Aplicación del proceso administrativo a la mercadotecnia

Aplicación del proceso administrativo a la mercadotecnia
Marketing y gestión empresarial
El marketing es cosa de todos
Si los profesionales tenían lagunas en su comprensión de lo que es el marketing, ¿qué
probabilidades tenemos de que aquéllos cuya especialidad está en otro campo tengan
ni la más mínima idea de lo que se trata? Y yo pretendía que todo el mundo en la
organización comprendiese lo que es el marketing... El marketing es como aquel viejo
número de jazz que decía: "Si no puedes ver a Mama todas las noches, ¡en realidad
no puedes verla!" porque si usted no cuenta con una organización que esté totalmente
dedicada al marketing, usted no tiene marketing.
¿Qué es el marketing?
Las definiciones de marketing tienden a crecer como la mala hierba en un jardín sin
cuidar. Pero, desde mi punto de vista, la que más claramente lo define es:
"El marketing es un esfuerzo integrado de toda una organización para crear, identificar
y satisfacer las necesidades del cliente obteniendo con ello un beneficio."
Así pues, el marketing tiene tres aspectos y ninguno de ellos es opcional. En primer
lugar, todos los pertenecientes a la organización tienen un papel que desempeñar. No
puede haber excepciones. Desde el modo en que usted trate a sus clientes hasta el
modo en que trate a sus colegas, el concepto de marketing insiste en que lo que se
hace se hace, en último extremo, para crear, identificar y satisfacer las necesidades de
los clientes obteniendo con ello un beneficio.
En segundo lugar el marketing es proactivo a la vez que reactivo. Se trata tanto de
crear necesidades en los potenciales clientes como de identificarlas y reaccionar ante
ellas. Hace algunos años, la venta de pasta dentífrica en Estados Unidos estaba
determinada, en un grado sorprendentemente alto, por las papilas gustativas de los
hijos de los compradores. Las ventas de pasta dentífrica estaban encabezadas por los
sabores que más gustaban a los niños porque los padres compraban la pasta para los
dientes que los niños utilizaban sin protestar y pelear dos veces al día. Una de las
principales técnicas de marketing era realizar pruebas de sabores en las que se daban
a conocer los últimos sabores mentolados y de frutas a un mundo epicúreo. En el
argot del marketing, el principal motivo de compra no era otro que el hedonismo.
Un fabricante de pasta dentífrica tropezaba con no pocos problemas en este
importante segmento del mercado. El producto era bueno. Las pruebas clínicas
demostraban que realmente era muy bueno, pero a nadie le gustaba su sabor. Desde
luego podrían haber decidido no oponerse a las tendencias y limitarse a cambiar la
fórmula para fabricar una alternativa con un sabor agradable. En cambio, prefirieron
explotar la diferencia. En su campaña publicitaria no se dirigieron a los niños sino a las
madres, y decían algo así como:
"No le hubiéramos dado este sabor a medicina si no hubiera sido necesario para
proteger la preciosa dentadura de su hijo." (No me cabe duda que sus eslóganes eran
más embaucadores, pero ése era el mensaje.)
El resultado fue que se produjo un gran cambio en el mercado. Las madres compraron
lo que creían que era mejor y aceptaron la batalla en el cuarto de baño, cuando fue
necesaria. En el caso de que a usted le guste el argot, el principal motivo de compra
habría pasado a ser el "cuidado", con el significado que se da a este término en el
lenguaje del marketing.
La tercera característica crucial del marketing es que requiere que el cliente quede
satisfecho, o mejor aún, encantado, pero obteniendo con ello un beneficio. Cualquier
chiflado podría dejar encantados a sus clientes si les regalara un producto excelente o
si les prestara un servicio superior sin cobrarles un céntimo. El marketing requiere que
todos los empleados, desde los operarios de línea hasta el director general, busquen
de un modo activo formas de optimizar los beneficios al tiempo que de asegurar una
satisfacción ininterrumpida del parque de clientes. Esto es lo que hace que cualquier
organización que comprenda realmente el concepto de marketing sea un equipo de
marketing cohesionado. Jamás permita que esos "enterados" que hablan
pomposamente de gastos por encima de la línea y por debajo de la línea, o de otras
fiorituras similares, le engatusen y le hagan pensar de otro modo.
Si usted se está preguntando si hay algún error de composición en el texto que dice
"desde los operarios de línea hasta el DG", o si no soy lo bastante inteligente para
comprender el "recorrido ascendente" de un organigrama, permítame que le
tranquilice. En los casos relacionados con el marketing, el cliente está en lo más alto
de cualquier organigrama seguido en segundo lugar de la jerarquía por los empleados
que están en contacto con la clientela. El DG está, desde la perspectiva del marketing
o de la calidad total, en lo más bajo del conjunto de importancias relativas.
Analice, si lo desea, esta otra definición:
"Agradar constantemente al cliente, con un coste mínimo."
Ésta es una definición muy utilizada de la Gestión de la Calidad Total. Si usted acepta,
como supongo, el inevitable hecho de que la GCT implica la colaboración activa de
todo el equipo de la organización, me atrevería a sugerir que podría resultar difícil
distinguir entre los dos conceptos. La GCT abarca al equipo más amplio de
proveedores y distribuidores que el marketing, como ya he comentado, no abarca. En
resumen, la GCT es la estrategia esencial del marketing.
¿Segmentos o sectores del mercado?
Al igual que todas las especialidades, el marketing tiende a crear y perpetuar un
determinado argot. Dos palabras que se confunden con frecuencia, incluso por parte
de los profesionales, son la segmentación y la sectorización. Un mercado está
segmentado si usted empieza con su producto o servicio y luego trata de determinar
qué grupos es probable que lo quieran comprar. Así pues, si usted diseña la proverbial
"ratonera óptima", asumirá que solamente una parte del mundo se abrirá realmente
paso hasta su puerta, y usted tratará de determinar qué segmentos reconocibles
forman en su conjunto esa parte, con objeto de poder seleccionar su mensaje y
dirigirlo específicamente a los posibles compradores. (Dicho sea de paso, años atrás
circuló entre los profesionales norteamericanos del marketing un chiste que venía a
decir algo así: "Inventé una ratonera mucho mejor y lo único que saqué de ella fue un
ratón mucho mejor".)
Si, por otra parte, usted empieza por investigar el mercado para determinar qué
necesidades pueden existir que usted pueda satisfacer, está utilizando un enfoque
sectorial. Así pues, el enfoque sectorial trata de agrupar necesidades similares de los
clientes y relacionarlas con su capacidad de satisfacerlas, mientras que en el caso de
los segmentos se identifican los posibles compradores de lo que usted ya ofrece.
