ESTRATEGIA DE TRABAJO CSF 2013-2015

ESTRATEGIA DE TRABAJO CSF 2013-2015
Propuesta
INTRODUCCION
La CSF atraviesa por un período de su trayectoria que exige detenerse para
reflexionar y tomar ciertas medidas de cara a su futuro. Después de 5 años
de existencia legal y de haber construido un conjunto de fortalezas en
función de servicios para sus socios, que han representado indudables
valores agregados para sus intereses y negocios, hay retos todavía por
alcanzar. No se aprecia un grado suficiente de apropiación de la propuesta
estratégica de la CSF, que movilice a los socios, por lo cual se aprecia como
necesario realizar una reflexión conjunta sobre las principales prioridades
que CSF debe tomar en los siguientes 3 años para enfocar los esfuerzos en
darle vida a la consigna de CSF “Juntos podemos mas” en el marco de los
principios del cooperativismo, en tanto debe buscar por medio de la
colectividad aunar esfuerzos para mejorar las condiciones de mercado y
capacidades empresariales de las organizaciones de pequeños productores
socios de CSF.
CONTEXTO
Las organizaciones de pequeños productores orgánicos y de comercio justo
de Latinoamérica tienen limitaciones para acceder al mercado internacional y
desarrollar alternativas para sus productos en el mercado local. Las grandes
compañías que controlan el mercado de alimentos crecen en tamaño,
cobertura y capital mientras los productores, que son los principales actores,
son cada vez más presionados a producir más barato, pero con mayor
calidad asumiendo a la vez unilateralmente los costos y riesgos de toda la
actividad productiva.
En el marco de la globalización reinante, son las grandes empresas
transnacionales las que controlan de manera creciente la transformación y
distribución, y en consecuencia, la demanda de alimentos en el mundo. El
rol de los pequeños productores en este contexto consiste en producir la
materia prima, encontrándose a la vez dispersos y a merced de estos
grandes grupos. De ahí la necesidad de organizar y estructurar a las
organizaciones de pequeños productores para buscar nuevos, alternativos
canales de comercialización, más solidarios y sostenibles, lo que se logra
estableciendo, mancomunadamente, relaciones con diversos actores, no sólo
de la distribución, sino también del sector financiero, técnico y de
cooperación. El objetivo es producir calidad, transformar los productos,
establecer relaciones de largo plazo, actuar de manera conjunta con otros
productores para aprender el uno del otro y articular mejor la oferta. Bajo
estas circunstancias, es fundamental promover el desarrollo local o
comunitario en las regiones a las que pertenecen los pequeños productores y
capitalizar el proceso de desarrollo alcanzado hasta el momento por CSF a
nivel de plataforma colectiva que pueda fortalecer las capacidades
empresariales y competencias necesarias para los diferentes mercados.
Estos son aspectos que CSF ha decidido atacar y para eso fue creada. Sin
duda que se han obtenido grandes logros, tales como: estructurar un grupo
de cooperativas de distintos países y rubros que han ido formando un ideal y
una visión de desarrollo común, establecer alianzas estratégicas con diversos
actores del mercado en países desarrollados para mejorar la
comercialización, elevar las capacidades técnicas y empresariales de sus
socios, aportar a disminuir la vulnerabilidad económica de las organizaciones
y sus miembros diversificando producción y mercados, aportar a la
sostenibilidad productiva y económica de los socios por la vía de mejores
mercados; iniciar diversas actividades y ejemplos de ventas locales.
Los retos
Pensamos, que estos avances han sido importantes porque han ido creando
un núcleo de organizaciones líderes de pequeños productores de diversos
sectores productivos y regiones con objetivos comunes. Los encuentros, las
asambleas, los intercambios, la solidaridad demostrada cuando un productor
le enseña a otro lo que sabe y le muestra generosamente sus experiencias y
conocimientos son prueba de este crecimiento conjunto. Esta etapa vivida ha
sido rica en estas experiencias, se ha cumplido una etapa necesaria.
