Metodología para proyectar la estrategia de Capacitación

Metodología para proyectar la Estrategia de Capacitación
Organizacional.
Conceptos básicos.
Estrategia de Capacitación Organizacional:
Sistema
de
acciones
concebidas,
proyectadas
a
corto-
mediano-largo plazo, ejecutadas, controladas y evaluadas a
escala
de
una
competencias
organización,
técnicas,
dirigidas
profesionales
al
logro
y
de
las
gerenciales
requeridas para que todo su equipo humano alcance, mantenga
y desarrolle, de forma sostenible, los niveles de desempeño
individual y grupal necesarios para la materialización de
los Objetivos Estratégicos Organizacionales, a lo largo de
todo el horizonte abarcado por estos.
Esta Estrategia constituye uno de los pilares fundamentales
del SGRH de la entidad, por ser el soporte esencial para el
logro de una de las tres condiciones fundamentales que
garantizan
la efectividad del desempeño individual y por
tanto del organizacional (que las personas sepan, quieran y
puedan hacer en cada momento todo lo necesario para el
logro de las metas de la organización, en la mayor armonía
posible con sus propias metas individuales de desarrollo) y
contribuir decisivamente a que se logren las otras dos
condiciones.
Capacitación y Desarrollo: ver RM 29 de 2006 del MTSS.
Bases para la proyección estratégica de la capacitación y
desarrollo.
I. Plan Estratégico del ICRT 2004-2006.
II. Objeto Social de la organización.
III. Misión, Visión y Objetivos Estratégicos formulados en
cada Área de Resultados Clave de la Organización.
IV. Estrategias
generales
y
funcionales
tecnológica, financiera, de I+D, etc.)
(productiva,
formuladas para
el logro de los diferentes Objetivos Estratégicos.
V. Estrategia general de Recursos Humanos proyectada por
la organización como parte de su plan estratégico, para
dar respuesta
y servir de soporte al resto de las
estrategias.
Puede suceder que en la organización no estén definidos,
por diversas razones, algunos e incluso ninguno de los
elementos aquí planteados. En tal caso, se deberá promover
un análisis en el Consejo de Dirección, dirigido a lograr
alguno de los siguientes resultados, o todos ellos si es
posible:
1. Un compromiso gerencial para la ejecución inmediata
del proceso de planeación estratégica organizacional,
y la toma de las decisiones y acuerdos pertinentes.
2. Un proceso operativo de intercambios con todos los
miembros
del
clarificar,
al
CD
orientado
menos
de
a
establecer
forma
y/o
preliminar,
lo
siguiente:
- Cuáles son las proyecciones inmediatas y futuras del
trabajo
de
la
entidad,
las
principales
metas
planteadas por el nivel superior y las aspiraciones
estratégicas fundamentales del equipo directivo.
- Cuáles
son
los
compromisos
derivados
del
Plan
Estratégico del Organismo que aún no se han cumplido
por parte de la entidad.
- Efectuar un primer diagnóstico de la situación actual
del sistema (abarcando los subsistemas técnico, humano
y gerencial y su interrelación) para tener un punto de
partida, y saber cómo está y qué requiere de inmediato
la
entidad
para
avanzar,
haciendo
énfasis
en
el
subsistema humano.
- Identificar, a partir de los análisis anteriores, las
principales necesidades estratégicas organizacionales
en cada área de desempeño para lo inmediato y para el
futuro, y definir, de ellas, cuáles pueden resolverse
mediante
acciones
de
Capacitación
y
Desarrollo
y
cuáles requieren otro tipo de tratamiento.
La obtención de una lista clara, concreta y consensuada de
estas necesidades estratégicas organizacionales es vital
para proyectar la capacitación con enfoque estratégico. A
partir
de
ellas,
identificarse
y
de
otros
posteriormente
las
elementos,
necesidades
deberán
educativas
individuales, considerando el aporte de cada persona desde
su
puesto
de
trabajo
al
logro
de
las
metas
de
la
organización; por lo tanto, es decisivo el resultado de
este punto y debemos hacer el máximo esfuerzo por obtenerlo
con la máxima calidad posible.