Lewitt acuñó el concepto de miopía del marketing, una definición demasiado estrecha
del negocio, que frecuentemente es el resultado de una historia de segmentación
coronada por el éxito que induce a pensar que "somos, y siempre seremos, los
principales fabricantes de coches de caballos". Muy bien, a menos, desde luego, que
usted persista en esa creencia mucho tiempo después de que la necesidad de esos
carros haya sido eliminada por la invención y desarrollo del automóvil.
Ciclo de vida del producto.
Uno de los conceptos favoritos del marketing es el de ciclo de vida del producto. Esto
sugiere que hay una vida de un producto o servicio desde la presentación, pasando
por la aceptación, aplicación y madurez hasta llegar al declive. El papel vital de los
profesionales del marketing es alargar el período de aceptación y madurez
disminuyendo el tiempo que necesita el producto para establecerse y, antes de que
sea demasiado tarde, anticiparse al declive de la demanda. La primera meta,
conseguir una rápida aceptación por el mercado, se consigue mediante eficaces
estrategias de lanzamiento del producto y de promoción de ventas. La segunda meta,
alargar la madurez, se consigue, por lo general, perfeccionando el producto para que
ofrezca nuevas ventajas o encontrando mercados alternativos o, tal vez, mediante
ambas cosas.
La figura 8.3 que he adaptado libremente del excelente libro de Gilley y Egglund
Marketing HRD Within Organisations, muestra, a título de novedad, el ciclo de vida
percibido de diversas modas pasajeras, fantasías y caprichos del mundo de la
formación empresarial. La figura inferior muestra la forma en que utilizo el concepto del
ciclo de vida del producto para la investigación, diseño y desarrollo de un nuevo
concepto en la formación de ventas basado en la filosofía de que uno puede ganar a
todos. Todo lo que necesita hacer es comprender un poco la filosofía del comprador y
las realidades del entorno empresarial actual, añadir unas nociones de sensibilidad a
lo que el cliente está comunicando y suficiente flexibilidad para no tener que
considerar que cada problema es un incordio insufrible, y ya está usted metido en el
negocio.
Perros, vacas y estrellas
Creo que fueron los integrantes del Boston Consulting Group quienes hacen muchos
años acuñaron la terminología que define a los productos como vacas, estrellas y
perros.
Hoy en día esta visión del BCG ha sido corregida y ampliada pero sigue siendo
igualmente válida para proporcionar al menos una idea más que suficiente sobre el
ciclo de vida de un producto al lector.
Una vaca es un producto bien establecido que, por lo menos hasta ahora, sigue
vendiéndose y generando ingresos y beneficios con pocas inversiones adicionales en
promoción. Normalmente se trata de una marca muy conocida con una demanda bien
establecida y hasta que alcance el final de su ciclo de vida seguirá generando los
beneficios que, al menos en parte, financiarán el desarrollo de la estrella.
La estrella hace una gran contribución a la perpetuación rentable de la empresa. La
estrella, no obstante, suele exigir con harta frecuencia una promoción muy fuerte y
costosa, pero que está justificada, al contrario que en el caso del perro.
El perro nunca ha tenido, y nunca tendrá, su día de suerte. Los perros son productos
que el mercado ha rechazado, en ocasiones porque han alcanzado el final de su ciclo
de vida o, con lamentable frecuencia, porque ni siquiera llegaron a despegar.
Las vacas requieren poca inversión, se limitan a seguir rumiando plácidamente y a dar
su buena producción de dinero. Las estrellas queman las inversiones como si fuesen
hidrógeno y, al igual que sus homónimas del firmamento, son las proveedoras de vida.
Los perros, siento decirlo, no tienen más remedio que verse abandonados a su suerte
en un mundo inhóspito. Son los desesperados del zoo del marketing. Como solía decir
el finado Harry Worth, del que tan buenos recuerdos guardo: "No dejaban de darme la
lata con que volviese. ¡Que volviese! ¡Pero si yo no creo haber estado en ningún sitio!"
Los perros tampoco han llegado a ningún sitio.
Estrategia en la determinación de precios
Todavía me sigue sorprendiendo encontrarme en seminarios de marketing con
directivos que se sobresaltan cuando se les dice que la determinación de precios es
una cuestión estratégica. Parece que hay una creencia generalizada de que los
precios se determinan de cualquiera de estas dos maneras: adivinando a ojo de buen
cubero a qué nivel estará el mercado, haciendo una prueba y disfrutando como un
enano camino del Banco si la cosa sale bien; o determinando cuál es el coste y
limitándose a añadir un margen de beneficio mientras se espera lo mejor.
La política de determinación de precios tiene que satisfacer, al mismo tiempo, la
necesidad de un rendimiento adecuado sobre la inversión y un objetivo de marketing
claramente definido. Cualquiera de los dos enfoques que acabamos de comentar se
desentiende completamente de uno de estos puntos esenciales. La determinación de
precios se debe tomar más en serio y la estrategia debe estar en manos de auténticos
profesionales. Entre algunas de las más conocidas estrategias cabe citar las
siguientes:
Determinación de precios diferencial o flexible
Los precios bajos se utilizan en períodos de poca actividad comercial para generar
ventas y atenuar las fluctuaciones de la demanda. Con la utilización de los lineales
"inteligentes" en los supermercados, los precios se pueden ajustar hoy en día
automáticamente para asegurar un flujo uniforme de las ventas y que poco o nada de
los productos quede en los lineales en su fecha límite de venta.
Determinación de precios discreta
De entre todas las fórmulas que los profesionales aprobarían, ésta es la más parecida
a humedecerse un dedo con saliva y levantarlo para ver de dónde sopla el aire. La
determinación de precios discreta procura no quedarse ni muy arriba ni muy abajo y, al
estar orientada hacia el deseo o la capacidad de pagar de la mayoría de los clientes,
asegura un rendimiento adecuado sobre la inversión al maximizar los ingresos en
concepto de ventas.
La capacidad de pagar, no obstante, se establece mediante una cuidadosa
investigación y no es el resultado de una esperanza desbocada o una suposición
infundada.
Determinación de precios con descuento
La determinación de precios se utiliza cuidadosamente como instrumento con el que
conseguir un gran volumen de negocio a un nivel de precios en el que la rentabilidad
se maximiza mediante la facilidad de distribución o las economías de escala.
Determinación de precios de garantía
Los precios son elevados, pero también lo es el valor real del producto o servicio.
Servicio Rolls Royce a precios Rolls Royce.
Mantenimiento de un precio elevado
Similar a la determinación de un precio de garantía, pero en este caso el valor superior
del producto puede ser más aparente que real y basarse en un largo y complejo
historial de imagen de marca. Por ejemplo, un fabricante puede comercializar los
mismos artículos con diferentes marcas, una de ellas con un sobreprecio considerable.
Me gustaría citarle algunos ejemplos, pero mi editor se opondría.
