EL MARKETING EN EL CONTEXTO DE LA VISIÓN Y LA

EL CONTEXTO ESTRATÉGICO DE LA VISIÓN Y LA MISIÓN
Por: Jorge Enrique Vanegas O.
Top Manager Management & marketing Consulting
Madrid – España
Profesor de Posgrados en Marketing y Gerencia en las principales
universidades de Colombia, Comunidad Andina y Centroamérica.
Los Tres paradigmas centrales en la dirección estratégica de un negocio y que hacen
parte de su marco estratégico, de su norte, y en los que fundamenta toda la acción
empresarial a partir de la estrategia competitiva de la empresa, son: la visión estratégica
de futuro, la misión estratégica del negocio y los principios y valores corporativos.
Visión es el destino exitoso al cual se aspira a llegar, el cómo vemos la empresa en un
punto específico en el tiempo a futuro, ésta representa la base del nuevo horizonte de
una mayor competitividad, de los planes estratégicos, del marketing y de las operaciones
del negocio: la visión estratégica.
Lo que la empresa es para el cliente y con base en sus puntos de competitividad más
notorios en su que hacer, es la misión estratégica.
Los elementos filosóficos y de competitividad que inspiran las acciones de la empresa,
están plasmados en los principios corporativos, siempre sustentado en los valores
humanos y, los valores corporativos son aquellas prácticas de valor agregado enraizadas
en todos y cada uno de los miembros de una organización y de sus actos ante sus
distintos públicos: compradores, competidores, sociedad, estado, proveedores, clientes
empresariales y públicos internacionales.
La visión estratégica corporativa y el marketing de un negocio van de la mano, uno de los
hilos conductores claves y que llevan a la concreción exitosa de las estrategias que se
deben articular desde el presente en una organización, para hacer una realidad la visión y
el mañana con éxito, orientando a las organizaciones hacia niveles de superación
competitiva.
Visión es traer la empresa del futuro al presente y emprender desde el hoy el proceso
para llegar a ese gran megaobjetivo, con disciplina, con rigor, proyección, motivación y
una profunda ilusión.
La visión no puede ni debe reducirse a simples frases como: “seremos los mejores”,
“seremos los más reconocidos”, “seremos los líderes”, es ahí donde se pierde su esencia
y se convierte en un mecanismo estático el cual no aporta, ni genera filosofía corporativa
y mucho menos para la coherencia estratégica que demandan las acciones empresariales
frente a los cada vez más turbulentos entornos del siglo XXI, desde la definición del
horizonte principal de un negocio, que sea creíble, motivante, desafiante y lograble,
fundamentadas en grandes logros de mayor competitividad, mercados y desarrollo.
La visión estratégica debe proyectar mercados, sin tener aún el producto, debe visualizar
oportunidades de negocio, los escenarios en los cuales competirá la empresa y sus
atractivos estratégicos a futuro. Esta debe hacerse práctica y con auténtico enfoque de
mercado, el fundamento de este nuevo paradigma de la dirección empresarial frente a
unos esquemas en la dirección y en el marketing que no han evolucionado, cuando la
visión es degradada al nivel de bellas frases, que siempre muestran de manera mecánica
a las empresas convertidas en las mejores, las más reconocidas o las líderes, aún sin
tener como hacerlo, producto de esquemas que han sido relevados en razón de los
constantes cambios del entorno que generan, permanentemente, nuevos retos como
diversos escenarios competitivos con el paso del tiempo y hacia el mañana empresarial.
Por eso una visión no puede definirse sin una clara prospección de las tendencias de un
sector competitivo y del entorno.
Los paradigmas: principios, normas y leyes que rigen la realidad en un momento dado en
el pensar y en el actuar empresarial y en la Dirección, o frente a situaciones cambiantes,
son los modelos que sirvieron a la dirección, el estilo de manejar el negocio y de hacer
marketing para acoplarse a cada entorno ante unas coyunturas específicas pero no para
perpetuarlos en el tiempo ante las nuevas circunstancias de los mercados y de las
variables del entorno.
