La referida Dirección, además de informar los
derechos de la ciudadanía respecto del uso de sus datos personales, administra el
Registro Nacional de Bases de Datos, incluyendo una consulta a la misma que, para
el caso de la AFIP, identifica sólo la “Base de datos biométricos”, sin que se
informe tampoco allí cuáles son sus finalidades principales.
Es dable señalar que no se exhibe identificación de a quiénes y qué información de
los administrados estará disponible ni la política de compartir la información con
terceros.

Otras cuestiones: no se pudo comprobar la existencia de información respecto de la
identificación de responsables por el mantenimiento del sitio, fecha de actualización
de la página, ni derechos de autoría, entre otras.
5.5.8. Aplicativos y Servicios Web
a) Aplicativos
Para el cumplimiento de las obligaciones de los administrados, se emplean aplicaciones
informáticas que generan, principalmente, distintos tipos de declaraciones juradas, luego
transferidas al Organismo. En la actualidad existen 2 modalidades que permiten efectuar
tales acciones: aplicativos bajo plataforma SIAp (Sistema Integrado de Aplicaciones) y
servicios Web, que progresivamente van confluyendo hacia esta última.
Entre las causas identificadas por la entidad en la plataforma SIAp para decidir este
cambio de modalidad, se encuentran:

su obsolescencia dada la herramienta de programación utilizada;
85

se ejecuta solamente sobre sistemas operativos Windows y no en red;

no permite acceder en línea a los contenidos de las bases de datos de AFIP;

se puede producir la pérdida de resguardos (backups);

evidencia conflictos de compatibilidad con otras aplicaciones instaladas en la PC;

el despliegue de nuevas versiones es complejo.
Al respecto, la Administración informó que, durante el año 2011, desarrolló un servidor
de aplicaciones JEE (Java Enterprise Edition), que permite el despliegue de formularios
web, implementándolo en su portal en 2012 con el nombre de servicio “Mis
Aplicaciones Web”. Entre otras aplicaciones, se incorporaron el “F711 Ganancias
Personas Físicas – Régimen simplificado”, y el “F746 Devoluciones y Transferencias”,
previendo para 2014 la implementación, por ejemplo, del “F2002 IVA por Actividad” y
el “F1255 – Monotributo DJ Informativa”.
Sin embargo, las acciones se restringen hacia una migración a un entorno operacional
distinto que, aunque mejorado tecnológicamente, no produce, per sé, un ambiente
común, en cuanto a metáfora comunicacional, ante la ausencia de estandarización de
contenidos, de políticas de coordinación inter-áreas (no solo a nivel de desarrollo sino
extendida a también a los ámbitos de definición), y de implementaciones efectivas en
toda la organización de estrategias devenidas de un PE con definiciones concretas, que
no se suple por contar con un medio y acceso general único.
Adicionalmente, entre aquellos aplicativos sin migrar se encuentra el denominado
“Ganancias Personas Físicas y Bienes Personales”, avizorado relevante, cuya última
versión -15.0- (publicada el 04/04/14, 37 días después que su predecesora -14.3- y seis
días antes del primer vencimiento establecido) presentó inconsistencias (importación
de datos desde “Mis Retenciones”); reflejos transitorios de carga incorrectos (dinero
en efectivo); ingreso por parte de todos los administrados como datos obligatorios
aquellos inherentes sólo para residentes en el exterior (Clave de Identificación Fiscal
y NIF) y diferencias en el control del monto a informar entre las versiones
86
mencionadas respecto de las deducciones, sin perjuicio del correcto encuadre
normativo incorporado en la nueva versión. Debiendo indicar que ello no constituyó una
situación novedosa respecto de este tipo de aplicativos.
Si bien, desde la óptica del Organismo tales cuestiones no afectaron el cumplimiento de
la obligación, provocan hesitación en cuanto a la certeza y correspondencia de lo que se
requiere informar e, incluso, respecto de la habilidad del aplicativo, provocando una
mayor demanda de asistencias (v.g.: consultas), incrementando el tiempo dedicado por
el administrado a la obligación y, por ende, su costo de cumplimiento al igual que su
insatisfacción.
Dichas circunstancias dieron motivos a los reclamos de la Federación Argentina de
Consejos Profesionales de Ciencias Económicas (FACPCE), poniéndose en contacto
con el Organismo a través de reiteradas notas dirigidas a sus autoridades, transmitiendo
inquietudes y dificultades que presentaba la generación de las declaraciones juradas
empleando la nueva versión, para solicitar, más tarde, readecuaciones en las fechas de
los vencimientos de las presentaciones.
Es dable señalar, que la Federación ha manifestado no haber recibido intervención, a
diferencia de años anteriores, “en la etapa previa a poner en vigencia los aplicativos, a
los fines de evitar los inconvenientes que, con tanta claridad, se han puesto de
manifiesto” y que, luego de la puesta en vigencia de tal versión del aplicativo, el
10/04/2014, se restituyó la versión previa, permitiendo también su descarga desde la
página del Organismo, coexistiendo ambas versiones hasta el presente, sin una
referencia expresa de tal circunstancia.
Finalmente, resulta conveniente tener presente lo expresado por USAID, cuando
menciona entre las tendencias en las administraciones tributarias, respecto de los
servicios al contribuyente la de “una amplia consulta con los contribuyentes y/o sus
representantes antes de la implementación de los cambios”.
87
b) Servicios Web
Los servicios Web posibilitan la comunicación directa con las aplicaciones y sus bases
de datos, para lo cual debe accederse desde la página de inicio del sitio institucional por
medio de una “clave fiscal” con distintos niveles de seguridad (otorgada bajo
cumplimiento de ciertas condiciones) para poder realizar trámites -v.g.: presentar
declaraciones juradas, gestionar pagos, adherir y/o solicitar baja de tributos o regímenes,
administrar aplicaciones a utilizar, etc.-.
La implementación de este tipo de servicios, según se informó, se ha ido incrementando
en el período 2012/14, con la evolución que se representa en el siguiente gráfico:
Los servicios con clave fiscal, incluidos dentro del ranking de los cinco más visitados
mensualmente por los administrados durante el período 2012-05/2014 (29 meses),
resultaron los que se exhiben en el siguiente gráfico:
88
Simultáneamente, se produjo un aumento en el promedio del tiempo de permanencia del
administrado en el sitio (pasó de 03:59 en 2012 a 04:12 minutos en 2013), sin que se
hayan obtenido antecedentes que permitan avanzar en la consideración de motivos.
Es importante señalar, lo relevante del incremento en la puesta a disposición de estos
servicios, en un acompañamiento a las tendencias que hacen uso del avance tecnológico,
sin embargo posee las debilidades propias de la ausencia de un modelo estandarizado
para el canal Web, como previamente se mencionara.
En tal sentido, cabe mencionar:

Las interfaces son poco amigables e intuitivas, y no siempre resultan uniformes
entre distintos servicios (a partir de pautas de aplicación común para todos
desarrollos), exigiendo del usuario un grado de expertise. Ello conlleva a que el
administrado pueda verse en la necesidad de requerir la colaboración de terceros,
con impacto en los costos asociados y/o la necesidad de interacción de esos terceros
con el aplicativo.

Para gestionar el acceso a las distintas tramitaciones, resulta indispensable habilitar,
previamente, el servicio correspondiente, a través del “Administrador de Relaciones
de Clave Fiscal”, cuyas opciones incorporan denominaciones que, en ocasiones,
89
distan de la simplicidad interpretativa necesaria para el usuario, como el caso de
“Adherir Servicio” y “Nueva relación”.
Además, en el ejemplo precedente, ambas opciones constituyen dos caminos hacia
el mismo destino para aquellos administrados que no deseen autorizar a terceras
personas, más allá de que la primera se promociona como “más simple y rápida de
utilizar”.