Determinación de precios compensatorios
Los precios básicos son bajos para atraer clientes, pero se promueven mucho los
"extras" y éstos sí que tienen un precio elevado. Cuando yo trabajaba en el sector del
automóvil, hace muchos años, era una práctica habitual ofrecer un "modelo básico" de
coche con un precio muy competitivo. Sin embargo, no se esperaba de los
concesionarios venta alguna de estos modelos que realmente valían el dinero que los
clientes pagarían por ellos. Se les pedía que vendiesen "a partir de ellos, hacia arriba",
exigencia que frecuentemente respaldaba el fabricante con unas severas
penalizaciones en los precios al concesionario que no consiguiese vender los coches
que venían completos con toda clase de cachivaches.
Diferentes precios para un mismo artículo
Ninguna compañía debería considerar esta estrategia en un mundo en el que la
calidad es la reina. Es el viejo ardid de reducir la calidad del producto y los niveles de
servicio para reflejar de un modo preciso el nivel del precio. Se trata de rebajar la
fabricación hasta un determinado precio en lugar de mejorarla para llegar a una
especificación. De nuevo los ejemplos podrían provocar acciones judiciales, de modo
que resistiré la tentación.
Determinación de precios de diversión
También conocidos como inductores de pérdidas, éste es el concepto de ofrecer una
gama limitada de productos a bajo precio con la intención de dar la (falsa) impresión
de que los precios son bajos en general. ¿Cuántas veces ha oído usted la queja "No
todo es tan barato allí, ya lo sabes", referida a uno de esos comercios denominados
"de descuento"? Un comentario de ese tipo indica una situación en la que se ha
intentado aplicar la estrategia de precios de diversión, pero sin éxito.
Determinación de precios selectiva
Se crean intencionadamente precios tan elevados que ponen el producto o servicio
fuera del alcance de la mayoría del mercado, para atraer rentablemente a aquellos
pocos compradores que buscan productos selectos a cualquier precio.
Espero haberles ofrecido suficientes ejemplos, algunos acreditados, otros no, para
estar seguros de que el directivo dedicado a otras disciplinas comprende que el asunto
de la determinación de precios es más complejo que el clásico "compra mucho para
poder vender barato". Sin embargo, puede que lo más interesante sea meditar sobre
el número de veces en que usted o yo somos víctimas de prácticas menos estimables.
Comercialización planificada
El marketing comienza con un cliente potencial y termina con un simpatizante
satisfecho y un beneficio. Para lograr esto habrá que contar con un equipo bien
definido e integrado que se dedique por entero a una estrategia de marketing que sea
suficientemente amplia, congruente con los valores de la organización y coherente con
la fama, imagen y productos de la firma y aquéllos a quienes sirve.
El plan de marketing habrá de incluir, por lo menos:
- Análisis e investigación de mercado, incluyendo el análisis de la competencia.
- Estrategia de producto.
- Estrategia de promoción de ventas.
- Plan de publicidad.
- Políticas y técnicas de venta personal congruentes.
- Una estrategia de precios defendible.
- La creación de imagen de empresa y marca.
- Comentarios oportunos y relevantes seguidos de una evaluación y revisión de los
planes.
En un breve capítulo podría resultar demasiado ambicioso tratar de hacer justicia a
cada uno de los puntos anteriores. El marketing se basa en la información y, por ello,
los modelos que siguen están diseñados para que sirvan de marco dentro del cual los
datos se puedan transformar en información. En la figura 8.1 se muestra una
estrategia de marketing para toda la compañía.
Plan de marketing
EXCELENTE. Toda la organización está de acuerdo en que el marketing es una
responsabilidad de todos los empleados. Hay un esfuerzo concertado y totalmente
integrado para crear, identificar y satisfacer las necesidades del cliente en toda
ocasión y con un coste mínimo. Todos los empleados están formados no solamente en
los aspectos teóricos del concepto de marketing sino también en los puntos
específicos de actuación y comportamiento que les capacitan para contribuir completa
y provechosamente al esfuerzo de marketing. Cada cierto tiempo se organizan
seminarios para posibilitar que todos los empleados planifiquen sus contribuciones a
una excelente atención al cliente. Periódicamente también se analizan las acciones de
la competencia para asegurar que la empresa se puede mantener en la vanguardia de
la satisfacción al cliente.
MEDIO. Todos los empleados son conscientes de la primacía de las necesidades del
cliente y hacen todo lo que pueden por satisfacerlas. No escatimamos las
exhortaciones destinadas a que todos los empleados sean conscientes de que el
cliente ha de ocupar el primer lugar. En especial gastamos bastante dinero en carteles
y otros medios de comunicación para asegurar que los empleados vean que la
compañía está impulsada por los clientes. Utilizamos programas de formación de
eficacia contrastada para potenciar el deseo de los empleados de atender bien a los
clientes.
En algunas ocasiones se intenta la comercialización basada en la comprensión de las
necesidades de los diversos sectores que identificamos, pero la mayor parte de
nuestros esfuerzos de marketing se centran en los segmentos para los que nuestros
productos resultan atractivos.
INACEPTABLE. El marketing es una función especializada, específica y autónoma,
que se encarga de las necesidades de promoción de ventas, publicidad, venta
personal, relaciones públicas y con la prensa, desarrollo del producto y poca cosa
más. Cada área funcional opera autónomamente con poca o nula consideración del
efecto de sus actividades en otras esferas de la organización.
Nuestro enfoque al mercado está totalmente impulsado por el producto y hacemos
pocos intentos para identificar las nuevas necesidades de los clientes.
Modelos de marketing
El plan de marketing
El plan de marketing, al igual que tantas otras cosas de la empresa, comienza con la
misión de la compañía. La misión se habrá diseñado dentro del proceso de
planificación de la compañía para aclarar lo que es diferente en la oferta de la
empresa. En resumen, la misión establece por qué motivos el cliente debe hacer
negocios con esta compañía en lugar de hacerlos con cualquier otra. Por lo tanto, el
proceso de marketing debe ser plenamente coherente con los objetivos y la ética
implícitos y expresos en la declaración de la misión.
Drucker no tuvo dudas al identificar las áreas clave en las que se deberían establecer
los objetivos societarios de la empresa. La meta principal del marketing debe ser el
mantener una posición de prestigio en el mercado, mediante la satisfacción de los
clientes. Sin embargo, eso no es suficiente. La definición de marketing requiere que la
posición en el mercado se desarrolle y mantenga con un beneficio. Por ese motivo, los
objetivos del plan de marketing deben abordar directamente las necesidades de un
rendimiento adecuado sobre la inversión. De no hacerlo así, frecuentemente se dará
ocasión a un gasto excesivo en la búsqueda de penetración en el mercado con unos
resultados posiblemente desastrosos. Del mismo modo, nada se podrá hacer -ni en la
más automatizada de las empresas- sin la intervención de personas. El marketing
requiere la dedicación de todos los empleados, durante todo el tiempo. Se han de
determinar unos objetivos específicos que indiquen claramente cómo se prepararán
todos los intervinientes para desempeñar su papel en lo que al marketing se refiere.
