comparacion del analisis estrategico frente al

Contabilidad Gerencial
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COMPARACION DEL ANALISIS ESTRATEGICO
FRENTE AL ANALISIS TRADICIONAL
Ojeada a los temas de la GEC
En este capítulo presentamos un caso breve (relativo a una -L-j oportunidad de marca privada que
se le presentó a un fabricante de bicicletas) que contiene un análisis estratégico, lo mismo que un
apropiado análisis de costos. El capítulo describe el análisis tradicional y luego presenta un
bosquejo de análisis estratégico sobre los temas descritos en el capítulo 2. Las percepciones
gerenciales pueden variar sustancialmente, si el análisis se plantea en términos estratégicos. Este
caso es un excelente ejemplo de cuan necesario es que los gerentes entiendan que el análisis de
costos debe tener en cuenta en forma explícita soluciones y temas estratégicos. Este concepto
representa una muy natural ampliación del marco de la contabilidad gerencial que estuvo en boga
hace más o menos treinta años (Anthony, 1956; Horngren, 1962). La contabilidad gerencial
reemplazó a la contabilidad de costos como marco de referencia para el análisis financiero en la
toma de decisiones, al demostrar que el marco de la contabilidad de costos carecía de peso en la
toma de decisiones. El esquema de la contabilidad de costos cometió el error de no tener en
cuenta los programas que se pusieron de moda en los años 50 en el campo del análisis de
decisiones que específicamente involucra soluciones estratégicas.1
Llegó el momento de que el pensamiento gerencial acerca del análisis de costos vuelva a
progresar incorporando este paradigma, nuevamente enriquecido, de análisis de decisiones. La
contabilidad estratégica reemplazará a la contabilidad gerencial como esquema para la toma de
decisiones al demostrar que la contabilidad gerencial carece de importancia en el campo
estratégico. Estos puntos se ilustran en el siguiente caso de la Compañía de Bicicletas Baldwin.
EL CASO DE LA COMPAÑIA DE BICICLETAS BALDWI
En mayo de 1983, Suzanne Leister, vicepresidenta de marketing de la Compañía de Bicicletas
Baldwin, estaba reflexionando sobre la conversación que había tenido el día anterior con Karl
Knott, un comprador de la sociedad de almacenes Hi-Valu. Hi-Valu manejaba una cadena de
almacenes de precios populares del noroeste de los Estados Unidos. El volumen de ventas de HiValu había aumentado hasta tal punto que había comenzado a adicionar mercancías con marca
propia (también denominada marca privada) a las líneas de producto de varias de sus secciones.
El señor Knott, comprador de artículos deportivos de Hi-Valu, había contactado a la señorita
Leister con el propósito de estudiar la posibilidad de que Baldwin produjera bicicletas para HiValu. Las bicicletas se llamarían "Challenger", que era el nombre que Hi-Valu esperaba utilizar
para todos sus artículos deportivos de marca propia.
Baldwin fabricaba bicicletas desde hacía casi cuarenta años. En 1983, la línea de la compañía
tenía diez modelos, comenzando por el modelo para pequeños principiantes, con ruedas de
entrenamiento, hasta el modelo de lujo de doce velocidades para adultos.
Normalmente, las ventas llegaban a un nivel de US$10 millones al año. Los estados financieros
de la empresa en 1982 aparecen en el cuadro 3-1. La mayoría de las ventas de Baldwin se hacían
a través de minoristas que eran propietarios independientes (almacenes de juguetes, ferreterías,
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almacenes de artículos deportivos) y de almacenes de bicicletas. Baldwin nunca había distribuido
sus productos a través de cadenas de almacenes de ninguna clase. La señorita Leister tenía la
impresión de que las bicicletas Baldwin gozaban de la imagen de ser superiores al promedio en
calidad y precio, pero que no eran líderes de línea de producto.
CUADRO 3-1
ESTADOS FINANCIEROS
(Miles de dólares)
COMPAÑIA DE BICICLETAS BALDWIN
Balance a diciembre 31 de 1982
Activo
Efectivo
US$
Cuenta por cobrar
Inventarios
Planta y equipo (valor neto)
US$
342
1 359
2756
3635
8092
pasivo y patrimonio
Cuenta por pagar
US$
Gastos acumulados
Prestamos bancarios a corto plazo
Obligaciones bancarias a largo plazo
Total de pasivos
US$
Patrimonio
US$
512
340
2626
1512
4990
3102
8092
Estado de pérdidas y ganancias, año terminado el 31 de diciembre de 1982
Ventas
Costos de venta
Margen bruto
Gastos de administración y venta
Utilidad antes de impuestos
Valor impuestos
Utilidad neta
US$
US$
10872
8045
2827
2354
473
218
255
La propuesta de Hi-Valu a Baldwin tenía características muy distintas de las que normalmente
acostumbraba Baldwin para hacer negocios. En primer lugar, era muy importante para Hi-Valu
tener un rápido acceso a un amplio inventario de bicicletas, por la dificultad que tenía para
predecir las ventas, bien fuera por mes o por almacén. Hi-Valu quería manejar estos inventarios
en sus bodegas regionales, pero no quería recibir el traspaso normal de propiedad de Baldwin
hasta que la bicicleta fuese despachada de una de sus bodegas regionales a un almacén Hi-Valu
específico. A partir de ese momento, Hi-Valu consideraría la bicicleta como comprada a Baldwin
y la pagaría en un término de treinta días. Sin embargo, Hi-Valu aceptaría recibir el traspaso
formal de propiedad de cualquier bicicleta que permaneciera en sus bodegas por espacio de
cuatro meses, y la pagaría en un término máximo de treinta días. El señor Knott calculaba que
una bicicleta permanecería en las bodegas regionales de Hi-Valu dos meses en promedio.