Para dicha adhesión se despliega una considerable lista de logotipos de organismos
(28 contando a la entidad) que podrían incluirse en una agrupación diferenciada de
la AFIP, como titular del Sitio de Internet y prestadora de servicios Web, más allá
de que, en forma complementaria, haya convenido la prestación de asistencia
informática con otros organismos públicos de distintas jurisdicciones.
En el acceso específico al logo AFIP, se deberá escoger entre “Servicios
interactivos” y “WebServices”, alternativas innecesarias desde la óptica del
usuario. A lo que se suma la existencia de denominaciones de servicios sin criterio
de nomenclatura uniforme y autosuficiente para su identificación (en algunos
casos las aclaraciones que las acompañan no aportan información adicional).

El detalle de servicios posibles de adherir no se encuentra vinculado al perfil del
administrado (incluyendo sus obligaciones tributarias), accediendo a uno general
que contiene, asimismo, aplicaciones no vinculadas al carácter de administrado
(v.g.: Atenea Módulo PTN, Atenea - Sistema Integrado de Juicios, CampusAFIP,
etc.) y que sólo exhibe un orden alfabético por denominación, en lugar de una
agrupación temática que permita distintos despliegues de información, en función de
los servicios a los que pudiera acceder el usuario. Por su parte, el menú
personalizado, en función de la adhesión realizada, no exhibe agrupación bajo
criterio alguno.
90
5.5.9. Programa de Asistencia al Ciudadano
La Disp. AFIP Nº 19/08, que derogara a su similar AFIP Nº 78/03 (creadora del
“Programa de Defensoría del Contribuyente y del Usuario Aduanero”), aprobó el
reglamento del “Programa de Asistencia al Ciudadano” para la atención de reclamos y
sugerencias presentados por contribuyentes, usuarios aduaneros y público en general,
vía Internet en Sitio Oficial AFIP, telefónica y/o presencial, y canalizado mediante
formulario electrónico registrado en “Sistema de Gestión Orientado al Ciudadano”.
La SDG SEC, coordinadora del accionar del “Asistente del Contribuyente” y del
“Asistente del Usuario Aduanero” de las distintas unidades operativas, publica en la
Intranet un Boletín informativo mensual con un acápite en el que exhibe estadísticas de
reclamos y sugerencias ingresadas y resueltas/finalizadas, sin embargo, no explicita
reclamos/sugerencias resueltos en el período que se informa pero ingresados en
períodos anteriores.
A partir de los datos publicados, se observa en los siguientes gráficos un crecimiento en
el ingreso de reclamos, leve pero sostenido, mientras que, para las sugerencias, su
evolución fue fluctuante.
91
Sin embargo, considerando las resoluciones mensuales informadas (exhibidas en los
gráficos que siguen), puede inferirse la conformación paulatina de un stock de
reclamos y sugerencias cuya resolución se traslada a períodos ulteriores, del que no
dan cuenta los boletines referidos.
Por su parte, los Planes de Gestión Anuales elaborados por el Organismo miden, a
través del indicador “eficiencia en la gestión de reclamos y sugerencias”, el porcentaje
92
de reclamos y sugerencias resueltos por el Programa de Asistencia al Ciudadano, que,
como respecto de otros indicadores se mencionara, no puede considerarse de eficiencia
al no contemplar todos las variables necesarias, y cuyos valores evidencian una
tendencia al decrecimiento por debajo de las metas fijadas (80%-2012- y 85% 2013/14-), que ya no contemplan la respuesta a todos los reclamos y sugerencias como
situación esperable.
Adicionalmente al boletín informativo estadístico, se realiza un reporte temático, que
presentan algunos casos de reclamos con la solución propuesta, exhibiendo deficiencias
comunicativas y de simplificación procedimental que impactan negativamente en la
percepción que se forman sobre el servicio que el Organismo les brinda.
Por otra parte, resulta importante hacer mención que el Departamento Canales de
Atención ha informado que se encuentra próximo a certificar, dentro del Programa de
Calidad Institucional, los procesos de “Campañas Telefónicas”, “Campañas Postales”,
“Programa de Asistencia al Ciudadano” – reclamos y sugerencias-, “Gestión
de
Trámites Telefónicos” y “Respuesta de consultas ingresadas por Correo Electrónico”.
93
5.6.
USO DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA
COMUNICACIÓN (TIC) EN EL SERVICIO AL ADMINISTRADO
“Siguiendo su visión estratégica, la AFIP profundizará la utilización de tecnologías de la
información y comunicaciones, implementando sistemas que faciliten el cumplimiento
voluntario y el cobro de los tributos...” (“Mensaje del Administrador Federal” Plan
Estratégico 2011/5 AFIP).
“La
efectividad de las Administraciones Tributarias depende, en gran medida, de la
disponibilidad de sistemas de información efectivos.”(Manual del CIAT)
Las TIC desempeñan un papel relevante como herramienta de facilitación dentro de las
Administraciones Tributarias. Al respecto, el Organismo manifestó en su PE 2011/15
que “se mantendrá a la vanguardia en el uso intensivo de las nuevas tecnologías de
comunicación e información para ajustar servicios en base al perfil de los
contribuyentes”.
5.6.1. Recursos disponibles
Para la consecución de tales objetivos el Organismo dispone de los siguientes recursos:
94
Sin perjuicio de la relevancia de los recursos mencionados y de los avances que se van
registrando, persisten debilidades ya advertidas por esta AGN (y en algunos casos por
la Subdirección General de Auditoría Interna) expuestas en diversos informes de
auditoría previos, entre las que sucintamente se enuncian a continuación:
a) Visión sistémica e integral de la organización: No se cuenta con un modelo de
gestión para evaluar y diseñar procesos que contemple una visión sistémica e integral,
y que incluya las distintas líneas de negocios y su interconexión, y el impacto de ello en
servicios al administrado. No se advirtieron evidencias de la existencia de mapeos de
circuitos de información. A la fecha, como ya se ha hecho mención, no se cuenta con un
mapeo de procesos sin perjuicio de que se ha iniciado un proyecto a tal efecto.
b) Visión segregada entre sectores: La estructuración interna establece una visión
segregada de la organización, dificultando los diseños de procesos y procedimientos,
circuitos de información y reportes de gestión o gerenciales que contemplen la
interacción de dos o más áreas. No se advierte la existencia de un área con efectiva
intervención en cuestiones de definición de procesos estructurales de la entidad.
c) Visión integral de los sistemas: No se percibe una integración de los sistemas de la
AFIP siguiendo el modelo recaudatorio de Agencia Única.
La estructura formal de las áreas de desarrollo, fuertemente orientadas a áreas de
negocio, sufren en muchos casos la falta de perspectiva transversal y visión integradora,
cuando en muchas oportunidades, en última instancia, puede poseer un mismo
destinatario – usuario (el administrado).
d) Plan de Continuidad de los Servicios: No se cuenta con un Plan de Continuidad de
Servicios que contemple todos los posibles escenarios que puedan presentarse.
Adicionalmente, no existe un sitio alternativo de procesamiento, recurriéndose en
muchos casos a la redundancia de los soportes para mitigar posibles riesgos.
95
Actualmente se encuentra en proceso de ejecución un proyecto tendiente a dar respuesta
a la presente limitación.
e) Manuales de procedimientos: Se advierte la inexistencia de manuales de
procedimientos que permitan identificar procesos y sus circuitos administrativos, a los
que se asocien las TIC y que pudiera vincularse con definiciones básicas de servicios al
administrado.
f) Costos de desarrollo e implementación: No existe un modelo definido para la
asignación de costos en materia informática. Los costos de TIC asociados al desarrollo
de sistemas no son identificados para ser imputados a proyectos y/o áreas
correspondientes, así como tampoco los costos de los servicios de TIC están vinculados
a los procesos del Organismo.
g) Wi-Fi: En la actualidad, no se proporciona este tipo de servicio a los Administrados
que se encuentren realizando gestiones dentro de sus dependencias. No obstante, se
informó que se encuentran bajo análisis, distintas soluciones para poder definir los
requerimientos correspondientes.