Hoy en día, muchas compañías están dando respuesta a las preocupaciones de los
clientes destacando que sus productos no son perjudiciales para el medio ambiente.
En un entorno todavía más competitivo las compañías que tienen objetivos apropiados
y amplios, relacionados con su responsabilidad ante el público, contarán con una
ventaja de marketing vital. Con esto no quiero dar a entender que los
comercializadores del futuro tengan que ser algo así como asistentes sociales. Todas
las decisiones de marketing deben ser decisiones empresariales bien pensadas, pero
en las que se tengan muy en cuenta las preocupaciones sociales, en interés tanto de
la sociedad civil (el público) como de la sociedad mercantil (la empresa). Esto es el
marketing.
Al igual que en la planificación estratégica empresarial, el comercializador debe ser
creativo en el desarrollo de alternativas estratégicas. El desarrollo de buenos
productos y servicios sale caro y en un ambiente tecnológico que avanza con inusitada
rapidez el tiempo disponible para explotarlos adecuadamente puede acortarse mucho.
Una amplia gama de estrategias viables y atractivas desempeñará un papel importante
a la hora de ofrecer la flexibilidad esencial para ser proactivos en un mercado volátil.
Las estrategias seleccionadas serán aquellas que resulten más prometedoras para
satisfacer las aspiraciones de posición en el mercado en beneficio de los clientes y de
la compañía. Por lo menos, lo resultarán cuando se las elijan para investigación y
desarrollo de productos o servicios. La contratación, formación y utilización de las
personas así como la disponibilidad en el momento oportuno de los recursos
financieros necesarios son también partes clave de la estrategia interna.
Las auditorías de marketing se realizarán a escala de toda la compañía y tendrán
como objetivo una clara evaluación de la capacidad de la compañía para cumplir lo
que promete. No se gana nada con desarrollar una estrategia promocional en toda
regla prometiendo el oro y el moro para luego dejar todas las promesas en agua de
borrajas. La estrategia promocional ha de especificar los cuatro puntos habituales:
producto, lugar, tácticas de promoción y precio, cada uno de los cuales se habrá de
contrastar con la necesidad de la compañía de realizar ventas rentables.
Competitividad
El siguiente modelo, ofrece un instrumento sencillo y útil para satisfacer
simultáneamente las necesidades de análisis de las necesidades de los clientes, de
auditorías internas de capacidad y de análisis de la competencia.
La información sobre los competidores tiene que ser precisa, puntual y completa e
incluirá a todos aquellos que estén en posición de incidir adversamente en la
capacidad de la compañía para competir. Esto se evalúa en términos de capacidad de
los competidores para identificar, crear y satisfacer eficazmente las necesidades de los
clientes.
Un análisis FODA (valoración de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
de la empresa o sus departamentos), o mejor, si lo realiza un equipo relativamente
inexperto, un análisis POFA (preocupaciones, oportunidades, fortalezas y amenazas)
revelará las áreas que se han de explotar y, en particular, las proposiciones únicas
de venta (PUV) basadas en esas fortalezas. Capacitará a la compañía para priorizar
las debilidades o preocupaciones de modo que se resuelvan o minimicen aquellas que
se interpongan en el camino de dar satisfacción a los clientes, al tiempo que se
identifican y clasifican las amenazas a la capacidad de la organización para alcanzar
sus metas y se elaboran planes para eventualidades y prevención de problemas. Las
oportunidades son la clave para la estrategia promocional y deben considerarse desde
todas las direcciones, no simplemente para ofrecer una combinación rica, sino también
para animar a aquellos que integran la organización a que contribuyan a la información
sobre el mercado a medida que vayan recibiendo noticias aprovechables desde una
miríada de fuentes. Hace algunos años fue muy popular la anécdota atribuida al
director ejecutivo general de una gran cadena de supermercados. Se decía que antes
de la apertura de una nueva sucursal escarbaba con minuciosidad en los vertederos
de basura locales en busca de latas y botellas vacías (antes de que se reciclasen)
para determinar lo que la gente compraba y de ese modo saber lo que había que tener
en existencias y lo que habría que promocionar mucho. No me cabe duda que la
historia era apócrifa, pero destaca la idea de que todo el mundo tiene un papel activo
que desempeñar en la recogida de información de mercado.
Análisis de la competencia
Este modelo permite al directivo que utilice el formulario de una sola página que se
muestra en la figura 8.2 analizar las necesidades de los clientes, comparar la
capacidad de la compañía para satisfacer esas necesidades con la de los
competidores principales e identificar lagunas en la información de mercado de que
dispone.
En la columna de la izquierda, tal como se indica, haga una lista de las necesidades
clave de los clientes dentro de los principales sectores del mercado en los que opera
su compañía.
En la columna de "Importancia" clasifique cada necesidad en términos de su
importancia para los clientes utilizando un sencillo código:
A (alta). De considerable importancia para los clientes actuales y futuros. Un
determinante clave de la decisión de compra para muchos. Una solución aparente
para un importante problema conocido al que el sector o la industria se enfrenta
actualmente en el mercado.
M (media). Deseable para los clientes actuales y futuros, pero no es lo que más ocupa
sus pensamientos en la actualidad.
B (baja). De interés limitado para los clientes en la actualidad, pero posiblemente un
área de necesidad reconocida en el futuro.
En la columna "Mi compañía" califique su capacidad para atender cada necesidad
específica utilizando de nuevo el código A, M o B. Si lo desea, puede utilizar las
siguientes calificaciones numéricas para un mayor refinamiento:
5 Excelente, una capacidad ejemplar de abordar las necesidades del mercado. El
punto de referencia que otros intentan copiar.
4 Bueno, marcadamente mejor que la media.
3 Satisfactorio, algo mejor que la media.
2 No es mejor que la media.
1 Malo; no es aceptable (si se concede la puntuación 1 a cualquier necesidad que se
ha identificado como de importancia ALTA, la compañía debe adquirir rápidamente la
capacidad necesaria para satisfacerla, o debe pensar en un cambio considerable de la
estrategia de marketing).
- La información necesaria no está disponible en la actualidad. (Si ésta es una
necesidad importante de los clientes, es esencial investigar cuál es la capacidad de la
compañía, y de sus competidores clave, como cuestión de la máxima urgencia.)
Habiendo evaluado la capacidad de su propia compañía, identifique a los
competidores clave por su nombre y evalúelos sobre la misma base, utilizando el
mismo sistema de puntuación. Cuando se carece de información, es esencial que se
investigue todo lo referente a un área de importancia para los clientes y que se evalúe
la comparación entre la capacidad de la compañía y de sus competidores. Para crecer
y prosperar en un mercado altamente competitivo la elección está entre igualar o
superar la capacidad de los mejores competidores para satisfacer las necesidades
conocidas de los clientes, o desarrollar nuevas necesidades que su organización esté
mejor situada para satisfacer.