En segundo lugar, Hi-Valu quería vender sus bicicletas Challenger a un precio inferior al de las
bicicletas de marca de prestigio que manejaba y aun así ganar aproximadamente el mismo
margen bruto en dólares en cada bicicleta vendida. El razonamiento al respecto era que las ventas
de bicicletas Challenger se restarían de las ventas de bicicletas de marca prestigiosa. De esta
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manera, Hi-Valu quería comprar bicicletas Baldwin a precios inferiores a los precios de los
mayoristas de bicicletas similares vendidas a través de los canales utilizados por Baldwin.
Por último, Hi-Valu quería que la bicicleta Challenger tuviera una presentación algo diferente de
la de otras bicicletas Baldwin. Aunque el cuadro y los componentes técnicos podrían ser los
mismos que se emplean en los modelos corrientes Baldwin, los guardafangos, las sillas y los
manillares deberían ser algo diferentes, y los neumáticos deberían tener grabado el nombre
Challenger en los costados. Además, las bicicletas deberían estar empacadas en cajas impresas
con los nombres de Hi-Valu y Challenger. La señorita Leister estimaba que estas exigencias le
aumentarían a Baldwin los costos de compras, inventarios y producción, por encima de los costos
adicionales en que se incurriría en caso de producirse un crecimiento similar en el volumen de los
productos habituales de Baldwin.
Viéndolo positivamente, la señorita Leister era muy consciente de que el auge de las bicicletas
había menguado, y de que esta tendencia, sumada a una economía debilitada, había ocasionado
un decaimiento del volumen de ventas de Baldwin en los últimos dos años.2 En consecuencia, en
la actualidad Baldwin estaba haciendo funcionar su planta al setenta y cinco por ciento de su
capacidad por turno, aproximadamente. Por lo tanto, el volumen adicional generado por las
ventas a Hi-Valu podría ser interesante. Si pudiera lograr un acuerdo sobre precios, Hi-Valu
firmaría un contrato garantizándole a Baldwin la compra de sus bicicletas de marca propia
solamente por un período de tres años. Después, este contrato sería renovado automáticamente
cada año, salvo que una de las partes le comunicara a la otra su intención de no extender el
contrato, con una antelación de tres meses.
Suzanne Leister se percató de la necesidad de efectuar un análisis financiero preliminar de la
propuesta antes de continuar las negociaciones con Karl Knott. Había escrito en una hoja de bloc
la información que había recopilado para utilizar en su análisis inicial; esta información se
muestra en el cuadro 3-2.
Este breve pero sustancioso caso es particularmente útil para ilustrar la contabilidad estratégica,
pues las conclusiones que surgen en un apropiado análisis de costos divergen muy ampliamente
de las conclusiones que resultan de un análisis estratégico de costos. Para comparar las dos
concepciones presentaremos primero un apropiado análisis de costos — un ejercicio de análisis
financiero aplicable a un negocio adicional en perspectiva.
ANÁLISIS DE COSTOS APLICABLE A LA OFERTA DE HI-VALU
Normalmente, en una visión apropiada de costos se considera el comportamiento de costos como
un punto de partida. Tomando los datos del caso, es fácil deducir que el valor agregado en el
proceso de producción de una bicicleta Challenger es de cerca de US$69 (materiales, mano de
obra directa y más de US$9 aproximadamente de costos variables indirectos de fabricación). La
idea en este caso es cargar la participación asignada a los costos fijos
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CUADRO 3-2
DATOS RELATIVOS A LA PROPUESTA DE HI-VALU
(Notas tomadas por Suzanne Leiter)
1. Costos estimados del primer año por producir bicicletas Calender (costo promedio por unidad, suponiendo
una mezcla constante de modelo):
Materiales
Mano de obra
Costo indirecto de fabricación (@ 125% de la mano de obra)
USS
39.80
19.60
24.50
USS
83.90
Incluye partes específicas de modelos para Hi-Value, que no se utilizan en los modelos estándar.
El contador anota que aproximadamente el 40% de los costos indirectos totales de fabricación y
producción son variables; el 125% de la tasa en dólares se calcula sobre la base de un volumen de
100 000 bicicletas por año.
2. Precio unitario y volumen anual: Hi-Valu calcula que necesitará 25 000 bicicletas al año, y propone
pagarnos (basándose en la suposición de la mezcla de modelos) un precio promedio de US$92.29 por bicicleta
en el primer año. El contrato debe contener una cláusula de ajuste inflacionario que permita que el precio
aumente en la misma proporción que el incremento en costos causado por la inflación indicada arriba en el
Ítem 1; en esta forma, las cifras de US$92.29 y de US$83.90 representarán en realidad montos en valor
constante en dólares. Knott indicó que el precio US$92.29 propuesto inicial-mente supone un nivel de
negociación mínimo o inexistente.
3. Costos de los activos relacionados (costos causales variables, como porcentaje del valor en dólares de los
activos):
Costo de fondos antes de impuestos (destinados a financiar cuentas por cobrar o inventarios)
18.0 %
Costos de mantenimiento de registros (destinados a cuentas por cobrar o inventarios)
1.0 %
Seguro de inventarios
0.3 %
Impuesto estatal de propiedad sobre inventarios
0.7 %
Mano de obra y equipo para manejo de inventarios
3.0 %
Robos, obsolescencia, roturas, etc.
0.5 %
4. Cifras supuestas para inventarios adicionales relacionados con el Challenger (promedio en el año):
Materiales: surtido para dos meses.
Trabajo en proceso: 1 000 bicicletas semiterminadas (aunque los materiales para ellas deben estar
terminados).
Trabajos terminados: 500 bicicletas (en espera de la siguiente carga de embarque despachada a la bodega de
Hi-Value).
5. Repercusión sobre las ventas corrientes: algunas comparaciones de compras de bicicletas de clientes, en las
cuales posiblemente muchos de ellos reconocen la bicicleta Challenger como una buena adquisición cuando la
comparan con bicicletas similares (bien sean nuestras o de la competencia) de precio superior, de venta en
almacenes de juguetes o bicicletas y que no son de cadena. En 1982 vendimos 98 791 bicicletas. Tengo la
intuición de que nuestras ventas en los próximos tres años serán de 100 000 bicicletas al año en caso de que
prosigamos con el negocio de Hi-Valu. Si aceptamos este trato, creo que perderíamos cerca de 3 000 unidades
de nuestro volumen anual corriente de ventas, teniendo en cuenta que nuestra distribución minorista es muy
sólida en las zonas de mercado cubiertas por Hi-Valu. Estos estimativos no tienen en cuenta la posibilidad de
que algunos de nuestros distribuidores habituales puedan abandonar nuestra línea sí llegan a descubrir que
estamos produciendo bicicletas para Hi-Valu.