Pensamos que ahora debe venir una etapa nueva de desarrollo, en la que se
debe destacar las ventajas de los elementos comunes que tenemos,
debemos utilizar mejor el potencial que implica haber creado un núcleo con
pensamientos similares, mejorar considerablemente los aspectos de
comunicación para posicionar mejor la imagen de CSF y sus símbolos, dar un
salto cualitativo en términos de trabajo, dar vida propia al lema que nos guía
“Juntos podemos más”. Este es el reto y debemos otorgar prioridad a
proyectos que utilicen esta riqueza. La forma de operar puede ser múltiple:
realizar una política comunicacional común, elaborar conceptos conjuntos de
comercialización, crear empresas comunes, levantar banderas comunes en
entes de representación, como CLAC, con los valores que compartimos
(cooperativismo solidario, productos de calidad, agricultura ecológica,
comercio justo), con principios claros, no sólo como instrumento de
marketing, valor agregado en el origen, productos con identidad, desarrollo
de alianzas estratégicas.
Las ideas pueden ser amplias y variadas, sin embargo, y como muy
acertadamente lo expresa una compañera de Junta Directiva refiriéndose a la
realidad de muchos socios, que “el problema es que tenemos tanto que no
podemos con todo, por eso debemos iniciar con poco”, lo que implica que
debemos tener cuidado de no dispersarnos, sino poner el acento en las
cuestiones esenciales. Implica también, precisar mejor lo que necesitamos
en cada etapa de nuestro instrumento de apoyo, que se llama CSF, lo que la
organización puede realmente dar y dotarla de los recursos necesarios para
esta tarea. Lo anterior no significa dejar de lado los apoyos puntuales a los
socios que lo necesitan para superar carencias que impiden o frenan la
iniciativa propia, mejorar aspectos empresariales con capacitación y
asesorías para aumentar la eficiencia económica sin perder la participación
democrática y real de los socios en el quehacer de sus organizaciones. Se
apoyarán actividades para superar cuellos de botella. Se intentará ampliar la
gama de socios productores y se promoverá más la creación de puntos de
venta locales. Este es el reto.
Insumos para un Plan Estratégico de CSF
Problemas centrales a trabajar
-
Cambios en el mercado internacional, esto sucede en el marco de un
contexto externo de crisis económica en Europa y USA, altos precios de
materias primas, pérdida de calidad ética del sello FLO con creciente
incursión de grandes actores y la incursión de nuevos sellos y
denominaciones en el mercado.
-
Avances débiles en el grado de transformación de los productos en el
origen, desarrollo de mercado local, no hemos ampliado efectivamente
nuestro abanico de socios comerciales.
-
Niveles escasos de sostenibilidad organizacional,
vulnerabilidad y dependencia de apoyos externos
-
Debilidad en el desarrollo de proyectos de orden colectivo entre los
socios de CSF que fomenten el principio de cooperativismo.
con
cierta
Líneas Estratégicas
La presente estrategia de trabajo busca rescatar el enfoque que desde un
inicio se planteó CSF, como un conjunto de organizaciones que defienden el
cooperativismo y la mejora constante a nivel empresarial de sus miembros.
Para esto, es preciso continuar con el apoyo en capacitación y mejora de la
calidad de los procesos en las organizaciones de productores. Además, otro
de los objetivos centrales que debe rescatarse en esta etapa es la
participación activa y propositiva de CSF a nivel político en los temas que le
atañen como son: comercio justo, transgénicos, participación en CLAC, entre
otros. Se requiere de una toma de posición y de deliberación en estos
espacios de interés para los y las pequeñas productoras.
Las acciones que se presentan a continuación, buscan resaltar el trabajo
colectivo como forma fundamental para enfrentar las nuevas tendencias del
mercado. La búsqueda de proyectos comerciales conjuntos, oferta conjunta a
través de una posible empresa, el desarrollo de tiendas con identidad
colectiva de pequeños productores. Asimismo, se pretende fortalecer la
búsqueda de financiamiento para poder ampliar la transformación y valor
agregado, diversificación productiva, como también las mejoras necesarias
en la productividad. Por ultimo, un eje central es la ampliación de las
capacidades empresariales (entrenamiento, formación, intercambios, etc.) de
los socios, por lo cual se continuara con el apoyo para el crecimiento e
intercambio de conocimientos.
A continuación se presentan con más detalle algunas de las acciones y
objetivos que se sugiere se debieran lograr en los años 2013-2015:
1. Acceso a mercados internacional y local: servicios en gestión de
nuevos mercados para las organizaciones de pequeños productores que
faciliten el acceso,
mantenimiento y desarrollo de nichos de mercado
orgánico y de comercio justo que promuevan relaciones duraderas y
solidarias a nivel comercial.