Ciclo de vida del producto
El concepto de ciclo de vida del producto siempre ha sido esencial para la estrategia
de marketing. Todos los productos y servicios tienden a seguir un camino simple y
similar desde su presentación hasta su declive final. Después de un período inicial de
presentación en el mercado, que suele ser cara, llega el período de aceptación
gradual. La madurez de la demanda, cuando llegue a producirse si es que se produce,
es un período de mayor o menor duración en el que la demanda del mercado maduro
sigue subiendo antes de pasar a un lento, pero inexorable declive. El período de
declive posmadurez se caracteriza, normalmente, por una caída relativamente rápida
de la demanda del producto.
La inversión en los presupuestos de desarrollo y promoción normalmente es elevada
en los períodos de presentación y aceptación, pasa a ser de moderada a baja durante
la madurez y debe ser muy baja durante el declive. Es una regla cardinal de las
tácticas promocionales que no se ha de gastar dinero en tareas de promoción si no
existe un mercado identificable. Los gastos de desarrollo durante el declive pueden
estar justificados como un intento de presentar en el mercado, de un modo económico,
un producto para el que hay demanda, bien encontrando nuevas aplicaciones de uso
para el producto ya existente, o bien cambiándolo lo suficiente para resucitar el interés
de compra.
En el mundo de la formación y enseñanza las auténticas necesidades prácticas
impulsadas por la investigación sufren la continuada competencia de las modas
pasajeras y de las falacias del momento. Estas modas pasajeras frecuentemente
dominan los gastos de formación hasta que se descubre que tienen una escasa
utilización práctica. Como gozaron del favor de muchos simultáneamente, cuando se
descubre su inutilidad se hacen evidentes las debilidades que generaron en muchas
empresas. Cuando dicha inutilidad se hace evidente entran en un declive
justificadamente rápido. Esta situación se hace más compleja porque la formación
válida y que merece la pena se pudo haber tratado como una necesidad y acaso se
introdujo en la cultura inadecuada en el momento menos adecuado y con expectativas
poco realistas. Tales "modas de una temporada pasada" con frecuencia vuelven a
escena más tarde en circunstancias que crean el peligro de una nueva "modernidad"
en opinión de muchos. En resumen, el mundo de la formación es volátil e incierto.
Cuando escribo estas líneas, el mundo de los productos de formación parece estar en
lo más alto de la ola. Los programas de práctica del espíritu emprendedor dentro de
las propias empresas están al comienzo de la etapa de presentación y son muy pocas
todavía las empresas que los han introducido, entre otras IBM. La necesidad de utilizar
plenamente todos los recursos llevará, como se ha predicho, a un rápido desarrollo de
tales programas. De un modo similar, la tecnología de la información está empezando
a despegar, en el sentido de lo que una tecnología de vanguardia puede aportar a la
ventaja competitiva en una sociedad impulsada por la información.
El desarrollo de la dirección se acepta de entrada, pero se está cuestionando la forma
en que tal desarrollo debe producirse de cara al futuro. El desarrollo desenfrenado, por
ejemplo, de los programas MBA (Master en Administración de Empresas) durante la
década de 1980 se está poniendo ahora en tela de juicio, al igual que lo está siendo la
transferencia al lugar de trabajo del conocimiento de conceptos e ideas académicos de
gran altura.
La formación en ventas se considera "madura". En un mundo altamente competitivo
siempre hay demanda de formación en ventas y en una recesión, cuando hay que
mirar la peseta, una formación de la que se espera un aumento de los ingresos en
concepto de ventas seguirá siendo valiosa. Aunque sigue en la cresta de la ola, la
verdad es que la formación en ventas puede estar al borde del declive. Se ha hecho
muy poco para presentar acertadamente un nuevo método que dé una ventaja
competitiva real a aquellos que lo practiquen y el cambio a una sociedad empresarial
posmoderna está pidiendo a gritos una ruptura completa con la filosofía de "compra
mucho para poder vender barato".
Programas como el de liderazgo basado en la Matriz de Gestión, de Blake y Mouton,
están entrando en declive a medida que otros enfoques más perfeccionados y
sensibles con la situación van reclamando la atención del mercado. Mientras tanto,
excepto como parte de alguna de las ofertas menos eficaces para atención al cliente,
el análisis transaccional ha perdido casi todo su interés actualmente. Esto no quiere
decir, como ya he dejado claro antes, que el AT y posiblemente la Matriz de Gestión
sean inadecuadas o incapaces de hacer una reaparición. El ciclo de vida del producto
dice poco acerca del valor intrínseco del producto, solamente se ocupa de la demanda
del mercado a lo largo del tiempo.
A modo de ejemplo sobre cómo se puede usar en la práctica el ciclo de vida de un
producto, la parte baja de la figura 8.3 toma el desarrollo de un programa de mi
creación y relaciona la estrategia para introducirlo en el mercado con los efectos
predecibles del ciclo de vida. Ahora ya debería estar claro que los factores clave que
se relacionan con el ciclo de vida son los siguientes:
1. Utilizar el concepto de ciclo de vida para evaluar el potencial de mercado de un
nuevo producto o servicio.
2. Diseñar el nuevo producto o servicio de forma que satisfaga una importante
necesidad, que esté surgiendo o ya existente.
3. Minimizar el tiempo y coste de una temprana presentación y moverse hacia la
aceptación más rápida posible.
4. Ampliar el período de madurez lo más posible y retrasar o limitar el declive de la
demanda.
Antecedentes del declive de la formación en ventas
Como un aparte, expongo los indicadores que sitúan a la formación en ventas al borde
del declive en el ciclo de vida del producto:
1. Hay un elevado y continuado nivel de demanda para la formación en ventas, en un
principio.
2. Las ofertas actuales, a pesar de las pomposas afirmaciones, ofrecen pocas
diferencias de un enfoque a otro.
3. Hay pocas señales de que los formadores tengan suficiente confianza en sus
programas para ofrecer una garantía de resultados.
4. Pocos programas, si es que alguno lo ha hecho, han creado una estrategia general
para asegurar la transferencia al lugar de trabajo.
5. Implícita o explícitamente, los programas existentes respaldan el argumento del
vendedor de que "no puedes ganar a todos". No existe actualmente ningún programa
que sea lo bastante bueno para reflejar la conclusión de la moderna psicología y
biología de la influencia en el sentido de que sí se puede ganar a todos. Pero para
hacerlo se requiere una amplia gama de técnicas de cumplimiento que se deben
aplicar de un modo sensato.
6. No hay indicios fundados de que la actual formación en ventas refleje de un modo
preciso las necesidades cambiantes de la sociedad empresarial posmoderna.
7. Hay pocas evidencias de que cualquier programa actual sea plenamente sensible a
las diferencias de sexo en la comunicación y esté diseñado para capacitar a los
participantes de ambos sexos a explotarlas inteligente y congruentemente.