La información relativa a costos indirectos de fabricación en el ítem 1 sirve para deducir que los costos fijos de
fabricación y producción son de US$1.5 millones por año, aproximadamente.
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indirectos de fabricación a los costos unitarios. Desde el punto de vista de la decisión gerencial,
el hecho es que un precio de venta de un poco más de US$92 aporta una utilidad incremental
muy superior a lo que el costo estándar de un poco más de US$84 podría insinuar. Como los
costos fijos ya están cubiertos por el desempeño corriente del negocio, no se necesita cubrirlos de
nuevo.
Claramente, el segundo elemento aplicable al análisis de costos es el del costo de sostener la
inversión incremental que se requiere para apoyar las ventas increméntales. Este cálculo tiene dos
componentes: la inversión incremental de capital de trabajo (no se requieren activos fijos
increméntales) y el porcentaje anual de gastos de sostenimiento. La inversión adicional puede
calcularse bastante fácilmente tal como se muestra en el cuadro 3-3.
La base principal para hacer este cálculo es el número de bicicletas de inventario en
consignación. No trataremos aquí de definir esa incógnita más detalladamente porque el tema no
es vital para el objetivo de este capítulo. Sin embargo, la selección de la tasa anual de gastos de
sostenimiento es obviamente un factor determinante en este análisis. Esto implica varias ideas
básicas:
CUADRO 3-3
Cálculo de la inversión adicional requerida para apoyar las ventas increméntales
Materia prima (2 meses de stock)
- 4 000 bicicletas x - US$40 =
Trabajo en proceso (1 000 unidades)
La palabra "semiterminado significa cerca de US$55 de costo
semiterminado (100% material, más la mitad de la mano de
obra y del costo indirecto variable de fabricación)
- 1 000 bicicletas x - US$55 =
- USS 1 60 000
- USS
55 000
Unidades terminadas situadas en la fábrica
-500 bicicletas x-US$69 =
- US$ 35 000
Unidades terminadas situadas en las bodegas de Hi-Valu
Producto empleado en cajas para aproximadamente 2 meses
de oferta, en promedio - 4 000 bicicletas x -US$69 =
- US$ 280 000
(El rango puede oscilar en este caso entre - US$100 000 y
- US$550 000)
Cuentas por cobrar (30 días de ventas)
- 2 000 bicicletas X - US$92 =
- US$ 185 000
Menos un crédito comercial compensatorio
Suponemos un crédito de 45 días de los proveedores de
materiales - 3 000 bicicletas x
- US$40 = (- US$120000)
Inversión neta adicional
(Rango = - US$400 000 a - US$900 000)
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- US$ 595 000
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El capital no es gratuito.
El gasto aplicable es el costo de capital más los costos increméntales de sostenimiento (seguros,
administración, impuestos, etc.).
El costo de capital es una especie de porcentaje ponderado que se extiende desde la deuda hasta
las fuentes patrimoniales de capital que utiliza la empresa.
Cualquier cifra específica escogida es, cuando mucho, una burda aproximación, puesto que el
verdadero costo del capital no se puede determinar.
Si la deuda incremental cuesta 18% antes de impuestos, una primera franja de promedio
ponderado del costo de capital (después de impuestos) podría ser el 13%, suponiendo U de deuda
y % de patrimonio en la conformación de capital: ^x(18%'xÓ.5) + f3 (15%).
El costo incremental de sostenimiento es probablemente de 4% anual (antes de impuestos) para
los inventarios, y de 0% para las cuentas por cobrar, descartando parte de la facturación por cajas
al considerarla como asignada simplemente a los costos corrientes.
Una aceptable primera franja resulta de asociar costos de sostenimiento y costos de capital, y
gastos después de impuestos de un 15% en inventarios y de un 13% en cuentas por cobrar.
La asociación de estos dos componentes del cálculo de costos de sostenimiento (inversión
incremental de capital de trabajo y gastos anuales de sostenimiento) arroja como resultado una
cifra anual de costos que se sitúa en algún lugar entre los US$56 000 (para una inversión de
USS400 000) y los US$131 000, aproximadamente (para una inversión de US$900 000 dólares).
Un cálculo de rango mediano sería de US$100 000, aproximadamente, o de US$4 por bicicleta
(sobre las 25 000 bicicletas Challenger que se calculan). En este caso, el rango oscila entre US$2
y US$5 por bicicleta, aproximadamente. Este monto está muy por debajo de los US$11.50 de
margen de contribución después de impuestos ([US$92 - US$69] x 5) e incluso del límite
superior del rango de costos de sostenimiento e inversión.
Normalmente, el tercer elemento de un apropiado análisis de costos sería un gasto de erosión o
canibalismo causado por las ventas menguadas de bicicletas corrientes Baldwin, como consecuencia directa de la entrada de Hi-Valu en el mercado. Las dos principales apreciaciones que
hay que hacer son: ¿De cuánto debe ser el gasto? (suponiendo que éste es apropiado); y, si éste es
un gasto aplicable al proyecto. Si se debe calcular algún costo, éste debe ser el de la contribución
que se perdió por las ventas que no se realizaron. Se puede estimar que el negocio corriente
produce una contribución de cerca de US$44 por bicicleta (precio de ventas ~ US$110
[US$10.8M/99K*] menos costo variable de ~ USS66 [USS8.0M - 1.5M/99K]. Por tanto, si las
ventas bajan en 3 000 unidades, el impacto en las utilidades podría ser de US$130 000
aproximadamente (3 000 x - US$44). Esto se puede compensar, en parte, con una posible
disminución de la inversión incremental de capital de trabajo (calculada antes).