5.6.2. Gobierno electrónico
El Decreto Nº 378/2005 aprobó los lineamientos estratégicos del “Plan Nacional de
Gobierno Electrónico” (PNGE) y de los “Planes Sectoriales de Gobierno Electrónico”
(PSGE) de los organismos de la Administración Pública Nacional, los cuales
impulsaron una serie de iniciativas (v.g.: “Guía de Trámites”, “Directorio en línea de
organismos y funcionarios de la Administración Pública Nacional”, etc.), encontrándose
la AFIP comprendida en tales preceptos.
a) Guía de trámites: El decreto le encomendó a la Subsecretaría de la Gestión Pública
(SGP), el desarrollo, administración y mantenimiento de una “GUIA DE TRAMITES”,
96
que facilite a los habitantes y ciudadanos información comprensible, homogénea y
precisa con relación a los trámites que deben realizar con los organismos del sector
público nacional.
En la página oficial que sobre el particular se dispusiera como guía de trámites
(http://www.tramites.gob.ar/) -art. 4º de la Res. SGP Nº 30/05-, con información
originaria en los entes gubernamentales como responsabilidad de su máxima
información, la AFIP ha publicado sólo 18 trámites, mientras otros organismos
exhiben un número superior (v.g.: Comisión Nacional de Comunicaciones cuenta con
113 trámites, Dirección Nacional de Migraciones 104, ANSES 76 y SENASA 57). Es
dable mencionar que en el sitio oficial de la Administración Federal, bajo el título
“Trámites Básicos – Guía”, se incluye medio centenar de enlaces diversos a
tramitaciones.
b) Directorio del PEN: La Res. SGP Nº 1/07 creó el programa “Directorio del PEN”,
consistente de un directorio en línea de organismos y funcionarios de la APN, con el fin
de publicar los datos de contacto de todos los organismos de la APN y de sus
responsables.
En el enlace referido con la AFIP de página www.argentina.gob.ar se presentan,
esencialmente, diversos datos básicos del Organismo y el enlace a página del sitio
oficial (con dominio “.gov” cuando ha sido cambiado a “.gob” –con redireccionamiento
automático-), sin embargo el horario de atención que se informa (9:00 a 16:00) es
distinto a establecido por la Disp. AFIP Nº 419/13 del 25/09/13 que fijara para las
dependencias de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y el Gran Buenos Aires el rango
horario de 9:00 a 17:00, y para aquellas con asiento en el interior del país, de 08:00 a
16:00.
97
5.7.
COSTOS DEL SERVICIO AL ADMINISTRADO
“La Administración continuará promoviendo el desarrollo de herramientas que permitan la
reducción de los costos en los que incurren los ciudadanos en el cumplimiento de sus
obligaciones fiscales.” (Objetivo Estratégico “Simplificar normas y procedimientos” Plan
Estratégico 2011/5 AFIP).
“…la Administración Tributaria ya tiene la obligación de analizar sus propios costos
administrativos y la obligación de informar a quienes toman las decisiones políticas respecto
de los efectos que sus propuestas de políticas poseen sobre los costos para los
contribuyentes y ella misma.” (Manual del CIAT)
5.7.1. Costo de cumplimiento
Se define como “Costo de cumplimiento” a aquél en que debe incurrir el administrado
para dar cumplimiento a sus obligaciones tributarias.
Al respecto no se obtuvo evidencia de la existencia y empleo de una metodología
estandarizada y normada para su estimación, que pudieran elaborar áreas responsables
de los servicios al administrado y/o aquellas con funciones normativas, recaudatorias o
de planificación, las que han manifestado que no resultan ser de sus respectivas
competencias.
Es importante mencionar que el presente costo no debe considerarse sólo desde la
erogación que implica la interrelación administrado / administración en transacciones
normales de cualquier índole (v.g.: consulta, cumplimientos formales o materiales,
instancias de fiscalizaciones, etc.) y por cualquier canal, sino que también desde la
perspectiva de la oportuna respuesta de la entidad a presentaciones por él realizadas, que
pueden poseer implicancias patrimoniales / financieras -v.g.: la cancelación oportuna de
devoluciones impositivas (al 31/12/13 ascendían $6.009,6 millones –liquidadas)-, sin
que exijan esfuerzos adicionales de reclamo para el administrado.
98
Resulta pertinente considerar la recomendación efectuada en la 36ª Asamblea del CIAT,
donde en su punto Primero “Interactuar con el sector privado para mejorar el
cumplimiento tributario”, acápite 2 se instaba a asegurar “la correcta aplicación de las
normas tributarias, reduciendo los costos de cumplimiento al mínimo indispensable”.
Finalmente, se informa que la OCDE incluye en su página una herramienta
metodológica conocida como “Modelo de Costeo Estándar” (MCE), destinada a la
estimación de la carga regulatoria en términos monetarios de normativa, al identificar
las actividades que un contribuyente debe realizar para poder obtener cada dato y cada
requerimiento de la obligación administrativa.
5.7.2. Costos propios de prestación de servicios – costos de facilitación
Se define como “Costo de facilitación” a aquél que debe afrontar con el presupuesto del
Organismo para proveer los servicios necesarios para ese cumplimiento. Sin embargo,
ha de considerarse, simultáneamente, aquellos asociados con medidas que prima facie
no se evidencian como costos directos para la entidad, tales como los originados en
regímenes generales de facilidades de pago y/o moratorias, o en la aplicación de
facultades del artículo 32 de la Ley 11.683 para conceder facilidades de pago, incluso,
en casos particulares, pero que poseen un impacto en la recaudación y en el efecto de
demostración sobre los administrados con conducta de cumplimiento.
Al igual que con los costos de cumplimiento, no ha resultado posible verificar la
existencia y empleo de una metodología estandarizada y normada para la
determinación y evaluación de costos de facilitación. A ello se agrega que los reportes
institucionales no son explícitos respecto de aquellos, fuera del presupuesto y de
carácter indirecto, referido en el párrafo precedente –incluso en cuanto a magnitudes en
el uso de la citada facultad-.
99
Sin perjuicio de ello, es dable señalar que en la página de la Subdirección General de
Planificación (SDG PLA), en la Intranet del Organismo, existe un enlace denominado
“Benchmark” donde se exhiben guarismos correspondientes a un sistema de indicadores
elaborado por el CIAT, el cual incluye, en el Grupo 7, “Indicadores de Costos” que se
transcriben en el siguiente cuadro, debiendo señalar que, a la fecha, este sistema ha sido
discontinuado.
Del cuadro precedente, puede observarse un crecimiento sostenido del “Costo de la
administración tributaria (7.1), habiéndose incrementado entre 2004 y 2009 (último dato
obrante) en un 60,9%.
El informe “Estado de la Administración Tributaria en América Latina 2006-2010” BID
- CIAT - CAPTAC-DR incluye un cuadro comparativo donde se exhiben los costos de
la recaudación en países de América Latina miembros del CIAT, a los que,
adicionalmente, esta AGN le ha agregado columnas que informan el ámbito de
actuación respecto de los conceptos que se perciben (v.g.: tributos internos y/o
aduaneros y/o recursos de la seguridad social), toda vez que revisten relevancia al
100
momento de la evaluación comparativa de costos, en el cual Argentina ocupa la tercera
posición, en la relación “Costo Total / Recaudación” para el promedio obtenido entre
los años 2006 y 2010.
Costo Total / Ámbito Ámbito Ámbito Recaudación Impositivo Aduanero Seg. Social
PAÍS Prom 2006/10
PARAGUAY (SET)
2,47
X
GUATEMALA (SAT)
2,30
X
X
ARGENTINA (AFIP)
2,01
X
X
X
NICARAGUA (DGI)
1,90
X
REP. DOMINICANA (DGII)
1,66
X
PERU (SUNAT)
1,54
X
X
X
COSTA RICA (DGT)
1,40
X
URUGUAY (DGI)
1,35
X
ECUADOR (SRI)
1,30
X
HONDURAS (DEI)
1,14
X
X
CHILE (SII)
1,05
X
MEXICO (SAT)
1,03
X
X
COLOMBIA (DIAN)
0,98
X
X
BRASIL (RFB)
0,97
X
X
X
EL SALVADOR (DGII)
0,89
X
BOLIVIA (SIN)
0,73
X
PANAMA (DGI)
0,50
X
PROMEDIO 1,37
100,0%
41,2%
17,6%
Fuente: Estado de la Administración Tributaria en América Latina: 2006-2010 - BID/CIAT/CAPTAC-DR 12/2012
Por su parte, debe tenerse presente que parte del costo inherente a la AFIP es transferido
a terceros, a través del establecimiento de figuras de “agente de” que
reglamentariamente se disponen (v.g.: regímenes de información; regímenes de
percepción y retención, etc.), donde por una parte se reduce el costo –en algunos casos
