Sistemas de producción 1.1 Desarrollo histórico de la producción

Sistemas de producción
1.1
Desarrollo histórico de la producción
La administración de operaciones.
Existe desde que la gente ha producido bienes y servicios.
División del trabajo.
Se basa en un concepto muy simple; el especializar el trabajo en una
sola tarea, puede dar como resultado una mayor productividad y eficiencia
en contraposición al hecho de asignar muchas tareas a un solo trabajador.
El primer economista que estudio la división del trabajo fue Adam Smith
quien hizo notar que la especialización del trabajo incrementa la
producción debido a tres factores:
1. El incremento en la destreza de los trabajadores.
2. Evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo y
3. La adición de las herramientas y las máquinas.
Estandarización de las partes.
Se estandarizan las partes para la que puedan ser intercambiadas.
Cuando Henry Ford introdujo la línea de ensamble de automóviles en
movimiento en 1913, su concepto requería de partes estandarizadas así
como de especialización del trabajo. La idea de partes estandarizadas está
hoy en día tan engranada en nuestra sociedad que casi no nos detenemos
a pensar en ella. Por ejemplo, resulta difícil imaginar un foco que no se
pudiera intercambiar.
La revolución industrial.
Fue en esencia, la sustitución del poder humano por el poder de las
máquinas. Se dio un gran ímpetu cuando en 1764 James Watt inventó el
motor de vapor, que fue la fuente de poder para las máquinas en
movimiento. La revolución industrial se aceleró aún más a fines del siglo
XVII con el desarrollo del motor de gasolina y de la electricidad. A
principios de este siglo se desarrollaron los conceptos de producción en
masa, aunque no tuvieron difusión sino hasta la primera guerra mundial.
El estudio científico del trabajo.
Se basa en el concepto de que se puede utilizar el método científico para
estudiar el trabajo. El pensamiento de esta escuela busca descubrir el
mejor método para trabajar utilizando el siguiente enfoque:
1. Observación de los métodos de trabajo actuales.
2. Desarrollo de un método mejorado a través de la medición y análisis
científico.
3. Capacitación de los trabajadores en el nuevo método y
4. Retroalimentación constante y administración del proceso de trabajo.
Estas ideas fueron propuestas por Frederick Taylor en 1911 y después
las refinaron Frank y Lillian Gilbreth. Este estudio tuvo oposición por
parte de sindicatos, trabajadores y académicos. Sin embargo los principios
de la administración científica se pueden aplicar actualmente.
Las relaciones humanas.
El movimiento de relaciones humanas subrayó la importancia central de
la motivación y del elemento humano en el diseño del trabajo. En estos
estudios se indicó que la motivación de los trabajadores, junto con el
ambiente de trabajo físico y técnico, forman un elemento crucial para
mejorar la productividad.
Modelo de toma de decisiones.
Se pueden utilizar modelos de toma de decisiones para representar un
modelo productivo en términos matemáticos. Un modelo de toma de
decisiones se expresa en términos de medidas de desempeño, limitantes y
variables de decisiones, el propósito de dicho modelo es encontrar los
valores óptimos o satisfactorios para las variables de decisión que puedan
mejorar el desempeño de los sistemas dentro de las restricciones
aplicables.
Computadoras.
El uso de las computadoras cambio dramáticamente el campo de la
administración de operaciones. La mayoría de las operaciones de
manufactura emplean ahora computadoras para la administración de
inventarios, programación de la producción, control de calidad, etc.
Además las computadoras se utilizan cada vez más en la automatización
de las oficinas, hoy en día el uso efectivo de las computadoras es una parte
esencial del campo de la administración de operaciones.
El funcionamiento de una empresa requiere de tres funciones básicas:
Finanzas. Tiene que ver con el capital y el equipo necesario para iniciar
las actividades de la empresa.
Operaciones. (Producción) con la fabricación del producto.
Mercadotecnia. Venta y distribución del producto.
Es evidente la necesidad de aprender acerca de la administración de la
producción si tomamos en cuenta:
1. La competencia internacional, es especial la de Japón que ha impulsado
a las compañías de USA a elevar la calidad de sus
productos y así
mantener su competitividad en los mercados mundiales. La
responsabilidad básica del área de producción
es producir bienes de
alta calidad que puedan venderse a precios competitivos.
2. No importa cual sea el tipo de actividad de la empresa; el conocimiento
de la administración de la producción
es determinante para resolver con fundamento los problemas
gerenciales.
3. Los empresarios para sobrevivir, deben poseer un profundo
conocimiento de la forma en que sus organizaciones elaboran
sus
productos. Esto es importante en las nuevas compañías de servicios,
donde con frecuencia lo único que distingue a una
empresa de otra es la
capacidad de operaciones.
4. La administración de la producción requiere un amplio conjunto de
habilidades que, de ser dominadas, convierten a
una persona en un atractivo candidato para trabajar en diversas
organizaciones.
Un sistema de producción proporciona una estructura que facilita la descripción y la ejecución de
un proceso de búsqueda. Un sistema de producción consiste de:




Un conjunto de facilidades para la definición de reglas.
Mecanismos para acceder a una o más bases de conocimientos y datos.
Una estrategia de control que especifica el orden en el que las reglas son procesadas, y la
forma de resolver los conflictos que pueden aparecer cuando varias reglas coinciden
simultáneamente.
Un mecanismo que se encarga de ir aplicando las reglas.
Dentro de esta definición general de sistema de producción, se incluyen:



1.2
Lenguajes básicos para sistemas de producción (LISP, CLIPS, PROLOG). También se los
conoce como lenguajes de Inteligencia Artificial.
Sistemas híbridos y sistemas vacíos (shells) para producción de sistemas basados en
conocimientos (VP-Expert, Expert Teach, Personal Consultant, Intelligence Compiler,
EXSYS).
Arquitecturas generales para resolución de problemas (máquinas LISP, máquinas
PROLOG).
El sistema empresa y su interrelación con el entorno
Características de los Sistemas de Producción
Un sistema de producción, al igual que los problemas, puede ser descrito por un conjunto de
características que permiten visualizar la mejor forma en que puede ser implementado.
Un sistema de producción se dice que es monotónico si la aplicación de un regla nunca evita que
más tarde se pueda aplicar otra regla que también pudo ser aplicada al momento en que la primera
fue seleccionada.
Un sistema de producción es parcialmente conmutativo si existe un conjunto de reglas que al
aplicarse en una secuencia particular transforma un estado A en otro B, y si con la aplicación de
cualquier permutación posible de dichas reglas se puede lograr el mismo resultado.
Un sistema de producción es conmutativo, si es monotónico y parcialmente conmutativo.
1.3
SISTEMA DE PRODUCCIÓN
MONOTÓNICO
NO-MONOTÓNICO
PARCIALMENTE CONMUTATIVO
Demostración de
Teoremas
Navegación Robótica
PARCIALMENTE NO CONMUTATIVO
Síntesis Química
Juego de Ajedrez
La gerencia de Producto
Un sistema ya sea una fábrica o una empresa de servicios o agencia
gubernamental, nacen de una idea, pasan por una etapa de crecimiento y
cambios en forma continua para hacer frente a nuevas exigencias, algunas
veces desaparecen.
Etapas:
I. Nacimiento del sistema.
Esto sucede cuando se propone una idea para producir un producto o
servicio y se analizan las posibilidades de mercado, producción, capital,
etc.
II. Diseño del producto y selección del proceso.
Si se toma la decisión de producir, hay que especificar la forma final del
producto y como se va hacer (maquinaria, equipo, etc.).
III. Diseño del sistema.
Se debe de determinar los sistemas de producción, inventarios y control
de calidad así como de dotar de personal etc.
IV. Arranque del sistema.
Es muy probable que existan problemas en la fase de arranque lo que
requerirá cambios en el diseño, redistribución y ajuste de personal; una
vez que esta funcionando, los problemas se vuelven más cotidianos
(mantenimiento, cambios para eliminar deficiencias,etc.) a esta etapa se le
denomina Estado Estable.
V. Transformación o muerte.
El estado estable puede verse alterado por distintos motivos.
Pueden entrar nuevos productos al sistema, esto puede provocar
cambios importantes en los métodos de fabricación.
Los mercados pueden cambiar e incluso desaparecer . Sí estos cambios
son moderados quizá con una ligera modificación al sistema, pueda
continuar su ciclo de vida. Pero si el sistema no puede ajustarse a las
modificaciones necesarias, entonces, en el caso extremo la empresa morirá
(por liquidación o por una venta o fusión).
1.4
Conceptos y aplicación de sistemas de producción
Se puede definir como la administración de los recursos directos
necesarios para producir los bienes y servicios que ofrece una
organización.
La administración de la producción trata con los recursos directos de
producción de la empresa, las cuales pueden considerarse como las cinco
P de la Dirección de Operaciones: Personas, Plantas, Procesos y Sistema de
Planificación y Control.
1.PERSONAS: Son la fuerza de trabajo directa e indirecta.
2. PLANTAS: Fábricas o ramas de servicio donde se realiza la producción.
3. PARTES: Comprenden los materiales o en el caso de servicios, los
suministros que pasan a través del sistema.
4. PROCESOS: Son los pasos necesarios para lograr la producción.
5. SISTEMAS DE PLANIFICACION Y CONTROL: Son los procedimientos y
la información que utiliza la gerencia para
manejar el sistema.
1.5
Tipos de sistemas productivos
istema de producción:
Es un conjunto de objetos y/o seres vivientes que se relacionan entre sí
para procesar insumos y convertirlos en el producto definido por el
objetivo del sistema.
Retroalimentación.
Es la función efectuada por los controles que consiste en analizar lo que
sé esta produciendo y comparar con un criterio preestablecido por los
objetivos del sistema y así tomar inmediatamente acciones correctivas
según el resultado de esta comparación.
Ruido en el Sistema.
Es cuando existe una deficiencia por mal funcionamiento del sistema.
Este ruido puede ser producido por los componentes del sistema o por el
medio ambiente que rodea al sistema. En el caso de los sistemas insumoproducto para eliminar el ruido es necesario corregir o sustituir el
componente del sistema que no funcionan bien.
Estabilidad del Sistema.
Es la propiedad para resistir perturbaciones, evitando que se deje de
cumplir con el objetivo.
Ambiente del Sistema.
Es el medio en que se encuentra inmerso el sistema y lo constituye todo
aquello que lo rodea y que puede influir en su funcionamiento.
Parámetro en el Sistema.
Es el nombre genérico que define a las principales características del
sistema, para ser más precisos el insumo, el proceso, los dispositivos de
control, el producto.
Subsistema:
Son los sistemas que componen un sistema total.
1.4.2. Clasificación de sistemas.
a) Físicos y Abstractos.
b) Naturales y Elaborados.
c) Abiertos y Cerrados.
d) Técnicos y Civiles o Sociales.
e) Por Proceso.
Sistemas físicos y abstractos.
Físicos:
Son aquellos sistemas que existen físicamente.
Abstractos:
Son aquellos que solo existen en forma conceptual o en la mente de
alguien.
Naturales y elaborados.
Los naturales:
Son aquellos elaborados por la naturaleza.
Los elaborados:
Por el hombre.
Técnicos y civiles o sociales.
Los sistemas técnicos:
Son los que integran y aplican la tecnología para alcanzar una meta.
Los sistemas civiles o sociales:
Tienen como finalidad la satisfacción de un objetivo social.
Abiertos y cerrados.
Abiertos:
Son aquellos donde es muy difícil predecir su comportamiento. La
retroalimentación existente no es controlable y en algunos casos es
subjetiva (el organismo del cuerpo humano).
Sistemas cerrados:
Son aquellos que tienen objetivos, insumos, productos y relaciones
claramente determinados por lo que el control, retroalimentación y
pronóstico pueden ser establecidos de manera precisa y objetiva.
Sistema de producción.
Por proceso:
Es aquel que por medio de un proceso común se elaboran todos los
productos.
Por ordenes:
Es aquel donde cada lote de productos diferentes sigue un proceso
especial.
Clasificación de los sistemas productivos en base a su proceso:
1. Sistemas continuos.
Los sistemas productivos de flujo continuo son aquellos en los que las
instalaciones se uniforman en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de
que los insumos son homogéneos, en consecuencia puede adoptarse un
conjunto homogéneo de procesos y de secuencia de procesos. Cuando la
demanda se refiere a un volumen grande de un productos estandarizado,
las líneas de producción están diseñadas para producir artículos en masa.
La producción a gran escala de artículos estándar es características de
estos sistemas.
2. Sistemas intermitentes.
Las producciones intermitentes son aquellas en que las instituciones
deben ser suficientemente flexibles para manejar una gran variedad de
productos y tamaños. Las instalaciones de transporte entre las
operaciones deben ser también flexibles para acomodarse a una gran
variedad de características de los insumos y a la gran diversidad de rutas
que pueden requerir estos. La producción intermitente será inevitable,
cuando la demanda de un producto no es lo bastante grande para utilizar
el tiempo total de la fabricación continua. En este tipo de sistema la
empresa generalmente fabrica una gran variedad de productos, para la
mayoría de ellos, los volúmenes de venta y consecuentemente los lotes de
fabricación son pequeños en relación a la producción total. El costo total
de mano de obra especializado es relativamente alto; en consecuencia los
costos de producción son mas altos a los de un sistema continuo.
3. Sistemas modulares.
Hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente
altos y al mismo tiempo con una baja variedad de componentes. La idea
básica consiste en desarrollar una serie de componentes básicos de los
productos (módulos) los cuales pueden ensamblarse de tal forma que
puedan producirse un gran número de productos distintos (ejemplo
bolígrafos).
4. Sistemas por proyectos.
El sistema de producción por proyectos es a través de una serie de
fases; es este tipo de sistemas no existe flujo de producto, pero si existe
una secuencia de operaciones, todas las tareas u operaciones individuales
deben realizarse en una secuencia tal que contribuya a los objetivos finales
del proyecto. Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por la
dificultad que representa la planeación y control administrativo.
Clasificación de los sistemas de producción en base a su finalidad:
a). Primarios:
Están sujetos a factores incontrolables (agrícola y de extracción). Estos
sistemas pueden operar como sistemas continuos o intermitentes,
dependiendo de la demanda en el mercado. Cabe señalar que la industria
del petróleo forma parte no sólo del sistema de extracción, sino también de
la transformación.
b). Secundarios:
Son los de transformación y artesanal (Industria del vidrio, del Acero,
Petroquímica, automotriz, papelera, la de alimentos, etc.). Estos sistemas
funcionan como continuos e intermitentes dependiendo de las necesidades
y de la demanda del mercado. La características de la industria de la
transformación es una gran división del trabajo aplicado a la producción
en masa.
c). Terciarios:
Engloban todo el sistema productivo o de servicios.
Aun cuando la organización ha sido siempre una importante función
administrativa, ciertas tendencias han aumentado la importancia de esta
actividad.
1. Crecimiento en el tamaño de muchas organizaciones.
Debido a factores tales como mercadotecnia y fusiones en masa,
muchas firmas han crecido tanto hasta el punto en que sus ventas se
cuentan por millones, los gerentes de estas empresas no pueden conocer
los detalles de toda la producción, por lo que deben confiar en una buena
organización.
2. Con el rápido crecimiento de las empresas se ha desarrollado otra
tendencia, la diversificación de las líneas de productos.
Las grandes
compañías tienen grandes divisiones dedicadas a la producción de muchos
diferentes artículos y servicios, algunos de los cuales solo están
remotamente relacionados unos con otros o no se relacionan. Por lo tanto
la integración efectiva de estas actividades descansa en una buena
organización.
3. Debido a la diversidad de actividades ha existido la tendencia hacia la
especialización, aún cuando los especialista pueden hacer un trabajo más
efectivo que los generalistas, suelen enfrentarse a la falta de entendimiento
de las actividades de otros especialistas, esta situación ha conducido hacia
la organización profesional.
4. Otra tendencia que requiere de una organización flexible, es el rápido
cambio que se esta experimentando en el ambiente comercial (tecnológico,
electrónicos, etc. ). Casi de la noche a la mañana algunos productos
resultan obsoletos. Esta situación requiere habilidad para reaccionar
rápidamente.
1.6
Indicadores de Productividad.
Consiste en planear, organizar, dirigir y controlar las actividades
necesarias para proporcionar bienes y servicios.
En cualquier actividad de producción, la primera preocupación del
gerente de producción es la de proporcionar insumos (materia prima,
máquinas, suministros de operación etc.). Una vez que los insumos se han
conjuntado, ocurre la transformación.
En esta etapa el gerente de producción debe prestar mucha atención a:
1. Programación cronológica de los trabajos en máquinas.
2. Asignación del personal para los distintos trabajos.
3. El control de calidad.
4. El mejoramiento de los métodos para realizar el trabajo y el manejo de
materiales.
Objetivos de la administración de la producción
Es producir un bien específico, a tiempo y a costo mínimo.
El trabajo del Administrador de Operaciones. Es llevar a cabo una
estrategia que incremente la productividad del sistema de transformación
y proporcione una ventaja competitiva.
Factores de éxito que se consideran en una empresa.
Entregas competitivas.
Utilización de activos.
Calidad.
Costo.
Introducción de nuevos productos.
Sistemas empresariales.
Recursos humanos.
Las entregas competitivas significan que se cumplan las fechas
establecidas
Utilización de activos se ha convertido en un indicador clave para
evaluar el rendimiento de una compañía. La rentabilidad de inversiones es
un enfoque que mantiene todo en equilibrio, lo que puede hacer el área de
manufactura para ayudar a la compañía es lograr el nivel óptimo de
inventarios y de utilización de sus activos fijos.
El tercer elemento, la calidad, debe enfocarse desde dos ángulos:
percepción del cliente y costo interno para mantener la calidad.
En lo que se refiere al costo, el área de manufactura debe contribuir a
una ecuación de costos que sea competitiva en todo el mundo y a la vez
manejable en todas las fases del ciclo empresarial.
La introducción de nuevos productos es una medida importante en una
operación de manufactura exitosa. Antes un producto tenía un ciclo de
vida de 20 años. En la actualidad el ciclo de vida de los productos pueden
ser menores de dos años. No hay futuro si no hay nuevos productos, y el
papel de la manufactura es entregarlos a tiempo y en los volúmenes
planificados, respetando el proceso de introducción y el costo de
producción real del artículo.
Por último, la manufactura debe estar integrada eficazmente a los
sistemas empresariales y tiene que administrar con éxito sus recursos
humanos, lo que incluye la contratación y la capacitación del personal
necesario para desarrollar el plan estratégico.
1.7
Diseño del producto y proceso
La base de la existencia de cualquier organización es el producto o servicio
que ofrece a la sociedad. Las compañías que cumplen las necesidades de
los clientes con productos o servicios atractivos, útiles y de alta calidad
encuentran clientes, aquellos que no lo hacen no sobreviven. Así una
decisión crítica para el administrador de empresas es la selección,
definición y diseño de los productos. El objetivo de una decisión de
producto es la cumplir las demandas del mercado con una ventaja
competitiva.
El diseño del producto (manufacturado) casi nunca es responsabilidad
única de la función de operaciones, sin embargo, ésta se ve muy afectada
por la introducción de nuevos productos; toda la organización debe
involucrarse en las decisiones acerca de los productos, en virtud de que les
afecta en todos en su totalidad ya que el cambio de un producto puede ser
un proceso largo y costoso.
Definición:
El diseño del producto es la estructuración de las partes componentes o
actividades que dan a esa unidad un valor especifico, es un prerrequisito
para la producción, al igual que el pronóstico de su volumen. El resultado
de la decisión de diseño del producto se transmite a operaciones en forma
de especificaciones, en las cuales se indican las características que se
desea tenga el producto.
Introducción y retiro de los productos.
Una estrategia general para introducir los nuevos productos y retirar los
antiguos se puede emplear para mantener la tecnología existente y que la
capacidad de producción pueda permanecer estable. A medida que los
productos en existencia experimentan una menor demanda, se diseñan y
hacen nuevos productos; algunas veces, mediante esfuerzos promocionales
de mercadotecnia, se puede mantener un producto más tiempo con vida,
en la realidad las transiciones no son tan fáciles; las tecnologías
necesarias para fabricar productos diferentes no son idénticas y siempre
son necesarios algunos cambios.
Estrategias para la introducción de nuevos productos.
Existen tres maneras fundamentales de enfocar el proceso de
introducción de nuevos productos:
1. Impulso en el mercado.
De acuerdo con este enfoque "se debe fabricar lo que se puede vender".
En este caso los nuevos productos quedan determinados por el mercado,
dando muy poca importancia a la tecnología existente y a las operaciones.
Las necesidades del cliente san la base primordial (o única) para la
introducción de nuevos productos. Se puede determinar el tipo de nuevos
productos que se necesitan a través de la investigación de mercado o la
retroalimentación de los consumidores.
2. Impulso de la tecnología.
Este enfoque sugiere que "Debe venderse lo que se puede hacer". De
acuerdo con esto, los nuevos productos deben derivarse de la tecnología de
la producción, con poca consideración del mercado. La tarea de
mercadotecnia es la de crear un mercado y vender los productos que se
fabrican.
3. Interfuncional.
Con este enfoque, la introducción de nuevos productos tiene una
naturaleza Interfuncional y requiere de la cooperación entre
mercadotecnia, ingeniería y otras funciones. El proceso de desarrollo de
nuevos productos no recibe el impulso del mercado ni de la tecnología,
sino que queda determinado por un esfuerzo coordinado entre funciones;
el resultado debe ser productos que satisfacen las necesidades del
consumidor mientras que utilizan las mayores ventajas posibles en la
tecnología. Este enfoque resulta difícil de implementar debido a las
rivalidades y fricciones interfuncionales.
Oportunidades de un mercado nuevo
Existen cinco factores que influencian las oportunidades de mercado para
un nuevo producto.
1. Cambio económicos (la gente puede tener medios para adquirir un
nuevo producto)
2. Cambios sociológicos y Demográficos (aumento o disminución en el
tamaño de las familias)
3. Cambio tecnológico
4. Cambios políticos y legales (traen nuevos arreglos de comercio,
tarifas,
requerimientos de contratos de gobierno)
5. Otros: práctica del mercado, estándares profesionales, proveedores y
distribuidores.
6. Los administradores de operaciones deben estar consientes de estos
factores y ser capaces de anticipar los cambios en las oportunidades
del producto.
Vida de un producto.
Los productos nacen, viven y mueren. Ellos son desechados por una
sociedad cambiante. La vida de un producto se divide en cuatro faces:
introducción, crecimiento, madurez y declinación. Los ciclos de vida de u
producto pueden ser: unas cuantas horas (periódico), meses (modas), años
(video-grabadoras) y décadas (carros).
Como se puede observar, la estrategia de operaciones y la tecnología de
conversión deben ser adaptables a lo largo de todo el ciclo de vida a causa
de que se va modificando la variedad, volumen, estructura y la forma de
competencia para los productos.
Por un lado, existen diferencias en la producción en la fase de
lanzamiento de un nuevo producto, en donde el diseño puede sufrir aun
muchos cambios en la ingeniería, contra la etapa final, en donde existe
una alta estandarización del producto y en consecuencia el proceso es
muy estable.
Por otra parte, mientras que durante las primeras etapas del ciclo de vida
del producto se explotan las características de exclusividad del producto y
su calidad, el éxito en las etapas posteriores depende más bien del precio
con respecto a la competencia y a la capacidad de distribución.
Por encima de la duración del ciclo, la tarea del administrador de
operaciones es:
Diseñar un sistema que ayude a lanzar al mercado de manera satisfactoria
los nuevos productos. Si la función de operaciones no se puede llevar acabo
de forma efectiva en este nivel, la empresa puede estar atada con productos
perdedores.
Una organización no puede sobrevivir sin el continuo lanzamiento de
nuevos productos, los productos mas viejos están madurando; otros, se
encuentran en el periodo de declinación y deben ser reemplazados. Esto
requiere de una constante renovación en la línea de productos y de la
participación activa del administrador de operaciones.
Proceso de desarrollo de nuevos productos.
Independientemente de cual sea el enfoque organizacional que se utilice
para el desarrollo de nuevos productos, los pasos que se siguen son casi
siempre los mismos.
FIG. 1. Proceso de desarrollo de nuevos productos.
1. Generación de la idea.
Las ideas se pueden generar a partir del mercado o de la tecnología. Las
ideas del mercado se derivan de las necesidades del consumidor. La
identificación de las necesidades del mercado puede llevar entonces al
desarrollo de nuevas tecnologías y productos para satisfacer estas
necesidades, por otro lado las ideas también pueden surgir de la tecnología
disponible o nueva.
2. Selección del producto.
No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirlas en
nuevos productos. Las ideas para nuevos productos deben pasar por lo
menos tres pruebas: el potencial del mercado, factibilidad financiera,
compatibilidad con operaciones. Antes de colocar la idea de un nuevo
producto en el diseño preliminar se le debe someter a los análisis
necesarios que se organizan alrededor de estas tres pruebas. El propósito
del análisis de selección es identificar cuales son las mejores ideas.
3. Diseño preliminar.
Esta etapa del diseño de un producto se relaciona con el desarrollo del
mejor diseño para la idea del nuevo producto. Cuando se aprueba un
diseño preliminar, se puede construir un prototipo para someterlo a
pruebas adicionales y análisis. En el diseño preliminar se toma en cuenta:
costo, calidad y rendimiento del producto. El resultado debe ser un diseño
de producto que resulte competitivo en el mercado y que pueda
producirse.
4. Construcción del prototipo.
La construcción del prototipo puede tener varias formas diferentes, se
pueden fabricar a mano varios prototipos que se parezcan al producto
final.
5. Pruebas.
Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeño técnico y
comercial. Una manera de apreciarlo es construir suficientes prototipos
como para apoyar una prueba de mercado. Las pruebas de mercado casi
siempre duran entre seis meses y dos años y se limitan a una región
geográfica pequeña. El propósito de una prueba de mercado es obtener
datos cuantitativos sobre la aceptación que tiene el producto entre los
consumidores.
6. Diseño definitivo del producto.
Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar
ciertos cambios en el diseño definitivo. Cuando se hacen cambios, el
producto puede someterse a pruebas adicionales para asegurar el
desempeño del producto final. La atención se coloca en la terminación de
las especificaciones de diseño para que se pueda proceder con la
producción.
A medida que el proyecto de desarrollo avanza a lo largo de cada fase,
los riesgos y el potencial del proyecto son analizados y evaluados, tanto
desde el punto de vista técnico como de negocios, de manera que en todas
las etapas del proceso cualquier proposición para el nuevo producto pueda
morir o ser diferida. Que tan bien se administre este proceso determinara,
no solo el éxito del producto, sino también el futuro de la compañía. El
énfasis en el desarrollo del producto puede ser externo (dirigido al
mercado), interno (dirigido a la tecnología y la innovación) o una
combinación (las organizaciones sobresalientes siempre encuentran la
mejor combinación).
Diseño apoyado por computadora.
Consiste en usar estaciones de trabajo computarizadas totalmente con
una base de datos y gráficas computarizadas para desarrollar y analizar de
manera rápida el diseño de un producto. El diseñador puede introducir
especificaciones, y crear un modelo geométrico tridimensional del
producto. Puede hacerse que dicha imagen gire totalmente en la pantalla
para que muestre todas las características antes de ser fabricados.
Además los diseñadores pueden obtener y probar factores tales como
resistencia a esfuerzos, tolerancia, confiabilidad, etc.
Estudio del proceso de desarrollo de nuevos productos.
El proceso de desarrollo de nuevos productos puede considerarse como
un embudo o filtro. Al principio se originan un gran numero de ideas, sin
embargo solo unas pocas se introducen con éxito en el mercado bajo la
forma de productos.
FIG. 2. El proceso de filtrado de nuevos productos.
Debe notarse que el diseño de nuevos productos puede dar como
resultado una gran interacción entre las distintas etapas; es posible estar
en la construcción del prototipo y regresarse al diseño preliminar, o bien
es posible saltarse algunos pasos y repetir varias veces otros.
El proceso de producción debe diseñarse en paralelo con un nuevo
producto. La figura 1 muestra el diseño preliminar del proceso y un diseño
definitivo del mismo, que se desarrolla en forma simultánea a las
correspondientes etapas de diseño del producto. Esto implica que el diseño
del proceso no debe esperarse hasta que se termina el diseño del producto,
sino que debe desarrollarse como parte del proceso de diseño del producto.
A veces en la practica, el diseño del proceso sigue al diseño del
producto. Cuando esto sucede puede obtenerse como resultado un
producto costoso o imposible de producir. Esta es una de las razones por
las que el personal de operaciones debe estar involucrado en el diseño del
producto desde el comienzo.
La nueva tecnología afecta radicalmente el proceso de introducción de
nuevos productos. El diseño ayudado por computadora (CAD) y la
manufactura ayudada por computadora (CAM), permitirán que las
empresas aceleren en forma dramática el diseño de los productos y que
desde el principio estos sean más fáciles de producir. También se pueden
lograr muchas mas opciones y variedades de los productos a través de una
nueva tecnología flexible conforme cambian las necesidades del
consumidor.
La competencia internacional también afecta al diseño de productos.
Hoy en día es necesario diseñar desde el principio los productos para
mercados globales.
Desarrollo del producto.
El mejor sistema de desarrollo de un producto parece ser el sistema de
un equipo formal. Tales equipos se conocen de varias maneras: equipos de
desarrollo del producto, equipos para el diseño de la manufactura y equipo
de ingeniería de valor. Los equipos exitosos para el desarrollo del producto,
normalmente tienen:
1. Soporte de la alta administración.
2. Liderazgo calificado, con experiencia y autoridad en la toma de
decisiones.
3. Organizaciones formal de grupos.
4. Programas de entrenamiento para enseñar estas habilidades y técnicas
de desarrollo.
5. asesoría adecuada.
Equipos de desarrollo de producto.
Su responsabilidad abarca desde la identificación de los requerimientos
de mercado para el producto, hasta su comercialización exitosa. Por otro
lado el diseño de la manufactura y equipos de ingeniería de valor tienen un
cargo más estrecho, están encargados de la mejora de diseños y
especificaciones en los niveles de investigación, desarrollo, diseño y niveles
de producción del producto desarrollado.
Análisis del valor o ingeniería del valor.
Existe la necesidad de mejorar constantemente los productos y los
servicios que se producen para seguir siendo competitivos. El análisis del
valor o ingeniería del valor proporciona una manera conveniente de
organizar la innovación, enfocada a mejorar el valor de los productos y de
los servicios.
El análisis del valor es una filosofía que busca eliminar todo aquello que
origine costos y no contribuya al valor ni a la función del producto o
servicio. Su objetivo es satisfacer los requisitos de rendimiento del
producto y las necesidades del cliente con el menor costo posible.
Existe una diferencia importante entre el costo y el valor. El costo mide
los recursos que se utilizan para crear un producto; el valor es la
percepción que tiene el cliente en relación a la utilidad del producto y
servicio con su costo. El valor es lo que busca el cliente: satisfacer sus
necesidades con el menor costo.
Además de la mejora en reducción de costos, la ingeniería del valor
puede producir otros beneficios.
1. reducción de la complejidad del producto.
2. estandarización de los componentes.
3. la mejora de los aspectos funcionales de los productos.
4. la mejora del diseño del trabajo.
5. la mejora de la seguridad del trabajo.
6. la mejora del mantenimiento del producto.
7. el diseño con calidad robusta.
NOTA: El diseño de calidad robusta significa que el producto esta
diseñado de tal forma que las pequeñas variaciones en la producción o
ensamble no afectan de manera adversa al producto.
Confiabilidad del producto.
La alta confiabilidad en el producto tiene un enorme impacto en la
satisfacción del cliente. Si uno de los componentes falla en su desempeño,
por cualquier razón, todo el sistema puede fallar. La confiabilidad del
producto se expresa como la probabilidad de que funcione tal como se
pretende que lo hiciera, durante determinado tiempo, o para un periodo de
tiempo dado. Cuando se diseñan los productos se utilizan dos sistemas
para mejorar la confiabilidad y reducir la probabilidad de falla. Estos dos
sistemas son:
Mejora de los componentes individuales.
Incluir redundancia.
Mejora de los componentes individuales.
A menudo un producto terminado no funciona en forma adecuada, a
menos que todos sus subcomponentes los hagan correctamente. En estos
casos la confiabilidad de los distintos subcomponentes deben de ser
mayores que la confiabilidad deseada en el producto terminado, ejemplo:
1. Supóngase que se desea fabricar un producto que consta de dos
subcomponentes.
Deseamos que el producto tenga un promedio de vida útil de un año con
una probabilidad del 90%. ¿Qué tan confiable deben de ser cada uno de
los subcomponentes. En la tabla se muestran los precios que se tienen que
pagar a los proveedores para que proporcione dos subcomponentes con
alta confiabilidad. ¿Que combinaciones se deberán utilizar?
subcomponentes
Confiabilidad de
subcomponente.
.90
.95
.98
A
$50
$90
$140
B
$70
$90
$110
Alternativa
Subcomponentes
a
b
Confiabilidad
total
Costo
1
.95
.95
9025
$90+90=180
2
.98
.98
9604
$140+110=250
3
.95
.98
9310
$90+110=200
4
.98
.95
9310
$140+90=230
5
.90
.90
8100
$50+70=120
6
.90
.95
8550
$50+90=140
7
.90
.98
8820
$50+110=160
8
.95
.90
8550
$90+70=160
9
.98
.90
8820
$140+70=210
confiabilidad = .90
subcomponentes = .90 x .90 = 0.81 confiabilidad del producto final de
producto terminado.
Como se puede ver, el análisis de confiabilidad tiene que tomar en
cuenta las probabilidades de que los subcomponentes funcionen con éxito.
Esta información conocida como información sobre proporción de fallas, se
obtiene de los resultados de las pruebas y de la experiencia del uso. Una
evaluación de como las fallas en los componentes pueden afectar la
confiabilidad total del sistema resulta de utilidad en la evaluación de los
cambios alternativos en el diseño del producto.
2.- Una falla es el cambio en un producto o un sistema desde una
condición satisfactoria de trabajo a una condición que se encuentra por
debajo de un estándar aceptable. La unidad básica para la medida para la
confiabilidad es la tasa de falla del producto (FR). Las empresas que
producen equipo de alta tecnología, a menudo ofrecen datos de la tasa de
falla de los productos. La tasa de falla mide el porcentaje de fallas entre él
numero total de productos probados (FR) %, o de un número de fallas
durante un periodo de tiempo (FR) N.
FR (%) = número de fallas / Núm. Unidades probadas X 100
FR (N) = número de fallas/numero unidades probadas - hrs - de tiempo
Quizá él termino más común en el análisis de confiabilidad es el tiempo
promedio entre fallas (MTBF) que es él reciproco de FR (N).
MTBF = 1/ FR (N)
Ejemplo:
Veinte sistemas de aire acondicionado que serán utilizados por
astronautas de la NASA en los transformadores, fueron operados durante
1000 horas, en las instalaciones de prueba de la NASA. Dos de los
sistemas fallaron durante la prueba uno después de 200 hrs y el otro
después de 600 hrs. Calcular él % de fallas y el tiempo promedio entre
fallas.
Operaciones:
FR (%) 2 /2 X 100 = 0.1 X100 = 10%
(1x800) + (1x400) = 20,000 - 1200 = 18,800 hrs. De tiempo de operación.
FR (N) = 2 / 18,800 = 0.000106 Fallas / unidades - hrs.
MTBF = 1 / 0.000106 = 9407.96 = 9434 hrs. Tiempo promedio entre fallas
Incluir redundancia.
La redundancia se obtiene si uno de los componentes falla y el sistema
puede recurrir a otro. Para incrementar la confiabilidad de los sistemas, se
añade la redundancia (respaldar componentes).
Por ejemplo.
Si la confiabilidad es de 0.80, se respalda con otro componente de
confiabilidad 0.80 entonces la confiabilidad resultante es: la probabilidad
del primer componente trabajando, mas la probabilidad del componente de
respaldo multiplicada por la necesidad del componente de respaldo.
Conf. Resultante = 0.80 + 0.8 (1 - 0.8)
= 0.80 + 0.8 (0.2)
= 0.80 + 0.16 = 0.96
= 96 %
2.1
Concepto e importancia de la tecnología
Tecnología.
Es un conjunto ordenado de instrumentos, conocimientos,
procedimientos y métodos aplicados en las distintas ramas industriales.
Organizar:
Es una de las funciones administrativas de un gerente.
Comprende dos procesos básicos:
1. El desarrollo del marco estructural para la empresa y
2. La definición de las relaciones administrativas y operativas.
Ventajas de una buena organización.
Proporciona un marco en el cual el personal puede actuar unido en vez
de hacerlo unos contra otros.
El tipo de organización puede facilitar u obstaculizar el logro de los
objetivos de la empresa.
Proporciona comunicaciones eficientes y efectivas.
Se reduce la duplicación del trabajo al mínimo.
Los empleados conocen las rutas o redes de mando en la organización.
El conocer los tipos de puestos en la organización y la escala de
promoción también ayuda a los empleados a determinar sus opciones
profesionales.
Tendencias de las organizaciones.
Aun cuando la organización ha sido siempre una importante función
administrativa, ciertas tendencias han aumentado la importancia de esta
actividad.
1. Crecimiento en el tamaño de muchas organizaciones.
Debido a factores tales como mercadotecnia y fusiones en masa,
muchas firmas han crecido tanto hasta el punto en que sus ventas se
cuentan por millones, los gerentes de estas empresas no pueden conocer
los detalles de toda la producción, por lo que deben confiar en una buena
organización.
2. Con el rápido crecimiento de las empresas se ha desarrollado otra
tendencia, la diversificación de las líneas de productos.
Las grandes
compañías tienen grandes divisiones dedicadas a la producción de muchos
diferentes artículos y servicios, algunos de los cuales solo están
remotamente relacionados unos con otros o no se relacionan. Por lo tanto
la integración efectiva de estas actividades descansa en una buena
organización.
3. Debido a la diversidad de actividades ha existido la tendencia hacia la
especialización, aún cuando los especialista pueden hacer un trabajo más
efectivo que los generalistas, suelen enfrentarse a la falta de entendimiento
de las actividades de otros especialistas, esta situación ha conducido hacia
la organización profesional.
4. Otra tendencia que requiere de una organización flexible, es el rápido
cambio que se esta experimentando en el ambiente comercial (tecnológico,
electrónicos, etc. ). Casi de la noche a la mañana algunos productos
resultan obsoletos. Esta situación requiere habilidad para reaccionar
rápidamente.
2.2
La tecnología y su clasificación
La tecnología puede ser: Fija o Flexible.
Fija:
No esta cambiando continuamente (siderúrgica, refinerías de petróleo,
cemento y petroquímica).
Flexible:
Tiene varias y diferentes formalidades ejemplos: industria alimenticia,
automotriz, medicamentos, etc.
La tecnología ayuda a tener mejor producción, en algunos casos puede
abaratar los costos, pero también trae como consecuencias: contaminación,
despido masivos de obreros, costos social alto.
Los administradores deberán conocer bien el tipo de producto que se va
a obtener, el proceso, los insumos, etc. para determinar que tecnología se
va a utilizar.
2.3
Criterios para la elección de la tecnología
Introducción.
La tecnología se ha convertido en un factor importante en las empresas
y en nuestras vidas. El impecable avance de la tecnología se ha
denominado "determinismo tecnológico", lo cual quiere decir que la
tecnología determina el curso de la sociedad.
Definiciones.
Una definición de la tecnología es la aplicación de conocimientos para
resolver los problemas humanos. Una definición más delimitada es: El
conjunto de procesos, herramientas, métodos, procedimientos y equipo
que se utiliza para producir bienes y servicios.
Existen muchas posibles selecciones de tecnología para un proceso
especifico. Sin embargo, las decisiones sobre la selección de proceso y de
la tecnología se relacionan y se entrelazan íntimamente, en la practica
ambas decisiones se toman en conjunto.
La tecnología y el administrador.
¿ Que debe saber el administrador sobre la tecnología?
Después de todo, ¿no es cierto que los temas de tecnología deben dejarse
a los científicos y a los ingenieros? ¿Cómo se puede esperar que un
administrador domine las complejidades de la tecnología cuando los
tecnólogos han pasado su vida estudiando el tema? Estas son preguntas
importantes y reflejan los temores de algunos administradores sobre la
tecnología. El administrador debe preocuparse por las características de
rendimiento de la tecnología y no por sus detalles técnicos. Las decisiones
de selección de tecnología son de extrema importancia y requieren de
atención especial.
Los administradores deben de estudiar el proceso de operaciones a
profundidad antes de hacer una selección de tecnología. El administrador
debe de evaluar las características de rendimiento de la tecnología junto
con sus implicaciones económicas y administrativas.
La tecnología y la sociedad.
En los últimos años sociólogos y economistas comenzaron a tomar en
consideración la "tecnología apropiada", "la simplicidad voluntaria" o el
concepto de que lo pequeño es hermoso. De acuerdo con este
pensamiento, la tecnología moderna avanzo demasiado en términos de
eficiencia y mecanización, hasta un punto donde los valores humanos y
ambientales se han visto sacrificados. Estos efectos se reflejan en la baja
satisfacción con los puestos, la perdida del sentido de significado de
trabajo, el ausentismo, la contaminación ambiental y otras enfermedades
sociales. De acuerdo con este pensamiento, la manera de resolver estos
problemas es seleccionar una tecnología mas apropiada (una forma mas
baja de tecnología con menos efectos sociales y ambientales).
Selección de la tecnología.
Se ha estado acumulando una evidencia considerable de que Estados
Unidos no invierte los suficiente en su base tecnológica como para
conservarse en una posición competitiva. Se sugiere que esto se debe a un
gran número de razones. Estas van desde las altas tasas de interés hasta
la regulación gubernamental de la inflación. Sin embargo, hasta hace poco
tiempo no se puso suficiente atención a la administración misma como
una de las razones clave.
La palabra productividad se ha vuelto muy popular en la actualidad, ya
que se considera, que el mejoramiento de la productividad es el motor que
esta detrás del progreso económico y de las utilidades de la corporación.
La productividad también es esencial para incrementar los salarios y el
ingreso personal. Un país que no mejora su productividad pronto reducirá
su estándar de vida.
Productividad se usa para promover un producto o servicio, como si
fuera una herramienta de comercialización; por lo cual hay una gran
vaguedad sobre su significado.
A principios del siglo XX el termino productividad adquirió un
significado mas preciso, se definió: como una relación entre lo producido y
los medios empleados para hacerlo.
En 1950, la organización para la cooperación económica europea
ofreció una definición mas formal de la productividad.
"Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la producción
por uno de los factores de la producción".
De esta forma es posible hablar de la productividad de capital, de mano
de obra, de materia prima, etc.
En términos cuantitativos, la producción es la cantidad de productos
que se produjeron, mientras que la productividad es la razón entre la
cantidad producida y los insumos utilizados.
La productividad implica la mejora del proceso productivo, la
productividad aumenta cuando:
Existe una reducción de los insumos mientras las salidas
permanecen constante.
Existe un incremento de las salidas, mientras los insumos
permanecen constantes.
Ejemplo:
Supóngase que una compañía manufacturera de calculadoras
electrónicas produce 10,000 calculadoras empleando 50 personas que
trabajan 8 horas diarias durante 25 días.
Producción = 10,000 calculadoras.
Recursos empleados:
trabajadores = 50
Horas de trabajo= 8
Días = 25
Productividad = 1 calculadora por hombre en horas
Supóngase que esta compañía aumenta su productividad a 12,000
calculadoras contratando 10 trabajadores mas en consecuencia:
De lo anterior se puede observar que la producción de calculadoras
aumento en un 20% pero la productividad del trabajo no aumento, del
ejemplo anterior se puede observar también que puede haber casos en los
cuales la productividad de la mano de obra disminuya aun cuando la
producción aumente; o en los que la productividad de la mano de obra
aumenta junto con la producción. Es decir, un aumento en la producción
no necesariamente significa un aumento en la productividad.
Con frecuencia se confunden entre si los términos productividad,
eficiencia y efectividad.
Eficiencia:
Es la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar
esperada.
Por ejemplo: si la producción de una maquina fue de 120 piezas/hr
mientras que la tasa estándar es de 180 piezas/hr. Se dice que la
eficiencia de la maquina fue de:
Efectividad:
Es el grado en el que se logran los objetivos.
En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de
resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan
los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia.
La productividad es una combinación de ambas, ya que la efectividad
esta relacionada con el desempeño y la eficiencia con la utilización de
recursos.
Otra forma de medir la productividad es:
Tipos de productividad.
La productividad se puede englobar en tres etapas básicas:
a) Productividad parcial.
Es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo.
Ejemplo:
Productividad = P.I.B. /m.o.
Productividad = P.I.B. /Capital
Productividad = Ventas / Pagos
b) Productividad de factor total.
Es la razón entre la productividad neta o valor añadido y la suma
asociada de los: insumos, mano de obra y capital.
Productividad = P.I.B. / m.o + capital
c) Productividad total.
Es la relación entre la producción total y la suma de todos los factores
de insumo. Así la medida de productividad total., refleja el importe
conjunto de todos los insumos al fabricar los productos. En todas las
definiciones anteriores, tanto la producción como los insumos se expresan
en términos reales o físicos, convirtiéndolos en pesos constantes (o
cualquier otra moneda) de un periodo de referencia..
Ejemplo:
Considérese la compañía X, a continuación se dan datos sobre los
productos que se fabricaron y los insumos que se consumieron en un
periodo de tiempo especifico.
Producción = $1000
mano de obra =$300
materiales =$200
insumo de capital =$300
energía $100
otros gastos $50
Suponiendo que estos valores están en pesos respecto al periodo base,
calcule los valores de la productividad parcial, de factor total y total.
Productividades parciales.
Productividad humana = producción / insumo humano
= 1000 / 300 = 3.33
Productividad materiales = producción / insumos materiales
= 1000 / 200 = 5.0
Productividad capital = Producción / insumo capital
= 1000 / 300 = 3.33
Productividad de energía = Producción / insumo energía
= 1000 / 100 = 10.0
Productividad otros gastos = producción / insumos otros gastos
= 1000 / 50 = 20.0
Productividad de factor total = 1000 / 600 = 1.66
Productividad total = 1000 / 950 = 1.05
PROBLEMAS:
1. Abajo se presenta el PIB real de una empresa hipotética, junto con los
valores de las entradas de mano de obra y capital, calcule:
a) La productividad del factor total
b) la productividad parcial de la mano de obra y capital para los años.
1
2
3
800
840
900
Mano de obra 500
560
600
Capital
210
220
P.I.B.
200
a)
1) P1 = 800/700 = 1.14
2) P2 = 840/770 = 1.09
3) P3 = 900/820 = 1.10
b)
840/560 = 1.5
900/600 = 1.5
840/210 = 4
900/220 = 4.09
Factores que afectan a la productividad.
Factores externos, de producto, de proceso, de capacidad e inventarios, de
fuerza de trabajo y de calidad.
1. Factores externos.
Incluyen la regulación del gobierno, competencia y demanda, están
fuera del control de la empresa, estos factores pueden afectar tanto al
volumen de la salida como a la distribución de la entradas.
Reglamentación del Gobierno. La legislación obrera, las leyes
proteccionistas y las reglamentaciones fiscales inciden directamente o
indirectamente sobre la productividad.
La reglamentación para proporcionar equilibrio entre el progreso
industrial y las metas sociales deseadas, como un medio ambiente mas
limpio y lugares de trabajo mas seguros no se consideran
contraproducentes. Cualquier intento de reglamentar áreas diferentes de
estas resulta generalmente conflictivo y confuso.
2. De producto.
Es un factor que puede influir grandemente en la productividad,
usualmente se reconoce que la investigación y desarrollo conducen a
nuevas tecnologías las cuales mejoran la productividad.
Investigación de Desarrollo.
No todos están de acuerdo en que los gastos de investigación y
desarrollo repercuten necesariamente en la productividad, se dice que la
mayor parte de la investigación y desarrollo esta enfocada al desarrollo de
productos y a resolver problemas de ambiente mas que al mejoramiento de
la productividad. Sin embargo, es innegable que la inversión en este rubro
genera cambios importantes en la tecnología misma que repercute
directamente en la productividad.
Por otro lado demasiada innovación del producto puede disminuir la
innovación del proceso y conducir a una baja de la productividad. La
diversidad de producto puede conducir a una mayor productividad a
través de un aumento en las ventas, pero puede también reducir la
productividad al enfocarse en el proceso y olvidarse de las operaciones.
3. Proceso.
Estos factores incluyen flujo del proceso, automatización, equipo y
selección de tipos de proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona
adecuadamente de acuerdo al producto y al mercado, pueden resultar
deficiencias. Dentro de un proceso dado existen muchas formas de
organizar el flujo de información, el material y los clientes. Estos flujos se
pueden mejorar con nuevos equipos de análisis de flujos de procesos, con
incrementos en la productividad.
4. De capacidad e inventarios.
La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a
reducir la productividad, la capacidad casi nunca puede ajustarse a la
demanda, pero la planeación cuidadosa de la capacidad puede reducir
tanto la capacidad en exceso como la capacidad insuficiente.
El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la
productividad de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la
perdida de ventas, volumen reducido y productividad mas baja; demasiado
inventario producirá costos mas elevados de capital y menor
productividad. La solución a este problema, para empresas con
manufactura repetitiva son los sistemas de inventarios justo a tiempo.
5. Fuerza de trabajo y de calidad.
La fuerza de trabajo es tal vez el mas importante de todos, esta
asociado a un gran número de sufactores: selección y ubicación,
capacitación, diseño del trabajo, supervisión, estructura organizacional,
remuneraciones, objetivos y sindicatos.
El sindicato.
¿Han sido responsables los sindicatos de la disminución de la
productividad?
Aun cuando hace falta mayor evidencia científica para contestar a esta
pregunta, una muestra de 782 ejecutivos de diversas empresas, tomada
por el Wall Street Journal, revelo la influencia negativa de los sindicatos
sobre diversos factores incluyendo a la productividad; el sindicalismo no se
opone abiertamente al incremento de la productividad, pero considera a su
vez que a un incremento de la misma corresponde un incremento de
salarios.
6. La calidad.
Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una
productividad pobre. La prevención de errores y el hacer las cosas bien
desde la primera vez son dos de los estimulantes mas poderosos tanto
para la calidad como para la productividad.
Medición de la productividad.
La diversidad de funciones, medidas, interpretaciones y usos de la
información sobre la productividad es tan grande que debemos manejar
los aspectos de medición de la productividad en cuatro niveles diferentes:
Internacional, Nacional, Sector Industrial y Empresas.
I. Medición de la productividad a nivel internacionalLos economistas han trabajado en desarrollar mediciones de la
productividad para poder hacer comparaciones internacionales. En 1984
se propusieron cuatro medidas para comparaciones internacionales.
1 Comparación del valor de la producción bruta por unidad de mano de
obra.
2. Comparación del valor de la producción neta por unidad de mano de
obra.
3. Comparación de la producción física (bruta y neta) por unidad de mano
de obra.
4. Comparación de la producción y del insumo físico de materiales.
Como se puede observar 1 y 2 son medidas de valor mientras que 3 y 4
son medidas físicas .
La Organización For European Economic Cooperation usa las siguientes
medidas de comparación de la productividad.
PNB percápita
PNB por persona empleada.
PNB
Problemas de la medición de la Productividad a nivel Internacional.
1. La explicación de las diferencias internacionales en productividad esta
muy lejos de ser adecuada ya que no se han estudiado suficientemente los
factores incluyendo los sociales, culturales, políticos, religiosos y
condiciones económicas.
2. Faltan las comparaciones con los países en desarrollo como México, aun
se tienen los problemas con las comparaciones entre los países
industrializados.
II. Medición de la productividad a nivel nacional.
Es común que la productividad nacional se mida con frecuencia como
una razón de la salida, dividida entre la entrada, por lo tanto.
Productividad = P.I.B. /m.o + capital
La razón de productividad de factor total es la mejor utilizada, cuando
se describe la productividad nacional, debido a que incluye todas las
entradas y salidas.
La razón de productividad nacional comúnmente se expresa como
índices en el tiempo. La razón de un periodo de tiempo se compara con el
periodo base para derivar un porcentaje de incremento o decremento en la
razón de productividad. Estos índices se calculan para periodos de tiempo
anuales o trimestrales.
Beneficio de medir la productividad en una economía nacional.
Existen muchos beneficios cuando se mejora la productividad:
1. A nivel nacional un incremento en la productividad crea mas ingreso
per capita.
2. La productividad mejorada tiende a mitigar los efectos de la inflación.
(Si el crecimiento de la productividad es del 2% y los salarios se
incrementan un 8%, entonces el 6% de los incrementos salariales son
inflacionarios y únicamente 2% son reales.
3. Ayuda a mantener la estabilidad en los salarios. (Sin incrementos
equiparables en la productividad, los aumentos salariales son
estrictamente inflacionarios.
4. La productividad es un índice de crecimiento, puesto que una nación
avanza utilizando menos para producir más.
III. Medición de la productividad a nivel empresa.
"Los gerentes de operaciones son los encargados de mejorar la
productividad en una empresa". Para mejorar la productividad, no basta
con mejorar la productividad en la función de operaciones; algunas de las
áreas mas importantes para mejorar la productividad son el área de
ventas, finanzas, personal, procesamiento de datos, etc. Por lo tanto la
productividad debe considerarse como un asunto de toda la organización.
Las diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestión de las
empresa tienen su propia forma de definir, interpretar y medir la
productividad.
Una de las ventajas de contar con una buena productividad a nivel empresa
es que:
1. Ayuda a incrementar las utilidades.
2. La productividad permite la competitividad de una empresa. Una
empresa es competitiva en relación con otras, cuando puede producir
productos de mejor calidad con costos reducidos.
Sin embargo en muchos casos, existen problemas para llevar a cabo la
medición; ejemplo: Si medimos la productividad en base a:
a) La calidad. Esta puede variar mientras la cantidad de insumo y salidas
permanece constante.
b) Elementos Externos. Variables de fuera del sistema pueden influir en el,
pueden causar un crecimiento o disminución en la productividad, para lo
cual el sistema en estudio puede no ser directamente el responsable
(energía eléctrica).
c) Falta de Unidades precisas de Medición. La mejor razón de
productividad, es cuando la producción es evaluada a precio estándar en
el numerador y se incluyen todas las entradas en el denominador.
IV. Medición de la productividad a nivel industrial.
Ventajas de la medición de la productividad a nivel industrial.
1. Presenta indicadores económicos.
2. Sirve como análisis de la fuerza de trabajo.
3. Sirve como pronostico de empresas y comercios.
Principios que se deben seguir al medir la productividad en una
industria.
1. Cada gerente de departamento debe de desarrollar sus propias
mediciones.
2. Todas las mediciones de productividad deben estar entrelazadas en
forma jerárquica.
3. Las razones de productividad deben de incorporar todas las
responsabilidades de trabajo en la medida de lo posible.
4. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la
productividad de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la
perdida de ventas, volumen reducido y productividad más baja; demasiado
inventario producirá costos mas elevados de capital y menor
productividad.
Problemas de mejoramiento de la productividad.
1. Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la
organización.
2. Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad, estos
deben de ser realistas.
3. Desarrollar planes para alcanzar metas.
4. Poner en marcha el plan.
5. Medir resultados. Este proceso requiere la obtención de datos y la
evaluación periódica del progreso del alcance de los objetivos.
2.4
Creatividad, innovación y generación de tecnología para los sistemas de
producción
Costo.
Es la suma de los gastos invertidos por la empresa. Para obtener los
recursos utilizados en la producción y distribución del producto o servicio.
Costo total = Costo fijo + costo variable
Los costos de producción son directos e indirectos.
De manera general para la elaboración de las curvas de costos en el
corto plazo, se involucran a los: costos fijos. Costos variables, costos
marginales o increméntales. El análisis de costos y el control de estos es
una función, cuyo objetivo es mantener a la empresa en una posición
económica satisfactoria.
Costo fijo.
Se define como el grupo de gastos que la empresa desembolsa, aunque
no produzca ningún bien. (alquiler, sueldo de los vigilantes, etc.)
Costo variable.
Son aquellos costos que varían con él numero de unidades producidas,
los componentes más importantes de estos son: la mano de obra y materia
prima.
Costos marginales o increméntales.
Es la adición al costo total que se atribuye a una unidad mas de
fabricación.
Curvas de costos en el corto plazo.
Se define el corto plazo como un periodo de duración suficientemente
largo para permitir a una empresa hacer cambios en sus niveles de
producción, a partir de su capacidad de instalada; pero no lo
suficientemente largo para permitir a la empresa hacer cambios en esta
misma capacidad.
Ejemplo:
La capacidad máxima de producción de una empresa es de 5000
unidades, podría producir 1000, 2000,...., 5000 pero si quiere aumentar
su producción a mas de 5000 entonces tendría que aumentar su
capacidad en las instalaciones.
El efecto de esta definición nos permite decir que algunos costos están
sujetos a un cambio, pero el tamaño de la planta permanece igual.
Formulas:
Costo Variable medio = costo Variable Total / q
Costo fijo medio = Costo Fijo Total / q
Costo Total medio = Costo total /q
Costo total medio = Costo fijo medio + costo variable medio
CT / q = CFT /q + CVT / q
C Marginal = CVT / q = CVT2 - CVT1 / q2 - q1
Ejemplo:
A partir de los siguientes datos, obtenga los CT, CF medio, CV medio, CT
medio y C Marg.
q
CFT
CVT
CT
CFM
CVM CTM
Cmarg.
1
100
10
110
100
10
110
-------
2
100
16
116
50
8
58
6
3
10
21
121
33.
7
40.3
5
4
100
26
126
25
6.5
31.3
5
5
100
30
130
20
6
26
4
6
100
36
136
16.66 6
22.66
6
7
100
45.5
145.5
14.28 6.5
159.78
9.5
8
100
56
156
12.5
168.5
10.5
9
100
72
172
11.11 8
183.11
16
10
100
90
190
10
9
200
18
11
100
109
209
209
9.90 218.09
7
19