Metas:
Aumentar el volumen de productos de socios colocados en el
mercado a través de CSF:
Para lograr esta meta se requiere apoyar a los socios en la búsqueda de
nuevos mercados a través de la inclusión de otros socios compradores y el
desarrollo de nuevos productos con los socios ya existentes.
-
-
-
Lograr la participación activa y coordinada de al menos 4 socios
comerciales de diversos países en CSF.
Constituir una Empresa Comercial de CSF que coloque productos de los
socios y otros en mercados locales e internacionales conformada por
un equipo comercial especializado en los nichos de mercado orgánicocomercio justo. Puede comenzar de forma simple como un broker de
materia prima con socios y no-socios para ir elevando su actividad
hacia formas de operación y calidad de mayor valor.
Creados al menos 5 puntos de venta directa de productos de los socios
en tres países diferentes, tomando en lo posible como referencia
elementos comunes para ello. Un modelo puede ser las tiendas “RAIZ
Sin Fronteras” iniciadas hace poco en Brasil (productos de la
agricultura familiar, tiendas de propiedad individual o colectiva, oferta
regional y nacional-internacional).
Buscar la apertura de una bodega de distribución de productos de los
socios en USA para proveer cooperativas de consumidores y otros
clientes pequeños, en una escala ascendente de oferta en volumen y
grado de transformación.
Promover productos novedosos y más allá del sello de Comercio
Justo con imagen CSF:
Tomando en cuenta la tendencia actual del Comercio Justo con sello FLO, es
preciso valorar y apoyar la comercialización de productos de los socios,
resaltando aspectos como la calidad, el respeto al medio ambiente y a los
trabajadores, como también la importancia de promover el consumo de
productos locales donde sea posible. Una opción es la promoción del sello
CLAC como alternativa comercial para los pequeños productores de
Latinoamérica que trabajan bajo el comercio justo.
- los socios de CSF incorporan el sello CLAC en sus productos.
- Promoción del Ecoturismo como camino para: a) dar a conocer mejor
las regiones, la cultura, la filosofía de vida y la forma de producción de
nuestros productores; b) mejorar los ingresos de los socios; c)
promover acercamiento productor- consumidor.
- Ventas por servicios ambientales de las organizaciones para obtener
fondos como capital de inversión.
- Los socios de CSF utilizan la identidad CSF en sus productos, etiquetas,
página web.
- Levantar la imagen de CSF y sus símbolos a través de campañas de
comunicación, materiales, pagina web, boletines, organización de
eventos.
2. Gestión de la calidad para el desarrollo de productos: Identificación
de necesidades en las organizaciones para mejorar la calidad de los
productos y procesos que permiten dar una oferta diversificada con valor
agregado en el origen, que amplíen el valor percibido por sus productos y por
lo tanto, mayor rentabilidad de la operación total de los socios de CSF.
Metas:
Identificados y en desarrollo proyectos que permiten la
transformación y/o agregación de valor en el origen de productos de
los socios:
Uno de los principios claves de CSF es la transformación local de los
productos de los socios para lograr un desarrollo integral local de la región y
mejorar el posicionamiento en la cadena del valor. El foco sería generar
productos para vender a nivel local e internacional. Una tarea clave en este
punto será identificar fuentes de financiamiento para inversiones, cuello de
botella que ha impedido el aprovechamiento de oportunidades de mercado
que se han identificado. El trabajo conjunto en el marco de LACSAI puede
ser una actividad clave en este aspecto, dado que no sólo se busca la venta
de servicios ambientales o la obtención de recursos de apoyo y/o financieros,
si no que genera relaciones con diversas organizaciones de lobby y
cooperación, lo que permite proyectar mejor la imagen de los pequeños
productores organizados.
-
Se transforman al menos 3 productos en el origen (frutas, café, miel,
cacao) con ventas iniciadas en mercado local/internacional:
1. venta de miel fraccionada para el mercado local
2. procesamiento de frutas para el mercado local e internacional
3. proceso de industrialización de la panela
Promoción de negocios o productos colectivos con identidad de CSF:
Una de las grandes ventajas de trabajar en CSF, unidos más allá de las
fronteras políticas y de productos, es que se puede dar a conocer al mercado
una identidad común, lo que facilita y potencia enormemente la
comunicación con el mercado. Para lograr esto, se busca que se utilicen
todos los espacios de comunicación disponibles de los socios (materiales de
promoción, página web, los productos para el mercado local o internacional)
para dar a conocer su calidad de socios de CSF.