8. Pocos programas, si hay alguno que lo haga, cuentan con un apoyo pleno en la
práctica cotidiana "de calle" para asegurar la consecución económica de los objetivos
predeterminados.
9. Pocos programas, si hay alguno que lo esté, están codiseñados y correpresentados
por equipos que reflejen unos conocimientos académicos y prácticos recientes, e
impartidos por formadores cualificados que representan a ambos sexos.
10. Solamente se conoce la existencia de algún que otro programa que sea
igualmente válido para la formación en gestión y ventas y que funcione bien con
grupos mixtos.
Estrategia de formación para evitar el declive
Utilizando la investigación práctica disponible ahora se pueden evitar todos los
síntomas anteriores a un coste aceptable.
Un programa se diseña, por así decirlo, combinando la mejor investigación validada
con materiales de vanguardia y una estrategia planificada para la transferencia de los
conocimientos a la situación de trabajo. Un director de ventas ambicioso con un buen
historial de enseñanza y formación analiza el programa y se une al equipo.
Como el concepto total es nuevo y, por lo tanto, de interés periodístico, se organiza
una campaña de prensa para aumentar la credibilidad, reducir los costes
promocionales y acelerar la aceptación que se combina con una campaña de
recomendaciones de viva voz, de persona a persona.
Insistiendo y publicando resultados cuantificables, la ascensión de la aceptación a la
madurez es rápida. El período de madurez se amplía mediante un énfasis continuado
en los resultados mensurables y el crecimiento del uso del programa con grupos de
ejecutivos y directores superiores.
El declive se retrasa mediante la inclusión de nuevos descubrimientos de investigación
a medida que éstos se convalidan, y también con el desarrollo de cursos
especializados derivados del programa principal.
Espero que el pequeño caso que acabo de contar haya demostrado que el concepto
del ciclo de vida del producto es más que una árida teoría o el resultado de un cúmulo
de opiniones personales. En cualquier etapa en la vida de un producto se puede
evaluar la posición en que se encuentra y hacia dónde, sin algo de "proactividad", se
puede estar encaminando. Buscando activamente modos de prolongar el período de
madurez y de retrasar el de declive, las estrellas y las vacas pueden hacer una
contribución bastante más importante a los resultados de la organización,
especialmente si los productos superan en diseño y resultados a los de la
competencia.
Publicidad
De vez en cuando, a lo largo de mi carrera como consultor, he tenido la oportunidad de
formar a la plantilla de una agencia de publicidad en la redacción de textos para la
llamada "publicidad de las hemorroides". Es ésta un tipo de publicidad que jamás
ganará un premio prestigioso pero que, no obstante, venderá los productos o servicios.
Se ganó merecidamente el apelativo que arrastra, porque está basada en el concepto
de entrar en contacto con quienes padecen un dolor lacerante y brindarles alivio. Con
mayor frecuencia, yo he impartido cursillos de formación en pequeñas empresas para
enseñarles a crear su propia publicidad para aumentar las ventas al tiempo que
reducían los gastos.
Con esos antecedentes en mente tal vez un breve resumen sirva de ayuda para
aquellos lectores que sean pequeños empresarios o que sean empleados de
pequeñas empresas.
Correo directo [Mailing]
La primera cosa que hay que tener en cuenta es cuándo conviene hacer la
publicidad. Si sus clientes actuales y potenciales están tan dispersos que usted no ve
otra forma de contactar con un número significativo de ellos a un coste razonable, ha
llegado el momento de hacer publicidad. El correo directo siempre resulta más
centrado y da al anunciante más espacio para decir lo que tiene que decir a aquellas
personas que estén suficientemente interesadas para leerlo. Piense siempre en el
correo directo con textos largos, como primera salida. Pero si su mercado está muy
disperso, bien puede recurrir a la publicidad general.
Los profesionales de la publicidad se hacen lenguas de las delicias de los espacios
en blanco, mientras que otros aseguran que la gente no leerá aquello que sobrepase
las dos páginas. Todas las pruebas fiables destacan el hecho de que los textos largos
venden. Cuando se diseña un material publicitario para envío por correo directo,
ofrecer información detallada a quienes puedan estar interesados en su producto y
que necesiten tomar una decisión es más importante que crear algo ingenioso y que
llame la atención. Yo admiro la creatividad, pero todos los días tiro a la papelera
docenas de anuncios creativos. Aquellos que leo pueden no ser atractivos, pero me
dan la información que considero necesaria para tomar una decisión informada. Las
mismas reglas son aplicables al contenido del correo directo y a los anuncios. La
diferencia es que con un envío por correo usted no se ve limitado a un número
determinado de centímetros de columnas de prensa. A unos y a otros sáqueles el
mayor partido, diga a aquellas personas que ya estén interesadas lo que necesiten
saber para convertirlas en compradores.
No obstante, nunca se anuncie a menos que esté seguro de la existencia de un
mercado para su producto. Anunciarse cuando no existe un mercado, sólo para tratar
de despertar interés, es un camino infalible para llegar a la ruina.
Publicidad en los medios de comunicación
No se anuncie en medios de comunicación de los que no sepa nada simplemente
porque un vendedor persuasivo entre en contacto con usted por teléfono hablándole
de una oferta que no se repetirá jamás. Si una revista, periódico o publicación de
cualquier otro tipo le propone que contrate espacio con ellos, solicíteles información
sobre su difusión y cobertura. Así podrá conocer el desglose del número de lectores
de esa publicación, la cobertura geográfica de su distribución y posiblemente también
le facilitarán algunos ejemplares de muestra. Estúdielo todo cuidadosamente antes de
tomar una decisión.
Puede pensar en utilizar los servicios de una agencia. Algunas son demasiado caras y
manirrotas con el presupuesto del cliente, pero la mayoría sacarán de un presupuesto
limitado mucho más partido que un "aficionado".
Publicidad creada por uno mismo
Si se decide a crear y colocar su propia publicidad, tranquilícese pensando que
muchas empresas pequeñas lo han estado haciendo así con notable éxito y durante
muchos años. Lo importante es trabajar dentro de los límites de su presupuesto y
crear anuncios que le reporten negocio, no admiración.
Lo que usted cree debe incluir lo siguiente:
Encabezamiento
Su anuncio está destinado a que lo lean esas pocas personas que, de entre toda la
inmensidad constituyente del mercado, se interesarán por comprar -ahora o en el
futuro- los productos o servicios que usted ofrece. Ese anuncio suyo tendrá que
competir con los otros anuncios y textos para llamar instantáneamente la atención de
los lectores. Asegúrese de que su encabezamiento dice "¡LÉEME!" fuerte y claro a las
personas adecuadas.
Usted necesita identificar a sus lectores por nombre, descripción, profesión o problema
compartido. Por ejemplo:
¿SE LLAMA USTED RAMÓN?
LA MUJER DEL DÍA
ABOGADOS Y PROCURADORES
¿NECESITA DINERO?