Por lo tanto a nivel de dirección, de marketing y del enfoque empresarial a cada época le
corresponde una fórmula distinta en lo que respecta al pensar y el actuar organizacional,
o sea su propio paradigma. Cada época se debe a un entorno distinto, el cual se debe
corresponder con un paradigma diferente y puntual a cada escenario.
El entorno es la clave de los distintos paradigmas y la evolución constante en él, hace que
los paradigmas cambien, en un proceso dinámico, de retroalimentación continua del
medioambiente empresarial y del sector en el cual compite una organización.
Con la Visión de futuro como impulsora de las decisiones y planes de empresa más la
misión estratégica, los principios y valores corporativos y su contexto en el marketing
estamos frente a los paradigmas de la gestión en eras de hipercompetencia.
LO QUE REPRESENTA LA VISIÓN ESTRATÉGICA:
La interpretación plural de lo que una visión de futuro significa, requiere de identificar
algunos elementos como:
- el sector competitivo o industria
- las tendencias de la fuerzas competitivas y,
- el portafolio de competencias de la empresa.
El primer dilema es el del horizonte de tiempo hacia el cual se debe definir una visión, el
que se resuelve basados en la prospección de escenarios y en un tiempo límite mínimo,
que únicamente el mismo entorno le permitirá a una empresa, para homologarse con
quienes disputan o disputarán el mercado en su industria y así estar preparados para
acudir con autoridad competitiva a un mañana exitoso en un campo de batalla cada vez
más competido y más competitivo.
Por ejemplo: si a una entidad que proviene de una estructura de mercado monopólico,
como empresa pública de un estado en el sector de las telecomunicaciones le anunciaran
que en dos (2) años se abrirá la libre competencia y podrán entrar nuevos operadores
privados, nacionales o internacionales, además de otros del sector público, su visión –
como mínimo – debe establecerse cara a esta realidad proyectada y hacerse a dos (2)
años. Esta compañía local no podrá proyectarse ni esperar con una visión extendida a
cinco (5) ó diez (10) años porque tendrá que estar lista en un período de dos (2) años
para enfrentar los nuevos escenarios en los que antes nunca había competido, hacer
pedagogía y aprender en ese lapso a prepararse para enfrentar una estructura de
mercado de libre competencia. Ya, pasados los dos años con su visión hecha realidad y
lista para enfrentar esos nuevos escenarios, ante la segura presencia de nuevos
competidores, tan competitivos o más que ella, se debe proponer su nueva visión.
Es así como se rompe el mito del largo plazo, “el llamado de los cinco (5) años”, estos no
son el horizonte estratégico de tiempo límite de una visión o de cualquier plan
estratégico, sino el máximo tiempo posible permitido por las proyecciones y tendencias
del sector competitivo a nivel de: nuevos competidores, tendencias y rivalidad de
competidores actuales, de sustitutos, como de factores generales del entorno: tecnología,
proveedores, distribuidores, clientes, lo económico, lo social, lo cultural, lo legal, lo medio
ambiental, y su propia estructura de mercado.
Es posible que en una visión se puedan establecer dos horizontes de tiempo pero no
siendo lo mismo el proyectado a dos años como de otro a un mayor tiempo, el que
además debe ser catapultado por la anterior visión ya hecha realidad, por ejemplo a
cuatro (4), cinco (5) años o más, con logros y prospecciones de destinos progresivos
desde el año dos y hacia el año cinco, pero no convertida en una formulación de
importantes objetivos.
LO CLAVE: VISIONAR MERCADOS
La visión como una proyección realista, positiva, retadora y un estado ideal a lograr, un
reto motivante y desafiante para el mejor futuro empresarial, expresa un puerto de llegada
deseado, un retrato anticipado del futuro, el como será la empresa, como la verán los
clientes, sus públicos, como funcionará y quienes serán sus competidores, entre otros
aspectos.
En el fondo: el qué, el cómo, el cuándo, el dónde y con qué llegaremos a ser y convertidos
en el como nos vemos a futuro, en lo que no somos aún, y como un estándar superior,
con una mejor panorámica de lo actual y con nuevos umbrales de excelencia para la
empresa frente a su competencia de hoy y futura.