Análisis del punto de equilibrio.
El estudio de la utilidad de una empresa, se facilita por el procedimiento
gráfico conocido con el nombre de gráfica del punto de equilibrio
económico, que sirve como base para indicar cuantas unidades deben de
venderse si una compañía opera sin perdidas. Los ingresos y costos
totales, a diferentes volúmenes de ventas, pueden estimarse y gráficarse.
Ejemplo: Una empresa presenta los siguientes datos.
Q
CV
CF
CT
IT
IT - CT
5,000
50,000
100,000
150,000
100,000
50,000
10,000
100,000
100,000
200,000
200,000
----------
15,000
150,000
100,000
250,000
300,000
50,000
20,000
200,000
100,000
300,000
400,000
100,000
30,000
300,000
100,000
400,000
600,000
200,000
A) Calcule el CT.
B) Determine los ingresos totales, mediante la expresión IT =q x P. unit
(P.unit =20).
Otra forma de determinar el punto de equilibrio es mediante el
procedimiento analítico, en el cual se requiere hacer estimaciones del costo
fijo, variable y ganancias; fórmulas:
Punto de Equilibrio en unidades = Costo fijo total / precio - costo
Cabe mencionar que la diferencia entre los ingresos y todos los costos
variables se les llama margen de contribución.
Punto de Equilibrio en dólares = Costo Fijo Total / (1 - costo variable /
precio de venta)
Observaciones:
El objetivo de análisis del punto de equilibrio es el de encontrar el punto
en el que el costo iguala a los beneficios.
El análisis del punto de equilibrio es un modelo muy útil cuando se
trata de un solo producto. Pero generalmente supone condiciones de
certidumbre, lo cual limita su aplicación.
Supuestos.
1. Todos los costos y volúmenes son conocidos.
2. Las relaciones costo - volumen son lineales.
3. Toda la producción puede ser vendida.
Ventajas.
1. es simple y fácil de visualizar.
2. se enfoca sobre la rentabilidad.
3. usa una presentación tanto gráfica como algebraica.
Definición de calidad.
Es la totalidad de los rasgos y características de un producto o servicio
que se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades
establecidas implícitas.
No hay asunto más importante en los negocios de hoy que la calidad, el
futuro de nuestra nación depende de nuestra habilidad para ofrecer los
bienes y servicios de más alta calidad.
Otras definiciones de calidad pueden ser:
En base a la Mercadotecnia.
La calidad significa el cumplimiento de los estándares y el hacerlo bien
desde la primera vez.
En base al Producto.
Se define la calidad como una variable precisa y mensurable.
La calidad afecta a una empresa de cuatro maneras.
I) Costos y Participación en el mercado.
Una calidad mejorada puede conducir a una mayor participación en el
mercado y ahorro en el costo. Se ha demostrado que las compañías con
mas alta calidad son las mas productivas. Cuando se consideran los
costos, se ha determinado que estos son mínimos cuando el 100% de los
bienes o servicios se encuentran perfectos y libres de defectos.
II) La Reputación de la Compañía.
Una empresa que desarrolla una baja calidad tiene que trabajar el doble
para desprenderse de esta imagen cuando llega la disyuntiva de mejorar.
III) Responsabilidad del Producto.
Las organizaciones que diseñan productos o servicios defectuosos
pueden ser responsabilizados por daños o lesiones que resulten de su uso.
IV) Implicaciones Internacionales.
En esta tecnología la calidad es un asunto internacional; tanto para una
compañía como para un país, en la competencia efectiva dentro de la
economía global, sus productos deben de cumplir con las expectativas de
calidad y precio. Los productos inferiores dañan a la empresa y a las
naciones, tanto en forma interna como en el extranjero.
Estudio del trabajo
3.1 Gráficas y diagramas auxiliares de operación, flujo y
proceso
Introducción.
Dentro de las macrodecisiones se encuentran la selección del proceso y
la selección de la tecnología. Una vez que se toman estas decisiones, se
puede proceder con las decisiones de nivel micro en el diseño del proceso,
que son el análisis del flujo del proceso y la distribución de las
instalaciones.
Estas decisiones de nivel micro afectan la toma de decisiones de otras
partes de operaciones, incluyendo decisiones sobre programación, niveles
de inventario y tipos de puestos que se diseñaran, así como los métodos de
control de calidad a usar. Por lo tanto las microdesiciones sobre el diseño
de procesos se deben diseñar siempre teniendo en mente sus efectos sobre
las demás partes de operación.
Uno de los instrumentos de trabajo más importantes es el diagrama de
proceso, que es una representación gráfica relativa a un proceso industrial
o administrativo.
Existen diferentes tipos de diagramas de proceso, cada uno de los
cuales tienen aplicaciones especificas.
1. Diagrama de operaciones de proceso:
Este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las
operaciones en taller o en maquinas. Inspecciones, márgenes de tiempo y
materiales a utilizar en un proceso de fabricación o administrativo, desde
la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del
producto terminado.
Los diagramas se utilizan para describir y mejorar el proceso de
transformación en los sistemas productivos.
Símbolos utilizados.
Un rectángulo, significa una inspección (revisión).
Una rueda significa una operación (una tarea o actividad de trabajo)
2. Diagrama de flujo de proceso:
Contiene en general muchos mas detalles que el de operaciones. Este
diagrama es especialmente útil para poner de manifiesto: distancias
recorridas, retrasos y almacenamiento temporales. Una vez expuestos
estos periodos no productivos, el analista puede proceder a su
mejoramiento. Además de registrar las operaciones y las inspecciones, el
diagrama de flujo de proceso muestra todos los traslados y retrasos de
almacenamiento con los que tropieza un articulo en su recorrido por la
planta. En el se utilizan los símbolos además de los de operación e
inspección.
Una flecha indica transporte (movimiento de material de un lugar a otro)
Un triángulo apoyado sobre su vértice, indica un almacenamiento
(colocar en inventario o almacenar).
Una D grande, significa retraso.
Cuando es necesario mostrar una actividad combinada, por ejemplo:
una operación y una inspección en una estación de trabajo, se representa
con un circulo inscrito dentro de un rectángulo.
Estos diagramas se utilizan principalmente para expresar un problema
o para disminuir o eliminar actividades que no añaden valor al producto
como transporte, inspección, retrasos, almacenamiento, o para mejorar el
flujo en terminales.
Ejemplos:
Un analista de producción calculo los tiempos necesarios para llevar a
cabo las actividades asociadas con un nuevo proceso de moldeado y tiene
la siguiente información.
NÚMERO
CLASIFICACIÓN
TIEMPO
1
operación de moldeo
12 minutos
2
inspección de moldeado
2 minutos.
3
esperar montacargas
13 minutos
4
transportar al almacén
4 minutos
5
almacén. Esperar embarque 3 días
Cuando se realiza un diagrama de flujo, las preguntas típicas que se
deben hacer son:
1. QUE. ¿Que operaciones son realmente necesarias? ¿Se pueden eliminar
algunas operaciones. Combinar o simplificarse? ¿Se debe rediseñar el
producto para facilitar la producción?
2. QUIEN. ¿Quién realiza cada operación? ¿Puede rediseñarse la
operación para utilizar menos habilidad o menos hora hombre? ¿Pueden
combinarse las operaciones para enriquecer puestos y mejorar así la
productividad o las condiciones de trabajo?
3. DONDE. ¿En donde se realiza cada operación? ¿Puede mejorarse la
distribución para reducir la distancia que se recorre o para hacer que las
operaciones sean más accesibles?
4. CUANDO. ¿Cuándo se realiza cada operación? ¿Existe un exceso de
retrasos o almacenamiento? ¿Algunas operaciones ocasionan cuellos de
botella?
5. COMO. ¿Cómo se hace la operación? ¿Pueden utilizarse mejores
métodos, procedimientos o equipos? ¿Debe revisarse la operación para
hacerla más fácil o para que consuma menos tiempo?
A partir de las respuestas a estas preguntas, se pueden hacer mejoras
en los procedimientos, tareas, equipo, materia prima, distribución o
información para control administrativos. Básicamente el objetivo es
añadir mayor valor al producto o al servicio mediante la eliminación del
desperdicio o de actividades innecesarias en todas las etapas.
El análisis de flujo del proceso, no solo tiene una naturaleza tecnología.,
este tipo de análisis también afecta al diseño de puestos y los aspectos
sociales del ambiente de trabajo. El análisis de flujo de proceso se puede
considerar como un problema sociotécnico.
En un intento por desarrollar este problema, el autor desarrolló un
enfoque sociotécnico combinado para una oficina. Este enfoque incluyo,
que tanto un análisis tradicional del flujo del proceso como un diagnostico
de los puestos y de las actitudes organizacionales.
Después del análisis se concluyo, que se debe poner mucha atención en
el elemento humano en el análisis del flujo del proceso, no solo para el
diseño del nuevo sistema, sino también para obtener la aceptación de los
cambios. La investigación ha demostrado que la mejor manera de lograrlo
es involucrando a las personas afectadas en todas las etapas del
diagnostico del diseño. Esto tiende a promover la propiedad individual del
nuevo sistema y, por lo tanto, reduce los temores relacionados con el
cambio.
3.2
Principios básicos de la economía de movimientos
3.3
Principios para el diseño de una estación de trabajo
Diseño de trabajos.
Es la actividad de diseño que representa el mayor reto (y la mas
confusa) en un sistema productivo, esto se debe a:
1. Con frecuencia hay conflictos entre las necesidades y los objetivos del
trabajador y los grupos de trabajo y el proceso de producción.
2. La naturaleza exclusiva de cada individuo genera una amplia gama de
respuestas de actitud, psicológicas y productivas al realizar una tarea
determinada.
3. La características de los trabajos y el trabajo en si son cambiantes, lo
que permite cuestionar los modelos tradicionales de comportamiento del
trabajador, y la eficacia de los métodos tradicionales para el desarrollo del
trabajo.
Tendencias en el diseño del trabajo.
a) El control de calidad como una parte de las actividades del trabajador.
Este concepto se conoce ahora como "calidad en la fuente", donde la
calidad se liga al concepto de la dotación de poder. La dotación de poder se
refiere a que los trabajadores cuenten con la autoridad para detener una
linea de producción si existe un problema de calidad.
b) Capacitación diversa para que los trabajadores desempeñen trabajos
que requieren distintas habilidades.
Este concepto se observa mas en las fabricas que en las oficinas.
C) Enfoque de equipo y de participación de los empleados para diseñar y
organizar el trabajo.
Este aspecto es parte medular de la dirección de la calidad total (TQM) y
de los esfuerzos de mejora continua.
d) Poner en contacto a los trabajadores comunes con la informática, por
medio de redes de telecomunicaciones y computadoras, para ampliar la
naturaleza de su trabajo y su capacidad para desempeñarlo.
e) Producción en cualquier momento, en cualquier lugar.
Una tendencia cada vez mayor en todo el mundo es la capacidad para
realizar el trabajo fuera de la oficina o de la fabrica, gracias una vez mas a
la tecnología informática.
f) Automatización del trabajo manual pesado.
g) Los mas importante, el compromiso de la organización para
proporcionar trabajos significativos y remunerativos para todos empleados.
Definición de diseños de trabajos.
Se puede definir al diseño del trabajo como la función de especificación
de las actividades de trabajo de un individuo o grupo en el contexto de una
organización.
Su objetivo es desarrollar asignaciones de trabajo que satisfagan las
necesidades de la organización y la tecnología y que cumplan con lo
requisitos personales e individuales del trabajador.
Actividades que se incluyen en la definición de trabajo:
1. Micromovimiento.
Las menores actividades de trabajo, que comprenden movimientos tan
elementales como: alcanzar, colocar, soltar, etc.
2. Elemento.
Un conjunto de dos o más micromovimientos, que por lo general se
considera un ente más o menos completo, como seria levantar, transportar
y colocar un artículo.
3. Tarea.
Un conjunto de dos o más elementos que forma una actividad completa,
como el alambrado de un circuito, barrer el piso, cortar un árbol
4. Trabajo.
El conjunto de todas las tareas que debe realizar un trabajador. Un
trabajo puede consistir en varias tareas, como mecanografiar, archivar y
tomar un dictado o puede estar formado por una sola tarea.
El diseño de trabajos es una función compleja para la variedad de
factores que implica la estructura final del trabajo. Hay que tomar
decisiones con respecto a quien debe realizar el trabajo, como hay que
llevarlo a cabo y donde.
Aspectos del comportamiento en el diseño de trabajos.
Grado de especialización de los trabajadores.
La especialización de los trabajadores es un arma de dos filos en el
diseño de trabajos. Por una parte, la especialización ha hecho posible la
producción de alta velocidad y bajo costo y, desde el punto de vista
materialista, ha mejorado considerablemente nuestro nivel de vida. Por
otra parte, se sabe que la especialización extrema, como la que existe en
las industrias de producción en masa, tiene efectos adversos sobre los
trabajadores, los cuales afectan también a los sistemas de producción.
Las investigaciones recientes proponen que las desventajas superan a
las ventajas más de lo que se creía en el pasado. Sin embargo, es
arriesgado afirmar que, por cuestiones meramente humanitarias, hay que
abolir la especialización. La razón es por supuesto, que no todas las
personas son iguales en lo que concierne a lo que prefieren en su trabajo y
están dispuestos a entregar. Algunos trabajadores prefieren no tomar
decisiones, a algunos les gusta soñar despiertos, y otros son incapaces de
realizar trabajos más complejos. Pero es grande la frustración de los
trabajadores con respecto a la manera en que se estructuran los trabajos,
por lo que varias organizaciones prueban métodos diferentes para el
diseño. Dos de los métodos populares contemporáneos son el
enriquecimiento del trabajo y los sistemas sociotecnicos.
Enriquecimiento del trabajo.
Por lo general, la ampliación del trabajo consiste en efectuar ajustes a
un trabajo especializado para hacerlo más interesante para el trabajador.
Se dice que un trabajador se amplia horizontalmente si el trabajador
realiza mayor número o variedad de tareas, y se dice que es vertical si el
trabajador participa en la planificación, organización e inspección de su
propio trabajo. Se pretende que la ampliación horizontal del trabajo
permita al trabajador realizar toda una unidad de trabajo. La ampliación
vertical (denominada comúnmente enriquecimiento del trabajo) intenta
ampliar la influencia de los trabajadores en el proceso de transformación
al dotarlos de ciertos poderes de administración sobre su trabajo.
Actualmente, la practica es aplicar a un trabajo tanto la ampliación
horizontal como la vertical y referirse al enfoque total como
enriquecimiento del trabajo.
Sistemas sociotécnicos.
El enfoque de los sistemas sociotécnicos es consistente con la filosofía
de enriquecimiento del trabajo pero se centra más en la interacción entre
la tecnología y el grupo de trabajo. En ellos se pretende desarrollar
trabajos que ajusten las necesidades tecnológicas del proceso de
producción a las necesidades del trabajador y los grupos de trabajo.
Al realizar estudios con este enfoque se descubrió los grupos de
trabajo podían manejar con eficacia muchos trabajos de producción mejor
que la gerencia, si se les permitía tomar sus propias decisiones con
respecto a la programación de actividades, distribución del trabajo entre
los participantes, repartición de bonos, etc. Esto se aplicaba aún más
cuando existían variaciones en el proceso de producción que requerían
una acción rápida del grupo, o cuando el trabajo de un turno se
traslapaba con el trabajo de los demás turnos.
Una de las principales conclusiones que se obtienen de estos estudios
es que el individuo o grupo de trabajo requiere un patrón lógico integrado
de actividades de trabajo que incorpore los siguientes principios del diseño
de trabajos.
Variedad de tareas.
Hay que hacer el intento de proporcionar una variedad optima de
tareas en cada trabajo. Si hay demasiada variedad, puede ser poco
eficiente para la capacitación y frustante para el empleado, Si no hay
suficiente variedad, puede surgir la fatiga y el aburrimiento. El nivel
óptimo es aquel donde se permite que el empleado de un elevado nivel de
atención o esfuerzo mientras trabaja en otra tarea o, por otra parte,
permitirle que se estire después de periodos de actividad rutinaria.
Variedad de habilidades.
La investigaciones plantean que los empleados obtienen satisfacción de
usar distintos niveles de habilidades.
Retroalimentación.
Debe existir una manera rápida de informar a los empleados que han
alcanzado sus metas. La retroalimentación rápida ayuda al proceso de
aprendizaje. De manera ideal, los empleados deben de ser responsables de
sus propios niveles de cantidad y calidad.
Identidad de tareas.
Los conjuntos de tareas deben de estar separados unos de otros por
límites bien definidos. Cuando sea posible, un individuo o grupo de trabajo
debe ser responsable de un conjunto de tareas claramente definido. De
esta manera, el individuo o grupo que realiza el trabajo lo ve como algo
importante y las demás personas comprenden y respetan su importancia.
Autonomía de tareas.
Los empleados deben ser capaces de ejercer cierto control sobre su
trabajo. Y poder tomar decisiones.
Aspectos físicos en el diseño de trabajo.
Además de los aspectos de comportamiento en el diseño de trabajos,
hay otra faceta que merece consideración: el aspecto físico. De hecho,
aunque es fuerte la influencia de la motivación y de las estructuras de
grupo su importancia puede ser secundaria si el trabajo es demasiado
exigente o esta mal diseñado desde el punto de vista físico.
Tarea manual:
Exige la fuerza de grandes grupos musculares del cuerpo, y dan lugar a
fatiga general (manejo de cargamento).
Tareas Motrices:
Están sujetas al control del sistema nervioso central y la medición de su
eficacia es la velocidad y precisión de los movimientos.
Tareas mentales:
Comprende la toma de decisiones rápidas como respuesta a ciertos
estímulos, en este caso la medición es por lo general una combinación del
tiempo necesario para responder.
El entorno de trabajo.
Hay varios factores del entorno de trabajo que puedan afectar al
desempeño del trabajo: iluminación, ruido, temperatura y humedad,
calidad de aire. Estos factores influyen en la seguridad y bienestar general
de los trabajadores, por lo que en Estados Unidos, están sujetos a control
legal.
Los términos análisis de operación, simplificación del trabajo e
ingeniería de métodos se utilizan con frecuencia como sinónimos. En la
mayoría de los casos se refieren a una técnica para aumentar la
producción por unidad de tiempo, y en consecuencia reducir el costo por
unidad. Sin embargo la ingeniería de métodos, implica trabajo de análisis
en la historia de un producto. El ingeniero de métodos esta encargado de
idear y preparar los centros de trabajo donde se fabricara el producto.
Cuando más completo sea el estudio de métodos adicionales durante la
vida del producto.
Para desarrollar un centro de trabajo, el ingeniero de métodos debe
seguir un procedimiento sistemático, el cual comprende las siguientes
operaciones.
1. Obtención de los hechos.
Reunir todos los hechos importantes relacionados con el producto o
servicio. Esto incluye dibujos y especificaciones, requerimientos
cuantitativos, requerimientos de distribución y proyecciones acerca
de la vida prevista del producto o servicio.
2. Presentación de los hechos.
Cuando toda la información importante ha sido recabada, se registra
en forma ordenada para su estudio y análisis. Un diagrama del
desarrollo del proceso en este punto es muy útil.
3. Efectuar un análisis.
Utilicen los planteamientos primarios en el análisis de operaciones y
los principios del estudio de movimientos para decidir sobre cual
alternativa produce el mejor producto o servicio. Tales enfoques
incluyen: propósito de la operación, diseño de partes, tolerancias y
especificaciones, materiales, procesos de fabricación, montajes y
herramientas, condiciones de trabajo, manejo de materiales,
distribución en la fabrica y los principios de la economía de
movimientos.
4. Desarrollo del método ideal.
Selecciónese el mejor procedimiento para cada operación, inspección
y transporte considerando las variadas restricciones asociadas a
cada alternativa.
5. Presentación del método.
Explíquese el método propuesto en detalle a los responsable de su
operación y mantenimiento.
6. Implantación del método.
Considérense todos los detalles del centro de trabajo para asegurar
que el método propuesto dará los resultados anticipados.
7. Desarrollo de un análisis de trabajo.
Efectúese un análisis de trabajo del método implantando para
asegurar que el operador u operadores están adecuadamente
capacitados, seleccionados y estimulados.
8. Establecimiento de estándares de tiempo.
Establézcase un estándar justo y equitativo para el método
implantado.
9. Seguimiento del método.
A intervalos regulares hágase una revisión o examen del método
implantado para determinar si la productividad anticipada se esta
cumpliendo, si los costos fueron proyectados correctamente y se
pueden hacer mejoras posteriores.
3.4
Mejora de métodos de trabajo
La medición del trabajo y el estudio de métodos tienen sus raíces en la
actividad de la administración científica. Federick Taylor mejoro los
métodos de trabajo mediante el estudio detallado de movimientos y fue el
primero en utilizar él cronometro para medir el trabajo. Otra de las
contribuciones de Taylor fue la idea de que un estándar de producción
(ejemplo, minutos por pieza) debe establecerse por cada trabajo. Un
estándar determina la cantidad de salida esperada de producción de un
trabajador y se utiliza para planear y controlar los costos directos de mano
de obra.
La medición del trabajo sigue siendo una practica útil, pero polémica. Por
ejemplo, la medición del trabajo con frecuencia es un punto de fricción
entre la mano de obra y la administración. Si los estándares son
demasiados apretados, pueden resultar en un motivo de queja, huelgas o
malas relaciones de trabajo. Por otro lado, si los estándares son
demasiados holgados, pueden resultar en una planeación y control pobres,
altos costos y bajas ganancias.
La medición del trabajo hoy en día involucra no únicamente el trabajo
de los obreros en sí, sino también el trabajo de los ejecutivos.
Propósitos de la medición del trabajo.
La medición del trabajo se puede utilizar para diferentes propósitos. Es
responsabilidad del gerente de operaciones definir este propósito y
asegurar el uso de técnicas apropiadas para medir el trabajo.
Propósitos:
1. Evaluar el comportamiento del trabajador.
Esto se lleva a cabo comparando la producción real durante un periodo
de tiempo dado con la producción estándar determinada por la medición
del trabajo.
2. Planear las necesidades de la fuerza de trabajo.
Para cualquier nivel dado de producción futura, se puede utilizar la
medición del trabajo para determinar que tanta mano de obra se requiere.
3. Determinar la capacidad disponible.
Para un nivel dado de fuerza de trabajo y disponibilidad de equipo, se
pueden utilizar los estándares de medición del trabajo para proyectar la
capacidad disponible.
4. Determinar el costo o el precio de un producto.
Los estándares de mano de obra obtenidos mediante la medición del
trabajo, son uno de los ingredientes de un sistema de calculo de precio. En
la mayoría de las organizaciones, él calculo exitoso del precio es crucial
para la sobrevivencia del negocio.
5. Comparación de métodos de trabajo.
Cuando se consideran diferentes métodos para un trabajo, la medición
del trabajo puede proporcionar la base para la comparación de la
economía de los métodos. Esta es la esencia de la administración
científica, idear el mejor método con base en estudios rigurosos de tiempo
y movimiento.
6. Facilitar los diagramas de operaciones.
Uno de los datos de salida para todos los diagramas de sistemas es el
tiempo estimado para las actividades de trabajo. Este dato es derivado de
la medición del trabajo.
7. Establecer incentivos salariales.
Bajo incentivos salariales, los trabajadores reciben mas paga por mas
producción. Para reforzar estos planes de incentivos se usa un estándar de
tiempo que define al 100% la producción.
Estándar de tiempo.
Los resultados principales de algunos tipos de actividad de medición del
trabajo es un estándar de producción, llamado también un estándar de
tiempo o simplemente un estándar. Un estándar se puede definir
formalmente como una cantidad de tiempo que se requiere para ejecutar
una tarea o actividad cuando un operador capacitado trabaja a un paso
normal con un método preestablecido.
Características de un estándar de tiempo.
Un estándar es normativo. Esto define la cantidad de tiempo que debe
requerirse para trabajar bajo ciertas condiciones.
Un estándar también requiere que se preestablezca un método para
el trabajo o actividad. Generalmente el "mejor" método se desarrolla para
eliminar movimientos desperdiciados y para dar forma continua al trabajo
cuando sea posible. El método prescrito generalmente se pone por escrito.
Por ultimo un estándar requiere que un operador capacitado
realice el trabajo a un paso normal. Un operador que es apropiado para
el tipo de trabajo en cuestión debe seleccionarse y este operador se debe de
capacitar cuidadosamente para seguir el método. Un "paso normal"
significa que el operador no esta trabajando ni demasiado rápido ni
demasiado lento sino a un paso que puede ser sostenido por la mayoría de
los trabajadores durante todo un día.
Un estándar se puede expresar en dos formas: ya sea como el tiempo
requerido por unidad de producción o él reciproco: producción por unidad
de tiempo.
Estudio de métodos:
La mayoría de las mejoras resultantes de la medición del trabajo radica
en los estudios fundamentales de métodos, que proceden a los estudios de
tiempo en sí. No obstante que los estándares de tiempo se utilizan para
propósitos de control administrativo, los estándares por si solos no
mejoraran la eficiencia. Una gran cantidad de mejora productiva durante
el siglo XX se ha debido a la aplicación de métodos.
Un estudio común de método debe de contener:
1. Definir los objetivos y limitaciones del estudio.
2. Decidir que enfoque de estudio utiliza.
3. Avisar del estudio a los trabajadores.
4. Descomponer el trabajo en elementos.
5. Estudiar el método mediante el uso de gráficas.
6. Decidir un método para cada elemento de trabajo.
Los objetivos del estudio de métodos podrían mejorar la
productividad en un 50% o, alternativamente, aumentar la eficiencia
utilizando las maquinas actuales. La administración debe definir
claramente los objetivos del estudio, dado que existen muchas
posibilidades.
El enfoque relacionado, en el segundo paso, podría consistir en un
estudio muy elaborado de movimiento; el enfoque podría incluir la
responsabilidad del trabajador para el estudio. El enfoque podría
utilizar cualquier número de técnicas diferentes de medición del
trabajo.
En el tercer paso el estudio se comunica a los trabajadores. Un
estudio de métodos nunca debe ser una sorpresa para la fuerza de
trabajo. Normalmente se les debe de informar a los trabajadores por
escrito o en una junta donde ellos tengan la oportunidad de hacer
preguntas. Cuando se informe a los trabajadores, la administración
debe de exponer los objetivos y el enfoque planeado para el estudio
junto con los asuntos de la seguridad del trabajo, el ritmo del
trabajo, y los beneficios del trabajador.
Descomponer el trabajo en elementos, esto se hace para facilitar
el análisis debido a que cada elemento requería un método
especifico. Cada elemento del trabajo, entonces, se estudia a través
de la observación y el uso de gráficas. El propósito del análisis de
métodos es idear un método que sea eficiente y económico en tanto
se consideran las necesidades sociales y psicológicas de los
trabajadores.
Finalmente, se diseña el trabajo seleccionando un método para
cada elemento del trabajo. La decisión la puede tomar el ingeniero
industrial, el trabajador o el gerente.
Se puede utilizar varias gráficas diferentes para estudiar los métodos de
trabajo. El primer tipo de gráficas utilizadas es el diagrama de flujo del
proceso, el cual describe el proceso completo y su interrelación entre
trabajos y actividades. Después de que se ha preparado el diagrama de
flujo de proceso, se pone atención en el nivel de estudio de movimientos
para una tarea o un elemento del trabajo en particular. Se utilizan tres
tipos principales de gráficas en el nivel micro del análisis: la gráfica de
actividades, la gráfica de operaciones y la gráfica Simo (movimiento
simultáneo).
La gráfica de actividades llamada gráfica "hombres-maquinas", indica
la relación entre el operador y la maquina. Ejemplo: gráfica de actividades
para el trabajo de preparar bebidas con un mezclador automático en un
bar.
OPERADOR
TIEMPO
MAQUINA
TIEMPO
Tomar orden al
cliente.
0.3 min.
Desocupado.
0.3 min.
Cargar
mezclador
0.5 min.
Cargar
mezclador
0.5 min.
Desocupado.
0.6 min.
Hacer funcionar
el mezclador.
0.6 min.
Activar
mezclador.
0.2 min.
Vaciar el
mezclador.
0.2 min.
Servir la bebida.
0.5 min.
Desocupado.
0.5 min.
La gráfica muestra lo que esta haciendo la maquina y lo que esta
haciendo el operador en cada punto de ese momento. De esta gráfica es
posible determinar el tiempo ocioso del operador y de la maquina, así como
identificar los elementos maquina - paso y operador. Con esta información
se puede determinar si el operador puede operar otra maquina o si son
posibles algunos cambios en el método para utilizar la maquina o que el
trabajador realice su labor mas eficientemente.
La gráfica de operación indica los movimientos detallados de las manos
de un trabajador durante cada paso. Se pretende que la gráfica de
operación indique los movimientos de la mano izquierda y la mano derecha
durante la tarea de firmar una carta.
MANO IZQUIERDA
MANO DERECHA
Tomar papel
Tomar la pluma
Colocarse la pluma
Mover la pluma hacia el papel
Presionar el papel
Colocar la pluma para escribir
Firmar la carta
soltar el papel
Mover la pluma a un lado
Colocar la pluma en el escritorio
Movimiento de traslado.
Trabajo realizado.
Otro tipo de gráfica de estudio de movimiento, que es similar a la de
operación, es la gráfica Simo. La gráfica Simo también indica los
movimientos de la mano izquierda y de la mano derecha, pero incluye el
tiempo para cada movimiento.
Al describir el método actual en detalle mediante el uso de una gráfica
de operaciones, se debe ser capaz de desarrollar un método mejorado. Esto
se lleva a cabo analizando la tabla de operaciones de acuerdo a los tres
aspectos de la tarea: uso del cuerpo humano, acomodo del lugar de trabajo
y diseño de las herramientas y del equipo. Estos tres aspectos del diseño
del método quedan abarcados en los principios de la economía de
movimiento que fueron desarrollados por Frank Gilbreth.
3.5
Estudio de tiempos y movimientos.
Esta actividad implica la técnica de establecer un estándar de tiempo
permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición
del contenido de trabajo del método prescrito, con la debida consideración
de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.
Existen varios tipos de técnicas que se utilizan para establecer un
estándar, cada una acomodada para diferentes usos y cada uso con
diferentes exactitudes y costos. Algunos de los métodos de medición de
trabajo son:
1. Estudio del tiempo
2. Datos predeterminados del tiempo.
3. Datos estándar.
4. Datos históricos.
5. Muestreo de trabajo.
De acuerdo con algunos estudios realizados, se dice que se utilizan
diferentes método para estudiar la mano de obra directa e indirecta.
Mientras que la mano de obra directa se estudia primordialmente
mediante los tres primeros métodos, la mano de obra indirecta se estudia
con las últimas dos.
Estudio de tiempos.
El enfoque del estudio de tiempos para la medición del trabajo utiliza un
cronómetro o algún otro dispositivo de tiempo, para determinar el tiempo
requerido para finalizar tareas determinadas. Suponiendo que se establece
un estándar, el trabajador debe ser capacitado y debe utilizar el método
prescrito mientras el estudio se está llevando a cabo.
Para realizar un estudio de tiempo se debe:
1. Descomponer el trabajo en elemento.
2. Desarrollar un método para cada elemento.
3. Seleccionar y capacitar al trabajador.
4. Muestrear el trabajo.
5. Establecer el estándar.
Tiempos predeterminados.
Los tiempos predeterminados se basan en la idea de que todo el trabajo
se puede reducir a un conjunto básico de movimientos. Entonces se
pueden determinar los tiempos para cada uno de los movimientos básicos,
por medio de un cronómetro o películas, y crear un banco de datos de
tiempo. Utilizando el banco de datos, se puede establecer un tiempo
estándar para cualquier trabajo que involucre los movimientos básicos.
Se han desarrollado varios sistemas de tiempo predeterminados, los
más comunes son: el estudio del tiempo de movimiento básico (BTM) y los
métodos de medición de tiempo (MTM): los movimientos básicos utilizados
son: alcanzar, empuñar, mover, girar, aplicar presión, colocar y
desenganchar. Un porcentaje muy grande de trabajo industrial y de oficina
se puede describir en términos de estos movimientos básicos.
El procedimiento utilizado para establecer un estándar a partir de datos
predeterminados de tiempo es como sigue: Primero cada elemento de
trabajo se descompone en sus movimientos básicos. Enseguida cada
movimiento básico se califica de acuerdo a su grado de dificultad. Alcanzar
un objeto en una posición variable, es más difícil y toma más tiempo que
alcanzar el objeto en una posición fija. Una vez que se ha determinado el
tiempo requerido para cada movimiento básico a partir de las tablas de
tiempos predeterminados, se agregan los tiempos básicos del movimiento
para dar el tiempo total normal. Se aplica entonces un factor de tolerancia
para obtener el tiempo estándar.
Algunos ingenieros industriales que han utilizado tiempos
predeterminados encuentran que son más exactos que los tiempos de los
cronómetros. La mejoría de la exactitud se atribuye al número grande de
ciclos utilizados para elaborar las tablas iniciales de tiempos
predeterminados.
Entre las ventajas más grandes de los sistemas de tiempos
predeterminados se encuentra el hecho de que no requieren del ritmo del
uso de cronómetros, y que además, con frecuencia estos sistemas son los
menos caros.
Tiempos estándar.
El uso de tiempos estándar también involucra el concepto de banco de
datos, pero los datos comprenden clases más grandes de movimiento que
los tiempos predeterminados. Por ejemplo, un sistema de tiempos estándar
puede contener datos sobre el tiempo requerido para perforar agujeros de
varios tamaños en ciertos materiales. Cuando se requiere un estándar
para una operación de perforación, los tiempos estándar se utilizan para
estimar el tiempo requerido. Con tiempos estándar no es necesario medir
cada tipo diferente de trabajo de perforación, se incluyen únicamente un
conjunto estándar de operaciones de perforación en el banco de datos y se
proporcionan fórmulas o gráficas para realizar aproximaciones de otras
condiciones.
Los tiempos estándar se derivan ya sea de datos de cronómetros o de
datos predeterminados de tiempo. El uso de los tiempos estándar es
bastante popular para la medición de la mano de obra directa. Esto se
debe a que se puede derivar un gran número de estándares de un
conjunto pequeño de datos estándar.
Los sistemas de tiempos estándar son útiles cuando existe un gran
número de operaciones repetitivas que son bastante similares. Por ejemplo
en una fabrica de muebles, el tiempo que se requiere para barnizar una
pieza de un mueble posiblemente podría basarse en el número de pies
cuadrados de superficie. En un grupo de secretarias, el tiempo que se
requiere para mecanografiar una carta, podría estar relacionado al número
de palabras en la carta más un tiempo fijo para los bloques del encabezado
y la firma. Utilizando relaciones de este tipo para establecer estándares, se
puede ahorrar una gran cantidad de esfuerzo.
Los sistemas estándar tienen algunas de las mismas ventajas que los
datos predeterminados de tiempo. No requieren de un cronómetro; los
datos se pueden utilizar para estudiar nuevas operaciones; y la exactitud
se puede asegurar mediante el uso continuo y el refinamiento de los datos.
Datos históricos.
El uso de datos históricos es tal vez uno de los enfoques más pasados
por alto para la medición del trabajo. Esto se debe a que los métodos no se
controlan con datos históricos y por lo tanto sería imposible establecer un
estándar en el sentido usual de la palabra.
Para medir el trabajo sobre la base de datos históricos, cada empleado o
el supervisor registran el tiempo requerido para terminar cada trabajo. Por
ejemplo, si el trabajo es perforar cierto tipo de agujero en 100 piezas, se
registrará el tiempo por pieza. Posteriormente, si el trabajo se realiza otra
vez, se registrará también el tiempo por pieza. Posteriormente si el trabajo
se realiza otra vez, se registrará también el tiempo por pieza y se compara
con los datos anteriores. En esta forma, es posible mantener en control
continuo el tiempo requerido por unidad de trabajo y controlar también las
desviaciones del promedio histórico.
Para algunos trabajos el enfoque de utilizar los datos históricos puede
ser preferible debido a que el trabajo en si se utiliza para desarrollar un
estándar. No se requieren cronómetros y se permite la flexibilidad en el
método, impulsando así la innovación sin la necesidad de establecer un
nuevo estándar. Este enfoque puede ser especialmente efectivo cuando se
acopla con un plan de incentivo salarial, donde el objetivo es hacer
mejoras continuas sobre los niveles históricos.
Muestreo del trabajo.
En un hospital la administración, planeó instalar una computadora
para reducir el trabajo de papeleo realizado por enfermeras. Sin embargo,
los administradores no estaban seguros de cuánto tiempo perdían las
enfermeras en el papeleo. Para resolver este problema, se realiza un
estudio de muestreo del trabajo. Este estudio del muestreo del trabajo,
consistió en 500 observaciones de enfermeras, tomadas en tiempos
aleatorios, tal como se indica en el cuadro. No obstante que sólo se
requería el tiempo utilizado para realizar el trabajo de papeleo, se
obtuvieron también todas las otras actividades del estudio de muestreo del
trabajo.
Muestreo del trabajo de enfermera.
ACTIVIDAD
Núm. de
Observaciones
Porcentaje de
Observaciones
Tender la cama
60
12
Atender al paciente
150
30
Caminar entre
instalaciones.
40
8
Leer registros
30
6
Hablar con los
doctores
40
8
Hablar con otras
enfermeras
20
4
Descanso
50
10
Trabajo de papeleo
110
22
TOTAL
500
100
El estudio indicó el 22% del tiempo de una enfermera se perdía
realizando trabajo de papeleo. Por lo tanto, en el curso de un día de trabajo
de 24 horas. 5.28 horas de trabajo de enfermería realizado por cada
enfermera se dedicaba al papeleo. Entonces estas cifras se utilizaron para
estimar los ahorros potenciales del sistema de computadora.
Un estudio del muestreo del trabajo se puede definir como una serie
aleatoria de observaciones del trabajo utilizada para determinar las
actividades de un grupo o un individuo. Para convertir el porcentaje de
actividad observada en horas o minutos, se debe registrar también o
conocerse la cantidad total de tiempo trabajado. Nótese que el muestreo
del trabajo, como las estimaciones de tiempo histórico, no controlan el
método. Además no se controla la capacitación del trabajador, de tal
manera que los estándares no se pueden establecer por muestreo del
trabajo.
El muestreo del trabajo, sin embargo, se puede utilizar para un gran
número de otros propósitos. Algunos de los usos más comunes son los del
trabajo.
1. Para evaluar el tiempo de productividad e improductividad como una
ayuda para establecer tolerancias.
2. Para determinar el contenido del trabajo.
3. Para ayudar a los gerentes y trabajadores a hacer un mejor uso de sus
tiempos.
4. Para estimar las necesidades gerenciales, necesidades de equipo o el
costo de varias actividades.
3.6
Principios básicos de ergonomía
Estas veintidós reglas o principios de economía de movimientos se pueden
aplicar en forma ventajosa a trabajos de tienda y de oficina de la misma
manera. No obstante que no todas son aplicables a cada operación, forma
una base o un código para mejorar la eficiencia y reducir la fatiga en el
trabajo manual.
Uso del cuerpo humano.
1. Las dos manos deben de empezar y terminar sus movimientos al mismo
tiempo.
2. Las dos manos no deben de estar ociosas al mismo tiempo, excepto
durante periodos de descanso.
3. Los movimientos de los brazos deben hacerse en direcciones opuestas y
simétricas, y esta operación debe ser simultánea.
4. Los movimientos de la mano y el cuerpo deben ser confinados a la
clasificación más baja con la cual sea posible realizar el trabajo
satisfactoriamente.
5. El momentum (efecto palanca) debe emplearse para ayudar al
trabajador siempre que esto sea posible y debe reducirse a un mínimo si
debe ser superado por un esfuerzo muscular.
6. Los movimientos de las manos, suaves, continuos y curveado deben
preferirse por sobre los movimientos de línea recta que incluyen cambios
de dirección repentinos y agudos.
7. Los movimientos balísticos son más rápidos, más fáciles y más exactos
que los movimientos restringidos o controlados.
8. se debe de acomodar un trabajo para permitir un ritmo fácil y natural
siempre que sea posible.
9. Las fijaciones del ojo deben ser tan escasas y tan cercanas una de la
otra como sea posible.
Acomodo del lugar de trabajo.
10. Debe de existir un lugar definido y fijo para todas las herramientas y
materiales.
11. Las herramientas, los materiales y los controles se deben localizar
cerca del lugar de uso.
12. Los depósitos de alimentos por gravedad y los recipientes que se deben
de utilizar para despacho de material deben estar cerca del lugar de uso.
13. Se deben de utilizar las entregas parciales siempre que sean posibles.
14. Los materiales y las herramientas se deben de localizar para permitir
la mejor secuencia de movimientos.
15. se deben de tomar providencias de condiciones adecuadas para ver. La
buena iluminación es el primer requerimiento para la percepción visual
satisfactoria.
16. La altura de lugar de trabajo y de la silla deben preferiblemente
arreglarse de tal manera que se tengan alternativas para sentarse y
permanecer de pie en el trabajo sea fácilmente posible.
17. Se deberá proporcionar una silla del tipo y altura para permitir una
buena postura cada trabajador.
Diseño de las herramientas y equipo.
18. Se debe evitar que las manos realicen todo aquel trabajo que pueda
hacerse en forma más ventajosa por una guía, una instalación o un
dispositivo operado con el pie.
19. Se deberán combinar dos o más herramientas siempre que sea posible.
20. Las herramientas y los materiales se deben de colocar con anticipación
siempre que sea posible.
21. La carga se deberá distribuir de acuerdo con las capacidades
inherentes de los dedos, donde cada dedo realice un movimiento
especifico, tal como en la mecanografía.
22. Palancas, barras y manubrios se deben de localizar en posiciones tales
que el operador pueda manipularlos con un cambio mínimo de la posición
del cuerpo y con la mayor ventaja mecánica
Localización y distribución de planta
(a continuación se presentan los subtemas de esta unidad en un
solo resumen)
Definición
La capacidad es la tasa de producción que puede obtenerse de un proceso. Esta característica se
mide en unidades de salida por unidad de tiempo: una planta artículos electrónicos puede producir
un número de computadores por año, o una compañía tarjetas de crédito puede procesar cierta
cantidad facturas por hora.
La capacidad diseñada es la tasa producción que quisiera tener una empresa en condiciones
normales; es también a capacidad para la que se diseñó el sistema.
La capacidad máxima es la tasa de producción más alta que puede obtenerse cuando se emplean
de manera óptima los recursos productivos. Sin embargo, la utilización de recursos puede ser
deficiente en este es máximo (por ejemplo, incrementos en el costo de la energía, horas de trabajo
extraordinarias, mayores costos de mantenimiento, etcétera).
1.2. Importancia de las razones con respecto a la capacidad
La capacidad del sistema de producción define los límites competitivos de la empresa. De manera
específica. Establece la tasa de respuesta de la empresa a un mercado, su estructura de costos, la
composición de su personal, y la estratega general de inventarios. Si la capacidad no es adecuada,
una compañía puede perder clientes, si su servicio es lento o si permite que entre la competencia
al mercado. Si la capacidad es excesiva, es probable que la compañía tendrá que reducir precios
para estimular la demanda, subutilizar su personal, llevar un exceso de inventario o buscar
productos adicionales, menos rentables, para seguir en actividad.
1.3. Factores que afecta la capacidad
Hay factores externos e internos que afectan la capacidad. Entre los primeros están los
reglamentos gubernamentales (horas de trabajo, seguridad, contaminación), los acuerdos con los
sindicatos y la capacidad de suministros de los proveedores. Los factores internos más importantes
sobre el diseño de productos y servicios, el personal y las tareas (capacitación de trabajadores,
motivación, aprendizaje, métodos y contenido del trabajo), la distribución física de la planta y el
flujo de procesos, las capacidades y el mantenimiento de equipo, la administración de materiales,
uno sistema de control de calidad y las capacidad de dirección.
1.4. Conceptos importantes de la capacidad
Mejor nivel operativo: se entiende el punto de La capacidad donde es menor el costo promedio por
unidad.
Economías de escala: se trata del concepto conocido; al aumentar el tamaño de una planta y su
volumen, baja el costo promedio por unidad producida, puesto que cada unidad absorbe parte de
los costos fijos. Esta reducción en el costo promedio por unidad continúa hasta que la planta es tan
grande que aumenta el costo de coordinar el manejo de personal y flujo de materiales; entonces se
llega a que a un punto donde hay que encontrar nuevas fuentes de capacidad. Es posible
relaciones de concepto con el mejor nivel operativo que si se compara el corto promedio por
unidad de planta de tamaño diferente. Se obtiene economías de escala si a producción se
aproxima al mejor nivel operativo de la instalación: si rebasa este nivel, hay deseconomías.
La tasa de uso de la capacidad: define el grado en que una empresa utiliza su capacidad, y se
calcula la siguiente manera:
capacidad utilizada / capacidad diseñada
La tasa de uso de la capacidad se expresa como un porcentaje, para lo que se requiere que el
numerador y el denominador se midan con unidades y períodos similares (hora máquina / día,
barriles de petróleo / día, pacientes / día, gastos de producción / mes).
Holguras de capacidad: es la cantidad de capacidad que excede la demanda esperada. Por
ejemplo, si se espera que la demanda mensual para un instalación sea de un millón de pesos en
productos y la capacidad de diseño es de 1.2 millones al mes, la holgura de capacidad es de 20%.
Una holgura que de capacidad del 20% equivale una tasa de uso del 83% (100%/120%).
1.5. Flexibilidad de la capacidad
Es la aptitud para entregar lo que el cliente desea en un tiempo menor que el de los competidores.
Esta flexibilidad se obtiene a través de plantas, procesos y trabajadores flexibles, así como de
estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones.
Plantas flexibles: quizá lo máximo en flexibilidad de plantas se dará planta de tiempo de cambio
cero. Al usar equipo móvil, paredes desmontables y utileria relocalizable y de fácil acceso, una
planta de este tipo puede adaptarse para cambiar en tiempo real. Para apreciar concepto, se
puede usar una analogía con una empresa de servicio, una planta "fácil de instalar y fácil de quitar
y mover", como un circo.
Procesos flexibles: los procesos comprenden sistemas flexibles de manufactura y equipo de fácil
instalación. Ambos enfoques tecnológicos permiten cambiar de una línea de productos a otra
rápidamente y a bajo costo, con lo que se obtiene algo que en ocasiones se domina economía de
alcance (se da cuando la producción conjunta de varios productos que tiene menor costo que la
producción por separado).
Trabajadores flexibles: los trabajadores flexibles tienen diversas debilidades y cuentan con la
capacidad para cambiar rápidamente de un tipo de tarea a otro. Requieren mayor capacitación que
los trabajadores especializados y además necesitan el apoyo de la gerencia y el personal para
realizar los rápidos cambios en sus tareas.
Utilización de la capacidad externa: la subcontratación y el compartimiento de capacidad son dos
estrategias de un común para crear flexibilidad por medio de la capacidad de otras organizaciones.
Un ejemplo de la subcontratación que todos bancos japoneses en California que tratan en servicio
de aprobación de cheques de first interstate bank of california.
1.6. Equilibró de la capacidad
En una planta con equilibró perfecto, la salida de la etapa 1 es precisamente prerrequisito de
entrada para etapa 2; la salida de la etapa de 2 es exactamente lo que requiere como entrada la
etapa 3, etcétera. No obstante, en la práctica siempre es imposible, en deseable, tener un diseño
perfecto. Uno de las razones es que, por lo general, los niveles operativos óptimos para cada etapa
son diferentes, por ejemplo, el departamento 1 puede ser más eficiente si produce de 90 a 110
unidades por mes, mientras que el departamento 2,1 siguiente etapa del proceso, tal vez tenga
mayor eficiencia con 75 a 85 unidades mensuales, y el departamento de la tercera etapa, opere
mejor con una producción de 150 a 200 unidades. Otra muestra es que muchas veces las
variaciones en la demanda del producto y los procesos ocasionan desequilibrios, excepto en las
líneas de producción automatizadas que en esencia, no son más que una gran máquina. Hay
varias formas de tratar los desequilibrios. En una, se añade capacidad a las etapas que
representan cuellos de botella, algo que pueda hacerse con medidas temporales como la
programación de trabajo extraordinario, alquiler de equipo o la obtención de capacidad adicional
externa por medio de subcontrataciones. Otra manera es inventarios reguladores frente a la etapa
que forma un cuello de botella, para asegurar que siempre tenga algo para trabajar. Otro método
implica duplicar las instalaciones de un departamento el cual depende de otro.
1.7. Enfoque de la capacidad
En 1974, Wickham Skinner presentó el concepto de fábrica especializada, donde se establece que
una instalación de producción ópera mejor si se centra en un conjunto limitado de objetivos de
producción. Esto significa, por ejemplo, que una empresa no debe esperar la excelencia en cada
uno de los aspectos del desempeño de la manufactura: costo, calidad, flexibilidad, introducción de
nuevos productos, confiabilidad, tiempos de entregar breves y baja inversión. En cambio, debe
seleccionar un conjunto limitado de tareas que contribuyan más a los objetivos corporativos. Pero,
debido a los avances tecnológicos en la manufactura, los objetivos de la fábrica se centran en
hacerlo todo bien.
También se pueda ser operativo el concepto de enfoque de la capacidad con un mecanismo de
planta dentro de planta. Una planta especializada puede tener varias subplantas, distintas en
suborganización, políticas equipo y procesos, políticas de administración de personal, métodos de
control de la producción, etcétera, para productos diferentes, incluso si se fábrica bajo el mismo
techo. Con esto se puede determinar el mejor nivel operativo de para cada componente de la
organización y, por consiguiente, se lleva el concepto de enfoque al nivel operativo.
Capacidad y complejidad: durante la planificación de la capacidad, unos principales factores que
deben considerarse es la complejidad que se agrega al trabajo del gerente, como resultado de la
forma en que se despliega esa capacidad. Esto sucede principalmente
en instalaciones de servicios múltiples, donde la capacidad dispersa y por lo tanto es difícil de
coordinar.
2. Planificación de la capacidad
El objetivo de la planificación de la capacidad es establece nivel de capacidad que satisfaga la
demanda del mercado de manera rentable. La planificación de capacidad se fue contemplar a largo
plazo (mayor a un año), a medio plazo (6 a 18 meses) y a corto plazo (menor de seis meses).
Los pases a seguir son:
1. pronosticar las ventas para cada línea de productos.
2. pronosticar las ventas para cada producto de las líneas.
3. Calcular los requisitos de equipo y personal para cumplir los pronósticos del producto.
4. Proyectar la disponibilidad de equipo le personal en todo horizonte de planificación.
2.1. LA CAPACIDAD Y SUS MEDICIONES
No es posible decir que existan medidas específicas utilizadas en cualquier caso de capacidad, es
más, ni siquiera existen normas sobre ellas. Sin embargo existen medidas elementales que surgen
por simple deducción dependiendo de las actividades realizadas por la organización.
Lo anterior se demuestra en que un hospital, mide su capacidad en número de camas; un hotel, en
número de habitaciones; una institución educativa, en número de aulas; una empresa de bienes
duraderos, en aparatos y así sucesivamente.
Las medidas anteriores resultan prácticas pero no involucran la relación de la organización con otro
tipo de productos, los cuales pueden requerir los mismos recursos de la empresa o bien, recursos
más específicos.
La determinación de la capacidad adecuada es un problema general entre todo tipo de
organizaciones y en sí, la capacidad es un problema inherente a las empresas dedicadas
únicamente a la prestación de servicios, ya que éstos no pueden ser almacenados para un período
posterior.
Con frecuencia, la capacidad se ve limitada por los cuellos de botella, los cuales, al ser excesivos
ocasionan un desperdicio de los recursos de la organización. Un ejemplo es un restaurante, el cual
puede limitar su capacidad por el número de meseros, el número de cocineros, el número de
recipientes necesarios para elaborar los alimentos y hasta por el número de estacionamientos
disponibles.
2.2. Mediciones más específicas
Las medidas nombradas a continuación tienen en cuenta los diversos factores o situaciones que
afectan la capacidad, por lo tanto resultan más exactas y confiables.
CAPACIDAD DE DISEÑO: Es la estimada en el diseño de la instalación, la cual puede o no ser
alcanzada. En el momento de la construcción de una planta, por ejemplo, se pacta un porcentaje
mínimo de la capacidad de diseño con la cual debe quedar terminada (90 o 95%).
CAPACIDAD EFECTIVA: Es una reducción de la capacidad de diseño, puesto que prevé
situaciones como mantenimiento de máquinas, falta de capacitación y demás obstáculos
temporales que afectan la capacidad.
UTILIZACIÓN: Reducción de la capacidad efectiva a un 15%, puesto que aunque teniendo en
cuenta situaciones diversas, ninguna máquina o persona puede trabajar continuamente sin
presentar errores y además los productos suelen presentar una inferencia entre sí.
RENDIMIENTO: indica la cantidad de productos buenos obtenidos de un proceso de producción,
en comparación con la cantidad de materiales que entraron.
Éste concepto incluye las pérdidas naturales, los desperdicios, los cuales son evitables porque son
causados por derrames, pérdidas en muestras, residuos dejados durante el proceso en tuberías o
tanques, y por último las mermas que sí son inevitables, por ejemplo cuando se corta una masa
extendida para hacer galletas.
INPUT: Medida de capacidad que toma los recursos clave utilizados en la obtención de los
diferentes productos o servicios y hace que la conversión de los planes de producción en
necesidades de estos recursos por período sea más exacta y fiable, haciendo, en efecto, que la
comparación sea la más adecuada.
OUTPUT: Mide la capacidad de acuerdo con los productos o servicios obtenidos del proceso.
Las anteriores expresiones de capacidad también constituyen una forma de medir la eficiencia: una
razón entre la salida y la entrada, la diferencia la constituye la forma en que éstas son medidas.
2.3. CONDICIONES QUE HAN DE CUMPLIR LAS UNIDADES DE MEDIDA