se agrega la inmediatez de la recaudación-, aunque se incrementan el de aquellos
sujetos obligados.
Finalmente, es dable hacer referencia al informe de USAID donde se manifiesta que:
“El Servicio al Contribuyente coadyuva a reducir los costos de cumplimiento a través de
programas que les permiten cumplir con mayor facilidad y, para la Administración
Tributaria, a minimizar el hecho de invertir en el incremento de recursos para exigir el
cumplimiento”.
101
5.8.
IMAGEN INSTITUCIONAL
“Es por ello que resulta necesario intensificar el acercamiento a la comunidad y diseñar
intervenciones que potencien las capacidades de comunicación, asistencia y atención que
permitan dar a conocer las acciones para facilitar la interacción, transparentar los
procesos y difundir los resultados, consolidando la imagen institucional en la sociedad.”
(Objetivo Estratégico “Facilitar el cumplimiento” Plan Estratégico 2011/5 AFIP).
“Un punto importante en la atención en la comunicación con los contribuyentes también debe
ser la imagen de la Administración Tributaria. Ayuda si los contribuyentes tienen una
percepción positiva sobre el desempeño de la Administración Tributaria. La confianza pública en la Administración
Tributaria es un factor importante para mejorar el cumplimiento. Por lo tanto, es importante para una Administración
Tributaria utilizar su estrategia de comunicación como una herramienta para fortalecer la imagen de la Administración
Tributaria al colocarla como una organización eficaz y eficiente.” (Manual del CIAT)
El Organismo informó que los lineamientos que definen la imagen institucional “…
están contenidos, en general, dentro del Manual de Imagen Institucional, el cual es la
directriz impartida por el Sr. Administrador Federal…El mismo se implementó durante
2010 y es actualizado a medida que los requerimientos así lo imponen. Dicha
implementación continúa en ejecución”.
El referido manual, aprobado por Disp. AFIP Nº 192/11, expresa que: “…es un
instrumento de consulta y trabajo que suministra una serie de pautas para la correcta
aplicación de los diferentes signos de identidad que conforman la base de nuestro
sistema de Identidad Visual”, correspondiendo hacer, entonces, la distinción entre
“Imagen Institucional” como forma de percibir una determinada marca, organización y
sus actividades por parte de sus públicos, e “Identidad Visual” como manifestación
física de una marca - logotipos, papelerías corporativas y demás soportes, etc.
En lo que respecta a la imagen institucional, no obstante contar con un departamento
homónimo, se manifestó que allí el concepto desarrollado no avanza sobre aspectos
vinculados a la concepción que puede formarse en la ciudadanía de la imagen de la
AFIP, por entender que resulta difícil de determinar, enfocándose en las tareas
relacionadas con la definición y elaboración de criterios y estrategias de comunicación
necesarias, para la correcta difusión de contenidos gráficos, audiovisuales y web.
102
Adolecer de tales instancias afecta el conocimiento de carencias e insatisfacciones del
servicio, que podría ser empleado como retroalimentación para futuras estrategias que
desarrollen acciones tendientes a darles respuestas apropiadas y con ello, fortaleciendo
una imagen positiva.
5.8.1. Acciones con visión imagen institucional
No se advirtió la existencia de una metodología estandarizada y normada de
tratamiento de la presente temática.
Se informó que las decisiones adoptadas responden a las consideraciones que resultan
de la experiencia y competencia del Departamento de Imagen Institucional, y de la
opinión de las máximas autoridades de la organización, siendo que el único documento
de planificación en la materia lo constituye el Plan Anual de Publicidad (PAP). En tal
sentido, no resultó posible identificar la existencia de una política documentada para
el desarrollo y la consolidación de la imagen institucional, más allá de las definiciones
generales que sobre el particular plantea el PE.
Al respecto, es dable señalar que en la 39ª Asamblea General del CIAT -2005, se señaló
que: “Hoy en día las Administraciones Tributarias, buscan acercarse cada vez más a los
contribuyentes y sociedad en general; las políticas y estrategias comunicacionales se
convierten en los elementos básicos para lograr los objetivos estratégicos y sociales de
la organización.”
Finalmente, en el marco de lo ya expuesto en el presente informe, cabe mencionar que
no se desarrollan acciones tendientes a determinar el costo de implementación de los
proyectos en la materia. Al respecto, es dable señalar que la entidad cuenta con un set
103
de grabación, que incluye los elementos necesarios para efectuar la totalidad de las
acciones requeridas desde la idea original hasta la obtención del producto terminado.
5.8.2. Identidad visual
Sobre el particular, en el ya referido manual, se mencionan las características que se
desearon imprimir a la nueva marca instaurada, indicando que “… se elaboró la nueva
Marca utilizando elementos sencillos que crean armonía entre la imagen que se pretende
proyectar y el público objetivo. El significado de la Marca representa solidez y
fortaleza.”, sin que se pudieran obtener antecedentes respecto de evaluaciones del
público objetivo en el cual dicha representación podría ejercer una influencia
favorable, ya sea desde la perspectiva de “control” como de “servicio”.
a) Imagotipo: Es dable mencionar que la imagotipo del Organismo (conjunto íconotextual), que ha buscado incorporar una “imagen futurista” según la entidad, no exhibe
en su totalidad la denominación fijada al Organismo por la normativa vigente, al
expresar debajo de la sigla exclusivamente “Administración Federal”, omitiendo “de
Ingresos Públicos” (situación similar para las Direcciones Generales que omiten esta
referencia estructural –v.g.: Impositiva-), manifestando el ente que “no se consideró
necesaria la incorporación completa del nombre, por cuestiones de preferencia y por
estar en la convicción de que AFIP resulta ser una denominación fuertemente instalada
en la ciudadanía, resultando la utilización del nombre completo poco relevante”.
Para graficar mejor lo señalado, se exponen en la tabla siguiente la Marca utilizada
desde 2010 y su predecesora:
Marca Anterior
Marca Actual
104
b) Página de inicio – Web: El color negro es utilizado como fondo predefinido en la
página de inicio del nuevo diseño del Sitio oficial (modificable por íconos
incorporados), lo que difiere respecto de las decisiones asumidas por otras
administraciones tributarias o ministerios responsables de tal acción consultadas por
esta AGN (79 países) en cuyos sitios oficiales (sin personalizarla), resulta casi
excluyente el empleo del blanco o, en su caso, colores claros.
El Organismo informó haberlo adoptado como orientación hacia una idea de “Servicios
Premium” entendiendo que representan calidad y otorgan status, sin embargo esta
conceptualización se emplea respecto de segmentos caracterizados de un universo, y, en
las páginas Web, es de práctica que ese color no se generalice y limite a un espacio
virtual definido para esos usuarios.
5.8.3. Información de la gestión AFIP hacia la ciudadanía
El Sitio oficial de AFIP, resulta ser una de las principales fuentes de información con las
que cuenta la ciudadanía para tomar conocimiento de la gestión del Organismo actuando ello como una base relevante de la relación Fisco - Administrado- y, si bien
difunde información que favorece la transparencia, existen cuestiones que no se
contemplan:
1. En el marco del Decreto Nº 1172/03, la Disp. AFIP Nº 132/04 creó un registro de
audiencias mantenidas por los funcionarios superiores del ente, que durante el
período 2012/14 registra 13 audiencias sólo del Administrador Federal entre el
3/1/13 y el 21/5/13.
2. No se informa sobre la ejecución del Plan de Gestión Anual ni del Presupuesto,
así como tampoco se exhibe la Memoria y Balance (que posee una difusión en
soporte de papel).
3. Si bien se informa respecto de la evolución recaudatoria, no se informan aspectos
patrimoniales relacionados.
105
4. No se aporta información de dotación de personal asociada a la estructura
orgánica funcional.
5.8.4. Publicidad
En esta materia la entidad emplea, esencialmente, dos mecanismos:

Publicidades a través de diversos medios

Gacetillas de prensa
a) Planificación: En el marco de un esquema normativo de contratación de publicidad,
que contempla especificidades distintas del régimen general (Disposiciones AFIP Nº
472/09, SDG ADF Nº 80/12 12 y SDG ADF N° 43/13), el Organismo confecciona
Planes Anuales de Publicidad (PAP), aprobados por la Administración Federal y, desde
el 2011, además, por la Jefatura de Gabinete de Ministros.
Sin embargo, no se ha podido comprobar la existencia de un plan general que incluya
los objetivos de “marketing”, de los que se desprendan dichos planes anuales, en
concordancia con el Plan Estratégico organizacional, si bien, por ejemplo, en el PAP
2014 se referencia que“… para la elaboración del contenido se tuvieron en cuenta los
lineamientos y objetivos estratégicos plasmados en el Plan Estratégico 2011-2015. De
esta manera todas las campañas planificadas se relacionan con alguno de los objetivos
estratégicos planteados”.
Por otra parte, a partir del año 2014 y en el marco de la Inst. Gral. SDG PLA Nº 1/13 de
planificación institucional, se desarrollaron indicadores del PAP e iniciativas de mejora.
Sin embargo, los indicadores se advierten limitados para exhibir resultados e impacto
de dicho plan, como se observa a continuación:
106
Indicador
Ejecución presupuestaria en publicidad
¿Qué representa?
Fórmula
% de ejecución del presupuesto asignado a publicidad Monto ejecutado en publicidad / Monto presupuestado en publicidad
Difusión de la publicidad contratada
% de la publicidad contratada efectivamente difundida Publicidad contratada / publicidad efectivamente difundida
Cobertura publicitaria
% de cobertura alcanzada
Tiempos de contratación
Días promedio de duración del trámite de contratación Total de días de duración del trámite de las contrataciones / cantidad de contrataciones
cantidad de dispositivos/medios por provincia / cantidad total de dispositivos por provincia)
b) Antecedentes del PAP: Se ha informado que, para su elaboración, se han tenido en
cuenta relevamientos realizados en diversas áreas, que consistieron en la identificación
de temas o actividades que merecieran ser difundidos a través de los medios de
comunicación, sin embargo no se han recibido antecedentes de estudios y/o
evaluaciones cuantitativas que den sustento a la planificación (v.g.: estadísticas de
universos de impacto, información histórica operativa, evaluación de aspectos
estacionales para la ejecución de campañas, etc.) y otros antecedentes que permitan
identificar el contexto en que se inserta la publicidad en el marco de la planificación del
servicio al administrado.
c) Campañas publicitarias: Las campañas incluidas en los PAP no emplean objetivos
cuantitativos o cuantificados, sino que se enfocan en aspectos generales, tales como
“crear conciencia en la población”. Ello dificulta su posterior medición, evaluación del
impacto producido –de corto, mediano o largo plazo- y consideración de los gastos
incurridos en función de los resultados, aspectos sobre los que no se obtuvo evidencia
de su tratamiento.
d) Ejecución de campañas: En la ejecución de las campañas se ha advertido el
incumplimiento a los cronogramas (con impacto en la ejecución presupuestaria) y
distribuciones de las pautas sobre los tipos de medios previstos inicialmente en los
PAP respectivos, verificándose sustituciones, demoras en la ejecución e incluso
cancelaciones, tal como exhibe el siguiente gráfico:
107
e) Contenido de las campañas: Si bien los mismos podrían enfocarse desde el aspecto
motivacional (muy utilizado en esta actividad), orientándolos a generar una mayor
conciencia tributaria, y a explicar por qué se deben pagar los tributos y en qué se utiliza
lo recaudado, al no contarse con una estrategia publicitaria como gestión del mensaje
en forma integral, se advierte la existencia de campañas que incorporan mensajes
positivos (v.g.: “El destino de sus impuestos”), y otras con un corte imperativo para con
el administrado (“Exigí tu factura”, “En tu trabajo exigí estar en blanco”, etc.), con
foco, esencialmente, en plantear una obligación sin énfasis en beneficios asociados,
aunque ello se encuentre implícito. Esto podría actuar como estrategia mixta definida,
pero no existen elementos que permitan ver la articulación entre campañas y entre las
dos modalidades.
La 36ª Asamblea General del CIAT ha instado a establecer “una estrategia para
optimizar la interacción con los medios masivos de comunicación, con la finalidad de
hacer llegar a través de ellos mensajes positivos a la sociedad, en cuanto a la función de
los tributos y a la imagen de la Administración Tributaria”.
En las campañas elaboradas por la AFIP, por lo general se consignan,
simultáneamente, múltiples objetivos, de gran dispersión, que van desde acciones
puntuales sobre un público objetivo específico hasta aquellas genéricas que
108
comprenden a toda sociedad. Es por esta dispersión que los objetivos pierden precisión,
a lo que se suma la ausencia de un esquema de evaluación (v.g.: indicadores y metas
esperadas, encuestas de preferencias o de impacto, etc.) que permita establecer en qué
medida resultaron satisfechas las expectativas, lo cual no se suple por los indicadores
antes mencionados (PAP 2014).
Al respecto, es dable señalar lo que se expresa en el programa EUROsociAL (programa
de la Comisión Europea para la cooperación entre Europa y América Latina) cuando se
afirma que: “Las estrategias de divulgación publicitaria/educativas deben cumplir con
las expectativas de los contribuyentes correspondientes”.
f) Gacetillas: Como se hiciera referencia, adicionalmente a las acciones de publicidad,
coexisten acciones instrumentadas por medio de gacetillas, a través de las que se busca
instalar temáticas en la sociedad.
Es así, que en el período 2012/14, se publicaron en el sitio de Internet del Organismo
421 gacetillas de prensa, con la siguiente categorización temática:
Como puede apreciarse, se verifica una orientación a informar respecto de las acciones
específicas de control (decomisos de mercadería, secuestro de estupefacientes y
moneda extranjera, detección de evasión, trabajadores no declarados, etc.) representando el 58,9% del total-, que pudieran actuar como acciones tendientes a