La visión, esa gran idea prospectada del futuro, implica serios retos y un absoluto
compromiso de hacerla una realidad, porque ésta da sentido, enfoque, identidad,
originalidad y debe ser de un poder y alcance tal, que logre atraer a los clientes internos y
externos: inversionistas, empleados, proveedores, distribuidores, compradores y otros
públicos de la organización.
La Visión debe plantear nuevos escenarios y nuevos mercados, una vez definido el
tiempo de su proyección, correspondientes al dibujo de nuevas oportunidades, por lo que
visualiza opciones de negocios y atractivos para la empresa.
Ejemplos de Visión
Tomemos a una gran cadena de tiendas, líder en un país latinoamericano, que al evaluar
y proyectar las tendencias del entorno, se ve en un periodo de tres años como líderes
consolidados en su sector en su país de origen e internacionalizados, compitiendo en
todos los países de la C.A.N – Comunidad Andina y del Mercosur; esta empresa desde la
declaratoria de su visión debe empezar a trabajar para llegar a hacerla realidad, en un
viaje que integre a todo su colectivo humano para llegar a este máximo desempeño y
mega objetivo empresarial en tres años; la compañía que aspira a dicho nuevo estándar
vislumbra oportunidades en el medio cómo el proceso de apertura total de las economías,
las facilidades arancelarias, el apoyo integrado de países como Bolivia, Perú, Venezuela,
Colombia y Ecuador en la CAN (Comunidad Andina de Negocios) o de las naciones
miembros de Mercosur a la inversión extranjera, más el interés comercial y de expansión
de fabricantes de su nación y/o su grupo inversionista de apoyo como proveedores, estos facilitan el camino -, factores que hacen viable y factible esta oportunidad de verse
en su largo plazo, compitiendo en estos nuevos mercados y en condición de líderes
locales, dados sus niveles de competitividad y capacidades de empresa, como de
retadores en otros medios. Es aquí donde la visión se constituye en una verdadera guía
de actuación estratégica, en una fuerza de altísimo poder en la mente, en la acción y en
el corazón de todos los miembros de una organización, generando movimiento
organizado para llegar alineadamente a puertos de destino victoriosos.
Se trata de una prospección de nuevos mercados, nuevos productos, crecimiento y
desarrollo, sin tener aún el producto pero si la capacidad competitiva y la voluntad política
de hacerlo; si ellos no advierten la oportunidad, será un miembro de Mercosur o de otro
país de la CAN que a la vuelta de esos años, ya integrados, vayan a poblar esos
mercados y la oportunidad será aprovechada por otro(s) jugador(es) estratégico(s).
Lo anterior lleva a una reflexión, que vista la visión de diez empresas de distintos o
mismos sectores, en sus declaratorias de visión, pareciera que solo hubiese que cambiar
el nombre de las compañías porque todas son iguales y serán lo mismo en un período
determinado, visiones que lucen como una frase o frases, más adornando las paredes
del negocio, que imprimiendo compromiso, sentido y motivación. Y esto, no tiene sentido.
Es la degradación de un paradigma estratégico, que no puede establecerse solo porque al
dueño del negocio o al gran manager, le gustó.
LA MISIÓN ESTRATÉGICA COMO ECO DE LA VISIÓN
Cuando decimos que el paradigma de la gestión para el direccionamiento es la visión
estratégica de futuro junto a la misión y el marketing es porque la actividad que soporta el
desarrollo y enfoque real hacia el cliente en la empresa es el marketing y se constituye no
solo en una plataforma sino en un eje estratégico para aproximar a los negocios a través
de su dirección, talento humano, cultura organizacional, procesos y productos hacia el
logro de su visión de futuro de manera sistémica y su diálogo fluido con el mercado.
El marketing, es el reflejo vivo de las acciones conducentes hacia la visión de futuro, del
cómo lograrla, además de representar a la misión del negocio y su desempeño, con una
permanente presencia del enfoque por ellas provisto y una fluida interacción con el
mercado y los clientes.