Se buscaría promover negocios que involucren a dos o más organizaciones
de CSF y que con el apoyo de un comité técnico con capacidades
empresariales-comerciales desarrollen productos o negocios atractivos. A
través de estos productos se busca posicionar la identidad de CSF como un
“colectivo para hacer negocio justo y directo con sentido empresarial”.
- Se promueve la realización de co-inversiones entre socios
(comerciales, productores y otros) para el desarrollo de productos de
calidad.
- 2 o mas productos, negocios o contratos colectivos que involucran al
menos 2 socios de CSF (ya sea su materia prima, inversión o
consolidación de contratos).
Desarrollo de productos de la diversificación productiva
Se han iniciado en algunas cooperativas nuevos negocios asociados al
producto principal de la organización, con el fin de darle una mayor
sostenibilidad económica a la organización o mayores ingresos a las familias
productoras, o en caso óptimo a ambos. Esta actividad pretende a la vez
reducir el riesgo que implica depender de un solo producto. Cepicafé es un
buen ejemplo de esta estrategia, ya que producen café, cacao, azúcar,
frutas. Prodecoop con la miel, y Copiasuro con el cacao están en una fase
inicial de diversificación. Se buscaría replicar este modelo se podría en otras
cooperativas.
- Aumenta un 30% el volumen de la producción diversificada en las
organizaciones que ya iniciaron el proceso de diversificación productiva
-
(EJ: Copiasuro: 30% mas de cacao, Prodecoop: 30% mas de miel,
según línea base 2012)
2 socios adquieren crédito o propuesta de inversión para aumentar la
productividad por gestiones de CSF.
3. Fortalecimiento de capacidades empresariales: procesos formativos
que buscan mejorar el nivel de empresarialidad de las organizaciones tanto
el nivel de desempeño productivo, comercial y social de los socios, en el
mercado, a través del modelo de formación diseñado por CSF, así como por
asesorías e intercambios específicos entre los socios que permitan la
divulgación de conocimientos y aprendizajes entre el colectivo.
Metas:
Modelo de formación empresarial desarrollado por CSF es
implementado y genera resultados positivos en el manejo
empresarial de las organizaciones participantes
-
Al menos una organización finaliza los 5 módulos de formación
empresarial
- 3 organizaciones inician/continúan el proceso con el modelo de
formación empresarial. De la suma de estas organizaciones, 36
personas miembras de las organizaciones son capacitadas y un 20%
son mujeres o jóvenes. Socios aplican instrumentos de planificación y
control gerencial.
Identificadas y atendidas necesidades de mejoramiento empresarial
en los socios
- 3 intercambios entre socios sobre gestión empresarial
- 3 asesorías de especialistas para el fortalecimiento de aptitudes
empresariales.
4. Desarrollo Institucional: Fortalecer la estructura colectiva de CSF a
través de mecanismos que faciliten la apropiación del sentido de
pertenencia entre los socios en miras de fortalecer la organización
colectiva de los pequeños productores, así como para generar
sostenibilidad financiera que dé soporte a la ejecución de las actividades
y proyectos. También se debe formar un equipo técnico bien posicionado
y capacitado, con acento predominante en aspectos de mercado, para
dar el apoyo y asesoría que las organizaciones necesitan en esta etapa.
Este equipo podría vender también servicios externos.
Metas:
- Reuniones regulares de Junta Directiva, 1 asamblea general de socios
cada 2 años
- Política de comunicación institucional implementada. Pagina Web
actualizada informando regularmente a los socios. Consolidada imagen
institucional apoyada en las tecnologías de comunicación, la cual es
reconocida y mejor posicionada ante sus principales públicos: socios y
mercado. Socios informan a sus bases del trabajo de CSF, en las
memorias de labores
- Equipo técnico de CSF adecuado y consolidado, incluyendo un gerente
general.
- Plan de financiamiento implementado que permite cubrir de forma
creciente sus costos operativos: el 50% de los costos fijos del equipo
CSF (salarios, oficina y comunicación) pueden ser cubiertos con fondos
propios. Para lo cual se plantea la posibilidad de realizar ventas de
servicios a organizaciones no socias (venta de modelo de formación,
asesorías, etc.). También se plantea la importancia de que los socios
den aportes o contrapartidas por los servicios recibidos, con la
expectativa de que en 3 años el 50% de los socios productores den
algún tipo de contrapartida.
- Involucramiento activo institucional y de los socios en organizaciones
de importancia estratégica para CSF, como CLAC y LACSAI.