ESTABLE: Que no se vean influidas por los cambios en los precios de venta ni por los
costes de los factores y que por lo tanto no requiera revisiones continuas que afecten la
disponibilidad y los planes de la capacidad.
REPRESENTATIVA DEL FACTOR PRODUCTIVO: se pretende medir el factor productivo
y los productos que éste incorpora.
ADECUADA A SU OBJETO: el objeto es permitir el cálculo de la capacidad disponible y
su comparación con las necesarias para que la organización satisfaga la demanda; esto depende
del horizonte empleado.
2.4. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA CAPACIDAD
Establecer el nivel de capacidad que satisfaga la demanda del mercado de manera rentable, es el
objetivo de la planificación de la capacidad la cual se puede contemplar a largo, mediano o corto
plazo.
La planificación y control de la capacidad constituye un proceso único, compuesto de una serie de
fases inseparables: las acciones a los diferentes plazos dependen unas de otras y también
dependen de la planificación y control de la producción:






Realizar una evaluación de la capacidad actual y proyectarla hacia el futuro obteniendo así
la disponibilidad de la misma.
Hacer una estimación de las necesidades de capacidad en el horizonte temporal elegido,
basada en las previsiones sobre la demanda o en los planes de producción a satisfacer durante
aquel.
Observar las divergencias entre disponibilidad y necesidades y determinar las posibles
alternativas que eliminen dichas divergencias.
Evaluar las distintas alternativas teniendo en cuenta las implicaciones cuantitativas y
cualitativas de cada una de ellas.
Seleccionar una alternativa.
Implementar y controlar los resultados.
Éstas fases deben llevarse paralelamente con las de la planeación de materiales para que tengan
un efecto positivo en la planeación y control de la producción.
Por último puede definirse la planeación y control de la capacidad como una actividad que
condiciona y se ve condicionada por las otras áreas funcionales de la empresa.
3. LOCALIZACIÓN
Las empresas desarrollan sus operaciones en instalaciones de diverso tipo: plantas de
transformación o/y de ensamble, almacenes para materiales y componentes o para productos
terminados, puntos de venta o/y de asistencia postventa, oficinas, etc. En la configuración de las
mismas convergen un conjunto de decisiones distintas, pero a la vez muy interrelacionadas,
algunas de las cuales ya han sido abordadas en capítulos anteriores. Así, el tipo de instalaciones
se determina, fundamentalmente, en función del producto (a fabricar, a almacenar o a vender en
ella) o del servicio a ofrecer, así como del proceso productivo o la tecnología a emplear. Por otra
parte, el tamaño de las instalaciones dependerá de la cantidad de producto o servicio a obtener; en
definitiva, de la capacidad necesaria. Una cuestión adicional relacionada con las instalaciones es la
elección del lugar en el que habrán de estar ubicadas, así como la distribución en planta. Con ello
quedarán analizadas las principales cuestiones que afectan a las instalaciones, a saber: ¿qué tipo
de instalaciones se necesitan?, ¿qué tamaño han de tener?, ¿dónde deben estar ubicadas? y
¿cuál debe ser la distribución interna de los elementos?
Las decisiones de localización forman parte del proceso de formulación estratégica de la empresa.
Una buena selección puede contribuir a la realización de los objetivos empresariales, mientras que
una localización desacertada puede conllevar un desempeño inadecuado de las operaciones.
3.1. LAS DECISIONES DE LOCALIZACION
En general, las decisiones de localización podrían catalogarse de infrecuentes; de hecho, algunas
empresas sólo la toman una vez en su historia. Este suele ser el caso de las empresas pequeñas
de ámbito local, pequeños comercios o tiendas, bares o restaurantes, etc. Para otras, en cambio,
es mucho más habitual; por ejemplo: bancos, cadenas de tiendas o restaurantes, empresas
hoteleras, etc. Vemos, pues, que la decisión de localización no sólo afecta a empresas de nueva
creación, sino también a las que ya están en funcionamiento. La frecuencia con que se presenta
este tipo de problemas depende de varios factores; entre ellos, podemos citar el tipo de
instalaciones (es mucho más común la apertura de tiendas o puntos de venta que la de fábricas) o
el tipo de empresa (una firma de servicios suele necesitar más instalaciones que una industrial). En
la actualidad, la mayor intensidad con que se vienen produciendo los cambios en el entorno
económico está acrecentando la asiduidad con la que las empresas se plantean cuestiones
relacionadas con la localización de sus instalaciones. Los mercados, los gustos y preferencias de
los consumidores, la competencia, las tecnologías, las materias primas, etc., están en continuo
cambio hoy día y las organizaciones han de adecuarse para dar la respuesta a estos cambios
modificando sus operaciones.
Entre las diversas causas que originan problemas ligados a la localización, podríamos citar:






Un mercado en expansión, que requerirá añadir nueva capacidad, la cual habrá que
localizar, bien ampliando las instalaciones ya existentes en un emplazamiento determinado, bien
creando una nueva en algún otro sitio.
La introducción de nuevos productos o servicios, que conlleva una problemática análoga.
Una contracción de la demanda, que puede requerir el cierre de instalaciones o/y la
reubicación de las operaciones. Otro tanto sucede cuando se producen cambios en la localización
de la demanda.
El agotamiento de las fuentes de abastecimiento de materias primas también puede ser
causa de la relocalización de las operaciones. Este es el caso que se produce en empresas de
extracción cuando, al cabo de los años, se agotan los yacimientos que se venían explotando.
La obsolescencia de una planta de fabricación por el transcurso del tiempo o por la
aparición de nuevas tecnologías, que se traduce a menudo en la creación de una nueva planta
más moderna en algún otro lugar
La presión de la competencia, que, para aumentar el nivel de servicio ofrecido, puede
llevar a la creación de más instalaciones o a la relocalización de algunas existentes.