Al referir a visión, necesariamente, debemos conectarla con el tema de la misión
estratégica del negocio. Esta significa lo que la empresa sabe hacer, lo que hace bien,
competitivamente, y le sirve al cliente, la razón de ser del negocio lo cual trasciende en
lo que el marketing hace en el proceso de construir valor agregado como fin estratégico
primordial de la empresa.
Si la misión es lo que requieren los clientes de una empresa, sobre sus prioridades y
necesidades, es decir para lo que la empresa es útil, representa lo que se debe cubrir
para el cliente con excelencia y la maximización de sus niveles de satisfacción a través
del saber hacer del negocio y con la entrega consistente de soluciones integrales a sus
expectativas.
Por ejemplo, la misión de Disney es la felicidad y alegría de la gente y no, hacer parques
recreativos con la máxima calidad, el mejor servicio, el desarrollo de la gente y el
beneficio de los accionistas; estas cosas no se escriben, se hacen.
Entender el negocio es la misión, lo que al final de cuentas se debe ser para el cliente, no
es describir en su declaración el portafolio de productos y exaltarlos como los de mayor
calidad y de mejor servicio. La misión da enfoque al marketing y las misiones sin enfoque
de marketing además de no ser visionarias, parecen limitar a las empresas a ser y a hacer
una sola cosa o a fabricar y vender un solo producto.
La misión lleva la empresa del presente al futuro y el marketing es el punto que los une y
le acerca a sus logros como a su ejecución permanente en los actos de la empresa ante
el cliente.
Esto hace emerger el marketing como el proceso más estratégico y la función crítica de
éxito, clave, en el conjunto de las actividades corporativas, como disciplina de carácter
transversal y que transforma a las organizaciones hacia una verdadera cultura de cliente.
La coalición VISIÓN – MARKETING – MISIÓN es la triada del éxito, y en las tres aparece
expresada tanto la estrategia competitiva de la empresa como su filosofía.
Algunos ejemplos de misión, tienen que ver con:
.

De una empresa Aeronáutica: lo que ellos le venden al cliente, debe saber hacer
como eje de su negocio, con competitividad y notable satisfacción del cliente es: El
tiempote sus clientes: personas y empresas, puntualidad, opciones confortables y
placenteras, no solo llevar pasajeros con la mayor comodidad.

De Un fabricante de insumos; tiene por misión, en esencia, asegurar y garantizar
la máxima calidad final de los productos de sus clientes, no fabricar materias
primas de alta calidad, lo cual es inherente a su actividad y se asimila más a un
argumento de ventas o una promesa básica publicitaria

De una firma de asesoría: El epicentro de su actividad al servicio integral del
cliente gira sobre la mejora la competitividad de sus clientes: industriales,
comerciales, de servicios, sector público o institucional, más no hacer las mejores
asesorías, hecho evidente que no es más que la descripción o beneficio básico de
su producto. La misión es algo más grande, de mayor contexto, como aquello de
apoyar el desarrollo de los clientes y la obtención de mejores lograos de empresa
y de su gente.
Conocer y entender al cliente, transformar el que hacer organizacional en productos y
servicios a su medida, es el gran desafío, que genera la verdadera misión de un negocio.
Es un reto compartido para el marketing y toda la dinámica organizacional, junto a la
Visión estratégica, los principios competitivos y los valores corporativos.
Conviene advertir del grave error de las gerencias en eclipse, quienes creen haber
obtenido un gran logro con las declaratorias de la visión y de misión del negocio, más por
gustos y vanidades personales o de los dueños de empresa, sin un claro enfoque, lo que
representa la pérdida real del norte del negocio, llenando las paredes de las distintas
dependencias de la infraestructura del negocio con un conjunto de frases, que aunque
muy bien redactadas, difícilmente la gente sabe y vive dentro de la empresa, porque a
nadie motivan ni comprometen con las causas de la organización y de sus líderes.
La visión es el gran aliento corporativo, el gran impulsor, de cara al mañana, la misión es
para lo que sirve - con la suficiente autoridad competitiva- la empresa y entre ellas el
marketing es su mejor reflejo.