109
generar percepción de riesgo. Por su parte, aquéllas de carácter informativo sólo
alcanzan el 16,6% que junto con los temas recaudatorios y de vencimientos ascenderían
al 31,5%, considerando, por otra parte, que el grupo “Información” contiene algunas
gacetillas (9 casos) con expresiones de terceros o sobre terceros ajenos a la AFIP, e
información de reuniones con organismos internacionales, poco vinculables a servicios
al administrado.
110
5.9.
SERVICIOS AL ADMINISTRADO E IMAGEN INSTITUCIONAL –
EVALUACIÓN DE LA PERCEPCIÓN DEL ADMINISTRADO
“… será prioritario conocer adecuadamente las características y necesidades de los
ciudadanos, empresas y sectores de la sociedad y la economía con quienes la AFIP
interactúa.” (Objetivo Estratégico “Facilitar el cumplimiento” Plan Estratégico 2011/5 AFIP).
“La medición del cumplimiento y la satisfacción de los contribuyentes son formas de
determinar la confianza pública” (Manual del CIAT).
5.9.1. Metodología de evaluación
En la presente materia no se obtuvo evidencia de una metodología corriente que
permita la consideración del impacto de las acciones del ente en materia de
prestación de servicio y su mejora, como así tampoco respecto de la percepción de
imagen de la entidad en el administrado.
Es dable señalar la especial relevancia que asume contar con un análisis de servicios
provistos a los administrados desde perspectivas múltiples, posibilitando contrastes
como los que se esquematizan en la figura siguiente, de forma tal que resulte posible
anticiparse a y/o minimizar aquellas posibles brechas que se detecten.
111
Sólo se aportaron antecedentes de una encuesta contratada (Disposición AFIP Nº 10/14,
por $552.000 y ampliación de $144.000 – contratación directa por razones de urgencia)
a instancia de un requerimiento de la Subdirección General de Recursos Humanos (SDG
RHH) del 26/11/13, para la realización de un relevamiento de cultura de trabajo en el
Organismo que, en definitiva, incluyó una encuesta interna, la evaluación de atención en
agencias y encuestas de opinión pública y de líderes de opinión.
Al respecto, el estudio, a la vez de explicitar el reconocimiento, como logro de gestión,
del avance en el proceso de informatización tendiente a la autogestión y a la disposición
de información que impide o dificulta maniobras de elusión o evasión, y a la
optimización de la capacidad recaudatoria, plantea deficiencias en la prestación de
servicios, en consonancia con lo expuesto en el presente informe, al señalar la
percepción de ausencia de política de atención y canalización a los públicos aplicada de
manera consistente y sistemática, falta de modelo de organización en puntos de
atención, márgenes de flexibilidad y distintos niveles de conocimiento normativo en los
empleados, y deficiencias en los servicios informáticos y en la presentación de la
información al contribuyente, que en detalle describe.
Ello, aunado al resultado de las encuestas de opinión sobre percepción de cultura
tributaria, y conocimiento y evaluación de performance de AFIP, podrían aportar un
punto de partida para la determinación de un plan que incluya medidas a adoptar para la
mejora de la prestación del servicio –aspecto sobre el cual no se obtuvieron evidencias-,
sin embargo, como se mencionara, debe resaltarse que esta acción evaluativa o similar
no posee el carácter de corriente en la gestión en la materia.
Cabe mencionar, por último, que la entidad puso a disposición un formulario de
encuesta de satisfacción para su futura aplicación respecto de canales de atención, que
elaborara a partir de la “Guía para diseñar y procesar encuestas en organismos públicos”
– Carta Compromiso con el ciudadano - Subsecretaría de la Gestión Pública.
112
5.9.2. Otros antecedentes
La Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE), en conjunto
con Eurosocial y Fundación Internacional y para Iberoamérica de Administración y
Políticas Públicas, ha publicado el informe “Building Tax Culture, Compliance and
Citizenship: A Global Source Book on Taxpayer Education” –octubre 2013-, donde
hace referencia a series estadísticas (2011) elaboradas por Latinobarómetro corporación de derecho privado sin fines de lucro, con sede en Santiago de Chile-,
transcribiéndose a continuación aquellas de interés local en cuanto a la administración
tributaria y la conciencia tributaria en las sociedades.
Pregunta
Resultado elegido Argentina Bolivia Brasil Chile Colombia México Uruguay Venezuela Promedio
En una escala de 1 a 10, donde 1 es 'para nada justificable' Suma de opciones
y 10 es 'totalmente justificable' ¿cuán justificable cree Ud. distintas de "1" y
que es evadir impuestos?.
de NS/NC en %
37,80 40,86
32,90 57,90 38,20 39,50 45,40 48,90 26,30
Por lo que Ud. sabe o ha oído, en una escala de 1 a 100,
donde 1 es "ninguno" y 100 es "todos", ¿Cuántos son los
Valores de la Media
(nacionalidad) que teniendo que pagar impuestos, los
pagan debidamente?
51,58 55,29
52,37 51,98 55,96 61,45 55,48 52,95 60,56
¿Diría Ud. que los (nacionalidad) son conscientes de sus
Suma de opciones
obligaciones y deberes, calificandolo como "Mucho",
"Poco" y "Nada"
"Bastante", "Poco" o "Nada"?.
77,4 72,9 81,5
76 78,43
81,7 73,1 83,3 81,5
67,2 64,9 80,8
81,6 68,36
¿Cuáles de las siguientes cosas cree Ud. que una persona Opción "Votar"
73,3 61,9 52,3 64,9
no puede dejar de hacer si quiere ser considerado
Opción "¨Pagar los
1
impuestos"
ciudadano?
44,7 41,5 57,7
41 48,51
59,6 47,8 45,4 50,4
Por favor, mire esta tarjeta y dígame, para cada uno de los
Suma de opciones
grupos, instituciones o personas de la lista ¿cuánta
"Poca" y
confianza tiene usted en ellas: mucha (1), algo (2), poca (3)
"Ninguna"
o ninguna (4) confianza en...Administración pública?.
61,10 63,99
57,50 68,30 67,10 70,70 70,40 67,30 49,50
En una escala del 1 al 10, en donde 1 en "nada eficiente" y
10 es "totalmente eficiente", dígame ¿Qué tan eficiente son Valores de la Media
los trámites que hacen los ciudadanos en el Estado?
4,7 5,19 5,05
4,77
4,92 4,07 6,15 4,98
4,98
1 Pregunta con opciones múltiples (votar, pagar impuestos, obedecer todas las leyes siempre, etc.), considerándose las 2 más elegidas
Fuente: http://www.latinobarometro.org/latOnline.jsp
113
Al respecto es dable resaltar:

Aunque mayoritariamente instaurado el concepto de “injustificable” de la evasión
impositiva (66,4%) –que ha descendido desde el 69% del 2003-, persiste un 32,9%
que entiende que ello es “justificable”.

Sólo el 52,37% de los encuestados consideran que los argentinos pagan sus
impuestos debidamente.

Un 81,7% opinó que los ciudadanos son “Poco” o “Nada” conscientes de sus
obligaciones y deberes.

El 40,4% no consideró relevante pagar los impuestos para ser considerados
ciudadanos. Este guarismo registra una tendencia creciente respecto del año 2007
cuando resultaba ser el 29,0%.
114
5.10. ACCIONES
PEDAGÓGICAS
PARA
LA
GENERACIÓN
DE
CONCIENCIA TRIBUTARIA
“Para la profundización de la cultura fiscal se buscará diseñar e implementar programas y
proyectos dirigidos a los diferentes sectores de la población -niños, adolescentes y adultosy del sector educativo –alumnos y docentes-, desarrollando una política abierta de
comunicación externa que permita acceder a nuevos espacios en los medios de difusión y
comunicación.” (Objetivo Estratégico “Promover la inclusión social y la cultura tributaria”
Plan Estratégico 2011/5 AFIP).
“Un paso más allá en el proceso de comunicación de la Administración Tributaria es educar a
los contribuyentes en valores cívicos y sociales. La Administración debe educar a los
ciudadanos no sólo para ayudarles en el cumplimiento voluntario, pero también debe transmitir la importancia de la
misión de la Administración Tributaria como la organización encargada de la recaudación de impuestos, en la cual debe
participar toda la población como partes interesadas.” (Manual del CIAT).
5.10.1. Planificación
Al respecto, no se obtuvo evidencia de la planificación específica estandarizada y
normada de las acciones en la materia, que incluso las asocie con otros planes
institucionales como insumos para enfocar las actividades y los contenidos. En tal
sentido, tampoco se aportaron los criterios estandarizados para la selección de público
objetivo y ubicación geográfica para la ejecución de los eventos.
Adicionalmente, no se advirtió la existencia de indicadores específicos en el Plan de
Gestión Anual, sólo observándose una iniciativa denominada “Concientización
ciudadana de la temática tributaria”.
La División Programación de Información Tributaria ha referenciado al “Programa de
Información Tributaria”, iniciado en 1998 cuando se denominara “Educación
Tributaria”. Dicha área, dependiente del Departamento de Servicios al Ciudadano –
SDG SEC, posee responsabilidad por el diseño, ejecución y coordinación de acciones de
promoción e instrucción destinadas a elevar la conciencia fiscal de la comunidad –Disp.
AFIP N° 232/12-.
115
El programa compila una serie de contenidos -“Programas de Capacitación”destinados, casi exclusivamente, a públicos objetivos con vinculación educativa (v.g.:
docentes y alumnos cursando los diferentes niveles), el cual, según lo informado, recibe
ajustes a contextos locales.
Es importante resaltar lo manifestado, por un lado, en el marco del programa
EUROSocial II al afirmar que “tenemos que lograr que nuestro complejo sistema
tributario parezca sencillo, para que a los contribuyentes les resulte fácil cumplir sus
obligaciones. La educación y la comunicación son las herramientas que necesitamos”, y
por otro, por la OCDE cuando expresa que “…hay un entendimiento de que la
educación fiscal ayuda a mejorar la conciencia tributaria y fomenta la observación
voluntaria de las normas tributarias”
5.10.2.Ejecución de acciones
En materia de ejecución se aportaron planillas de reporte de ejecución de actividades,
entre las que sólo se cuenta con dos indicadores que evidencian el alcance de las
mismas en número de participantes de eventos (docentes y alumnos universitarios).
Cabe agregar que en cuanto al control de la ejecución de los eventos no resultó posible
verificar la existencia de una metodología estandarizada y normada, quedando
circunscripto a acciones informales-v.g.: mails, comunicaciones telefónicas- y el
seguimiento por medio de un denominado “Tablero de Control” con información básica
de localización, fechas, número de asistentes y cantidad de aprobados.
a) Talleres a docentes: A partir de la implementación de los talleres por el período
2012/14 se advirtió:
116
Como se observa el alcance de estos eventos, en el período, se presenta fluctuante, con
una caída en el último semestre considerado del 29,5% respecto del anterior.
Como marco contextual, el censo de docentes del año 2.004 (está previsto para este año
la realización del próximo) exhibía un total de 825.250, de los cuales 804.181
correspondían a establecimientos de educación formal.
Por otra parte, las acciones desarrolladas en el 2014, que implicaron la ejecución de 302
talleres, han exhibido la siguiente distribución:
117
A partir del gráfico precedente, se puede advertir que 11 provincias (45,8% del total) no
han contado con la ejecución de talleres. Respecto de ellas, cabe hacer mención a los
casos de Mendoza y San Juan, que registraron, en 2013, los mayores porcentajes de
casos de cumplimiento fuera de término y de incumplimiento de obligaciones materiales
respectivamente.
La capacitación docente tiene como objetivo lograr la transferencia al alumnado y,
adicionalmente, aporta puntaje para su carrera profesional. No obstante, la entidad no
mide esa transferencia áulica, ni aún en los casos en que el participante debe realizar
una impartición para dar por aprobada la actividad.
En un marco contextual, podría estimarse una cifra promedio de 30 alumnos por curso,
que aplicados a los 6.456 docentes capacitados del período 2012/14 considerado,
arrojaría un total de 193.680 alumnos con una base (al año 2.011, según estadística
proporcionada por el Instituto Nacional de Estadística y Censo –INDEC-) de 10,6
millones.
b) Seminarios universitarios: La implementación de los seminarios por el período
2012/14 que se direccionó al alumnado, se exhibe en el siguiente gráfico:
Se aprecia un descenso del 15,9% entre el corte de agosto 2014 respecto del de
diciembre 2013. Adicionalmente, para contextualizar el alcance de las acciones, cabe
señalar que el anuario 2011 de Estadísticas Universitarias del Ministerio de Educación
118
exhibía un total de 1,8 millones de estudiantes universitarios con una tendencia
interanual de crecimiento.
Por su parte, durante el 2014 se han direccionado al alumnado 335 seminarios
temáticos, con la siguiente distribución geográfica:
En 9 (37,5%) del total de provincias no han contado con la ejecución de seminarios, si
bien poseen establecimientos universitarios.
c) Otros talleres: Adicionalmente a los talleres referidos, el Organismo ha informado en
su página oficial, para el año 2014, respecto de la existencia de talleres destinados a la
concientización ciudadana de la temática tributaria y a alumnos secundarios y
universitarios, que en carácter cuantitativo se presentan en los siguientes gráficos,
adquiriendo un carácter limitado no sólo en cuanto al total de talleres sino a su
alcance geográfico:
119
d) Museo histórico AFIP: Al respecto, se ha informado que se pone foco “…en la
conservación y difusión del acervo histórico de objetos y documentos pertenecientes al
organismo”, estimándose en 90 minutos el tiempo que insume una visita guiada, las
cuales son ofrecidas a colegios secundarios, universidades y turistas extranjeros (en
leguaje español exclusivamente) dos veces a la semana durante cuatro horas.
A continuación se presenta un gráfico con la afluencia de estudiantes que cursan el nivel
medio en el período 2012-2014.
120
Del mismo se aprecia un incremento importante entre 2012 y 2013 (v.g.: 97,1%),
proyectando a noviembre 2014 una magnitud levemente inferior al año anterior.
Cabe hacer mención que, para calcular la totalidad de visitantes que lo recorrieron, hay
que considerar también a aquellos que lo hicieron en forma particular, en especial, en la
jornada denominada “La noche de los museos” que en 2013 registró una afluencia de
3.000 personas, cifra que cobra especial relevancia dado que representa un 57,8% del
total de alumnos del período evaluado y un 41,3% más que el total de alumnos que lo
visitaron en tal año.
121
6. RECOMENDACIONES
6.1.
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN HACIA LA MEJORA
DEL SERVICIO AL ADMINISTRADO
6.1.1. Estrategia institucional de servicios al administrado
Definir en la estrategia elementos específicos que permitan identificar explícitamente su
vinculación con los planes operativos institucionales (trazabilidad) y evaluar su
impacto, y que contemplen planteos de situación actual y futura esperada.
(Cde. 5.1.1.)
6.1.2. Operativización de la estrategia organizacional de servicios al
administrado
Implementar métricas, indicadores e iniciativas para el objetivo “facilitación del
cumplimiento” acorde a la relevancia que se le otorga en el PE y que actúe como un
esquema de evaluación integral en la materia.
(Cde. 5.1.2.)
6.2.
ESTRUCTURACIÓN DE LA ENTIDAD EN RELACIÓN AL SERVICIO
AL
ADMINISTRADO
–
ALINEACIÓN
CON
LAS
DECISIONES
ESTRATÉGICAS
6.2.1. Estructura orgánica funcional
Planificar en la materia a partir de las competencias específicas de las áreas
estructurales, con la pertinente relación con otros planes operativos (v.g.: recaudación,
fiscalización), teniendo como destinatario a la entidad en su conjunto.
(Cde. 5.2.1.)
122
6.2.2. Mapeo de procesos – Enfoque basado en procesos
Culminar las tareas de mapeo de procesos con la identificación de productos y