Cuan apropiado pueda ser un gasto de erosión es algo discutible. Si suponemos que 3 000 clientes
que compran una bicicleta Challenger hubieran comprado en otras condiciones una bicicleta
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Baldwin, la baja en utilidades para Baldwin sería absolutamente palpable. Por otra parte, es
razonable suponer que Hi-Valu encontrará alguna empresa que le fabrique las bicicletas
Challenger y que, en consecuencia — no importa lo que intente Baldwin — sus ventas bajarán en
alguna proporción. Por lo tanto, se perderán ventas desde que Hi-Valu entre en el mercado,
independientemente de lo que haga Baldwin. Ahora el volumen básico de Baldwin es de 96 000
unidades en vez de 99 000, y el gasto de erosión no es adicional al del negocio de Challenger. La
óptica de marketing de un apropiado análisis de costos hace pensar que no se puede evitar que los
productos nuevos causen erosión en las ventas de productos viejos. Una compañía sólo puede
decidir si vende o no vende nuevos productos. En este contexto, poner el acento en la erosión no
solamente es una actitud arrogante (nuestros productos son impermeables a la decadencia, a
menos que los sometamos a canibalismo) sino también miope (perdemos la oportunidad de
vender nuevos productos, aunque de todas maneras, las ventas de productos viejos decaen). Por
lo tanto hay grandes motivos para eliminar el gasto de erosión.
Resumiendo los componentes del análisis de costos, podemos calcular la utilidad incremental así:
1. Contribución incremental en las utilidades para 25 000 bicicletas = ~ US$288 000, después de
impuestos:
(US$92 - US$69) x 25 000 x 0.5
2. El gasto incremental de capital sería de US$100 000 aproximadamente, después de impuestos.
3. El ingreso incremental residual después de impuestos es de cerca de US$188 000 al año para
una inversión de US$600 000. Este es, pues, un nivel de rendimiento muy interesante.
Obviamente, este cálculo es sólo una aproximación inicial del rendimiento incremental puesto
que no tiene en cuenta el cambio de valor del dinero en el tiempo. Sería mejor utilizar el método
de flujo de caja proyectado a varios períodos. Esto permite no limitar el tiempo que necesita el
proyecto. No obstante, el afinar este cálculo no cambia el mensaje básico, en el sentido de que el
negocio con Hi-Valu es muy llamativo, desde la perspectiva a corto plazo del análisis incremental
financiero.
Si hubiera que tener precauciones en el análisis, éstas se concentrarían en los siguientes temas:
Tema del inventario en consignación. (¿Baldwin tiene que soportar esta especie de imposición
exigida por Hi-Valu en el desarrollo normal de sus negocios?)
Tema de la capacidad. (¿Será atinado para Baldwin comprometer la mayoría de su exceso de
capacidad — aunque actualmente no sea utilizada — por varios años, a precios bien por debajo
de los normales?)
Tema de costos a largo y a corto plazo. (¿Es realmente adecuado ignorar los costos indirectos
fijos de fabricación, en un proyecto que utiliza casi el 20% de la capacidad de Baldwin durante
un período de tres años?)
Incertidumbre sobre la demanda de Hi-Valu. (¿Qué pasaría con el análisis incremental si Hi-Valu
lleva menos de 25 000 bicicletas o si lleva más de 25 000?)
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Tema de la capacidad incremental de deuda. (¿Puede Baldwin tomar en préstamo de US$400 000
a US$900 000 adicionales para financiar el proyecto?)
Únicamente la última de estas inquietudes potenciales requiere análisis suplementario. Las otras
cuatro son más cualitativas que cuantitativas. El tema de la capacidad de endeudamiento necesita
un examen detenido.
Para una compañía como Baldwin, un nivel de endeudamiento a corto plazo de US$2 600 000 en
el balance anual es muy elevado. Para un fabricante de un producto estacional de consumo
durable, como bicicletas, el 31 de diciembre debiera ser el momento del año en que se está más
cercano a la máxima liquidez. La producción para la época de Navidad debe estar despachada y
pagada a fin de año, y la preparación de la producción para el primer trimestre del año no se debe
comenzar aún. Una pista para descubrir la razón del descenso en la liquidez es el alto nivel de
inventarios aún existente en esta tranquila época del año. Los US$2 700 000 en inventarios
representan aproximadamente una oferta de 120 días (2.7/8.0 x 365) para una época del año en la
cual debiera haber muy poco inventario disponible. Probablemente buena parte de este inventario
es de difícil salida o está, incluso, compuesto de productos obsoletos. Y todo ello está financiado
a corto plazo.
Aunque el ingreso incremental residual del proyecto parece muy atractivo, es difícil justificar que
la compañía preste US$600 000 adicionales, o una suma similar, para el proyecto Hi-Valu. Una
idea creativa al respecto sería reprocesar algunas de estas bicicletas para convertirlas en
Challenger. Este enfoque permitiría un gran ahorro en el costo de materiales por bicicleta y
también la sustitución de trabajo de reproceso por trabajo de nuevo montaje. Si la idea es
realizable, esto probablemente implicaría un costo incremental muy inferior a US$69 por
bicicleta, y así se reduciría la necesidad de financiación. Nuestra experiencia en estos casos nos
ha mostrado que los gerentes que han avanzado tanto en el análisis se dejan seducir por la alta
utilidad incremental, hasta el punto de llegar a afirmar que el problema financiero, aunque
complejo, no es imposible de superar, e incluso en caso de que no se considere útil tener un
inventario reprocesado.
En conclusión, este análisis se reduce a unas utilidades increméntales de corto plazo muy
atractivas, junto con algunas precauciones cualitativas que hacen disminuir su atractivo y un gran
problema de financiación que podría o no considerarse obligatorio. El caso es muy ilustrativo en
el sentido de que los gerentes rara vez se salen de este esquema aplicable de costos para tomar la
decisión. El caso refuerza muchos temas básicos gerenciales, tales como:
Análisis de comportamiento de costos.
Análisis de contribución a las utilidades.