La visión debe ser el punto de llegada anhelado por todos los miembros de la empresa, la
misión se debe vivir y sentir en cada acto de la empresa, mientras el marketing constituye
una forma de vida en la empresa, con una transversalidad que involucra a todas las
demás áreas y personas en la organización verdaderamente volcadas hacia el cliente y el
mercado.
EL MARKETING COMO IMPULSOR DE LA VISIÓN Y LA MISIÓN
El marketing, llamado el meridiano de la gerencia, envuelve a todo el grupo de actividades
que buscan maximizar la satisfacción del cliente como columna vertebral y motor principal
para el logro de la visión y el desempeño impecable de la misión de la empresa, para las
que existen un conjunto de elementos claves para su direccionamiento estratégico y
coherente articulación.
El punto de partida estriba en el ámbito interno del marketing y de las ventas,
posicionarlos dentro de la empresa como a unos verdaderos socios de todos y como
representantes de la soberanía del comprador, unos auténticos aliados para lograr el
favor y el beneficio de las demás direcciones, áreas y de sus respectivos coequiperos,
con una respuesta, siempre adaptable externamente y flexible internamente ante las
prioridades corporativas como lo son las del cliente, en primer lugar, el tener la capacidad
total de adaptarse a cada cliente y al mercado y la organización a ellos.
Si el área de marketing y ventas no es bien vista por el resto de la compañía será el
principio del fracaso, uno de los nudos críticos más costosos y riesgosos para una
organización, como el que haya una misión convertida en solo letra muerta, sobre el
papel, no ejecutada y como el inicio del fin para los logros de la visión de futuro.
Para la empresa a nivel corporativo y su marketing como gran afluente de la visión de la
misión se debe:
Conocer
 El entorno y el sector en el cual compite la empresa
 Las Megatendencias y la evolución de las teorías y prácticas de la disciplina del
mercadeo y comercial.
 Las características del cliente y del mercad, como de cada segmento.
 La empresa, sus ventajas y desventajas competitivas, su gente y sus productos
 El equipo comercial: fuerza propia y delegada – la de los canales de distribución –
como intermediarios
Saber
 Investigar el mercad, la competencia y las oportunidades para el negocio.
 Integralmente de todas las variables del marketing mix,
producto,
comercialización: distribución, ventas y precio, comunicación y servicio.
 Segmentación del mercado y elección de nichos estratégicos y rentables.
 Desarrollo de productos y de marcas.
Usar
 Información estratégica (sistema de información de marketing)
 Métodos de monitoreo permanente a la competencia y entorno.
 Planificación estratégica de marketing, por unidad estratégica de negocio, por
marca, por línea, por producto y corporativa.
Tener
 Liderazgo y estatus a nivel de la empresa, la competencia y los clientes.
 Capacidad integradora y espíritu de trabajo en y con el equipo.
 Habilidades para el análisis económico – financiero de los mercados y de la
cartera de productos y servicios dentro de un portafolio de empresa.
 Vocación comercial y de servicio, irrigada en y hacia todos los eslabones de la
empresa.
Coordinar
 La mejor integración de marketing con las demás áreas de la empresa: Compras,
Producción, Planeación, Administración, Finanzas, Sistemas, Desarrollo Humano,
Contraloría, Gerencia General, Junta Directiva, Ventas, Operaciones, y Servicio,
entre otras.
 Toda la logística del producto – servicio, desde el pedido y el proveedor hasta la
entrega a máxima satisfacción al cliente y la posventa.
Lograr
 Posicionar marcas y a la corporación en la mente y en el corazón del cliente, como
en los distintos públicos de la compañía: Internos y Externos.
 Cuota de mercado relevante y mayor que la competencia, como el crecimiento
progresivo en Ventas y expansión comercial.
 Rentabilidad de cada marca, producto y de cada línea.
En síntesis, sembrar la cultura de marketing, comercial, de planificación y de servicio a lo
largo y ancho de la empresa, en todas y cada una de las áreas y personas que la
componen y hacer resplandecer la misión y visión estratégica de negocio.