Oferta
Una vez que hayan empezado a leer, el primer requisito que ha de cumplir usted es
asegurarse de que sus lectores sigan leyendo hasta que emprendan la acción que
usted desea. Tienen que creer que allí está la solución a sus problemas o la autopista
que les llevará al paraíso de sus sueños. Así pues, deje bien claro desde el principio
que el lector verá satisfechos sus deseos, porque si no consigue convencerle pronto,
perderá inmediatamente su atención. Por ejemplo:
"Aprenderá los secretos de los superricos en un día divertidísimo."
"Reducirá su gasto de energía eléctrica en más del 10 por ciento."
Pruebas evidentes
Dé a sus lectores una razón para creer que usted puede cumplir lo que promete y esté
seguro de que puede. Jamás suponga que siempre habrá otro cliente después.
Exprese su convicción sobre su producto. Por ejemplo:
"Más de un millón de usuarios satisfechos en todo el mundo."
"Un enfoque nuevo y singular, pero de eficacia probada."
"Ensayado y validado por la Cambridge University"
Amplíe su oferta
Si el espacio y
clientes de sus
lógica entre las
en la segunda,
final.
el presupuesto lo permiten, exponga las ventajas que obtendrán los
bienes o servicios. En los casos que sea posible, cree una conexión
ventajas, de modo que la creencia en la primera garantice la creencia
lo que a su vez asegurará la aceptación de la tercera y así hasta el
Facilite la acción
Diga a sus lectores lo que deben hacer para disfrutar de las ventajas que usted ofrece.
Asegúrese de brindarles varias alternativas:
- Un cupón recortable para enviar por correo.
- Un número de teléfono para quienes tengan más prisa.
- Su número de fax, si lo tiene.
En caso de que incluya usted en sus anuncios un cupón para enviar por correo,
asegúrese de que en algún lugar del anuncio aparezca una dirección donde puedan
entrar en contacto con usted quienes lean el anuncio después de que se haya
recortado el cupón.
Estrategia para la publicidad
Para determinar lo que usted va a decir del modo más eficaz sobre sí mismo y para
hacerse una idea de cuánto le va a costar decirlo, tómese muy en serio lo siguiente:
1. Comprenda el entorno empresarial
- ¿Cuál es la situación económica, social, legislativa y empresarial?
- ¿Quiénes son sus competidores?
- ¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles?
- ¿Cuáles son los de usted?
- ¿Qué tiene usted que ofrecer que sea único?
- ¿Hay algo que sus competidores no hayan destacado lo bastante, de modo que si
usted lo ofreciera el lector podría suponer que usted es el único que lo tiene?
2. Analice las oportunidades
- ¿Cuáles son las oportunidades precisamente ahora? ¿Y en un futuro inmediato?
- ¿Dónde podría obtener las mayores ganancias?
3. Posicione su empresa
- La publicidad menos eficaz es la que dice: "Hacemos cualquier cosa para cualquier
persona y lo hacemos más barato." Posicione a su empresa de tal manera que
quienes quieran hacer negocios con usted comprendan que se están dirigiendo a una
organización especializada que tiene, además, una cultura y unos valores definidos.
- Si usted tiene una empresa que "atiende y sigue atendiendo", o que "solamente
cobra lo necesario, sin ningún extra", o si ofrece "servicio de Rolls Royce a precio de
Ford", piense cómo puede comunicar la idea claramente, en pocas palabras.
4. Escriba los objetivos de la publicidad
- Determine el número de respuestas que necesita.
- Calcule el aumento de ventas que ha de generar la publicidad.
- Identifique claramente los segmentos de mercado a los que debe llegar.
- Determine los puntos clave que los lectores de sus anuncios han de reconocer y
asimilar.
5. Establezca su presupuesto
- Obtenga presupuestos y muestras de aquellas publicaciones en las que esté
pensando.
- Establezca de un modo preciso lo que costará su publicidad en pesetas por cada
1.000 lectores a los que llegue.
6. Piense en recurrir a una agencia
- Una agencia fiable puede ahorrarle muchos quebraderos de cabeza. Si usted deja
claro lo que quiere conseguir, a quiénes quiere llegar y qué quiere decir, una agencia
puede colocar sus anuncios muy ventajosamente. Pero tenga cuidado, recurrir a una
agencia como medio para no tener que pensar puede llevarle a un desastre.
- Las agencias perciben una comisión de los medios donde se inserten los anuncios.
Si usted tiene un gran presupuesto publicitario estarán dispuestos a llevarle su cuenta
gratuitamente. En cualquier caso, sus costes habrán de tener en cuenta la comisión
del 10 al 15 por ciento que perciben de la publicación donde insertan los anuncios.
7. Mida los resultados
- Compare los resultados de las diferentes publicaciones, diferentes ubicaciones y
diferentes días de la semana.
- Puede que le convenga utilizar un álbum de recortes para supervisar los anuncios
con más y con menos éxito.
- No tenga miedo de repetir un anuncio que haya tenido éxito, usted está buscando la
forma de hacer negocio, no la de que le concedan premios a la novedad.
8. Determine el riesgo
- ¿Qué podría salir mal de un anuncio?
Los medios de comunicación
Como la mayoría de las empresas se anuncian en los medios de comunicación
impresos, me he centrado hasta ahora en los medios impresos. Algunos lectores es
posible que sean más aventureros y quieran investigar otros medios. No está de más
hacer un breve resumen para ellos.
Con objeto de tomar una decisión bien documentada es necesario que usted:
- Conozca los tipos de medios de comunicación.
- Analice las ventajas y desventajas de cada uno.
- Contrate los medios de los que más partido saque.
- Comprenda algunas de las técnicas que añaden una dimensión extra al efecto de un
medio.
Comprensión de los medios de comunicación
Un medio de comunicación se define como cualquier vehículo que lleva su mensaje
promocional hasta el cliente elegido. Los profesionales normalmente harían una lista
de diez, de los que no todos son adecuados para usted. Pero, por aquello de la
compleción, los enumero aquí.
Periódicos
Ventajas
- Amplia cobertura de mercado.
- Los lectores están buscando activamente información/ideas.
- Permanencia. Los anuncios se recortan para consultarlos en el futuro.
- Elevada credibilidad.
- La colocación del anuncio puede seleccionar los lectores.
- La ilustración es fácil y relativamente barata.
- El énfasis del anuncio está controlado por el tamaño y estilo de la letra, cabeceras,
pies de ilustración, subtítulos, etc.
- Amplia gama de tamaños y, por lo tanto, de costes.
- Geográfica y demográficamente selectivo.
Desventajas
- Las zonas de difusión acaso no cubran la totalidad del parque de clientes
potenciales.
- El estilo de publicación acaso no sea el más adecuado a las necesidades del
anunciante.
- Todos los demás anuncios competirán por captar la atención del lector.
- Los medios de comunicación masivos restringen la capacidad de seleccionar a los
clientes potenciales.