Cambios en otros recursos, como la mano de obra o los componentes subcontratados, o
en las condiciones políticas o económicas de una región son otras posibles causas de
relocalización.
Las fusiones y adquisiciones entre empresas pueden hacer que algunas resulten
redundantes o queden mal ubicadas con respecto a las demás. Este es el caso de algunos de los
grandes bancos, que están reordenando sus redes de oficinas tras los procesos de fusiones que
han vivido.
Los motivos mencionados son sólo algunos de los que pueden provocar la toma de decisiones
sobre las instalaciones o, al menos, llevar a la empresa a reexaminar la localización de las mismas.
Independientemente de cuáles sean las razones que lleven a ello, las alternativas de localización
pueden ser de tres tipos, las cuales deberán ser evaluadas por la empresa antes de tomar una
decisión definitiva:



Expandir una instalación existente. Esta opción sólo será posible si existe suficiente
espacio para ello. Puede ser una alternativa atractiva cuando la localización en la que se encuentra
tiene características muy adecuadas o deseables para la empresa. Generalmente origina menores
costes que otras opciones, especialmente si la expansión fue prevista cuando se estableció
inicialmente la instalación.
Añadir nuevas instalaciones en nuevos lugares. A veces ésta puede resultar una opción
más ventajosa que la anterior (por ejemplo si la expansión provoca problemas de
sobredimensionamiento o de pérdida de enfoque sobre los objetivos de las operaciones). Otras
veces es simplemente la única opción posible. En todo caso, será necesario considerar el impacto
que tendrá sobre el sistema total de instalaciones de la empresa.
Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otra(s) en otro(s) sitio(s). Esta opción puede
generar grandes costes, por lo que la empresa deberá comparar los beneficios de la relocalización
con los que se derivarían del hecho de permanecer en el lugar actualmente ocupado.
3.2. FACTORES QUE AFECTAN A LA LOCALIZACION
Existe una gran cantidad de factores que pueden influenciar las decisiones de localización,
variando su importancia de una industria a otra y para cada empresa particular, en función de sus
circunstancias y sus objetivos concretos. Por ello, ya señalamos que una de las primeras tareas del
equipo que realiza el estudio de localización es la determinación de aquellos factores que habrán
de ser tenidos en cuenta en cada nivel de análisis, los cuales, en general, serán muy numerosos.
Entendiendo que no se puede ser exhaustivo, ni generalizar una lista de factores o criterios
importantes para cualquier empresa. No obstante, los principales factores que pueden influir sobre
la localización, los cuales, no siempre tienen carácter tangible.

Las fuentes de abastecimiento
Ciertas empresas se localizan próximas a los lugares en los que se obtienen sus materias primas o
a sus proveedores. Se puede explicar por tres razones:
1. Por la necesidad de asegurarse el abastecimiento. Es el caso de las firmas que explotan o
extraen recursos naturales.
2. Cuando los input son perecederos. Debido a ello no pueden transportarse a largas
distancias antes de ser procesados.
3. Por razones de transporte. Cuando es más fácil o más económico transportar las salidas
que las entradas. Por ejemplo, con aquellos procesos en los que hay una pérdida de
volumen o peso de los productos, de tal forma que las entradas son más voluminosas o
pesadas que las salidas, generandose mucho material de desecho.
o
Los mercados
La localización de los clientes o usuarios es también un factor importante en muchos casos, como
cuando la entrega rápida de los productos es una condición necesaria para las ventas, siendo
fundamental una estrecha relación o conexión con los clientes.
La localización de la competencia también forma parte de las consideraciones estratégicas, sobre
todo para los servicios. Así, la existencia de un competidor en una zona puede hacerla inadecuada;
otra veces, en cambio, las empresas buscan localizarse cerca de sus competidores con objeto de
reforzar su poder de atracción de clientes.

Los medios de transporte
1. Por agua. Es en general, el mas barato para largas distancias, resultando
adecuado para productos voluminosos o pesados. Pero siendo a su vez el más
lento.
2. Por ferrocarril. Se torna más efectivo que el transporte poe agua, llegando a
lugares que por agua no tiene accesibilidad. También se puede transportar
productos de diversos tamaños, pero tiene un coste unitario mayor.
3. Por carretera. Suele realizarse a través de camiones, aunque esto limite el tipo de
carga y el coste todavía mayor.
4. Aéreo. Es el más rápido de todos, permite reducir tiempo y acorta distancias, pero
con desventaja de que es el más caro de todos. Se usa para productos con alto
valor añadido, productos perecederos, etc.
o
La mano de obra
Aunque este perdiendo peso en entornos productivos tecnológicamente desarrollados, suele seguir
siendo uno de los factores más importante sen las decisiones de localización, sobre todo para
empresas de trabajo intensivo.

Los suministros básicos
Cualquier instalación necesita de suministros básicos como el agua y la energía, por ello es
especialmente crítico en las plantas de fabricación. Influye notablemente cuando las cantidades
requeridas son altas y afectan los costos.

La calidad de vida
Es un factor muy apreciado y considerado por las empresas en la localización de instalaciones,
pues influye en la capacidad de atraer y retener el personal, resultando más crítico en empresas de
alta tecnología o en las dedicadas a la investigación.
Aspectos: educación, coste de la vida, las ofertas culturales y de ocio, baja criminalidad, sanidad
adecuada, transporte público, clima, etc.

Las condiciones climatológicas de la zona
El proceso productivo puede verse afectado por la temperatura, el grado de humedad, etc.
Incrementa costos por implementar calefacción y/o por retrazar la producción.

El marco jurídico
Las normas comunitarias, nacionales, regionales y locales inciden sobre las empresas, pudiendo
variar con la localización. Un marco jurídico faorable puede ser una buena ayuda para las
operaciones, mientras que uno desfavorable puede entorpecer y dificultar las mismas.
Restricciones, condiciones medioambientales, permisos de construcción, entre otros.

Los impuestos y los servicios públicos
La presión fiscal varía entre las diferentes localidades, si esta es alta reduce el atractivo de un
lugar, tanto para las empresas como para los empleados. Pero, si las tasas son demasiado bajas
pueden ser sinónimo de malos servicios públicos.

Las actitudes hacia la empresa
En general, las autoridades intentan atraer las empresas a sus dominios, ya que son fuente de
riqueza, empleo y contribuciones fiscales. También cuenta la actitud de la comunidad, que puede
no coincidir con la de las autoridades; siendo de conformidad o incomodidad.

Los terrenos y la construcción
La existencia de terrenos donde ubicarse a precios razonables, así como los moderados costes de
construcción, son factores adicionales a considerar, pue ambos pueden variar mucho en función
del lugar.

Otros factores
Sin duda alguna, se podrían mencionar otros muchos factores que pueden influir en la localización.
Así, por ejemplo, aspectos tales como la lengua, la cultura, la estabilidad política y social, la
moneda, etc. Pueden resultar muy importantes para las empresas que operan en el ámbito
internacional.
3.3. ESTRATEGIAS FUTURAS EN LOCALIZACION
Es obvio que la mayoría de los factores de localización no permanecen inalterables en el tiempo
sino, más bien, todo lo contrario. El acelerado ritmo con el que se producen cambios en el entorno,
una de las notas dominantes en la actualidad, está provocando que las decisiones de localización
sean hoy mucho más comunes.
Uno de los fenómenos más importantes que estamos viviendo es la creciente internacionalización
de la economía. Las empresas están traspasando fronteras para competir a nivel global. Las
localizaciones en otros países distintos del de origen están a la orden del día para las grandes
empresas. Aparecen nuevos mercados (Europa del Este, China) y se unifican otros (UE, NAFTA).
Todo ello intensifica la presión de la competencia, hace que los factores logísticos sean más
complejos e importantes y que las empresas se vean obligadas a reexaminar la localización de sus
instalaciones para no perder competitividad.
Al mismo tiempo, la automatización de los procesos en algunas industrias está contribuyendo a la
pérdida de importancia del factor coste de la mano de obra y, por tanto, a hacer menos atractivos
aquellos países o regiones con bajo nivel salarial; en cambio, la cualificación, la flexibilidad y la
movilidad de la mano de obra están cobrando mayor significación. No obstante, el coste del factor
trabajo sigue siendo un factor fundamental en algunas industrias y también en algunas fases de los
procesos de fabricación de otras que, debido a ello, están trasladándose de los países
desarrollados a otros como México, Taiwán, Singapur, etc., donde el nivel del salarlo por hora llega
a ser hasta cincuenta veces inferior al de algunas naciones desarrolladas. En el caso mejicano, los
bajos salarios, el favorable tipo de cambio del peso y la reciente incorporación a la NAFTA ha
originado en su territorio una avalancha de instalaciones de importantes empresas japonesas,
europeas y norteamericanas.
Otro aspecto destacado de nuestros días es la mejora de los transportes y el desarrollo de las
tecnologías informáticas y de telecomunicaciones, lo cual está, ayudando a la internacionalización
de las operaciones y está posibilitando una mayor diversidad geográfica en las decisiones de
localización. Esto, unido al mayor énfasis de la competencia en el servicio al cliente, el contacto
directo, el rápido desarrollo de nuevos productos, la entrega rápida, etc., se está traduciendo en
una tendencia a la localización cercana a los mercados. En lo que a la fabricación se refiere,
gracias a las tecnologías flexibles las empresas pueden optar por instalar plantas más pequeñas y
numerosas.
Por otro lado, la mejora de las telecomunicaciones permite la centralización y el ensanchamiento
de ciertas operaciones. Así, muchas empresas de servicios pueden llegar a los clientes desde
lugares muy alejados. Del mismo modo, una empresa de fabricación puede optar por subcontratar
la fase de producción a fabricantes locales, no necesitando ser propietaria de las instalaciones. En
el extremo de esta práctica se encuentra la denominada empresa-red o empresa desmaterializada
(«hollow corporation»), que es aquélla que se limita a la gestión de un complejo sistema de
información pero contrata sus operaciones a otras.
La adopción de sistemas JIT en algunas industrias está obligando a las empresas proveedoras y
clientes a localizarse en una zona próxima para poder reducir los tiempos de transporte y realizar
entregas frecuentes.
Por último, en algunos países se está produciendo un cierto éxodo desde las grandes áreas
urbanas a zonas suburbanas o rurales. Ello se debe a la aparición de problemas relacionados con
la masificación y el deterioro de la calidad de vida: alta criminalidad, alto coste del suelo, de la
vivienda y de la vida en general, problemas de tráfico, etc. En los Estados Unidos más de la mitad
de los nuevos empleos creados en la industria en las dos pasadas décadas lo fueron en áreas no
urbanas.
BIBLIOGRAFÍA
MEREDITH, Jack R. Administración de las operaciones. México D.F: Ed. Limusa, 1999.
HICKS, Philip E. Ingeniería industrial y administración. México D.F: Ed. Continental, 2000.
CHASE, Richard B. Dirección y administración de la producción y de las operaciones. Buenos Aires
- Argentina: Ed. Addison Wesley Iberoamericana, 1992.
SCHROEDER, Roger G. Administración de operaciones. México DF: Ed. Mc Graw Hill, 1992.
KOBAYASHI, Iwao. 20 claves para mejorar la fábrica. Madrid - España: Ed. TGP - Hoshin, 1993.
CHASE, Richard B. Manual de operaciones de manufactura y servicios. Bogotá D.C - Colombia:
Ed. Mac Graw Hill, 2002.
4.4.
Definición de localización de planta
4.5.
4.6.
4.7.
4.8.
Elementos a considerar en la localización de planta
Métodos de localización de planta
Definición de distribución de planta
Tipos de distribución de planta
Plan maestro de producción
5.1
Necesidad de pronóstico.
DEFINICION Y SIGNIFICADO.
PRODUCTO.-" Un producto es un complejo de atributos tangibles e intangibles e
incluso embalaje, color, precio, prestigio del fabricante y del vendedor, que el
comprador puede aceptar como algo que ofrece satisfacción a sus deseos o
necesidades."(william J. Stanton).
" Se puede considerar un producto como el conjunto de beneficios y servicios que
ofrece un comerciante en el mercado".(Schewe, B. C. H., Smith H.R.).
" Un producto es cualquier cosa que puede ofrecerse a un mercado para atención,
adquisición, uso o consumo, que podría satisfacer un deseo o una necesidad
".(Philip Kotler).
SIGNIFICADO DEL PRODUCTO
En un sentido muy limitado, un producto es tan solo un conjunto de atributos
físicos y químicos tangibles conformados de manera identificable.
En un sentido mas amplio, cada marca es un producto por separado.
Cualquier cambio en una característica (diseño, color, tamaño, presentación etc.)
no importa cual pequeño sea, de hecho crea otro producto.
El vendedor tiene una oportunidad de usar nuevos atractivos para alcanzar lo que
podría ser un nuevo mercado. Ejemplo: cuando el fabricante de cigarros Marlboro
introdujo en el mercado su cajetilla dura este cambio de envoltura creo un nuevo
producto.
Concluyendo un producto será un conjunto de atribuciones tangibles e intangibles,
que incluye envoltura, color, prestigio del fabricante y del detallista; que el
comprador puede aceptar como ofrecimientos de satisfacción de deseos o
necesidades.
Una empresa inteligente más que vender sus productos vende los
beneficios de éste.
Las personas no solo compran las cosas por lo que hacen, sino también por lo que
significan; esto quiere decir que los fabricantes venden símbolos además de
productos.
Los bienes son símbolos psicológicos de atributos, metas y modelos sociales
personales.
No se quiere papel de lija: se pretende una superficie tersa. No se necesita una
broca de 1/4 de pulgada; se requiere un agujero de 1/4 de pulgada. Por lo tanto,
que se nos diga lo que el producto puede hacer por nosotros: los beneficios
finales. El producto en si es únicamente un medio para ese fin.





Los pantalones de mezclilla azul Calvin Klein o Jordache no son pantalones
de mezclilla azul. Son un símbolo sexual y un símbolo de posición de moda.
La cerveza ligera Miller no es una cerveza. Es un símbolo de machismo
obrero norteamericano.
Las tarjetas Visa y American Express no son tarjetas con las que se puede
comprar a crédito. Son un dispositivo de protección.
Disneyland, Dineyworld y Six Flags OverTexas no son simplemente parque
de diversiones con juegos y espectáculos; son un escape de la realidad.
Una agencia de viajes no debería vender un crucero de dos semanas al
Caribe, sino que debería vender romance, encanto, descanso, una
oportunidad para conocer personas y una posibilidad de educación.
Los fabricantes venden símbolos, así como sus productos. " se compran cosas
no solo por o que estas pueden hacer, sino también por lo que
significan".
Los productos son símbolos psicológicos de los atributos personales, las metas y
las costumbres sociales.
LOS TRES NIVELES DEL PRODUCTO
Los planificadores de producto tienen que pensar en el en tres niveles. El más
básico es el PRODUCTO ESENCIAL, que responde a la pregunta ¿Qué es lo que
realmente compra el cliente?, es el núcleo del producto, forma el meollo del
producto total.
Consta de los servicios que le permitirán resolver un problema o los beneficios
básicos que obtiene el consumidor cuando compra el producto. Cuando compra un
lápiz labial, una mujer adquiere algo más que el color para sus labios. Charles
revlon, de Revlon, lo vio desde un principio: " En la fabrica, producimos
cosméticos; en la tienda, vendemos esperanzas ". Así, cuando diseñan un
producto, los mercadólogos deben empezar por definir el núcleo de los beneficios
que el producto ha de proporcionar a los consumidores.
Luego, el planificador de productos debe elaborar un PRODUCTO REAL entorno al
núcleo del producto. Estos productos reales pueden tener hasta cinco
características: " nivel de calidad, peculiaridades, estilo, nombre de marca
y empaque ". Por ejemplo, el Handycam Camcorder de Sony es un producto real:
su nombre, sus partes, su estilo, sus características, su empaque y demás
atributos sean combinado cuidadosamente para proporcionar el núcleo del
beneficio, esto es, una forma cómoda, de alta calidad, para captar los momentos
importantes.
Finalmente, el planificador del producto debe elaborar un PRODUCTO
AUMENTADO entorno al núcleo y al producto real ofreciendo servicios y
beneficios adicionales al consumidor. Sony debe ofrecer algo más que una cámara
de vídeo: debe proporcionar a los consumidores una solución completa a los
problemas que representa tomar una película. Así, cuando los consumidores
compren un Handycam de Sony, obtendrán algo más que la simple cámara de
vídeo. Sony y sus distribuidores también dan garantía sobre las partes y la mano
de obra, clases gratuitas sobre la forma de usar el aparato, un eficiente servicio de
reparaciones cuando se requiera y un teléfono de larga distancia sin costo para
resolver problemas o contestar preguntas. Para el consumidor, todos estos
aumentos se convierten en parte importante del producto total.
Así, un producto es mas que un simple conjunto de características tangibles.
5.2 Concepto y clasificación de pronósticos.
(A continuación se muestran todos los siguientes temas de esta
unidad en un resumen)
Introducción
Son variados y similares los enfoques que con respecto al proceso de planificación, programación
y control de la producción han sido tratados por diversos autores tales como Schroeder [1992],
Tawfik & Chauvel [1992], Nahmias [1997], Rigss [1998], Buffa & Sarin [1995], Meredith & Gibbs
[1986] entre otros, quienes establecen, en términos generales, que este se inicia con las
previsiones, de las cuales se desprenden los planes a largo, mediano y corto plazo. Este enfoque,
a juicio del autor presenta algunas falencias, ya que carece del concepto integrador que en el
sentido vertical, debe comenzar en la estrategia empresarial y que en el sentido horizontal, debe
relacionarse con los demás subsistemas de la organización.
Otros autores como Starr, [1979], Companys Pascual, [1989], Ploss, [1987] y Chase & Aquilano
[1995], Adam & Ebert [1991], ofrecen en sus obras modelos de gestión de la producción que, a
pesar de establecer un concepto integrador en el sentido vertical, no expresan claramente la
integración en el sentido horizontal. Tal vez son Vollmann et al [1997] y Domínguez Machuca et al
[1995], quienes de acuerdo a la literatura consultada presentan un mejor enfoque, pues consideran
la integración en ambos sentidos. Al respecto, este último autor afirma que, el proceso de
planificación y control de la producción debe seguir un enfoque jerárquico, en el que se logre una
integración vertical entre los objetivos estratégicos, tácticos y operativos y además se establezca
su relación horizontal con las otras áreas funcionales de la compañía.
Básicamente las cinco fases que componen el proceso de planificación y control de la producción
son [Domínguez Machuca 1995]:
1.
2.
3.
4.
5.
Planificación estratégica o a largo plazo.
Planificación agregada o a medio plazo.
Programación maestra.
Programación de componentes.
Ejecución y control.
Es importante anotar, que de acuerdo con Domínguez Machuca [1995], estas fases se deberán
llevar a cabo en cualquier empresa manufacturera, independientemente de su tamaño y actividad,
aunque la forma como estas se desarrollen dependerá de las características propias de cada
sistema productivo. La figura 1, resume las principales fases mencionadas junto con los planes que
de ellos se derivan, relacionando por un lado, los niveles de planificación empresarial y por otro la
planificación y gestión de la capacidad.
Teniendo en cuenta los aspectos que se deben considerar en el proceso de planificación,
programación y control de la producción y en aras de su importancia en las acciones de
mejoramiento de la capacidad competitiva de una organización, a continuación se procederá a
analizar de manera detallada los aportes de distintos autores en cuanto a conceptos, métodos y
técnicas más empleados en cada una de sus fases.
Figura 1. Proceso de Planificación, programación y control de la producción
Fuente: Domínguez Machuca José Antonio, 1995
2. Pronósticos
En aproximación a lo expresado por Rigss [1998], Domínguez Machuca et al [1995], Buffa & Sarin
[1992], Adam & Ebert [1991], Hanke & Deitsch [1996] y Voris [1977], se puede afirmar, que los
pronósticos son el primer paso dentro del proceso de planificación de la producción y estos sirven
como punto de partida, no solo para la elaboración de los planes estratégicos, sino además, para
el diseño de los planes a mediano y corto plazo, lo cual permite a las organizaciones, visualizar de
manera aproximada los acontecimientos futuros y eliminar en gran parte la incertidumbre y
reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes con algún grado de precisión.
Desde el punto de vista conceptual, algunos autores [Tawfik & Chauvel, 1992; Adam & Ebert,
1991; Kalenatic & Blanco, 1993] expresan la importancia de diferenciar entre los términos
predicción y pronóstico, ya que de acuerdo a su criterio, las predicciones se basan meramente en
la consideración de aspectos subjetivos dentro del proceso de estimación de eventos futuros,
mientras que los pronósticos, se desarrollan a través de procedimientos científicos, basados en
datos históricos, que son procesados mediante métodos cuantitativos.
En lo referente a los tipos de pronósticos, estos pueden ser clasificados de acuerdo a tres criterios:
según el horizonte de tiempo, según el entorno económico abarcado y según el procedimiento
empleado [Hanke & Deitsch,1996].
Los pronósticos según el horizonte de tiempo pueden ser de largo plazo, mediano plazo o corto
plazo [Domínguez Machuca et al, 1995; Lockyer, 1995; Hanke & Deitsch,1996] y su empleo va
desde la elaboración de los planes a nivel estratégico hasta los de nivel operativo.
Los pronósticos según el entorno económico pueden ser de tipo micro o de tipo macro y se definen
de acuerdo al grado en que intervienen pequeños detalles vs. grandes valores resumidos [Hanke &
Deitsch, 1996].
Los pronósticos según el procedimiento empleado pueden ser de tipo puramente cualitativo, en
aquellos casos en que no se requiere de una abierta manipulación de datos y solo se utiliza el
juicio o la intuición de quien pronostica o puramente cuantitativos, cuando se utilizan
procedimientos matemáticos y estadísticos que no requieren los elementos del juicio.
Tal vez esta última clasificación es la más generalizada por los distintos autores consultados de
acuerdo con los cuales, los métodos cualitativos y cuantitativos que se pueden aplicar en la
elaboración de los pronósticos son los siguientes: [Buffa & Sarin; Adam & Ebert,1991; Hanke &
Deitsch,1996; Tawfik & Chauvel, 1992, Monks, 1991; Chase & Aquilano, 1995; Rigss,1998;
Schroeder,1992]:


Métodos Cualitativos: Método Delphi, método del juicio informado, método de la analogía
de los ciclos de vida y método de la investigación de mercados.
Métodos cuantitativos: Métodos por series de tiempo y métodos causales.
Una clasificación de los métodos aplicados en la elaboración de pronósticos, realizada con base en
Hanke & Deitsch [1996] y Schroeder [1992], se presenta en la tabla 1.
Tabla 1. Clasificación de los métodos de pronóstico
Basada en: Hanke & Deitsch [1996] y Schroeder [1992].
METODOS
CUALITATIVOS
Nombre
Horizonte de predicción
Delphi
Mediano y largo plazo
Juicio informado
Corto plazo
Analogía de ciclos de vida
Mediano y largo plazo
Investigación de mercados
Corto y mediano plazo
Tipo
Nombre
Horizonte
No formales
Corto
Promedio simple
Corto
Promedio móvil
Corto
Suavización
exponencial
Corto
Suavización
exponencial lineal
Corto
Suavización
exponencial
cuadrática
Corto
Suavización
exponencial
estacional
Corto
Filtración adaptativa
Corto
Descomposición
Corto
clásica
Modelos de tendencia
exponencial
Mediano y largo
Ajuste de curva S
Mediano y largo
Modelo de Gompertz
Mediano y largo
Curvas de crecimiento Mediano y largo
SERIE DE
TIEMPO
METODOS
CUANTITATIVOS
CAUSALES
Census II
Corto
Box-Jenkins
Corto
Regresión simple
Mediano
Regresión Múltiple
Mediano
Indicadores
principales
Corto
Modelos
econométricos
Corto
Regresión múltiple de
series de tiempo.
Mediano y largo
Resulta evidente que uno de los principales problemas del administrador de operaciones, es el de
seleccionar el mejor método de pronóstico, que debe obedecer, en el caso de los métodos
cuantitativos, al comportamiento histórico de los datos, con base en el análisis de los patrones de
comportamiento medio, tendencia, ciclos estacionales y elementos aleatorios. En el caso de que
los datos históricos no existan o sean poco confiables, lo mejor es emplear un método cualitativo,
los cuales, aunque no ofrecen un alto grado de seguridad, resultan mejores que nada.
Uno de los elementos de juicio que permiten la selección del método, lo proporciona el análisis de
error, el cual expresa la diferencia entre los datos reales y los pronosticados. Los métodos de
cálculo del error del pronóstico más comunes son: Error promedio, Desviación Absoluta Media
(MAD), Error Cuadrado Medio (MSE), Error Porcentual Medio Absoluto (MAPE) y la Media de las
Desviaciones por Periodo (BIAS).
De cualquier forma, el mejor pronóstico es aquel, que además de manipular los datos históricos
mediante una técnica cuantitativa, también hace uso del juicio y el sentido común empleando el
conocimiento de los expertos. [Hanke & Deitsch 1996]
3. Planeación a largo plazo
Una de las necesidades expresas, en el camino para mejorar la competitividad, es la adopción de
una correcta estrategia de operaciones, la cual es definida por Schroeder [1995] como una visión
de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de
decisiones. Esta visión, se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no
siempre, se refleja en un plan formal.
La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de
decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía. Así mismo, Chase &
Aquilano [1995], expresan, como aspecto importante a considerar, que dicha estrategia debe
especificar la manera en que la empresa empleará sus capacidades productivas para apoyar la
estrategia corporativa. Todo esto significa, que la estrategia de operaciones debe surgir de una
estrategia empresarial a largo plazo y a su vez, debe integrarse de manera horizontal con las
estrategias de los demás subsistemas de la compañía.
De acuerdo con esta afirmación y en concordancia con Domínguez Machuca et al [1995], la
estrategia de operaciones se constituye como un plan a largo plazo para el subsistema de
operaciones, en el que se recogen los objetivos a lograr y los cursos de acción, así como la
asignación de recursos a los diferentes productos y funciones. Todo ello debe perseguir el logro de
los objetivos globales de la empresa en el marco de su estrategia corporativa, constituyendo
además un patrón consistente para el desarrollo de las decisiones tácticas y operativas del
subsistema. Lo anterior, no difiere del concepto de Schroeder [1992], quien agrega además que la
estrategia de operaciones debe ser una estrategia funcional que debe guiarse por la estrategia
empresarial y cuyo corazón debe estar constituido por la misión, la competencia distintiva, los
objetivos y las políticas.
En consonancia con lo anterior, Domínguez Machuca et al [1995] plantea, que las dos funciones
básicas que ha de cumplir la estrategia de operaciones son:
1. Servir como marco de referencia para la planificación y control de la producción, de la cual
es su punto de partida.
2. Marcar las pautas que permitan apreciar en qué medida el subsistema de operaciones esta
colaborando el logro de la estrategia corporativa.
Dentro de este propósito, las decisiones básicas que deben ser contempladas dentro de la
estrategia de operaciones son:
1. Decisiones de posicionamiento, que afectan la dirección futura de la compañía y dentro de
la cual se incluyen los objetivos a largo plazo, el establecimiento de las prioridades
competitivas, la fijación del modelo de gestión de la calidad, la selección de productos y la
selección de procesos.
2. Decisiones de diseño, concernientes al subsistema de operaciones, que implican
compromiso a largo plazo y entre las cuales se encuentran el diseño del productos y
procesos, la mano de obra, la apropiación de nuevas tecnologías, decisiones de
capacidad, localización y distribución de instalaciones y sistemas de aprovisionamiento.
4. Planeación Agregada
La planeación agregada denominada también planeación combinada [Meredith & Gibbs, 1986], se
encuentra ubicada en el nivel táctico del proceso jerárquico de planeación y tiene como misión
fundamental, en aproximación al planteamiento de varios autores [Schroeder,1992; Chase &
Aquilano,1995; Nahmias,1997; Heizer & Render,1997; Rusell & Taylor,1998; Domínguez Machuca
et al, 1995], la de establecer los niveles de producción en unidades agregadas a lo largo de un
horizonte de tiempo que, generalmente, fluctúa entre 3 y 18 meses, de tal forma que se logre
cumplir con las necesidades establecidas en el plan a largo plazo, manteniendo a la vez niveles
mínimos de costos y un buen nivel de servicio al cliente.
El término agregado, en este nivel de planeación, implica que las cantidades a producir se deben
establecer de manera global o como lo expresa Schroeder [1992] para una medida general de
producción o cuando mucho para algunas pocas categorías de productos acumulados. De acuerdo
con Nahmias [1997], puede ser aconsejable utilizar unidades agregadas tales como familias de
productos, unidad de peso, unidad de volumen, tiempo de uso de la fuerza de trabajo o valor en
dinero. De todas maneras, cualquier unidad agregada que se escoja debe ser significativa,
fácilmente manejable y comprensible dentro del plan.
De otra parte, dentro del proceso de elaboración del plan agregado y en áras del cumplimiento de
su objetivo fundamental, es importante el manejo de las variables que pueden influir en este, las
cuales pueden ser clasificadas en dos grandes grupos [Schroeder, 1992]: En primer lugar, están
las variables de oferta, las cuales permiten modificar la capacidad de producción a través de la
programación de horas extras, contratación de trabajadores eventuales, subcontratación de
unidades y acuerdos de cooperación; en segundo lugar, están las variables de demanda, las
cuales pueden influir en el comportamiento del mercado mediante la publicidad, el manejo de
precios, promociones, etc.
Así mismo, existen varias estrategias para la elaboración del plan agregado, las cuales han sido
clasificadas por la mayoría de los autores en dos grupos, subdivididos así: [Schroeder,1992; Chase
& Aquilano,1995; Nahmias,1997; Heizer & Render,1997; Rusell & Taylor,1998; Vollmann et
al,1997; Domínguez Machuca et al, 1995]:
1. Estrategias puras:


Mano de obra nivelada (con empleo de horas extras o trabajadores eventuales)
Estrategia de persecución, adaptación a la demanda o de caza: (con o sin empleo de la
subcontratación).
1. Estrategias mixtas: Se realizan mezclando varias estrategias puras.
Debido a las diferentes estrategias que se pueden adoptar, se debe obtener un plan que satisfaga
las restricciones internas de la organización y a la vez mantenga el costo de utilización de los
recursos lo más bajo posible.
En cuanto a las técnicas existentes en la elaboración de planes agregados, de acuerdo con los
autores consultados (Ibídem), las más renombradas son las siguientes:
1. Métodos manuales de gráficos y tablas
2. Métodos matemáticos y de simulación: programación lineal (método simplex y método del
transporte), programación cuadrática, simulación con reglas de búsqueda (Search Decision
Rules) y programación con simulación.
3. Métodos heurísticos: método de los coeficientes de gestión, método PSH (Production
Switching Heuristic), reglas lineales de decisión (LDR) y búsqueda de reglas de decisión
(SDR).
Un análisis comparativo acerca de algunas de las citadas técnicas fue desarrollado por Chase &
Aquilano [1995] y se presenta en la tabla 2.
Tabla 2. Comparación entre algunos métodos de planificación agregada.
Fuente: Chase & Aquilano, 1995, p. 632.
METODOS
HIPOTESIS
TÉCNICA
Gráficos y tablas
Ninguna
Pruebas alternativas de planes
por medio del tanteo. No es
optimo pero si fácil de desarrollar
y comprender.
Programación con simulación
Existencia de un programa de
producción basado en
computador.
Prueba los planes agregados
desarrollados por otros métodos.
Programación lineal, método
del transporte
Linealidad, plantilla laboral
constante.
Util para el caso especial donde
los costos de contratación y
despido no son un factor.
Proporciona una solución óptima.
Programación lineal, método
simplex
Linealidad
Puede manejar cualquier numero
de variables, pero muchas veces
es difícil formular. Proporciona
una solución optima.
Reglas de decisión lineal.
Funciones cuadráticas de
costos
Utiliza coeficientes derivados
matemáticamente para especificar
las tasas de producción y los
niveles de plantilla laboral en una
serie de ecuaciones.
Coeficientes de gestión
Los gerentes toman
básicamente buenas
decisiones
Emplea el análisis estadístico de
decisiones anteriores para tomar
nuevas decisiones. Se aplica a un
sólo grupo de gerentes y no es
óptimo.
Reglas de búsqueda de
decisiones
Cualquier tipo de estructura
de costos
Usa procedimientos de búsqueda
de patrones para encontrar los
costos mínimos de las curvas de
costos totales. Difícil de
desarrollar, no es óptimo.
Cabe anotar que, debido a su fácil comprensión, tal vez las de mayor utilización por parte de los
empresarios son las de tipo manual a través de gráficos y tablas.[Domínguez Machuca et al, 1995].
5. Programa Maestro
Una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso consiste en traducirlo a unidades o ítems
finales específicos. Este proceso es lo que se conoce como desagregación [Domínguez Machuca,
1995], subdivisión [Adam & Ebert,1991] o descomposición [Narasimhan et al, 1996] del plan
agregado y su resultado final se denomina programa maestro de producción (Master Production
Schedule, MPS).
Básicamente, se puede afirmar que un programa maestro de producción, es un plan detallado que
establece la cantidad específica y las fechas exactas de fabricación de los productos finales [
Heizer & Render,1997; Russell & Taylor, 1998]. Al respecto, Vollmann et al [1997] agrega que un
efectivo MPS debe proporcionar las bases para establecer los compromisos de envío al cliente,
utilizar eficazmente la capacidad de la planta, lograr los objetivos estratégicos de la empresa y
resolver las negociaciones entre fabricación y marketing.
Las unidades en que puede ser expresado un MPS son: [ Heizer & Render,1997]



Artículos acabados en un entorno continuo.(Make to stock).
Módulos en un entorno repetitivo (Assemble to stock).
Pedido de un cliente en un entorno de taller (Make to order).
En cuanto al horizonte de tiempo de un MPS, la mayoría de los autores coinciden en que este
puede ser variable y que dependiendo del tipo de producto, del volumen de producción y de los
componentes de tiempo de entrega, este puede ir desde una horas hasta varias semanas y meses,
con revisiones, generalmente, semanales. Asi mismo, Chase & Aquilano [1995], agregan que, en
aras de mantener el control y evitar el caos en el desarrollo del MPS, es importante subdividir su
horizonte de tiempo en tres marcos:



Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones al PMP.
Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos.
Flexible: Lapso de tiempo más alejado, en el cual es posible hacer cualquier modificación
al MPS.
En lo referente a los insumos para la obtención del MPS es importante la consideración de los
siguientes elementos [Domínguez Machuca et al, 1995]: el plan agregado en unidades de
producto, las previsiones de ventas a corto plazo en unidades de producto, los pedidos en firme
comprometidos con los clientes, la capacidad disponible de la instalación o el centro de trabajo y
por último, otras fuentes de demanda.
Dentro del proceso de formalización del MPS, algunas de las funciones claves que este debe
cumplir son [Monks,1991]:






Traducir los planes agregados en artículos finales específicos.
Evaluar alternativas de programación.
Generar requerimientos de materiales.
Generar requerimientos de capacidad y maximizar su utilización.
Facilitar el procesamiento de la información.
Mantener las prioridades válidas.
Con respecto a las técnicas existentes para desagregar el plan agregado y traducirlo a un MPS, se
han desarrollado algunos modelos analíticos [Monks, 1991; Domínguez Machuca,1995;
Schroeder,1992; Narasimhan et al, 1996] y de simulación los cuales, a juicio de los autores citados,
adolecen de los mismos problemas de la planificación agregada , siendo los de mayor uso por
parte de los empresarios, los métodos de prueba y error. No obstante, Narasimhan et al [1996],
plantea la existencia de otros métodos para la desagregación, a saber:



Método de corte y ajuste: Pone a prueba diversas distribuciones de la capacidad para los
productos en un grupo hasta que se determine una combinación satisfactoria.
Métodos de programación matemática: Modelos de optimización que permiten la
minimización de los costos.
Métodos heurísticos: Al igual que en la planeación agregada, permiten llegar a soluciones
satisfactorias aunque no óptimas.
Por último y de acuerdo con Vollmann [1997], es importante anotar que un buen MPS debe tomar
en cuenta las limitaciones de capacidad y mantenerse factible desde este punto de vista, lo cual
puede lograrse aplicando las siguientes técnicas:



Planificación de capacidad usando factores agregados (CPOF, Capacity Planning Using
Overall Factors).
Listas de capacidad (Capacity Bills).
Perfiles de recursos (Resourse profiles).
De estas, las más utilizadas son las dos últimas por su mayor exactitud.
En lo referente a la programación de componentes, que se corresponde con la siguiente etapa del
enfoque jerárquico, se ha preferido darle un tratamiento diferenciado y por tanto se publicará en un
documento posterior.
6. Ejecución y control de la producción
El último paso dentro del proceso jerárquico de planificación y control, lo constituye el programa
final de operaciones, el cual le permitirá saber a cada trabajador o a cada responsable de un centro
de trabajo lo que debe hacer para cumplir el plan de materiales y con el, el MPS, el plan agregado
y los planes estratégicos de la empresa.[Domínguez Machuca et al, 1995].
Estas actividades, se enmarcan dentro de la fase de ejecución y control, que en el caso de las
empresas fabriles se denomina gestión de talleres. Un taller de trabajo, de acuerdo con Chase &
Aquilano [1995], se define como una organización funcional cuyos departamentos o centros de
trabajo se organizan alrededor de ciertos tipos de equipos u operaciones; en ellos, los productos
fluyen por los departamentos en lotes que corresponden a los pedidos de los clientes.
Es importante dentro de esta fase de gestión, tomar en consideración el tipo de configuración
productiva que tiene el taller, pues dependiendo de esta, así mismo será la técnica o procedimiento
a emplear en su programación y control. Básicamente, la generalidad de los autores consultados,
plantea, que la configuración de los talleres puede ser de dos tipos[Mayer, 1977; Domínguez
Machuca et el,1995; Adam & Ebert,1991;Chase & Aquilano, 1995; Nahmias, 1997; Tawfik &
Chauvel,1992] :
1. Talleres de configuración continua o en serie: Aquellos en donde las máquinas y centros
de trabajo se organizan de acuerdo a la secuencia de fabricación (líneas de ensamblaje),
con procesos estables y especializados en uno o pocos productos y en grandes lotes. En
ellos, las actividades de programación están encaminadas principalmente, a ajustar la tasa
de producción periódicamente.
2. Talleres de configuración por lotes: En los que la distribución de máquinas y centros de
trabajo, se organizan por funciones o departamentos con la suficiente flexibilidad para
procesar diversidad de productos. Estos pueden ser de dos tipos[Bera,1996]:


Configurados en Flow Shop: Donde los distintos productos siguen una misma secuencia de
fabricación.
Configurados en Job Shop: Aquellos donde los productos siguen secuencias de fabricación
distintas.
Así mismo, en la práctica, muchos talleres debido a las necesidades de fabricación y exigencias
competitivas del mercado actual, han adoptado configuraciones híbridas, de las cuales, la más
generalizada es la configuración celular o células de manufactura. Estas constituyen un sistema de
fabricación diseñado para procesar familias de piezas, con una distribución física tal, que permite
simplificar los procedimientos de planificación y control.[Vollmann, 1997].
En términos generales y en el caso más complejo, las actividades que se presentan en la
programación y control de operaciones son[Domínguez Machuca et al,1995; Schroeder,1992;
Chase & Aquilano, 1995] : Asignación de cargas, Secuenciación de pedidos y programación
detallada. A estas, Adam & Eber t[1991], agregan otras dos: Fluidez y Control de insumo/producto
(control input/output).
El cumplimiento de estas actividades debe responder a las siguientes preguntas del programador
[Schroeder,1992]:
1.
2.
3.
4.
¿Qué capacidad se necesita en el centro de trabajo?
¿Qué fecha de entrega se debe prometer en cada pedido?
¿En qué momento comenzar cada pedido?
¿Cómo asegurar que los pedidos terminen a tiempo?
Las pregunta 1 puede ser resuelta a través de los análisis de carga; las preguntas 2 y 3 se
resuelven con la aplicación de las técnicas de Secuenciación y la programación detallada y la
pregunta 4 con el análisis de fluidez y el control insumo producto.
Asignación de carga: En aproximación a los conceptos de Heizer & Render [1997], Adam & Ebert
[1991], Lockyer [1995], Schroeder [1992] y Domínguez Machuca et al [1995], esta se define como
la asignación de tareas a cada centro de trabajo o de proceso, que permite controlar la capacidad y
la asignación de actividades específicas en cada centro de trabajo. En general las técnicas más
empleadas en la asignación de carga son: Gráficos Gantt, perfiles de carga o diagramas de carga,
métodos optimizadores (algoritmo de Kuhn o método Húngaro) y soluciones heurísticas (método de
los índices).
Secuenciación de pedidos: Esta actividad consiste, en la determinación del orden en que serán
procesados los pedidos en cada centro de trabajo, una vez establecida la existencia de capacidad.
[Ibídem]. El problema de la Secuenciación se hace más complejo en la medida que aumenta el
número de centros de trabajo, sin importar la cantidad de pedidos; así mismo, es importante tomar
en cuenta el tipo de configuración del taller, pues de esto depende la aplicabilidad de las diferentes
técnicas. En lo referente a talleres configurados en Flow Shop, las técnicas más conocidas son:
1. Técnicas de Secuenciación en una máquina: algoritmo húngaro, algoritmo de Kauffman,
regla SPT y el método de persecución de objetivos utilizado en los sistemas Kanban.
2. Técnicas de Secuenciación en varias máquinas: regla de Johnson para N pedidos y dos
máquinas, regla de Johnson para N pedidos y tres máquinas y reglas para N pedidos y M
máquinas (algoritmo de Campbell-Dudek-Schmith, algoritmo de Bera, técnicas de
simulación, sistemas expertos y más recientemente los Sistemas Cooperativos Asistidos).
Para los talleres configurados en Job Shop, debido a la diversidad en la secuencia de operaciones,
no es posible emplear alguna técnica de optimización, por lo cual, la secuencia de operaciones, se
establece en función de los objetivos específicos de cada programador, a través del uso de reglas
de prioridad.[Adam & Ebert, 1991].
Una recopilación realizada en las obras de varios autores, permite determinar que las reglas de
prioridad más empleadas son [ Buffa & Sarin,1995; Tawfik & Chauvel, 1992; Monks, 1991; Russell
& Taylor,1998; Mayer,1977; Domínguez Machuca et el,1995; Adam & Ebert,1991;Chase &
Aquilano, 1995; Nahmias, 1997; Schroeder, 1992]:










FCFS: First come/ First serve (primero en llegar, primero en ser atendido).
FISFS: First In System/ First Serve (primero en el sistema, primero en ser atendido)
SPT: Shortes Processing Time (menor tiempo de procesamiento).
EDD: Earliest Due date (fecha de entrega más próxima).
CR: Critical Ratio (razón critica o ratio crítico).
LWR: Least Work Remaining (mínimo trabajo remanente).
FOR. Fewest Operations Remaining (número mínimo de operaciones remanentes).
ST : Slack Time (tiempo de holgura).
ST/O: Slack Time per Operation (tiempo de holgura por operación).
NQ: Next Queue (siguiente en la cola).
Programación detallada: Determina los momentos de comienzo y fin de las actividades de cada
centro de trabajo, así como las operaciones de cada pedido para la secuencia realizada. [Adam &
Ebert,1991]. Las técnicas más utilizadas son: programación adelante y hacia atrás, listas de
expedición, gráficos Gantt y programación a capacidad finita.
Fluidez: Permite verificar que los tiempos planeados se cumplan, de tal forma que, si existen
desviaciones en la producción real, se puedan tomar medidas correctivas a tiempo. [Adam &
Ebert,1991].
Control de insumo / Producto: Controlan los niveles de utilización de la capacidad de cada centro
de trabajo, mediante los informes de entrada/salida [Ibídem].
Para concluir y en consonancia con Domínguez Machuca et al [1995] y Dilworth [1993],es
importante aclarar, que con independencia de la técnica escogida, la programación detallada y el
control de operaciones a corto plazo, deben ser diseñadas y ejecutadas en función del alcance de
dos objetivos básicos: la reducción de costos y el aumento del servicio al cliente.
7. Conclusiones
De los diferentes autores consultados se concluye que el enfoque jerárquico de la planificación,
programación y control de la producción, presenta la perspectiva más completa en el desarrollo de
las tareas que abarcan esta función, dado que permite una completa integración en el sentido
vertical iniciando desde las decisiones a largo plazo en los niveles tácticos hasta llegar a los
aspectos mas detallados de la programación en el muy corto plazo; así mismo permite una
integración en el sentido horizontal de tal manera que la función de producción interactua de forma
dinámica con las demás funciones de la empresa. Dentro del proceso de planificación,
programación y control que plantea dicho enfoque, las fases que son aplicables a cualquier tipo de
empresa y por las que debe transitar el administrador de operaciones son: Planificación estratégica
o a largo plazo. Planificación agregada o a medio plazo. Programación maestra. Programación de
componentes y Ejecución y control. El desarrollo de dichas fases dependerá del tipo de empresa y
de la complejidad de sus operaciones y solo a través de ellas la organización se acercará a
mejores niveles de competitividad y productividad.
8. Bibliografía
1. Adam, E. & Ebert, R. [1991]: Administración de la producción y de las operaciones, cuarta
edición, Ed. Prentice Hall, México D.F.
2. Bera, H. [1996]: Computer aided Scheduling (CAS) and manufacturing. Segundo seminario
sobre sistemas avanzados de manufactura, Pereira.
3. Buffa, E. & Sarin, R. [1995]: Administración de la producción y de las operaciones. Ed.
Limusa, México D.F.
4. Chase, R. & Aquilano, N.[1995]: Dirección y administración de la producción y de las
operaciones, 6ª. Ed., Editorial IRWIN, Barcelona.
5. Companys Pascual, R.[1989]: Planificación y programación de la producción, Ed.
Marcombo S.A.,Barcelona.
6. Domínguez Machuca, J.A. et. al [1995]: Dirección de operaciones. Aspectos tácticos y
operativos en la producción y los servicios. Editorial Mc Graw Hill, Madrid.
7. Heizer, J. & Render, B. [1997]: Dirección de la producción. Decisiones tácticas. 4ª. Ed.,
Editorial Prentice Hall, Madrid.
8. Kalenatic,D. & Blanco, L.E. [1993]: Aplicaciones computaciones en producción, Fondo
editorial Universidad Distrital Francisco José de Caldas, Santa fé de Bogotá D.C
9. Meredith, J. & Gibbs, T. [1986]: Administración de operaciones, Ed. Limusa, México D.F.
10. Monks, J.[1991]: Administración de operaciones, Ed. Mc Graw Hill, México D.F.
11. Nahmias, S. [1997]: Production and Operations Analysis, Third edition, Ed. IRWIN,
Chicago.
12. Narasimhan, S. et.al [1996]: Planeación de la producción y control de inventarios, Editorial.
Prentice Hall, México.
13. Russell, R. & Taylor, B. [1998]: Operations Management. Focusing on quality and
competitiveness. Second edition,Ed Prentice Hall, New Jersey.
14. Schroeder, R. [1992]: Administración de operaciones, toma de decisiones en la función de
operaciones, 3ª. Ed., Editorial Mc Graw Hill, México.
15. Starr, M. 1979]: Administración de la producción. Sistemas y síntesis, Ed. Dossat S.A.,
Madrid.
16. Tawfik, L. & Chauvel, A.M. [1992]: Administración de la producción, Ed. Mc Graw Hill,
México D.F.
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8
5.9
Métodos cuantitativos.
Control de pronóstico.
Plan maestro de producción.
Variables y áreas que intervienen en la elaboración del plan
maestro de producción
Programación de la producción.
Implementación del plan maestro de producción.
Retroalimentación de resultados
http://www.monografias.com/trabajos11/propla/propla.shtml
Administración de recursos
(A continuación se presenta un resumen que incluye los
temas de esta unidad)
Introducción
La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios;de aquí la
importancia del manejo del inventario por parte de la misma. Estemanejo contable permitirá a la
empresa mantener el control oportunamente, asícomo también conocer al final del periodo
contable un estado confiable de lasituación económica de la empresa.
Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que estánlistas para la venta,
es decir, toda aquella mercancía que posee una empresa enel almacén valorada al costo de
adquisición, para la venta o actividadesproductivas.
Por medio del siguiente trabajo de investigación se darán a conocer algunosconceptos básicos de
todo lo relacionado a los Inventarios en una empresa, métodos,sistema y control.
2. Inventarios
Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el cursoordinario del negocio o
para ser consumidos en la producción de bienes oservicios para su posterior comercialización. Los
inventarios comprenden, ademásde las materias primas, productos en proceso y productos
terminados o mercancíaspara la venta, los materiales, repuestos y accesorios para ser consumidos
en laproducción de bienes fabricados para la venta o en la prestación de servicios;empaques y
envases y los
inventarios en tránsito.
La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para lossistemas de contabilidad
de mercancías, porque la venta del inventario es elcorazón del negocio. El inventario es, por lo
general, el activo mayor en susbalances generales, y los gastos por inventarios, llamados costo de
mercancíasvendidas, son usualmente el gasto mayor en el estado de resultados.
Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancías, por ser esta suprincipal función y la
que dará origen a todas las restantes operaciones,necesitaran de una constante información
resumida y analizada sobre susinventarios, lo cual obliga a la apertura de una serie de cuentas
principales yauxiliares relacionadas con esos controles. Entre estas cuentas podemos nombrarlas
siguientes:

Inventario (inicial)
El Inventario Inicial representa el valor de las existencias de mercancíasen la fecha que comenzó
el periodo contable. Esta cuenta se abre cuando elcontrol de los inventarios, en el Mayor General,
se lleva en base al métodoespeculativo, y no vuelve a tener movimiento hasta finalizar el periodo
contablecuando se cerrará con cargo a costo de ventas o bien por Ganancias y
Perdidasdirectamente.

Compras
En la cuenta Compras se incluyen las mercancías compradas durante el periodocontable con el
objeto de volver a venderlas con fines de lucro y que formanparte del objeto para el cual fue creada
la empresa. No se incluyen en estacuenta la compra de Terrenos, Maquinarias, Edificios, Equipos,
Instalaciones,etc. Esta cuenta tiene un saldo deudor, no entra en el balance general de laempresa,
y se cierra por Ganancias y Perdidas o Costo de Ventas.

Devoluciones en compra
Devoluciones en compra, se refiere a la cuenta que es creada con el fin dereflejar toda aquella
mercancía comprada que la empresa devuelve por cualquiercircunstancia; aunque esta cuenta
disminuirá la compra de mercancías no seabonará a la cuenta compras.

Gastos de compras
Los gastos ocasionados por las compras de mercancías deben dirirge a lacuenta titulada: Gastos
de Compras. Esta cuenta tiene un saldo deudor y no entraen el Balance General.

Ventas
Esta cuenta controlará todas las ventas de mercancías realizadas por laEmpresa y que fueron
compradas con este fin.

Devoluciones en ventas
La cual está creada para reflejar las devoluciones realizadas por losclientes a la empresa.

Mercancías en tránsito
En algunas oportunidades, especialmente si la empresa realiza compras en elexterior, nos
encontramos que se han efectuado ciertos desembolsos o adquiridocompromisos de pago
(documentos o giros) por mercancías que la empresa comprópero que, por razones de distancia o
cualquier otra circunstancia, aun no hansido recibidas en el almacén. Para contabilizar este tipo de
operaciones sedebe utilizar la cuenta: Mercancías en Tránsito.

Mercancías en consignación
Por otro lado tenemos la cuenta llamada Mercancía en Consignación, que noes más que la cuenta
que reflejará las mercancías que han sido adquiridas porla empresa en "consignación", sobre la
cual no se tiene ningúnderecho de propiedad, por lo tanto, la empresa no está en la obligación
decancelarlas hasta que no se hayan vendido.