destinatarios, y definir un estándar de diseño y normatización de procedimientos de la
organización.
(Cde. 5.2.2.)
6.2.3. Diseño de procesos internos y el enfoque al servicio al administrado
Asegurar la visión sistémica e integrada de la Organización en la materia, con la
intervención de las áreas con competencias específicas para el diagnóstico
organizacional y el diseño de procesos internos.
(Cde. 5.2.3.)
6.3.
TRATAMIENTO
METODOLÓGICO
DEL
SERVICIO
AL
ADMINISTRADO
6.3.1. Segmentación del universo de administrados
Establecer una metodología de segmentación / tipificación estandarizada y normada del
universo de administrados desde la visión del servicio al administrado y la facilitación
del cumplimiento.
(Cde. 5.3.1.)
6.3.2. Momentos de verdad
Definir un estándar metodológico para la identificación y tratamiento de momentos de
verdad.
(Cde. 5.3.2.)
123
6.3.3. Modelo de servicios al administrado
Implementar un modelo de servicio integral documentado institucionalmente, en
consonancia con las definiciones del PE.
(Cde. 5.3.3.)
6.3.4. Perfil de las dependencias frente al servicio al administrado
Implementar a nivel organizacional la estandarización de criterios y prácticas con visión
servicio al contribuyente para todas las dependencias.
(Cde. 5.3.4.)
6.3.5. Calidad de los servicios al administrado
Establecer indicadores y reportes de calidad en la materia, y ajustar el Plan de Calidad
Institucional (PCI) a la luz de “buenas prácticas”.
(Cde. 5.3.5.)
6.3.6. Carta compromiso con el ciudadano.
Dar cumplimiento con lo establecido en el Decreto Nº 229/00 sobre el “Programa Carta
Compromiso con el Ciudadano”.
(Cde. 5.3.6.)
6.4.
REGLAS BÁSICAS DE RELACIÓN CON EL ADMINISTRADO – EL
MARCO NORMATIVO
6.4.1. Simplificación de normas y procedimientos.
Intensificar las acciones tendientes a la simplificación de normas y procedimientos,
sobre la base de una metodología y cronograma preestablecidos.
(Cde. 5.4.1.)
124
6.4.2. Digesto Jurídico Argentino.
Sobre la base de las tareas y resultados encomendados para la elaboración del Digesto
Jurídico Argentino, efectuar las evaluaciones y tareas que resulten útiles a los objetivos
del Organismo en vinculación a lo señalado en 5.4.1.
(Cde. 5.4.2.)
6.4.3. Marco normativo integral
Impulsar acciones tendientes a la revisión y mejora continua del marco normativo.
(Cde. 5.4.3.)
6.4.4. Casos testigo
Considerando la relevancia de los casos testigo, implementar acciones específicas de
técnica de normatización tendientes a simplificar el acceso al debido conocimiento del
marco regulatorio por parte de los administrados.
(Cde. 5.4.4.)
6.4.5. Facilitación
Incrementar el uso de tecnología en la facilitación del acceso oportuno, amigable e
integral a la normativa.
(Cde. 5.4.5.)
6.5.
CANALES DE ATENCIÓN AL ADMINISTRADO
Implementar una metodología estandarizada y normada de planificación y monitoreo de
la gestión de los distintos canales de atención.
(Cde. 5.5.)
125
6.5.1. Canal presencial
Implementar un modelo de atención elaborado por el área con competencia y una
metodología de tratamiento específico.
(Cde. 5.5.1.)
6.5.2. Canal agencias móviles
Elaborar una planificación en base a diagnósticos y criterios estandarizados.
(Cde. 5.5.2.)
6.5.3. Canal telefónico
Practicar una revisión de la operatoria actual considerando el objetivo del canal, los
recursos disponibles, la información de la totalidad de la demanda, el valor agregado
para los administrados de cada uno de los ítems de servicio y la consecuente definición
de las metas y control de gestión.
(Cde. 5.5.3.)
6.5.4. Canal correo electrónico
Dado que el presente canal posee puntos de similitud y complementariedad con el canal
telefónico, con el que comparte recursos, se estima hacer extensiva la recomendación
precedente. Adicionalmente, revisar los aspectos indicados en el apartado 4.5.4. d) sobre
el manual de atención.
(Cde. 5.5.4.)
6.5.5. Canal suscripciones sms (alerta / consultas)
Implementar metodologías de planificación y control de gestión considerando las
observaciones del apartado 4.5.y las experiencias en otros canales, en el marco de la
tendencia de crecimiento del presente canal.
(Cde. 5.5.5.)
126
6.5.6. Canal postal
Adoptar medidas que permitan alcanzar la eficacia en la notificación, teniendo
especialmente en cuenta la problemática del domicilio, e implementar un modelo de
atención elaborado por el área con competencia y una metodología de tratamiento
específico.
(Cde. 5.5.6.)
6.5.7. Canal Web
Practicar las adecuaciones del sitio Web contemplando las observaciones planteadas en
4.5.7. y las buenas prácticas tanto normativas como de aceptación general. Evaluar, en
su caso, la necesidad de su reingeniería.
(Cde. 5.5.7.)
6.5.8. Aplicativos y servicios Web
Establecer un estándar común de desarrollo que permita uniformar las características de
los servicios prestados, considerando, entre otros, la simplicidad, amigabilidad,
oportunidad, autogestión y certidumbre en la relación administrado – aplicativo /
servicio AFIP.
(Cde. 5.5.8.)
6.5.9. Programa de Asistencia al Ciudadano
Ampliar el marco de información de los reportes en la materia, como así también su
impacto en el PGA, como insumo relevante para la toma de decisiones.
(Cde. 5.5.9.)
127
6.6.
USO DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA
COMUNICACIÓN (TIC) EN EL SERVICIO AL ADMINISTRADO
6.6.1. Recursos disponibles
Implementar acciones tendientes a revertir las cuestiones individualizadas en los
diferentes ítems del apartado 4.6.1.
(Cde. 5.6.1.)
6.6.2. Gobierno electrónico
Dar cumplimiento a las obligaciones en la materia en los términos de la normativa
vigente.
(Cde. 5.6.2.)
6.7.
COSTOS DEL SERVICIO AL ADMINISTRADO
6.7.1. Costo de cumplimiento
Establecer una metodología de estimación de costos de cumplimiento.
(Cde. 5.7.1.)
6.7.2. Costos propios de prestación de servicios – costos de facilitación
Establecer una metodología de estimación de costos propios de prestación de servicios y
de facilitación.
(Cde. 5.7.2.)
6.8.
IMAGEN INSTITUCIONAL
6.8.1. Acciones con visión imagen institucional
Establecer una metodología estandarizada y normada de tratamiento de la imagen
institucional.
128
(Cde. 5.8.1.)
6.8.2. Identidad visual
Implementar evaluaciones de impacto de la identidad visual adoptada, como insumo
para su mantenimiento o rectificación, en el marco de la metodología referida en el
apartado previo.
(Cde. 5.8.2.)
6.8.3. Información de la gestión AFIP hacia la ciudadanía
Ampliar el marco de información puesta a disposición de la ciudadanía.
(Cde. 5.8.3.)
6.8.4. Publicidad
Planificar la publicidad en base a antecedentes de estudios y evaluaciones, objetivos de
marketing, e indicadores que permitan exhibir cumplimientos, resultados e impacto.
Ello aplicado al PAP, como a las campañas en particular e, incluso, en lo que respecta a
las “gacetillas de prensa”.
(Cde. 5.8.4.)
6.9.
SERVICIOS AL ADMINISTRADO E IMAGEN INSTITUCIONAL –
EVALUACIÓN DE LA PERCEPCIÓN DEL ADMINISTRADO
6.9.1. Metodología de evaluación
Establecer una metodología que permita la consideración del impacto de las acciones
del ente en materia de prestación de servicios, así como de la percepción de la imagen
institucional de la entidad.
(Cde. 5.9.1.)
129
6.10. ACCIONES
PEDAGÓGICAS
PARA
LA
GENERACIÓN
DE
CONCIENCIA TRIBUTARIA
6.10.1.
Planificación
Establecer un estándar de planificación normada que permita asociar las acciones en la
materia con otros planes institucionales -con inclusión de indicadores en el PGA-, y
definir criterios de selección de público objetivo y ubicación geográfica para ejecución
de eventos.
(Cde. 5.10.1.)
6.10.2.
Ejecución de acciones
Establecer indicadores y circuitos de información que permitan el control de la gestión
(integral y a nivel evento).
(Cde. 5.10.2.)
130
7. CONCLUSIÓN
El Plan Estratégico vigente de la Administración Federal define un conjunto de
lineamientos como guía de su gestión en la materia objeto de auditoría, en consonancia
con las recomendaciones que se han establecido, a nivel internacional, para las
administraciones tributarias, aunque evidencia limitaciones técnicas tendientes a su
implementación y posterior evaluación.
Por su parte, se han advertido debilidades de relevancia en cuanto a la operativización
de esos lineamientos estratégicos en medidas concretas adoptadas por la AFIP
tendientes a la mejora de la prestación del servicio al administrado.
En tal sentido, cabe mencionar, como primera instancia del traslado de la estrategia a la
efectiva ejecución, el limitado tratamiento de la cuestión “servicios al contribuyente –
facilitación” en los Planes de Gestión Anuales y otros planes tácticos de la entidad, y,
consecuentemente, en reportes de gestión y en la determinación de métricas e
indicadores que exhiban lo actuado en la materia. Adicionalmente, ha de señalarse que
la entidad no cuenta con un esquema integral de evaluación de calidad de los servicios
prestados, aunado a ello que el programa de certificación interna de calidad, de reciente
implementación, exhibe diferencias relevantes con las buenas prácticas de estándares
profesionalmente reconocidos.
Ello, asimismo, posee su correlato en la ausencia de un explícito modelo de servicios y
de metodologías estandarizadas que den soporte al desarrollo de procesos y sistemas,
que integren la totalidad de canales de atención con una visión conjunta con foco en el
servicio al administrado, a lo que se suma la existencia de un marco normativo
complejo y de difícil acceso.
BUENOS AIRES, 30 de junio de 2015.
131