CASO COMCAST JONATHAN BELTRANx

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
GERENCIA ESTRATÉGICA
TÍTULO:
EJERCICIOS DE APLICACIÓN
AUTOR: Jonathan Beltrán
TUTOR: Ing. Juan Álvarez, MSc.
EJERCICIOS
1. Visite el sitio en internet Red Hat (www.redhat.com) y revise si los
informes financieros recientes indican que funciona su modelo comercial.
1.1 ¿La empresa es lo bastante rentable para justificar su modelo comercial y
su estrategia?
Si, puesto que Red Hat en el año fiscal 2002, informó pérdidas de 1430 millones de
dólares y en el año 2003 pérdidas de 6,6 millones de dólares, a partir de estos
problemas, surgió un cambio en su modelo comercial el cual implicó concentrarse
más en las ventas de suscripciones a grandes corporaciones de las, con ello
comenzó a generar utilidades importantes ganando 14 millones en el 2004 y
creciendo mucho más en los años siguientes.
1.2 ¿Su flujo de ingresos provenientes de la venta de servicios de
capacitación, asesoría e ingeniería aumenta o disminuye como porcentaje de
los ingresos totales?
Su flujo de ingresos aumenta puesto que Red Hat cobra a las grandes empresas una
tarifa de suscripción que incluye soporte técnico las 24 horas y los 7 días de la
semana.
1.3 ¿Su revisión del desempeño financiero reciente de esta compañía sugiere
que su modelo comercial y estrategia están cambiando?
Su modelo comercial y su estrategia si han ido cambiando, ya que en los primeros
años se produjeron pérdidas y a raíz de ello, se optó por cambiar el modelo
comercial lo que permitió empezar a obtener grandes ingresos.
1.4 Lea la última declaración de la empresa sobre su modelo comercial y
sobre las razones por las cuales adoptó el planteamiento de suscripciones
(en comparación con el de Microsoft, de vender discos con su sistema
operativo directamente a los fabricantes y usuarios de PC)
Red Hat adoptó un modelo comercial basado en una estrategia diferente, la cual se
basaba en comercializar sus productos a grandes empresas, brindando soporte
técnico, capacitación y asesoría, mientras que Microsoft comercializa un sistema
operativo y paquetes de software desarrollado, a los fabricantes y a los usuarios
de PC a precios cómodos, en su afán por obtener más participación en el mercado
de computadoras vendidas en el mundo, es decir se concentra en el volumen de
ventas.
2.- Desde su perspectiva como consumidor de televisión por cable o por
satélite
2.1 ¿La estrategia de Comcast, como se describe en la Cápsula ilustrativa 1.1,
se ajusta bien a las condiciones competitivas de la industria?
La estrategia si se ajusta bien puesto que Comcast engloba una serie de beneficios
tecnológicos que vienen incluidos en un solo proveedor, brindando un mejor y
completo servicio a los usuarios.
2.2 ¿Esta estrategia se dirige a mantener una ventaja de costos, ofrecer
características distintivas, satisfacer las necesidades particulares de un
nicho o a desarrollar fortalezas y capacidades competitivas que los rivales no
puedan imitar o igualar (o una combinación de ambas)?
Esta estrategia es una combinación de ambas, puesto que al ofrecer un servicio con
características distintivas se convierte en una capacidad competitiva frente a
empresas rivales, haciendo que para dichas empresas sea muy difícil igualarlo en el
mercado.
2.3 ¿Le parece que la estrategia de Comcast evolucionó en años recientes?
¿Por qué?
Si, la estrategia de Comcast evolucionó con el fin de captar más clientes,
ofreciéndoles más servicios alternativos, los mismos que cubrían las necesidades
insatisfechas de los usuarios.
2.4 ¿Qué tiene la estrategia de Comcast que pueda originar una ventaja
competitiva sustentable?
La estrategia de Comcast tiene un conjunto de elementos que se complementan en
un solo servicio, es decir el servicio de video por demanda, servicio de internet por
medio de módems por cable y servicio telefónico por medio de internet, estos 3
aspectos juntos, hacen que la estrategia de forme en una ventaja competitiva
sustentable.
3.- En 2003, Levi Strauss & Company anunció que cerraría sus dos plantas de
ropa en Estados Unidos para finalizar su transición de fabricante de ropa a
una empresa de marketing, ventas y diseño. A partir de 2004, toda la ropa
Levi´s se produciría por contrato con fabricantes ubicados en países de
salarios bajos. Apenas en 1990, Levi Strauss fabrica el 90% de su ropa en
plantas de la compañía en Estados Unidos, en las cuales trabajaban 20000
personas. Con cada cierre de planta, Levi Strauss & Company dio paquetes de
despido y capacitación a los trabajadores afectados, así como pagos en
efectivo a las comunidades donde se ubicaban sus plantas. Sin embargo, la
economía de muchas de estas poblaciones aún no se recupera y a algunos
empleados se les dificulta igualar sus niveles anteriores de compensación y
prestaciones.
3.1 ¿La estrategia de la empresa cumple con su deber ético para todas las
partes
interesadas:
propietarios/accionistas,
empleados,
clientes,
proveedores, comunidades donde opera y la sociedad en su conjunto?
No, ya que al momento de cerrar las plantas solamente se basaron en el bienestar
de unos pocos y no se actuó con responsabilidad social, es decir no se analizaron
las consecuencias negativas que ocasionaría esta decisión para todos los
integrantes de la compañía, dejando a 20000 personas desempleadas, y a las
comunidades donde se ubicaban las plantas en una lamentable situación
económica.
3.2 ¿La estrategia de Levi´s de contratar externamente todas sus operaciones
de manufactura a países de salarios bajos pasa el examen de escrutinio
moral, tomando en cuenta que 20 000 perdieron su empleo?
Esta estrategia no fue la adecuada, ya que Levi´s en su afán de minimizar los
salarios externamente, dejó sin empleo a 20000 personas, y comunidades que
dependían de la compañía, creo que una salida apropiada hubiese sido el disminuir
en un porcentaje consensuado entre ambas partes el salario de los trabajadores.