Inventario (final)
El Inventario Actual (Final) se realiza al finalizar el periodo contable ycorresponde al inventario
físico de la mercancía de la empresa y sucorrespondiente valoración. Al relacionar este inventario
con el inicial, conlas compras y ventas netas del periodo se obtendrá las Ganancias o
PérdidasBrutas en Ventas de ese período.
El control interno de los inventarios se inicia con el establecimiento de undepartamento de
compras, que deberá gestionar las compras de los inventariossiguiendo el proceso de compras.
3. Sistemas de inventario

El Sistema de Inventario Perpetuo:
En el sistema de Inventario Perpetuo, el negocio mantiene un registrocontinuo para cada artículo
del inventario. Los registros muestran por lo tantoel inventario disponible todo el tiempo. Los
registros perpetuos son útilespara preparar los estados financieros mensuales, trimestral o
provisionalmente.EL negocio puede determinar el costo del inventario final y el costo de
lasmercancías vendidas directamente de las cuentas sin tener que contabilizar elinventario.
El sistema perpetuo ofrece un alto grado de control, porque los registros deinventario están
siempre actualizados. Anteriormente, los negocios utilizabanel sistema perpetuo principalmente
para los inventarios de alto costo unitario,como las joyas y los automóviles; hoy día con este
método los administradorespueden tomar mejores decisiones acerca de las cantidades a comprar,
los preciosa pagar por el inventario, la fijación de precios al cliente y los términos deventa a ofrecer.
El conocimiento de la cantidad disponible ayuda a proteger elinventario.
La derivación del saldo de cada cuenta incluye el inventario:
Saldo Inicial
Incrementos (Compras)
- Disminuciones costo de las mercancías vendidas
= Saldo Final
El saldo de la cuenta inventario bajo el sistema perpetuo deberá resultar en elcosto del inventario
disponible en cualquier momento.
Los registros de inventario perpetuo proporcionan información para lassiguientes decisiones:



La mayoría de las tiendas de mobiliario, guarda la mercancía en sus almacenes, por lo
tanto los empleados no pueden examinar visualmente la mercancía disponible y dar
respuesta en ese mismo instante. El sistema perpetuo le indicará oportunamente la
disponibilidad de dicha mercancía.
Los registros perpetuos alertan al negocio para reorganizar el inventario cuando éste se
muestra bajo.
Si las compañías preparan los estados financieros mensualmente, los registros de
inventario perpetuo muestran el inventario final existente, no es necesario un conteo físico
en este momento; sin embargo, es necesario un conteo físico una vez al año para verificar
la exactitud de los registros.
Asientos bajo el Sistema Perpetuo
En el sistema de inventario perpetuo, el negocio registra las compras deinventario cargando a la
cuenta inventario, cuando el negocio realiza una venta,se necesitan dos asientos. La compañía
registra la venta de la manera usual,carga a efectivo o a cuentas por cobrar y abona a ingresos por
ventas el preciode las mercancías vendidas. La compañía carga también a costo de
mercancíasvendidas y abona el costo a inventario. El cargo a inventario (por las compras)sirve
para llevar un registro actualizado del inventario disponible. La cuentainventario y la cuenta costo
de mercancías vendidas llevan un saldo actualdurante el periodo.
Registro en el diario
1. Compras a crédito de $560,000:
Inventario $560,000
Cuentas por pagar $560,000
2. Ventas a crédito de $900,000 (costo $540,000):
-1–
Cuentas por cobrar $900,000
Ingresos por ventas $900,000
-2–
Costo de mercancías vendidas $540,000
Inventario $540,000
3. Asientos de fin de periodo:
No se requieren asientos. Tanto el inventario como el costo de mercancíasvendidas están
actualizados.
Registro en los Estados Financieros
Estados de resultados (parcial):
Ingresos por ventas $900,000
Costo de mercancía vendidas < $540,000>
Margen Bruto $360,000
Balance final (parcial):
Activos Circulante:
Efectivo $xxx,xxx
Inversiones a corto plazo $xxx,xxx
Cuentas por cobrar $xxx,xxx
Inventarios $120,000
Cargos pagados por adelantado $xxx,xxx

El Sistema de Inventario Periódico:
En el sistema de inventario periódico el negocio no mantiene un registrocontinuo del inventario
disponible, más bien, al fin del periodo, el negociohace un conteo físico del inventario disponible y
aplica los costos unitariospara determinar el costo del inventario final. Ésta es la cifra de
inventarioque aparece en el Balance General. Se utiliza también para calcular el costo delas
mercancías vendidas. El sistema periódico es conocido también comosistema físico, porque se
apoya en el conteo físico real del inventario. Elsistema periódico es generalmente utilizado para
contabilizar los artículosdel inventario que tienen un costo unitario bajo. Los artículos de bajo
costopueden no ser lo suficientemente valiosos para garantizar el costo de llevar unregistro al día
del inventario disponible. Para usar el sistema periódico conefectividad, el propietario debe tener la
capacidad de controlar el inventariomediante la inspección visual. Por ejemplo, cuando un cliente le
solicitaciertas cantidades disponibles, el dueño o administrador pueden visualizar lasmercancías
existentes.
Asientos bajo el Sistema de Inventario Periódico
En el sistema periódico, el negocio registra las compras en la cuenta compras(como cuenta de
gastos); por su parte la cuenta inventario continua llevando elsaldo inicial que quedó al final del
período anterior. Sin embargo, al fin delperíodo, la cuenta inventario debe ser actualizada en los
Estados Financieros.Un asiento de diario elimina el Saldo Inicial, abonándolo a Inventario y
cargándoloa Ganancias y Pérdidas. Un segundo asiento de Diario establece el Saldo
Final,basándose en el conteo físico. El cargo es a inventario, y el abono aGanancias y Pérdidas.
Estos asientos pueden realizarse en el proceso de cierreo como ajustes.
Registro en el diario
1. Compras a crédito de $560,000:
Inventario $560,000
Cuentas por pagar $560,000
2. Ventas a crédito de $900,000 (costo $540,000)
-1–
Cuentas por cobrar $900,000
Ingresos por ventas $900,000
3. Asientos de fin de periodo para actualizar el inventario:
-1–
Ganancias y Pérdidas $100,000
Inventario (saldo inicial) $100,000
-2–
Inventario (saldo final) $120,000
Ganancias y Pérdidas $120,000
Registro en los Estados Financieros
Estados de resultados (parcial):
Ingresos por ventas $900,000
Costo de mercancía vendidas:
Inventario Inicial $100,000
Compras $560,000
Inventario Final <$120,000>
Costo de mercancías vendidas $540,000
Margen Bruto $360,000
Balance final (parcial):
Activos Circulante:
Efectivo $xxx,xxx
Inversiones a corto plazo $xxx,xxx
Cuentas por cobrar $xxx,xxx
Inventarios $120,000
Cargos pagados por adelantado $xxx,xxx
Cálculo Del Costo Del Inventario
Los inventarios son contabilizados normalmente por su costo histórico, como lorequiere el principio
del costo. El costo del inventario es el precio que elnegocio paga para adquirir el inventario, no el
precio de venta de las mercancías.
El costo de inventario incluye el precio de factura, menos cualquier descuentode compras, más el
impuesto sobre las ventas, los aranceles, los cargos portransporte, el seguro mientras está en
tránsito y todos los otros costos enque se incurre para lograr que las mercancías estén disponibles
para la venta.
Método De Valuación De Inventarios
Existen numerosas bases aceptables para la valuación de los inventarios;algunas de ellas se
consideran aceptables solamente en circunstanciasespeciales, en tanto que otras son de
aplicación general.
Entre las cuestiones relativas a la valuación de los inventarios, la deprincipal importancia es la
consistencia: La información contable debe serobtenida mediante la aplicación de los mismos
principios durante todo elperiodo contable y durante diferentes periodos contables de manera que
resultefactible comparar los Estados Financieros de diferentes periodos y conocer laevolución de la
entidad económica; así como también comparar con EstadosFinancieros de otras entidades
económicas.
Las Principales bases de valuación para los inventarios son las siguientes:
Costo
Costo o Mercado, al mas bajo
Precio de Venta
Base de costo para la valuación de los inventarios:
El Costo incluye cualquier costo adicional necesario para colocar los artículosen los anaqueles. Los
costos incidentales comprenden el derecho de importación,fletes u otros gastos de transporte,
almacenamiento, y seguros, mientras los artículosy/o materias primas son transportados o están en
almacén, y los gastosocasionales por cualquier periodo de añejamiento.
Base de costo o mercado, el más bajo:
El precio de mercado puede determinarse sobre cualquiera de las siguientesbases, según sea el
tipo de inventario de que se trate:



Base de compra o reposición: esta base se aplica a las mercancías o materiales
comprados.
Base de Costo de reposición: se aplica a los artículos en proceso, se determina con base a
los precios del mercado para los materiales, en los costos prevalecientes de salarios y en
los gastos de fabricación corrientes.
Base de realización: para ciertas partidas de Inventario, tales como las mercancías o
materias primas desactualizadas, o las recogidas a clientes, puede no ser determinable un
valor de compra o reposición en el mercado y tal vez sea necesario aceptar, como un valor
estimado de mercado el probable precio de venta, menos todos los posibles costos en que
ha de incurriese para reacondicionar las mercancías o materia prima y venderlas con un
margen de utilidad razonable.
4. Métodos de costeo de inventarios
Los negocios multiplican la cantidad de artículos de los inventarios por suscostos unitarios para
determinar el costo de los inventarios. Los métodos decosteo de inventarios son: costo identificado,
costo unitario específico, costopromedio ponderado, método detallista, costo de primeras entradas
primerassalidas (PEPS), costo de últimas entradas primeras salidas (UEPS) y U.E.P.SMonetario .

Costo Identificado:
Este método puede arrojar los importes más exactos debido a que lasunidades en existencia si
pueden identificarse como pertenecientes adeterminadas adquisiciones.

Costo Unitario Específico:
Algunas empresas tratan con artículos de inventario que pueden identificarsede manera individual,
como los automóviles, joyas y bienes raíces. Estasempresas costean, por lo general, sus
inventarios al costo unitario específicode la unidad en particular. Por ejemplo, un concesionario de
automóviles tienedos vehículos en exhibición; un modelo "x" que cuesta $14,000 y unmodelo "y"
equipado que cuesta $17,000. Si el concesionario vende elmodelo equipado en $19,700; el costo
de mercancía vendida es de $17,000 elcosto específico de la unidad; el margen bruto en esta
venta es de $2,700($19,700 - $17,000). Si el automóvil "x" es el único que queda en elinventario
disponible al final del periodo, el inventario final es de $14,000.

Costo Promedio Ponderado:
El método del costo promedio ponderado, llamado a menudo método del costopromedio se basa
en el costo promedio ponderado del inventario durante el período.Este método pondera el costo
por unidad como el costo unitario promedio duranteun periodo, esto es, si el costo de la unidad
baja o sube durante el periodo, seutiliza el promedio de estos costos. El costo promedio se
determina de la manerasiguiente: divida el costo de las mercancías disponibles para la
venta(inventario inicial compras) entre el número de unidades disponibles. Calculeel inventario final
y el costo de mercancías vendidas, multiplicando el númerode unidades por el costo promedio por
unidad. Si el costo de mercancíasdisponibles para la venta es de $90,000 y están disponible 60
unidades, elcosto del promedio es de $1,500 por unidad. El inventario final de 20 unidadesdel
mismo artículo tiene un costo promedio de $30,000 (20 x $1,500 = $ 30,000).El costo de
mercancías vendidas (40 unidades) es de $60,000 (40 x $1,500 =$60,000).
PROMEDIO PONDERADO
INVENTARIO FINAL

COSTO DE VENTAS
UNIDADES
PRECIO
TOTAL
UNIDADES
PRECIO
TOTAL
1.200
34.48
41.382
840
34.48
28.967
500
34.48
17.242
750
34.48
25.864
400
34.48
13.794
290
34.48
10.001
2.100
34.48
72.418
1.880
34.48
64.832
Método Detallista:
Con la aplicación de este método el importe de inventarios es obtenido valuando las existencias a
precios de venta deduciéndoles los factores de margen de utilidad bruta, así obtenemos el costo
por grupo de artículos producidos.
Para la operación de este método, es necesario cuidar los siguientes aspectos:



Mantener un control y revisión de los márgenes de utilidad bruta, considerando tanto las
nuevas compras, como los ajustes al precio de venta.
Agrupación de los artículos homogéneos.
Control de los traspasos de artículos entre departamentos o grupos.


Inventarios físicos periodos para la verificación del saldo teórico de las cuentas y en su
caso hacer los ajustes que se producen.
Costo de Primeras Entradas, Primeras Salidas (PEPS):
Bajo el método de primeras entradas, primeras salidas, la compañía debe llevar un registro del
costo de cada unidad comprada del inventario. El costo de la unidad utilizado para calcular el
inventario final, puede ser diferente de los costos unitarios utilizados para calcular el costo de las
mercancías vendidas. Este método identificado también como "PEPS", se basa en el supuesto de
que los primeros artículos y/o materias primas en entrar al almacén o a la producción son los
primeros en salir de él. Bajo PEPS, los primeros costos que entran al inventario son los primeros
costos que salen al costo de las mercancías vendidas, a eso se debe el nombre de Primeras
Entradas, Primeras Salidas. El inventario final se basa en los costos de las compras más recientes.
Se ha considerado conveniente este método porque da lugar a una valuación del inventario
concordante con la tendencia de los precios; puesto que se presume que el inventario esta
integrado por las compras mas recientes y esta valorizado a los costos también mas recientes, la
valorización sigue entonces la tendencia del mercado.
Posibles procedimientos a desarrollar
Como ya mencionamos anteriormente, el método PEPS parte del supuesto de que las primeras
unidades de productos que se compraron fueron las que primero se vendieron. En una economía
inflacionaria esto quiere decir que el costo de las mercancías o productos vendidos se determina
con base en los precios más antiguos y, en consecuencia, las utilidades presentadas van a ser
artificialmente más altas, aunque los inventarios no vendidos queden registrados, en el balance, a
los precios más próximos o actuales.
Por supuesto, éste método de valoración de inventarios se emplea para efectos contables más no
para propósitos tributarios, pues a mayor utilidad también mayor impuesto a pagar.
El ajuste por inflación no produce ningún efecto en la utilidad, por cuanto el crédito que se registra
en la cuenta de corrección monetaria (ingreso) se ve compensado por el mayor valor del costo de
ventas, producto, precisamente, de dicho ajuste por inflación. Y esto se debe a que los inventarios
más antiguos —que producen el mayor ajuste por inflación— son los que se toman como base
para el cálculo del costo de la mercancía vendida.
PRIMERAS EN ENTRAR PRIMERAS EN SALIR (PEPS)
INVENTARIO FINAL
COSTO DE VENTAS
UNIDADES
PRECIO
TOTAL
UNIDADES
PRECIO
TOTAL
510
35.00
17.850
400
20.00
8.000
750
38.00
28.500
500
30.00
15.000
840
40.00
33.600
980
35.00
34.300
2.100
38.07
79.950
1.880
30.48
57.300

Costo de Últimas Entradas, Primeras Salidas (UEPS):
El método últimas entradas, primeras salidas dependen también de los costos por compras de un
inventario en particular. Bajo este método, los últimos costos que entran al inventario son los
primeros costos que salen al costo de mercancías vendidas. Este método deja los costos más
antiguos (aquellos del inventario inicial y las compras primeras del periodo) en el inventario final.
Este método parte de la suposición de que las ultimas entradas en el almacén o al proceso de
producción, son los primeros artículos o materias primas en salir.
El método U.E.P.S. asigna los costos a los inventarios bajo el supuesto que las mercancías que se
adquieren de último son las primeras en utilizarse o venderse, por lo tanto el costo de la
mercadería vendida quedara valuado a los últimos precios de compra con que fueron adquiridos
los artículos; y de forma contraria, el inventario final es valorado a los precios de compra de cada
articulo en el momento que se dio la misma.
Entre los benéficos que ofrece este método para efectos fiscales podemos citar los siguientes.


El reconocimiento de los costos más recientes de los artículos vendidos. Estos implica que
cuando se valúa el costo de la mercadería vendida se aplicarán los últimos precios de
compra, y en economías como la nuestra, se a demostrado que los precios tienden a subir,
lo que provoca que el CMV (costos más recientes de los artículos vendidos ) sea mayor
que si es valuado a precios menos recientes, por tal motivo las utilidades tienden a
disminuirse y por ende en el pago de impuestos sobre la renta será menor.
La valuación del inventario final de cada periodo genera un monto menor al que resultaría
de aplicar cualquier otro método de valuación, pues se utilizan los precios más viejos de
compra según el extracto a que se refiere.
Dificultades de la metodología del U.E.P.S a la hora de su aplicación:



Laboriosidad del mismo pues exige un control minucioso para cada línea de producto.
La reducción de significativa en cantidad de algunas partida del inventario mientras que
otras similares aumentan no compensan su valoración sino por el contrario tienden a
desaparecer la base U.E.P.S
El efecto de la venta en cantidad de una partida da por resultado la liquidación parcial o
total de su base U.E.P.S y su reposición al costo actual, pero se pasa por alto el efecto
desusadamente grande en la cantidad de una partida similar.
Parte A: Información Ilustrativa







Inventario Inicial (10 unidades a $1,000 por unidad) $10,000
Compras:
N° 1 (25 unidades a $1,400 por unidad) $35,000
N° 2 (25 unidades a $1,800 por unidad) $45,000
Total Compras $80,000
Costo de mercancías disponibles para la venta (60 unidades) $90,000
Inventario final (20 unidades a $? por unidad) $?
Costo de mercancías vendidas (40 unidades a $? por unidad) $ ?
Parte B: Inventario final y costo de mercancías vendidas
Método de costeo promedio ponderado




Costo de mercancías disponibles para la venta (ver Parte A)* $90,000
*60 unidades a costo promedio ponderado de $1,500 por unidad; $90,000/60Und
Inventario final (20 unidades a $1,500 por unidad) <$30,000>
Costo de mercancías vendidas (40 unidades a $? por unidad) $60,000
Método de costeo PEPS








Costo de mercancías disponibles para la venta (ver Parte A) $90,000
Inventario final (costo de las ultimas 20 unidades disponibles) * <$36,000>
*20 unidades a $1,800 por unidad de la compra N°2
Costo de mercancías vendidas:
10 unidades a $1,000 (todas del inventario inicial) $10,000
25 unidades a $1,400 (todas de la compra N°1) $35,000
5 unidades a $1,800 (de la compra N°2) $9,000
Total Mercancías Vendidas $54,000
Método de costeo UEPS








Costo de mercancías disponibles para la venta (ver Parte A) $90,000
Inventario final (costo de las ultimas 20 unidades disponibles)
10 unidades a $1,000 (todas del inventario inicial) $10,000
10 unidades $1,400 (de la compra N°1) $14,000
Total Inventario Final <$24,000>
Costo de mercancías vendidas:
25 unidades a $1,800 (todas de la compra N°2) $45,000
15 unidades a $1,400 (de la compra N°1) $21,000
Total Mercancías Vendidas $66,000
Posibles procedimientos a desarrollar
En pocas palabras entendemos que, el método UEPS es el inverso del método PEPS porque éste,
contrario a aquél, parte de la suposición de que las últimas unidades en entrar son las que primero
se venden y, en consecuencia, el costo de ventas quedará registrado por los precios de costo más
altos, disminuyendo así la utilidad y el impuesto a pagar, pero subvaluando el monto monetario de
los inventarios, que aparecerá valorizado a los precios más antiguos.
Bajo éste método la valorización de los inventarios finales y el costo de ventas arrojará resultados
diferentes según se lleve sistema periódico o permanente. Y esto ocurre porqué, en tanto que en el
sistema periódico las últimas entradas corresponderán a fechas cercanas al último día del período
que se esté valorizando, en el sistema permanente cada vez que ocurra una venta se tomarán los
últimos costos sólo hasta ésa fecha. Lo que significa que durante el período que se esté
valorizando habrán liquidaciones parciales de inventarios, si se lleva sistema permanente; lo que
no ocurre bajo sistema de inventarios periódicos.
El método UEPS fue creado con el claro propósito de cargar mayores valores al costo de la
mercancía vendida y disminuir así la base para el cálculo del impuesto sobre la renta. Por éste
motivo, muchas empresas empleaban PEPS o promedio ponderado para sus informes contables y
UEPS para la declaración de renta, generando una diferencia entre lo fiscal y lo contable, que se
subsanaba mediante la creación de una partida denominada "provisión UEPS" (o LIFO por sus
siglas en inglés), la cual se encuentra ahora expresamente prohibida en nuestro país, lo cuál
significa que, para el caso de los inventarios, no pueden existir diferencias entre los valores
declarados y los contabilizados.
Como se verá en seguida, al aplicar el sistema integral de ajustes por inflación su efecto quedará
reflejado casi en su totalidad en el valor informado para los inventarios finales en el balance
general, en tanto que el costo de ventas se registrará por los costos reales incurridos en la compra
o producción de la mercancía vendida, excepto en lo que tiene que ver con los demás factores que
integran el costo de producción, especialmente las depreciaciones, agotamiento y amortizaciones.
ÚLTIMAS EN ENTRAR PRIMERAS EN SALIR (UEPS)
INVENTARIO FINAL

COSTO DE VENTAS
UNIDADES
PRECIO
TOTAL
UNIDADES
PRECIO
TOTAL
1.200
35.00
42.000
840
40.00
33.600
500
30.00
15.000
750
38.00
28.500
400
20.00
8.000
290
35.00
10.150
2.100
30.95
65.000
1.880
38.43
72.250
U.E.P.S. Monetario
Debido a los fuertes cambios que pueden ocurrir en la combinación de artículos específicos del
inventario general bajo el método U.E.P.S se ha tenido que incurrir en ajustes en la valoración de
los inventarios, por tal motivo, se ve en la necesidad de aplicar el método U.E.P.S MONETARIO.
El objetivo del método consiste en determinar el cambio ocurrido realmente en el número de
unidades disponibles por grupo o segmento de inventario y valuar estas unidades al precio
adecuado. Como el inventario original es la base de la cual se registran los cambios el inventario
final de cada período se valuarán de acuerdo con los precios del año base y los precios de los
diferentes extractos que lo conforman.
Ventajas que presente el metido U.E.P.S monetarios:



Se reduce significativamente el nivel de trabajo.
La exclusión o inclusión de un artículo a un grupo determinado del inventario no afecta la
base U.E.P.S del total.
Reducción del margen de error en los cálculos aritméticos, pues se realizan sobre grupos
de artículos y no para cada uno de ellos
Información que se requiere para poder desarrollar el método:

Selección de un año base



Obtención de las listas de precios de todos los artículos que componen el inventario al
inicio del año base y la lista de precios de los artículos que componen el inventario al final
de cada periodo en estudio.
Determinación de los grupos del inventario
Determinación del índice de precios de cada grupo
Procedimiento para el cálculo de inventarios bajo el método U.E.P.S. monetario:
El método U.E.P.S monetario lo que pretende en si, es un ajuste contable del U.E.P.S tradicional;
este ajuste se debe básicamente a los cambios en los precios y variación de los productos que
comercializa la empresa; para tener claro como realizar el cálculo de la valoración del U.E.P.S
monetario, es importante definir ciertos conceptos que serán de uso frecuente.
Año base:
El año base es aquel que se tomara para definir los incrementos o disminuciones de los inventarios
de un periodo a otro, este concepto es de suma importancia, ya que es el punto de partida para
poder realizar los cálculos para la valuación de inventarios bajo el método U.E.P.S monetario.
Inventario Final
Este inventario se refiere al inventario final calculado en un periodo dado, por el método U.E.P.S
tradicional
Inventario a Precios del año base:
Este tipo de inventario se obtiene al multiplicar el inventario final por el índice de precios; este
cálculo es de suma importancia para el desarrollo del método U.E.P.S monetario, ya con este
resultado se hará una comparación entre dos periodos y se obtendrá el Inventario final bajo el
método U.E.P.S monetario.
Índice de Precios:
Es el resultado de comparar los inventarios finales de ciertos periodos con base al año base; el
cálculo matemático se obtiene multiplicando la cantidad de unidades en inventario del año a
evaluar, con los precios del mismo y los precios del año base o año subsiguientes al año base; así,
se obtiene los resultados de ambos periodos y se calcula la variación que hubo entre ambos
calculando así la variación porcentual entre ambos.
Estrato (Aumento) o Disminución entre periodos:
Una vez obtenido los inventarios a precios del año base entre dos periodos, se debe de calcular la
variación nominal de los mismos, así, por ejemplo, si el año a evaluar obtuvo un inventario mayor
que con el que se está comparando (año base, años subsiguientes al año base) este tendrá un
aumento en su inventario, y el estrato se debe calcular multiplicando el aumento en inventarios
promedio por el índice de precios del año a evaluar; cabe señalar que el estrato se da solo si hay
un aumento entre inventarios; ósea, si el inventario del año a evaluar es mayor al inventario del
año base o años subsiguientes al año base.
Inventario final U.E.P.S monetario:
Es el resultado al cual se desea llegar, este se obtiene sumándole el estrato obtenido del año a
evaluar con el inventario a precios del año base del año con que se le compara. Si envés de un
estrato se determina una disminución en el inventario a evaluar en el año, este se le resta de igual
forma para obtener el Inventario final U.E.P.S monetario.
Selección de artículos para el calcular el U.E.P.S monetario.
Para poder realizar el cálculo del U.E.P.S monetario es importante que la empresa tenga definida
claramente los artículos que conforman los inventarios dentro de la compañía, además de sus
precios para poder realizar el cálculo.
Dentro de lo que son las empresas industriales estas cuentan por lo general con tres tipos de
inventarios que son:
Materia prima
Producto en proceso
Producto terminado
Por tal motivo estos deben de ser evaluados por separado afín de poder revelar de una forma mas
concreta el inventario con
que cuenta la empresa.
En lo que es el sector comercial este no sufre tanto problema, ya que recordemos que este tipo de
empresas la función principal es la compra de artículos para posteriormente venderlos, ya sea con
algún valor agregado o sin ninguno, pero siempre son la filosofía de no transformar
significativamente el producto.
Registro contable
Para cumplir con las disposiciones legales y llevar un control del monto del inventario valuado por
el método U.E.P.S monetario y recordando que este método lo que pretende es realizar ajustes al
método U.E.P.S tradicional, todos los registros contables que se realicen serán ajustes a los ya
realizados cuando se realizaron las valuaciones de inventarios y registro del costo de la
mercadería vendida así como el impuesto sobre la renta.
El registro del inventario evaluado por el método U.E.P.S monetario debe de llevarse a cabo de la
siguiente manera:
Se debe de asignar una cuenta en la cual tenga saldos deudores y acreedores, a fin de poder
realizar el asiento contable por la valuación hecha por el método U.E.P.S monetario, esta se
deberá de afectar todos los años a evaluar, por lo cual, lo que se acredita y debita en un periodo
debe de reversarse el siguiente periodos para poder registrar lo actual.
En el caso del impuesto sobre la renta, la diferencia que se conciba como deducible de impuesto,
debe realizarse como un ajuste por el monto de más el cual no fue registrado, afectando así un
gasto por impuestos diferido por la cantidad que se detecte. Esto se obtiene comparando los
inventarios finales en libros (U.E.P.S tradicional) con el método U.E.P.S monetario de un mismo
periodo, esta diferencia se pude deducir del impuesto siempre y cuando la valoración del inventario
bajo el método monetario sea menor al valor que tiene el inventario en libros, deduciéndolo según
sea la tasa impositiva aplicada.
5. Tipos De Inventario