Producto de largo plazo frente a producto de corto plazo y utilidades proporcionadas por el
cliente.
Costos de sostenimiento de inventarios y de cuentas por cobrar.
Administración del capital de trabajo.
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Rendimiento sobre la inversión del proyecto (rendimiento sobre activos frente a ingreso residual).
Sopesar problemas cuantitativos y cualitativos para tomar una decisión.
Asimismo, este caso trata esos temas en un contexto que comprende bastante complejidad de
marketing (el problema de la erosión y la idea de crecimiento del volumen con el nombre privado
para los fabricantes de productos de marca) y la suficiente incertidumbre (la disminución del
nivel de endeudamiento a corto plazo y la estructuración del abastecimiento para el inventario en
consignación) como para realizar magníficos debates con grupos de ejecutivos de alto nivel.
Hemos utilizado este caso en más de sesenta oportunidades en programas para doce grandes
compañías, y en el programa para ejecutivos de Amos Tuck. El tema del esquema apropiado de
costos surge en casi todos los debates.
ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA OFERTA DE HI-VALU
No conocemos muchos casos en que el análisis estratégico de costos produzca percepciones tan
totalmente diferentes de las que produce el análisis de la contabilidad gerencial. Como las dos
concepciones difieren tanto en este caso, éste es un excelente ejemplo de las peligrosas
limitaciones que tiene en algunas ocasiones nuestro punto de vista tradicional. Es curioso notar
que ninguno de los puntos descritos en esta parte del capítulo han sido mencionados por los 1000
y más ejecutivos de alto nivel con los cuales hemos utilizado el caso. Esta anotación no
constituye una crítica de estos gerentes, es sólo un comentario relativo a la concepción estrecha
prevaleciente en el análisis de costos en los negocios de los Estados Unidos.
Nuestro análisis estratégico comienza examinando el posicionamiento en la cadena de valores de
la bicicleta Challenger en el mercado. ¿Cuánta penetración podría lograr? Esta pregunta sigue la
lógica fundamental de la estrategia de marketing: Primero segmentación y luego
posicionamiento. Este caso no menciona el tema de la segmentación ni habla del aspecto básico
económico diferenciado de dos grupos de clientes distintos: un minorista de clase media (el
cliente habitual de Baldwin) frente a una cadena de almacenes de precios populares (Hí-Valu). Es
fácil conjeturar con bastante exactitud qué implicaciones tiene para Baldwin el hecho de existir
dos conformaciones muy distintas de cadena de valores en relación con la distribución del
producto. El hecho de que el caso no menciona en absoluto estos temas es otra prueba de lo que
los autores actuales de contabilidad gerencial consideran como temas de interés. Es posible
elaborar una comparación estratégica de costos — como la esbozada en el cuadro 3-4 —
CUADRO 3-4
La etapa de distribución en la cadena de valores
Cualquier distribuidor
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basándose en el dato conocido de los márgenes de utilidad de los minoristas y de un cálculo
aproximado de costos de flete.
Hablando de la siguiente etapa en la cadena de valores, podríamos preguntar si la diferencia de
US$67 es el reflejo de una diferencia proporcional en valor para el consumidor. Es necesario
anotar que las bicicletas difieren sólo en su presentación estética. Los elementos fundamentales
que causan el precio de la bicicleta son idénticos (la relación peso-resistencia en el cuadro,
horquilla, piñón, cambios y frenos). Obviamente, otros elementos del precio real (montaje por
pedido, merchandising de punto de venta, servicio) o del precio supuesto (imagen de marca,
imagen del distribuidor) son diferentes para los dos productos. El verdadero problema es saber si
éstos se diferencian en US$67 en una compra de US$200.
Tal como se muestra en el cuadro 3-5, también se puede desarrollar una segmentación simple del
mercado en la etapa de distribución de la cadena de valores, basándose en conocimientos
generales del negocio minorista de bicicletas. Esta segmentación de inmediato presenta el
problema de saber si el posicionamiento que haga Hi-Valu de la Challenger traerá clientes del
segmento de bicicletas baratas o del de bicicletas costosas. Esta diferenciación es decisiva para
Baldwin. Las ventas de Challenger que hacen los minoristas del límite inferior (clientes que
negocian ganando en calidad por el mismo precio) son ventas totalmente nuevas para Baldwin,
pero las ventas de Challenger que hacen los minoristas medianos (clientes que negocian
perdiendo en precio por calidades similares) constituyen un ataque directo al conjunto principal
de negocios de Baldwin y de su red principal de distribuidores.
Recurriendo nuevamente al conocimiento generalizado de tendencias del mercado minorista en
los últimos decenios, se podría decir que una gran porción de las ventas de Challenger son de
gente que en circunstancias distintas habría comprado en un almacén de juguetes del vecindario,
en una ferretería, en un almacén de artículos deportivos o en un almacén pequeño de diferentes
líneas. Hace cuarenta años, prácticamente todas las bicicletas vendidas en los Estados Unidos
eran costosas. No había almacenes especializados que promovieran bicicletas de precio superior,
y los almacenes populares de cadena que promovían
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CUADRO 3-5
Segmentación de mercado
Precio
minorista
(1982)
US$ 300
más rápido
US$ 150
a 250
1. Bicicleta de "clase superior"
Alto precio/ alta calidad
Vendidas en almacenes de bicicletas
II. Bicicletas "Costosas"
Precio medio/calidad media
Vendidas en ferreterías, almacenes
de juguetes o artículos deportivos
y cadenas de almacenes
Proveedores
Fuji
Bianci
Univega
Peugot
Trek
*
*
*
Schwinn
Huffy
Murray
Ross
Raleigh
Columbia
Baldwin
*
*
*
Precio bajo/ calidad media
Marcas
Hi- Valu, Sears, Penney s
Privadas
III. Bicicletas "baratas"
US$ 100 mas o Precios bajo/ baja calidad
Marcas genéricas
Liquidaciones
Vendidas en cadena de almacenes
populares Inventarios Bargain Barns,
Caldor, Korvette; Warehouse 19, etc).
inventarios I
en problemas
bicicletas del límite inferior baratas, sólo comenzaban a aparecer. Sears, Roebuck y J. C. Penney
estaban ya bien establecidos, pero no se les percibía aún como una amenaza catastrófica para los
minoristas muy pequeños.