Para la ejecución de las actividades relacionadas en este
punto,
que
requieren
tienen
un
una
enfoque
fuerte
de
implicación
consultoría
gerencial
para
y
facilitar
procesos, se sugiere la solicitud de asesoría especializada
al CERT, al CIS y/o a la DRH del Organismo, en el caso de
que la entidad no cuente con personas de experiencia en
intervenciones de este tipo.
Caracterización general de la entidad y especialmente del
subsistema humano.
1. Estudio de los documentos y regulaciones de diversa
índole que rigen la actividad organizacional, y del
funcionamiento y resultados de esta en los periodos
recientes.
2. Análisis de la situación del subsistema humano de la
entidad.
- Relación estructura-plantilla de cargos, y descripción
general de esta.
- Análisis
de
la
plantilla
por
áreas
funcionales
de
desempeño y por categoría ocupacional. Ver, en cada
área y por categoría: cantidad de trabajadores, edad,
sexo, antigüedad
antigüedad
puesto,
cargo
en
laboral, antigüedad en el
la
situación
que
ocupa
organización,
con
respecto
antigüedad
al
sector,
en
calificador
(especialmente
la
el
del
calificación
profesional y la pertinencia de esta para el puesto),
estudios
actuales,
resultados
de
las
tres
últimas
evaluaciones del desempeño.
- Obtener y valorar criterios del jefe inmediato sobre
cada trabajador, especialmente en cuanto a capacidad
real
demostrada
en
su
desempeño
y
sobre
sus
posibilidades y perspectivas de desarrollo.
- Analizar resultados del área en los periodos recientes
y valorar críticamente la correspondencia entre los
resultados individuales y los del área.
- Analizar los resultados generales de la organización
en los periodos recientes (cumplimiento de objetivos e
imagen
lograda,
fundamentalmente),
y
valorar
críticamente la correspondencia entre los resultados
individuales y los organizacionales.
Análisis de las necesidades educativas estratégicas por
áreas
de
desempeño,
y
proyección
de
las
soluciones
estratégicas a las mismas.
En
este
punto
es
muy
importante
considerar
y
tener
presente el horizonte temporal definido por la dirección
de
la
organización
para
el
logro
de
sus
metas
estratégicas. No tiene sentido proyectar acciones para
resolver
necesidades
educativas
individuales
para
un
periodo de tiempo que no sea coherente con el momento en
que la entidad necesita que ese trabajador adquiera y
ponga en práctica las nuevas competencias. Por tanto, al
proyectar la capacitación individual deberá considerarse
en qué momento se espera que el trabajador alcance el
nivel
de
competencia
esperado,
y
las
acciones
y
los
compromisos de cumplimiento se establecerán con respecto
a esa fecha.
De
igual
modo,
deberá
tenerse
en
cuenta
que
la
capacitación requiere un desglose temporal de las metas
a alcanzar, que tenga lógica desde el punto de vista del
avance gradual del formado de lo más simple hacia lo más
complejo, y que responda también al avance gradual de la
organización hacia sus metas estratégicas. Por ejemplo:
Supongamos
informática
que
está
dentro
proyectado
de
tres
instalar
años.
No
es
una
red
necesario
preparar simultáneamente al 100 % de los trabajadores en
este tema desde este año, sino que se puede distribuir
la
formación
por
grupos,
e
ir
resolviendo
otras
necesidades previas al mismo tiempo. En el primer año se
puede
capacitar
en
este
tema
a
los
trabajadores
que
tengan vencidos los conocimientos informáticos generales
que hacen falta para poder asimilar el trabajo en redes,
y al mismo tiempo se puede impartir informática básica a
los que no los tienen. En el segundo año, este último
grupo puede avanzar hacia redes y el primero profundizar
aún más en este tema e ir ganando especialización. En el
tercer
año,
se
entrenamientos
puede
en
grupo
organizar
donde
los
un
ciclo
de
trabajadores
del
primer grupo entrenan y preparan a los del segundo, con
lo que se gana homogeneidad en el nivel y se fortalecen
los vínculos y la integración, y la entidad estará lista
para
rentabilizar
la
inversión
que
ha
hecho
para
instalar la red informática y para preparar a su equipo
humano en el tema.