Inventario Perpetuo: Es el que se lleva en continuo acuerdo con las existencias en el
almacén, por medio de un registro detallado que puede servir también como mayor auxiliar,
donde se llevan los importes en unidades monetarias y las cantidades físicas. A intervalos
cortos, se toma el inventario de las diferentes secciones del almacén y se ajustan las
cantidades o los importes o ambos, cuando es necesario, de acuerdo con la cuenta física.
Los registros perpetuos son útiles para preparar los estados financieros mensuales,
trimestral o provisionalmente. El negocio puede determinar el costo del inventario final y el
costo de las mercancías vendidas directamente de las cuentas sin tener que contabilizar el
inventario. El sistema perpetuo ofrece un alto grado de control, porque los registros de
inventario están siempre actualizados. Anteriormente, los negocios utilizaban el sistema
perpetuo principalmente para los inventarios de alto costo unitario, como las joyas y los
automóviles; hoy día con este método los administradores pueden tomar mejores
decisiones acerca de las cantidades a comprar, los precios a pagar por el inventario, la
fijación de precios al cliente y los términos de venta a ofrecer. El conocimiento de la
cantidad disponible ayuda a proteger el inventario.
Inventario Intermitente: Es un inventario que se efectúa varias veces al año. Se recurre al,
por razones diversas, no se puede introducir en la contabilidad del inventario contable
permanente, al que se trata de suplir en parte.
Inventario Final: Es aquel que realiza el comerciante al cierre del ejercicio económico,
generalmente al finalizar un periodo, y sirve para determinar una nueva situación






patrimonial en ese sentido, después de efectuadas todas las operaciones mercantiles de
dicho periodo.
Inventario Inicial: Es el que se realiza al dar comienzos a las operaciones.
Inventario Físico: Es el inventario real. Es contar, pesar o medir y anotar todas y cada una
de las diferentes clases de bienes (mercancías), que se hallen en existencia en la fecha del
inventario, y evaluar cada una de dichas partidas. Se realiza como una lista detallada y
valorada de las existencias.
Inventario determinado por observación y comprobado con una lista de conteo, del peso o
a la medida real obtenidos. Calculo del inventario realizado mediante un listado del stock
realmente poseído. La realización de este inventario tiene como finalidad, convencer a los
auditores de que los registros del inventario representan fielmente el valor del activo
principal. La preparación de la realización del inventario físico consta de cuatro fases, a
saber:
Manejo de inventarios (preparativos)
Identificación
Instrucción
Adiestramiento
o Inventario Mixto: Inventario de una clase de mercancías cuyas partidas no se
identifican o no pueden identificarse con un lote en particular.
o Inventario de Productos Terminados: Todas las mercancías que un fabricante ha
producido para vender a sus clientes.
o Inventario en Transito: Se utilizan con el fin de sostener las operaciones para
abastecer los conductos que ligan a la compañía con sus proveedores y sus
clientes, respectivamente. Existen porque el material debe de moverse de un lugar
a otro. Mientras el inventario se encuentra en camino, no puede tener una función
útil para las plantas o los clientes, existe exclusivamente por el tiempo de
transporte.
o Inventario de Materia Prima: Representan existencias de los insumos básicos de
materiales que abran de incorporarse al proceso de fabricación de una compañía.
o Inventario en Proceso: Son existencias que se tienen a medida que se añade
mano de obra, otros materiales y demás costos indirectos a la materia prima bruta,
la que llegará a conformar ya sea un sub-ensamble o componente de un producto
terminado; mientras no concluya su proceso de fabricación, ha de ser inventario en
proceso.
o Inventario en Consignación: Es aquella mercadería que se entrega para ser
vendida pero él título de propiedad lo conserva el vendedor.
o Inventario Máximo: Debido al enfoque de control de masas empleado, existe el
riesgo que el nivel del inventario pueda llegar demasiado alto para algunos
artículos. Por lo tanto se establece un nivel de inventario máximo. Se mide en
meses de demanda pronosticada, y la variación del excedente es: X >I máx.
o Inventario Mínimo: Es la cantidad mínima de inventario a ser mantenidas en el
almacén.
o Inventario Disponible: Es aquel que se encuentra disponible para la producción o
venta.
o Inventario en Línea: Es aquel inventario que aguarda a ser procesado en la línea
de producción.
o Inventario Agregado: Se aplica cuando al administrar las existencias de un único
artículo representa un alto costo, para minimizar el impacto del costo en la
administración del inventario, los artículos se agrupan ya sea en familias u otro tipo
de clasificación de materiales de acuerdo a su importancia económica, etc.
o Inventario en Cuarentena: Es aquel que debe de cumplir con un periodo de
almacenamiento antes de disponer del mismo, es aplicado a bienes de consumo,
generalmente comestibles u otros.
o Inventario de Previsión: Se tienen con el fin de cubrir una necesidad futura
perfectamente definida. Se diferencia con el respecto a los de seguridad, en que
o
o
o
o
o
o
o
o
los de previsión se tienen a la luz de una necesidad que se conoce con certeza
razonable y por lo tanto, involucra un menor riesgo.
Inventario de Seguridad: Son aquellos que existen en un lugar dado de la empresa
como resultado de incertidumbre en la demanda u oferta de unidades en dicho
lugar. Los inventarios de seguridad concernientes a materias primas, protegen
contra la incertidumbre de la actuación de proveedores debido a factores como el
tiempo de espera, huelgas, vacaciones o unidades que al ser de mala calidad no
podrán ser aceptadas. Se utilizan para prevenir faltantes debido a fluctuaciones
inciertas de la demanda.
Inventario de Mercaderías: Son las mercaderías que se tienen en existencia, aun
no vendidas, en un momento determinado.
Inventario de Fluctuación: Estos se llevan porque la cantidad y el ritmo de las
ventas y de producción no pueden decidirse con exactitud. Estas fluctuaciones en
la demanda y la oferta pueden compensarse con los stocks de reserva o de
seguridad. Estos inventarios existen en centros de trabajo cuando el flujo de
trabajo no puede equilibrarse completamente. Estos inventarios pueden incluirse
en un plan de producción de manera que los niveles de producción no tengan que
cambiar para enfrentar las variaciones aleatorias de la demanda.
Inventario de Anticipación: Son los que se establecen con anticipación a los
periodos de mayor demanda, a programas de promoción comercial o aun periodo
de cierre de planta. Básicamente los inventarios de anticipación almacenan horastrabajo y horas-máquina para futuras necesidades y limitan los cambios en las
tasas de producción.
Inventario de Lote o de tamaño de lote: Estos son inventarios que se piden en
tamaño de lote porque es más económico hacerlo así que pedirlo cuando sea
necesario satisfacer la demanda. Por ejemplo, puede ser más económico llevar
cierta cantidad de inventario que pedir o producir en grandes lotes para reducir
costos de alistamiento o pedido o para obtener descuentos en los artículos
adquiridos.
Inventario Estaciónales: Los inventarios utilizados con este fin se diseñan para
cumplir mas económicamente la demanda estacional variando los niveles de
producción para satisfacer fluctuaciones en la demanda. Estos inventarios se
utilizan para suavizar el nivel de producción de las operaciones, para que los
trabajadores no tengan que contratarse o despedirse frecuentemente.
Inventario Intermitente: Es un inventario realizado con cierto tiempo y no de una
sola vez al final del periodo contable.
Inventario Permanente: Método seguido en el funcionamiento de algunas cuentas,
en general representativas de existencias, cuyo saldo ha de coincidir en cualquier
momento con el valor de los stocks.
Inventario Cíclico: Son inventarios que se requieren para apoyar la decisión de
operar según tamaños de lotes. Esto se presenta cuando en lugar de comprar,
producir o transportar inventarios de una unidad a la vez, se puede decidir trabajar
por lotes, de esta manera, los inventarios tienden a acumularse en diferentes
lugares dentro del sistema.
Decisiones sobre inventario:
Hay dos decisiones básicas de inventario que los gerentes deben hacer cuando intentan llevar a
cabo las funciones de inventario recién revisadas. Estas dos decisiones se hacen para cada
artículo en el inventario:


Que cantidad de un artículo ordenar cuando el inventario de ese ítem se va a reabastecer.
Cuando reabastecer el inventario de ese artículo.
Funciones De Los Inventarios
En cualquier organización, los inventarios añaden una flexibilidad de operación que de otra manera
no existiría. En fabricación, los inventarios de producto en proceso son una necesidad absoluta, a
menos que cada parte individual se lleve de maquina a maquina y que estas se preparen para
producir una sola parte.
Funciones:
o
o
o
o
Eliminación de irregularidades en la oferta
Compra o producción en lotes o tandas
Permitir a la organización manejar materiales perecederos
Almacenamiento de mano de obra
Algunos inventarios son inevitables. Todo o cuando menos una parte del inventario de manufactura
en proceso es inevitable. Al momento de llevar a cabo el recuento del inventario, parte de él estará
en las máquinas otra parte estará en la fase de traslado de una máquina a otra, o en tránsito del
almacén de materias primas a la línea de producción o de ésta, al almacén de artículos
terminados. Si vamos a tener producción es inevitable tener inventarios en proceso. Sin embargo,
frecuentemente podemos minimizar este inventario mediante una mejor programación de la
producción, o bien mediante una organización más eficiente de la línea de producción, o bien
mediante una organización más eficiente de la línea de producción. Como una alternativa,
podríamos pensar en subcontratar parte del trabajo, de tal manera que la carga de llevar dicho
inventario en proceso fuera para el subcontratista. En ocasiones conviene acumular inventario en
proceso para evitar problemas relacionados con la programación y planeación de la producción. Si
se trata de una política bien pensada, esta bien; sin embargo frecuentemente resulta ser un camino
fácil para obviar una tarea difícil.
El resto del inventario que se tenga en accesorios, materias primas, artículos en proceso y artículos
terminados simplemente se mantiene por una razón básica. Principalmente se tiene inventarios
porque nos permite realizar las funciones de compras, producción y ventas a distintos niveles.
Planificación De Las Políticas De Inventario
En la mayoría de los negocios, los inventarios representan una inversión relativamente alta y
producen efectos importantes sobre todas las funciones principales de la empresa. Cada función
tiene a generar demandas de inventario diferente y a menudo incongruente:




Ventas.- Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con rapidez a las exigencias
del mercado.
Producción.- Se necesitan elevados inventarios de materias primas para garantizar la
disponibilidad en las actividades de fabricación; y un colchón permisiblemente grande de
inventarios de productos terminados facilita niveles de producción estables.
Compras.- Las compras elevadas minimizan los costos por unidad y los gastos de compras
en general.
Financiación.- Los inventarios reducidos minimizan las necesidades de inversión (corriente
de efectivo) y disminuyen los costos de mantener inventarios (almacenamiento,
antigüedad, riesgos, etc.).
Propósitos de las políticas de inventarios deben ser:


Planificar el nivel óptimo de inversión en inventarios.
A través de control, mantener los niveles óptimos tan cerca como sea posible de lo
planificado.
Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel excesivo que causa
costos de operación, riesgos e inversión insostenibles, y un nivel inadecuado que tiene como
resultado la imposibilidad de hacer frente rápidamente a las demandas de ventas y producción
(Alto costo por falta de existencia).
Control Interno Sobre Inventarios
El control interno sobre los inventarios es importante, ya que los inventarios son el aparato
circulatorio de una empresa de comercialización. Las compañías exitosas tienen gran cuidado de
proteger sus inventarios. Los elementos de un buen control interno sobre los inventarios incluyen:








Conteo físico de los inventarios por lo menos una vez al año, no importando cual sistema
se utilice
Mantenimiento eficiente de compras, recepción y procedimientos de embarque
Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, daño ó descomposición
Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los registros
contables
Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancías de alto costo unitario
Comprar el inventario en cantidades económicas
Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de déficit, lo cual
conduce a pérdidas en ventas
No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el gasto de
tener dinero restringido en artículos innecesarios
Relaciones entre inventario y cuentas por cobrar.
El nivel y la administración del inventario y las cuentas por cobrar se encuentran íntimamente
relacionadas. Cuando un producto se vende, en el caso de las empresas fabricantes se traslada
del inventario a las cuentas por cobrar, y finalmente a caja. Dada la estrecha relación entre estos
activos circulantes, las funciones de administración de inventario y cuentas por cobrar no deben
considerarse aisladamente.
Las condiciones de crédito estipuladas también afectaran la inversión en inventarios y cuentas por
cobrar, ya que los términos de crédito más largos permitirán que una empresa transfiera los
artículos del inventario a las cuentas por cobrar. La ventaja de dicha estrategia es que el costo de
mantener un articulo en el inventario es mayor que el mantener una cuenta por cobrar. Podemos
comprobar esto observando que el costo de inventario incluye además del requerimiento requerido
sobre los fondos invertidos, los costos almacenamiento, de seguro, etc, del inventario físico.
Técnicas de la administración de inventarios.
Los métodos mas comúnmente empleados en el manejo de inventario son:
Sistema abc. Una empresa que emplea el llamado sistema ABC divide su inventario en tres grupos
A,B, y C. En los productos A se ha concentrado la máxima inversión. En el grupo B esta formado
por los artículos que siguen a los A en cuanto a la magnitud de la inversión. Al grupo C lo compone
en su mayoría, una gran cantidad de productos que solo requieren de una pequeña inversión. A
debe ser el mas cuidadoso dada que la magnitud de la inversión comprendida, en tanto que los
productos B,C estarían sujetos a procedimientos de control menos estrictos.
Modelo Básico De Cantidad Económica De Pedido (CEP).
Es un instrumento para determinar la cantidad de pedido optimo de un articulo de inventario es el
modelo básico de cantidad económica de pedido (cep). Puede utilizarse para controlar los artículos
A de las empresas, pues toma en consideración diversos costos operacionales y financieros y
determina la cantidad de pedido que minimiza los costos de la inversión total. El estudio de este
modelo abarcará:

Costos básicos. Excluyendo el costo real de la mercancía, los costos que origina el
inventario pueden dividirse en tres grandes grupos: costos de pedido, costos de
mantenimiento de inventario y costo total. Cada uno de ellos cuentan con algunos
elementos y características claves.
o Costo de pedidos. Incluye los gastos administrativos fijos para formular y recibir un
pedido, esto es, el costo de elaborar una orden de compra, de efectuar los limites
o
o
resultantes y de recibir y cortejar un pedido contra su factura. Los costos de
pedidos se formulan normalmente en términos de unidades monetarias por pedido.
Costos de mantenimiento de inventario: Estos son los costos variables por unidad
resultantes de mantener un articulo de inventario durante un periodo especifico. En
estos costos se formulan en términos de unidades monetarias por unidad y por
periodo. Los costos de este tipo presentan elementos como los costos de
almacenaje, costos de seguro, de deterioro, de obsolescencia y el mas importante
el costo de oportunidad, que surge al inmovilizar fondos de la empresa en el
inventario.
Costos totales. Se define como la suma del costo del pedido y el costo de
inventario. En le modelo (CEP), el costo total es muy importante ya que su objetivo
es determinar el monto pedido que lo minimice.
 Método grafico. El objetivo enunciado del sistema CEP consiste en
determinar el monto de pedido que reduzca al mínimo el costo total del
inventario de la empresa. Esta cantidad económica de pedido puede
objetarse en forma gráfica representando los montos de pedido sobre el
eje x, y los costos sobre el eje y, el costo total mínimo se representa en el
punto señalado como CEP. El CEP se encuentra en el punto en que se
cortan la línea de costo de pedido y la línea de costo de mantenimiento en
inventario. La función de costo de pedido varia en forma inversa con la
cantidad de pedido. Esto significa que a medida que aumenta el monto de
pedido su costo de pedido disminuye por pedido. Los costos de
mantenimiento de inventario se relacionan directamente con las
cantidades de pedido. Cuanto más grande sea el monto del pedido, tanto
mayor será el inventario promedio, y por consiguiente, tanto mayor será el
costo de mantenimiento de inventario.
La función del costo total presenta forma de U, lo cual significa que existe
un valor mínimo para la función. La línea de costo total representa la suma
de los costos de pedido y los costos de mantenimiento de inventario en el
caso de cada monto de pedido.
 Método analítico. Se puede establecer una formula para determinar la CEP
de un articulo determinado del inventario. Si
U= uso en unidades por periodo.
P= costo unitario de pedido.
M= costo de mantenimiento de inventario por unidad por periodo.
Q= cantidad o monto del pedido en unidades.
Es posible formular la ecuación del costo total de la empresa. El primer paso para obtener la
ecuación del costo total es desarrollar una expresión para la función de costo de pedido y la de
costo de mantenimiento de inventario. El costo de pedido puede expresarse como el producto del
costo por pedido y el numero de pedidos. Como dichos números es igual al uso durante el periodo
dividido entre la cantidad de pedido (U)/(C), el costo de pedido puede expresarse de la manera
siguiente. Costo de pedido = PxU/Q El costo de mantenimiento de inventario se define como el
costo por pedido de mantener una unidad, multiplicando por el inventario promedio de la empresa
(Q/2). Dicho inventario se define como la cantidad de pedido dividida entre 2. El costo de
mantenimiento se expresa. Costo de mantenimiento = MxQ/2
A medida en que aumenta a la cantidad de pedidos, Q, el costo de pedido disminuirá en tanto que
el costo de mantenimiento de inventario aumenta proporcionalmente.
La ecuación del costo total resulta de combinar las expresiones de costo de pedido y costo de
mantenimiento de inventario como sigue. Costo total = (P x U/Q) mas (MxQ/2).
Dado que la CEP se defina como la cantidad en pedido que minimiza la función de costo total, la
CEP debe despejarse y se obtiene la siguiente fórmula. CEP = 2PU/M
Punto de reformulación. Una vez que empresa ha calculado su cantidad económica de pedido
debe determinar el momento adecuado para formular un pedido. En el modelo CEP se supone que
los pedidos son recibidos inmediatamente cuando el nivel del inventario llega a cero.
De hecho se requiere de un punto de reformulación de pedidos que se considere el lapso
necesario para formular y recibir pedidos.
Suponiendo una vez más una tasa constante de uso de inventario, el punto de reformulación de
pedidos puede determinarse mediante la siguiente fórmula.
Punto de reformulación = tiempo de anticipo en días x uso diario.
6. Conclusion
Los inventarios son un puente de unión entre la producción y las ventas. En una empresa
manufacturera el inventario equilibra la línea de producción si algunas maquinas operan a
diferentes volúmenes de otras, pues una forma de compensar este desequilibrio es proporcionando
inventarios temporales o bancos. Los inventarios de materias primas, productos semi-terminados y
productos terminados absorben la holgura cuando fluctúan las ventas o los volúmenes de
producción, lo que nos da otra razón para el control de inventarios. Estos tienden a proporcionar
un flujo constante de producción, facilitando su programación.
Los inventarios de materia prima dan flexibilidad al proceso de compra de la empresa. Sin ellos en
la empresa existe una situación "de la mano a la boca", comparándose la materia prima
estrictamente necesaria para mantener el plan de producción, es decir, comprando y consumiendo.
Para muchas firmas, la cifra del inventario es el mayor de los activos circulantes. Los problemas de
inventario pueden contribuir, y de hecho lo hacen, a las quiebras de los negocios. Cuando una
firma solo falla en que involuntariamente se queda sin inventario, los resultados no son agradables.
Si la firma es una tienda de menudeo, el comerciante pierde la utilidad bruta de este artículo. Si la
firma es un fabricante, la falta de inventario (incapacidad de abastecer un artículo del inventario)
podría en casos extremos, hacer que se detenga la producción. Por el contrario si una firma
mantiene inventarios excesivos, el costo de mantenimiento adicional puede representar la
diferencia entre utilidades y pérdidas. Nuestra conclusión debe ser que la administración habilidosa
de los inventarios, puede hacer una contribución importante a las utilidades mostradas por la firma.
Con 駘 laempresa puede realizar sus tareas de producci
y de compra economizandorecursos, y
tambi駭 atendera sus clientes con m疽 rapidez,optimizando todas las actividades de la
empresa. Sin embargo, se presenta una desventaja: elcosto de mantenimiento; ya que se debe
considerar el costo de capital, el costode almacenaje, el costo de oportunidad causando por
inexistencia, y otros.
Tanto el inventario, como las cuentas por cobrar, deben incrementarse hastadonde el resultado de
ahorro sea mayor que el costo total de mantener uninventario adicional.
La eficiencia del proceso de un sistema de inventarios es el resultado de labuena coordinación
entre las diferentes áreas de la empresa, teniendo comopremisas sus objetivos generales.
7. Bibliografía



Redondo. Curso Práctico de Contabilidad General y Superior. TomoI.
Hangren, Harrison y Robinson. Contabilidad. Editorial Hispanoamericana.
http://www.monografias.com.
Administración financiera. Robert w. Johnson. Capitulo. Administración de inventarios.
Inicio pagina 177.
Trabajo enviado por:
Arianny V Gil
[email protected]
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6.9
Concepto e Importancia de los inventarios
Modelos de control de inventarios.
Existencias de seguridad.
Herramientas Justo a tiempo
Importancia de la función de compras
El procedimiento de compras
Decisiones financieras
Hacer o comprar
Principios de manejo de materiales
Introducción.
El manejo (transporte) de los materiales puede llegar a ser en realidad el
mayor problema de la producción porque agrega muy poco valor al
producto. Pero consume una parte del presupuesto de manufactura. El
manejo de materiales incluye consideraciones de movimiento, tiempo,
lugar, cantidad y espacio. Primero, el manejo de materiales debe asegurar
que las partes, materias primas, material en proceso, productos
terminados y suministros se desplacen periódicamente de un lugar a otro.
Segundo, como cada operación del proceso requiere materiales y
suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz manejo de
materiales. Se asegura que los materiales serán entregados en el momento
y lugar adecuado, así como, la cantidad correcta. Por ultimo el manejo de
materiales debe de considerar el espacio para el almacenamiento.
Riesgos de un manejo ineficiente de materiales:
1. Sobrestadias.
Las firmas dedicadas a embarcar por ferrocarril corren el riesgo de
elevados cargos por sobrestadia. La sobrestadia es un pago de multa
exigido a una compañía si no carga o descarga los carros del ferrocarril
dentro de un periodo de tiempo determinado.
2. Otro riesgo se relaciona con el desperdicio de tiempo de máquina.
Una máquina gana dinero para una firma cuando está produciendo, no
cuando está ociosa: si se mantiene ociosa una maquina debido a la falta
de suministros y productos, habrá ineficiencia y desperdicio. En forma
similar los empleados producen dinero para una firma cuando estén
trabajando.
3. Otro problema la causa el lento movimiento de los materiales por
la planta.
Si los materiales se mueven con lentitud, o si se encuentran
provisionalmente almacenados durante mucho tiempo, pueden
acumularse inventarios excesivos.
4. Todos han perdido algo en un momento o en otro.
En los sistemas de producción por lote de trabajo, las partes, los
productos e incluso las materias primas pueden estar mal colocados.
Cuando esto ocurre, la producción de estos se inmoviliza. O incluso los
productos que se han terminado no pueden encontrarse cuando el cliente
llega a recogerlos.
5. Un mal sistema de manejo de materiales puede ser la causa de
serios daños a partes y productos.
Algunos materiales necesitan almacenarse en condiciones especificas
(papel y azúcar en un lugar cálido, leche y queso en lugares frescos y
húmedos). Si el sistema no proporciona estas condiciones. O si un mal
manejo de materiales permite negligencia en el cumplimiento de estas
normas, pueden resultar grandes pérdidas, así como también pueden
resultar daños por un manejo descuidado.
6. Un mal manejo de materiales puede dislocar seriamente los
programas de producción.
Es los sistemas de producción en masa, si solo a una parte de la línea
de montaje le faltaran materiales, se detendrá toda la línea.
7. Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal manejo de
materiales puede significar clientes inconformes.
Puesto que el éxito de un negocio radica en satisfacer las necesidades
de los clientes, es indispensable que haya un buen manejo de materiales
para evitar las causas de las inconformidades.
8. Otro problema se refiere a la seguridad de los trabajadores.
Desde el punto de vista de las relaciones con los trabajadores se deben
de eliminar las situaciones de peligro para el trabajador a través de un
buen manejo de materiales.
9. El riesgo final un mal manejo de materiales, es su elevado costo.
El manejo de materiales, es si, representa un costo que no es
recuperable. Si un producto se daña en la producción, puede recuperarse
algo de su valor volviéndolo hacer. Pero el dinero gastado en el manejo de
materiales no puede ser recuperado.
Beneficios del manejo de materiales.
Reducción de costos.
Aumento de capacidad.
Mejor distribución.
Principios del manejo de materiales.
Los principios deben de tratarse como una guía o como razonamientos
que pueden conducir a una mayor eficiencia.
1. Eliminar
Si no es posible, se deben hacer las distancias del transporte tan cortas
como sea posible. Debido a que los movimientos mas cortos requieren de
menos tiempo y dinero que los movimientos largos.
2. Mantener el movimiento.
Si no es posible se debe de reducir el tiempo de permanencia en las
terminales de una ruta tanto como se pueda.
3. Emplear patrones simples.
Si no es posible, se deben de reducir los cruces y otros patrones que
conducen a una congestión, tanto como lo permitan las instalaciones.
4. Transportar cargas en ambos sentidos.
Si no es posible, se debe de minimizar el tiempo que se emplea en
"transporte vacío". Pueden lograrse sustanciales ahorros si se pueden
diseñar sistemas para el manejo de materiales que solucionen el problema
de ir o regresar sin una carga útil.
5. Transportar cargas completas.
Si no es posible, se debe de considerar un aumento en la magnitud de
las cargas unitarias disminuyendo la capacidad de carga, reduciendo la
velocidad o adquiriendo un equipo más versátil.
6. Emplear la gravedad.
Si no es posible tratar de encontrar otra fuente de potencia que sea
igualmente confiable y barata.
7. Evítese el manejo manual.
Cuando se disponga de medios mecánicos que puedan hacer el trabajo
en formas más efectiva.
8. Un ultimo principio es que los materiales deberán estar marcados
con claridad o etiquetados.
Sin esto es fácil colocar mal o perder los artículos.
Existen aspectos muy importantes del manejo de materiales, además de
la geometría y herramientas. Entre estas consideraciones se incluyen el
movimiento de hombres, maquinas, herramientas e información. El
sistema de flujo debe de apoyar los objetivos de la recepción, la selección,
la inspección, el inventario. La contabilidad, el empaque, el ensamble y
otras funciones de la producción. Se necesita una decisión muy juiciosa
acerca del sistema, seguida por una diplomacia adecuada, para establecer
un plan del movimiento de materiales que se ajuste a las necesidades del
servicio sin subordinar la seguridad y la economía.
Dispositivos para el manejo de materiales.
El número de dispositivos para el manejo de materiales de que
actualmente se dispone es demasiado grande, por lo que se describirán
brevemente solo algunos de ellos.
El equipo para el transporte horizontal o vertical de materiales en masa
puede clasificarse en las tres categorías siguientes.
1. Grúas
Que manejan el material en el aire, arriba del nivel del suelo, a fin de
dejar libre el piso para otros dispositivos de manejo. Los objetos pesados,
voluminosos y problemáticos son candidatos lógicos para el movimiento en
el aire.
La principal ventaja de usar grúas se encuentra en el hecho de que no
requieren de espacio en el piso.
2. Transportadores.
Es un aparato relativamente fijo diseñado para mover materiales,
pueden tener la forma de bandas móviles: rodillos operados externamente
o por medio de gravedad o los ductos utilizados para el flujo de líquidos,
gases o material en polvo a presión: Los ductos por lo general no
interfieren en la producción, ya que se colocan en el interior de las
paredes, o debajo del piso o en tendido aéreo.
Los transportadores tienen varias características que afectan sus
aplicaciones en la industria. Primero son independientes de los
trabajadores, es decir, se pueden colocar entre maquinas o entre edificios y
el material colocado en un extremo llegara al otro sin intervención
humana.
Esta característica de independencia conduce a otro factor:
se pueden usar los transportadores para fijar el ritmo de trabajo.
Otra característica de los transportadores es que siguen rutas fijas. Esto
limita su flexibilidad y los hace adecuados para la producción en masa o
en procesos de flujo continuo.
Una característica final de los transportadores es que proporcionan un
método para el manejo de materiales mediante en cual los materiales no se
extravían con facilidad.
3. Los carros.
Entre los que se incluyen vehículos operados manualmente o con
motor. Los carros operados en forma manual (carretillas), las plataformas
y los camiones de volteo son adecuados para cargas ligeras, viajes cortos y
lugares pequeños: para mover objetos pesados y voluminosos, se utilizan
entre otros los tractores. La seguridad, la visibilidad y el espacio de
maniobra son las principales limitaciones.
La mecanización ha tenido un enorme impacto en el manejo de
materiales en años recientes. Se desarrollaron maquinas para mover
material en formas y bajo condiciones nunca antes posibles. El desarrollo
repentino hizo que las instalaciones existentes se volvieran casi
incompetentes de la noche a la mañana. En la prisa por ponerse al día, se
desarrollaron métodos más novedosos. Por supuesto, algunas industrias
aun tienen que actualizarse, pero el problema actual más grande es como
utilizar mejor el equipo moderno y coordinar su potencial en forma más
eficiente con las necesidades de producción.
Factores que afectan a las decisiones sobre el manejo de los materiales.
Existen cuatro factores que afectan a las decisiones sobre el manejo de
los materiales: el tipo de sistema de producción, los productos que se van
a manejar, el tipo de edificio dentro del cual se van a manejar los
materiales y el costo de los dispositivos para el manejo de los mismos.
Redes de flujo de materiales.
Durante muchos años las decisiones tomadas dentro de la planta han
descansado en un gerente de trafico para los cargamentos que entran o
salen, y con gerentes funcionales para las actividades de transito dentro de
la planta o entre almacenes. Recientemente, sin embargo, ha habido un
cambio en la perspectiva, ya que el flujo de materiales no se ve como la
responsabilidad de una variedad de personas diferentes que persiguen
objetivos diferentes, sino la responsabilidad de un equipo de personas que
administran el flujo de materiales desde los distribuidores hasta los
clientes como una red continua integrada.
En un sistema así, se hacen planes para cubrir la adquisición de
materiales y suministros, su transporte a la planta, su almacenamiento,
su transformación en un proceso de producción, su almacenamiento
mientras llegan los clientes y sus rutas de transporte. Un sistema
construido alrededor de una red de flujo de materiales de esta forma, une
efectivamente a los distribuidores de la empresa y sus clientes. Al hacerlo
minimiza retrasos e información equivocada que tanto ocurre en el enfoque
funcional.
Un diseño para la red de flujo de materiales abarca cuatro funciones
unidas por el sistema de información.
1. Planeación y control de inventarios.
2. Vigilancia del estado de mercancías almacenadas en inventario.
3. compras.
4. Logística.
La función de planeación y control de inventarios.
Comprende el determinar la demanda futura a través de pronósticos,
análisis de capacidad del sistema y el análisis integrado del volumen
manejado.
La función de vigilancia del estado de mercancía almacenada en
inventario.
Comprende determinar cuanto material esta en el sistema en cada
punto de inventario. Estos niveles bajan y suben mientras fluyen a través
de la empresa y esta información debe vigilarse para proporcionar datos de
entrada para los modelos de decisión para determinar la cantidad
económica de pedido, los puntos de repedido. El punto central de esta
función es el volumen de material en el sistema.
La función de compras.
Comprende el aprovisionamiento de la red de flujo de materiales. Desde
este punto los pedidos se transmiten a los vendedores para cubrir los
suministros requeridos para mantener la red de flujo de materiales
balanceada.
La función de logística.
Comprende la vigilancia del material se mueve a través del sistema: el
punto central de esta función es indispensable para las decisiones de
rutas, así como para determinar cuando y cuanto pedir.
6.10
ERP (Aplicaciones de planificación de recursos
empresariales)
6.11 Tendencias modernas de la administración de sistemas
productivos
http://www.monografias.com/trabajos11/propla/propla.shtml
http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/