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Nuestro análisis estratégico debe también tener en cuenta los temas de posicionamiento
estratégico. En los últimos treinta años, el negocio de bicicletas se desarrolló casi exactamente
como lo habría previsto el esquema de estrategia competitiva de Porter (Porter, 1980). Se puede
competir con éxito haciendo diferenciación y cobrando un precio superior por dicha diferencia,
como es el caso de los automóviles BMW. O se puede competir con precios bajos ofreciendo una
calidad aceptable a precio bajo, como es el caso de los automóviles Toyota. Un productor que no
se pueda distinguir como superior o como de precio bajo se desvanecerá con el tiempo, como
sucedió con los automóviles AMC. Porter se refiere a este tipo de compañía como compañía
"atascada en la mitad" por el hecho de que no goza de una ventaja competitiva continua. Estas
empresas pueden sobrevivir largo tiempo siempre y cuando que el negocio sea lo suficientemente
atractivo (por ejemplo, el negocio de automóviles) y que las tasas de crecimiento y de inversión
no obliguen a una rápida eliminación de los competidores más débiles (como se ha hecho en el
campo de microcomputadores, por ejemplo). Pero las compañías que carecen de un margen de
competitividad continuo decaen con el tiempo.
Este enfoque de cadena de valores y de posicionamiento estratégico hace resaltar que al poner a
Hi-Valu en el negocio de las bicicletas, Baldwin no sólo les está creando un nuevo competidor
directo a sus clientes habituales sino también ofreciéndole a este competidor un precio bastante
mejor que el que les ofrece a sus clientes habituales. Desde luego, Baldwin puede sostener que la
bicicleta Challenger es diferente; pero ¿qué les dirá Hi-Valu a sus clientes? y ¿qué pensarán
éstos? Al aceptar esta oferta, casi seguramente Baldwin erosionaría la posición de mercado ya en
declive de sus clientes habituales. Muy probablemente, ésta no es una oportunidad táctica de
crecimiento de utilidades a corto plazo. Muy seguramente es un reposicionamiento estratégico
con importantes implicaciones a largo plazo.
Simplemente, por el hecho de que la oferta de Hi-Valu es una oportunidad estratégica para
reconformar la cadena de valores, y no una táctica de corto plazo para fomentar las utilidades,
ello no significa necesariamente que deje de ser atractiva para Baldwin. En realidad, esta especie
de reposicionamiento estratégico puede ser precisamente lo que Baldwin necesita. El análisis de
causales de costos puede desempeñar un papel significativo para evaluar esta oportunidad
estratégica, si ponemos énfasis en este tercer elemento de la GEC. Examinar cuáles factores de
costo manejan la utilidad total de Baldwin sería una de las maneras de evaluar el atractivo de su
nicho estratégico actual. El cuadro 3-6 muestra el rendimiento sobre patrimonio
(utilidad/patrimonio) en función de márgenes (utilidad/ventas), rotación de activos (ventas/activos) y apalancamiento (activos/patrimonio), e indica que actualmente Baldwin es, a lo sumo, sólo
marginalmente rentable.
Baldwin gana sólo la mitad de lo que ganan el promedio de las compañías fabricantes de
bicicletas, a pesar de que está mucho más fuertemente apalancado. Se podría presentar un buen
argumento sobre el hecho de que Baldwin ofrece demasiado riesgo operativo de negocios para
justificar un nivel tan alto de riesgo financiero (apalancamiento). O bien los clientes de Baldwin
son
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CUADRO 3-6
Rendimiento sobre patrimonio
Márgenes x
Rotación de activos
Utilidad/ventas) (Ventas/activos)
Baldwin1981
$255K/$10.8
Promedio de
Compañías fabricantes de bicicletas
(a principios de
los años 80)
(2 + %)
5%
Baldwin con el
-$400K/$12.8e
Negocio
(3%)
Hi-Valuen 1982 a lo sumo
Apalancamiento
(Activos/Patrimonio)
= Rendimiento
10.8M/8.0M
(1.35)
1.5
8.0M/3.0M
(2.67)
2
255k/$3
0
(8+%)
15%
$12.8M/$8.6M
(1.49)
$8.6M/3.0M
13%
descuidados, o bien se han visto forzados a aceptar la situación actual a causa de préstamos de
corto plazo que se volvieron de largo plazo, cuando el inventario no se convirtió en ventas. Esta
evaluación estratégica de la relación entre riesgo y rendimiento hace más difícil de sustentar que
Baldwin sea un candidato aceptable para mayores préstamos.
Otro uso del análisis de costos es materializar los resultados probables a través del tiempo del
desplazamiento de Baldwin hacia el segmento de más bajo precio del mercado. La estructura
económica básica actual de la compañía es la siguiente:
Margen de contribución por unidad US$44 (40% de las ventas).
Base de costos fijos (anualmente):
Fabricación ~ US$1.5M 1
Ventas y administración ~ US$2.4M j Ub$3-9M
Punto de equilibrio = 89K unidades (US$3.9M/US$44), lo que representa dos tercios de cada
turno de capacidad.
La utilidad (antes de impuestos) para 99K unidades podría ser de US$440K (10 000 x US$44).
Este cálculo se aproxima bastante al de la ganancia de US$474K en 1981.
Utilidad (antes de impuestos) para cada turno de capacidad para 133K unidades = 44 000 x
US$44 = US$1.9M. Éste es un excelente rendimiento sobre patrimonio.
Inversión de activos:
Inventario = 120 días (obviamente, se apoya más en la eventualidad que en el justo a tiempo).
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Cuentas por cobrar = 45 días, lo cual es típico. Rendimiento sobre la inversión = 10.8/3.6 = 3
veces, lo cual es aceptable.