Acciones:
1. Establecer las principales brechas actuales de
formación en cada área de desempeño, de manera
individual
y
procurando
consenso
con
los
implicados. Se debe precisar:
- Brechas con respecto al desempeño exigido en el puesto
actual (calificador).
- Brechas con respecto a la proyección perspectiva del
desarrollo
del
trabajador
(o
sea,
para
la
carrera
profesional, en el propio puesto actual o en posibles
puestos
futuros;
por
ejemplo,
para
la
reserva
de
cuadros, los jóvenes trabajadores, etc.)
En todos los casos, tener presente que la brecha es la
distancia
que
separa
al
trabajador
del
desempeño
requerido para su máxima contribución al logro de las
metas
organizacionales
y
la
satisfacción
necesidades estratégicas de la entidad;
la
prioridad
siempre
deberán
tenerla
de
las
es decir, que
las
necesidades
educativas cuya solución impacte sobre los resultados
organizacionales.
2. Identificar las mejores vías para la solución de
la brecha de formación individual en cada caso.
3. Identificar
las
fuentes
de
obtención
de
los
servicios educacionales requeridos en cada caso.
Pueden
ser
internas,
externas
o
mixtas,
en
dependencia de las necesidades identificadas y
los modos de formación que se proyectan para
resolverlas.
Aquí
deben
seguirse
las
indicaciones establecidas al respecto en las RM
vigentes del MTSS.
4. Negociar
con
servicios
las
fuentes
que
educacionales
y
prestarán
establecer
los
los
compromisos correspondientes, derivando de estos
los planes de acción respectivos en la entidad.
5. Definir
en
cada
área
los
planes
estratégicos
individuales de capacitación, a partir de los
compromisos
negociados
con
las
fuentes
que
ofertarán los servicios educacionales requeridos
por cada trabajador.
6. Definir
de
forma
negociada,
los
siguientes
elementos:
- Compromisos laborales del trabajador con la entidad y
de esta con el trabajador, una vez alcanzados los
objetivos individuales previstos.
- Formas,
métodos
y
momentos
para
el
control
y
evaluación de los resultados del plan estratégico de
capacitación
proyectado,
así
como
las
posibles
implicaciones laborales derivadas de los resultados.
- Formas, métodos y momentos en los que el trabajador
contribuirá a la multiplicación del aprendizaje y la
difusión
de
los
conocimientos
que
ha
adquirido,
a
través de la organización. Compromisos de ambas partes
al respecto.
- Otros elementos que sea preciso establecer.
7. Establecer
plazos
y
la
metodología,
participantes
en
los
los
mecanismos,
procesos
de
evaluación del impacto de la capacitación que
deberán
desarrollarse
periódicamente
en
todas
las áreas y a escala de la entidad, para conocer
y
tomar
medidas
inversión
sobre
que
la
hace
rentabilidad
la
de
organización
la
en
desarrollar profesionalmente a su equipo humano,
entre otros elementos.
8. Proyectar
los
presupuestos
requeridos
para
la
ejecución de la estrategia, teniendo en cuanta
todos los aspectos señalados y otros que puedan
ser necesarios en dependencia de las diferentes
modalidades
de
tiempo
duración,
de
capacitación
los
a
utilizar
costos
en
y
su
que
se
incurrirá en cada una, etc.
9. Preparar
forma
un
de
documento
Proyecto,
elementos
único
lo
que
esencial
identificados,
contenga,
de
todos
formulados
en
los
y
proyectados en cada punto (abarcando todas las
áreas de desempeño de la entidad), y circularlo
entre los miembros del Consejo de Dirección para
su estudio y análisis.
10.Presentar
y
defender,
en
sesión
ampliada
del
Consejo de Dirección, el Proyecto de Estrategia
de
Capacitación
Organizacional
para
el
periodo____.
11.Dar
seguimiento
vías,
tanto
áreas,
al
a
sistemático,
escala
por
diferentes
organizacional
cumplimiento
de
la
como
Estrategia
por
de
Capacitación aprobada, haciendo especial énfasis
en exigir el cumplimiento de los cronogramas por
parte
de
todos
los
implicados,
y
en
que
se
evalúe la calidad y el impacto de las diferentes
acciones.