Porcentaje de costos fijos sobre ventas: Fabricación = 1.5/10.8 = ~ 14% De ventas y
administración = 2.4/10.8 = ~ 22%
Margen bruto = ~ 26% de las ventas (2.8/10.8), una cifra muy baja para un fabricante de bienes
durables.
Costos de ventas y administrativos = ~ 22% de las ventas, lo cual parece muy elevado para un
fabricante de bajos márgenes.
Este análisis indica en forma clara que Baldwin está equipado como para un nivel de ventas
mucho más grande del que realiza en la actualidad y que un nivel aceptable de utilidades
dependerá de niveles de volumen muy superiores. Hablando en función de la GEC, Baldwin se ha
comprometido con una estrategia basada en economías de escala que no está realizando. Las
ventas de bicicletas en los Estados Unidos alcanzaron un tope de 15 millones de unidades en
1973 y bajaron a 10 millones de unidades en 1982, razón por la cual no es de sorprender que
Baldwin sea una compañía que necesita urgentemente mucho mayor volumen. ¿Indica esta
necesidad que el volumen adicional que aporta Hi-Valu sería la opción ideal?
No necesariamente. El proyecto Hi-Valu muy probablemente indispondrá a los distribuidores
habituales de Baldwin. Por lo general no es prudente tratar de ser simultáneamente un proveedor
representativo en dos segmentos de precio con un producto sustancialmente igual, aunque
algunas industrias prueban este tipo de estratagema. A las compañías de licores parece que les
funciona ("la única diferencia que hay entre un vodka de US$5 y uno de US$10 son US$5 y una
etiqueta que parece rusa"). Pero esta estrategia ha sido mala para otras empresas. Los filtros de
aceite para hacienda (Bendix) perdieron la oportunidad de liderar un precio superior desde el
momento en que se podían conseguir muy fácilmente en las cadenas de almacenes populares. En
los años ¿O, el Chevrolet y el Oldsmobile eran automóviles muy diferentes. Mucha gente
considera que la actual decadencia de General Motors puede atribuirse en gran parte a la decisión
que tomaron de no diferenciar sus automóviles sino por aspectos como el acondicionamiento
estético y el precio. GM incluso perdió un pleito en los tribunales relativo al uso de motores de
Chevrolet en sus automóviles Oldsmobile. La compañía Oldsmobile había considerado este
sistema como integrante normal de su estrategia de fabricación de piezas comunes. En cambio los
consumidores lo vieron como una ruptura de la fidelidad a la tradición de Oldsmobile. La
compañía Toro casi quiebra en 1980 cuando solucionó un problema de exceso de inventarios
inundando las cadenas de almacenes populares con sus aventadores de nieve que eran
supuestamente de gran calidad. Casi pierde su cadena de distribuidores con esta medida.
Los distribuidores de Baldwin no le pueden impedir a la firma que les sigan entregando bicicletas
Hi-Valu, pero tampoco le tienen que colaborar ofreciendo la bicicleta Baldwin de US$200 como
señuelo para la compra de la bicicleta Challenger de US$133. Si habitualmente éstos almacenan
dos o tres marcas para ofrecerles a sus clientes una opción, podrían agregar Huf fy, Ross, Murray
o Schwinn y sacar a Baldwin del grupo. En efecto, esta reacción conduciría a Baldwin mucho
más fuertemente hacia el creciente segmento del límite inferior de bicicletas y lo alejaría del
decadente segmento del precio mediano. ¿Qué provocaría este cambio de la mezcla de ventas de
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Baldwin en su economía básica? En cuanto a la GEC, ¿qué causales de costos se volvieron
decisivos al tratar de atender el segmento del límite inferior?
* El margen de contribución sería solamente de US$23 (25% de las ventas) en vez de US$44, y
tendería a bajar fuertemente debido a la competencia de Taiwán y Corea.
* El punto de equilibrio sería de 170K unidades (3.9M/ US$23), es decir, cerca del 130% de cada
turno de capacidad. (Un punto de equilibrio superior a la capacidad es señal de un firme peligro
estratégico.)
* Si existen buenas razones para continuar con un turno de operación y si la compañía desea
obtener un rendimiento sobre patrimonio del 15% sobre una base patrimonial de US$3M, sus
ganancias debieran ser de US5450K después de impuestos o de US$900K antes de impuestos.
Esto requeriría una cantidad de ~ 39K bicicletas (a US$23 de contribución cada una).
• Esto deja una cifra de ~ 94K bicicletas por pagar por costos fijos indirectos de fabricación
(133K - 39K). A US$23 por bicicleta, esto permite un monto de -US$2.2M para costos indirectos
de fabricación (94K x US$23).
* En consecuencia, la empresa tendrá que rebajar sus costos fijos en más del 40% a corto término
(de US$3.9M a US$2.2M) para ganar apenas un rendimiento promedio sobre patrimonio.
Como los precios se fijan bajo presiones permanentes de los fabricantes extranjeros, a menos que
Baldwin pueda reducir sus costos variables, los márgenes van a descender, y los costos indirectos
de fabricación deberán rebajarse más aún.
¿Baldwin puede esperar en forma realista competir en calidad de proveedor de bicicletas de bajo
costo una vez que el atractivo de su imagen se haya deteriorado? ¿Cuál sería el posible origen de
su ventaja en costos? No puede hacer planes para competir en ventajas de escala, de curva de
aprendizaje o de liderazgo tecnológico. Muy pocas empresas estadounidenses han aprendido a
jugar bien este juego continuo de rebaja de costos, sobre todo si comienzan con una posición
debilitada, como la que enfrenta Baldwin. Por tanto, la fría realidad es que Baldwin está entre la
espada y la pared. Su posición se resume en el cuadro 3-7.
CUADRO 3-7
Situación de Baldwin
Es rentable pero sólo modestamente. Está fuertemente apalancada, tal vez demasiado. Su nicho estratégico se
está erosionando poco a poco. Se presenta una solución (la oferta Hi-Valu).
A favor
Parece haber gran rendimiento incremental sobre la inversión. Utiliza el exceso de capacidad. Abre un nuevo
canal de distribución para Baldwin, el cual es un mercado incrementado.
En contra
Parece extremadamente rentable para Hi-Valu. ¿Podría Baldwin negociar mejores condiciones?
(Probablemente sí, ¿pero debiera tratarlo). Presenta temas éticos importantes acerca de la responsabilidad de
Baldwin con sus clientes actuales. Escasamente punto de equilibrio sobre la base de costo total. Importante
escasez de flujo de fondos: ¿Podría Baldwin tomar prestados USS600K adicionales? A lo sumo, llevaría el
rendimiento sobre patrimonio al nivel promedio. Estratégicamente muy arriesgado. Lo que parece una buena
oportunidad desde la perspectiva del costo representativo a corto plazo aparece como un desastre desde la
perspectiva estratégica.
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El cuadro 3-8 sintetiza las opciones estratégicas desde el punto de vista financiero. ¿De qué
manera puede el análisis de costos ayudar a la empresa a captar el atractivo relativo que tiene
cada una de las alternativas estratégicas?
Es obvio que Baldwin no puede pensar quedarse indefinidamente en su nicho actual, y tampoco
puede trasladarse totalmente al nicho de Hi-Valu. ¿Qué otras alternativas estratégicas tiene? ¿De
qué manera puede el análisis de costos ayudar a la empresa a evaluar el atractivo relativo de estas
opciones? Puede haber dos alternativas estratégicas:
1. Dirigirse enteramente al segmento superior.
CUADRO 3-7
Análisis estratégico de costos para Baldwin
Alternativa #1. No se acepta la propuesta de Hi-Valu.
El rendimiento sobre patrimonio es inadecuado (-8%).
El mercado mediano está disminuyendo lentamente.
Aun en el caso de que Baldwin rechace la oferta de Hi-Valu, algún otro aceptará, con lo que
se erosionará más el nicho actual de Baldwin. De manera que hasta Su rendimiento sobre
patrimonio actual del 8% es vulnerable.
Alternativa #2. Nicho actual, más el acuerdo con Hi-Valu.
El rendimiento sobre patrimonio es todavía promedio (~1 3%), a lo sumo.
Gran amenaza al corazón del negocio. Si sus distribuidores abandonan los productos
Baldwin, el rendimiento proyectado sobre patrimonio del 13% sería seriamente objeto de
cuestionamiento. Baldwin se vería forzado a ir al 100% del nicho de Hi-Valu, en el cual los
ahorros básicos son marginales, a lo sumo. Y ¿qué pasaría si los distribuidores actuales de
Baldwin le pidieran un trato similar a Hi-Valu? Pasar a marca privada constituiría un
cambio estratégico; ¿cuáles son las implicaciones organizacionales por diluir el ataque
estratégico?
Asunto ético: ¿La diferencia de precio.de US$1 33 frente a US$200 es el reflejo de una
diferencia en precio al cliente? Alternativa #3. Ir en un 100% al nicho de Hi-Valu. Los
ahorros básicos son marginales, a menos que permitan reducir los costos fijos en más del
40% sólo en el corto plazo.
Es muy dudosa la habilidad de Baldwin para competir a largo plazo frente a competidores
extranjeros como productor de bajo costo.
2. Tratar de encontrar nuevas oportunidades del producto en el nicho de precio (bicicletas de
montaña, etc.).
En este caso no existe suficiente información que permita un análisis estratégico financiero de
alguna de estas opciones. A menos que la empresa pueda hallar en algún lugar un nicho que se
pueda mantener, su futuro se ve sombrío. Algunas compañías de bicicletas hallaron nuevas
perspectivas a mediados de los años 80 con la aparición de bicicletas todo-terreno; vendieron
cerca de 3 000000 de unidades en 1986. Pero la investigación de mercados, el desarrollo de
producto y del mercado, y el reequipamiento de fabricación requerido para entrar y tener éxito en
este nuevo nicho probablemente costarían mucho más de lo que Baldwin podría conseguir. La
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empresa ha utilizado la mayoría de su período muerto cosechando esperanzas de resurgir en un
segmento del mercado que ha ido desapareciendo poco a poco. Estratégicamente, la compañía
está ahogada, y puede que no lo sepa. Se podrían desarrollar otras opciones estratégicas para esta
empresa, pero ésa no es nuestra intención en este análisis.
La dificultad para encontrar una apropiada respuesta estratégica en este caso, incluso para una
empresa bien posicionada, se demuestra con la decadencia del líder tradicional del mercado
Schwinn que quebró en 1992.
En resumen, este análisis estratégico, que se basa muy fuertemente en conceptos claros de
estrategia de marketing y de estrategia competitiva, y utilizando análisis de costos destinados a
complementar y reforzar la visión estratégica, presenta una perspectiva totalmente diferente en el
caso de las bicicletas Baldwin. Si tuviéramos acceso a los registros de costos internos de la
empresa y a los registros de sus competidores y de sus clientes, podríamos intentar un análisis de
cadena de valores con el propósito de detectar exactamente cuánto se ha descarrilado Baldwin;
pero ello no es posible en este caso.
Lo que sí es posible es contrastar su rudimentario análisis estratégico de costos con un análisis de
costos apropiado con objeto de mostrar cuan diferentes se ven los problemas de negocios desde
estas dos perspectivas. Aunque los tres elementos del tema de la GEC están presentes allí, el caso
es muy limitado para permitir una exposición detallada de cualquiera de ellos. Una presentación
mucho más detallada de estos tres temas se hace en los capítulos 4 a 14.
El análisis de costos debe complementarse con análisis estratégicos, como lo demuestra el caso
Baldwin, a fin de entender el verdadero problema de negocios. Este enfoque significa que los
conceptos del análisis de costos deben estar explícitamente ligados al contexto estratégico del
problema de negocios. En ese sentido, el análisis estratégico de costos debe comenzar por ir más
allá de la contabilidad gerencial, así como la contabilidad gerencial fue más allá del marco de la
contabilidad de costos a la cual reemplazó hace treinta años.
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