Revistas
Ventajas
- Posibilidad de anuncios a todo color bien impresos.
- Prestigio.
- Selección efectiva de lectores.
- Muchos más lectores de lo que sugieren las cifras de difusión, debido a los lectores
que reciben la publicación de un comprador o suscriptor, sin incluir otras personas del
hogar.
- Puede respaldar artículos, comunicados de prensa y cartas que usted envíe.
- Frecuentemente ofrecen excelentes condiciones a los anunciantes cuando la fecha
de cierre de la edición está muy próxima, si hay espacios todavía sin vender.
- Algunas revistas son órganos oficiales de una institución profesional.
Desventajas
- La programación es relativamente inflexible. Pasa mucho tiempo hasta la publicación.
- Carece de inmediatez, puede sugerir que la respuesta no corre prisa.
- La calidad de los originales puede resultar difícil/cara.
Correo directo
Ventajas
- Los mensajes pueden estar dirigidos a un grupo objetivo ("target group") muy bien
seleccionado.
- Los mensajes pueden ser todo lo largos que se desee.
- Envío personalizado.
- La elección del momento de envío es muy flexible.
- Continúa el contacto con los clientes existentes y da lugar a posibles
recomendaciones y a repeticiones de operaciones.
- Puede "combinarse" con material no competitivo para compartir costes.
Desventajas
- Dependencia total de la calidad de la lista de contactos.
- Las listas alquiladas sólo se pueden usar una vez.
- Las listas compradas se tienen que poner al día continuamente.
- Se corre el peligro del rechazo al "correo basura".
- Menos de ocho segundos de atención por término medio.
Radio
Ventajas
- Frecuencia elevada a un precio razonable.
- Flexibilidad. Puede cambiar el anuncio poco antes de la emisión.
- Producción barata de las cuñas.
- Puede ser muy creativa.
- Coste por oyente relativamente bajo.
Desventajas
- No se pueden utilizar elementos visuales para apoyar el mensaje.
- Carece de permanencia.
- Parque de oyentes muy localizado y variable.
- No se puede entrar en detalles de un modo efectivo.
Televisión
Ventajas
- Gran impacto. Vista, sonido, movimiento.
- Se suele recordar.
- Demostraciones convincentes.
- Flexibilidad de programación.
- Es lo más parecido a la comunicación cara a cara.
- Elevada credibilidad: "lo vi en televisión", "como se ve en la televisión"; tienen un
poder inexplicable para atraer a los compradores.
Desventajas
- Los costes de producción son elevados.
- Es esencial la intervención de profesionales para preparar los anuncios.
- Elevado coste de emisión.
- Los horarios más deseados son caros y difíciles de conseguir.
Cine
Ventajas
- Bajo coste general.
- Costes de producción relativamente bajos.
- Gran pantalla -color-, imagen y sonido.
- Audiencia relativamente atenta.
Desventajas
- Exposición limitada.
- Necesidad de comprobar cuidadosamente los tipos de anunciantes con los que se le
asociará.
- El coste por posible cliente depende de los asistentes a la sala en el momento en que
se proyecte el anuncio.
- Muy difícil de medir los resultados.
- Cobertura muy local.
Regalos de empresa
Ventajas
- Ponen su nombre delante del cliente mientras el regalo sea útil y dure.
- Pueden durar muchos años, por ejemplo, portafolios de piel, carteras con cantoneras
doradas, calculadoras.
Desventajas
- Algunos resultan caros, sobre todo si se necesitan muchos.
- Mucha competencia.
- Mensaje limitado y estático.
Publicidad exterior
Las vallas publicitarias grandes y pequeñas, la creciente flota de carteleras móviles y
las marquesinas de las paradas de autobuses desempeñan un papel muy importante a
la hora de asegurar que el nombre del anunciante se vea por todas partes y puede
ayudar a que la gente conozca una marca, pero son poco prácticas para quienes
necesitan generar un negocio inmediato.
Publicidad en medio de transporte
A menos que usted tenga una razón especial para que los usuarios de determinada
línea de autobuses o metro conozcan su nombre, es difícil imaginarse de qué manera
este tipo de publicidad podría aplicarse a la mejora de su negocio. Para los anuncios
colocados en la parte exterior del medio de transporte, el hecho de que la publicidad
se esté moviendo significa que el mensaje debe ser breve y llamativo y si los clientes a
los que quiere llegar van en su propio coche el anunciante habrá de tener presente
que solamente podrán ver y leer con facilidad el panel inferior de la parte trasera del
autobús.
Combinación eficaz de medios
La publicidad siempre cuesta dinero. Por eso, usted no se puede permitir el lujo de
hacer de ella un pasatiempo costoso. Utilice tácticamente la publicidad cuando no
existan alternativas eficaces y utilícela cuidadosamente.
Compre la publicidad con sentido práctico. Cuando disponga de flexibilidad, inserte
su anuncio poco antes del cierre de edición a precios de ganga. Se puede ahorrar el
50 por ciento o más del coste de inserción de un anuncio si saca partido de las ofertas
que los periódicos y revistas están dispuestos a hacer cuando se ven en la disyuntiva
de vender el espacio muy barato o reducir el número de páginas de ese número.
Mida cuidadosamente el efecto de cada anuncio. Nunca se fíe de la capacidad de los
encuestadores para recordar dónde se vio su anuncio. Si usted se anuncia en varias
publicaciones a la vez y quiere una información precisa de cuál de ellas está
"trabajando" mejor para usted, utilice un cupón recortable. Ponga un código diferente
en la esquina del cupón que se publique en cada publicación o guarde un recorte del
anuncio aparecido en cada una de ellas, identificándolo por el texto que aparezca en el
reverso que es prácticamente imposible que coincida en dos publicaciones. Así,
cuando reciba los cupones remitidos por los lectores, podrá saber cuántos cupones
proceden de cada una de las publicaciones utilizadas.
Haga todo lo que pueda para predeterminar el posible efecto de cualquier anuncio
antes de que se imprima. Aun así, se encontrará con sorpresas pero, por lo menos,
sus oportunidades de cometer un terrible error en el estilo o en el texto se reducirán
sustancialmente con un poco de cuidado.
Principios para evaluar sus anuncios
1. ¿Exige su anuncio una atención positiva?
2. ¿Tiene fuerza el encabezamiento?
3. ¿Ofrece ventajas significativas para la audiencia seleccionada?
4. ¿Está claro el mensaje?
5. ¿Atiende necesidades predeterminadas?
6. ¿Es el texto claro y fácil de seguir?
7. ¿Es positiva la imagen general?
8. ¿Es probable que el estímulo sea efectivo para inducir a actuar inmediatamente?
9. ¿Está claro cómo, cuándo y dónde responder?
10. ¿Está clara y es correcta la dirección, número de teléfono y fax?
11. ¿Indica mi anuncio por qué conviene elegir mi producto o servicio, en lugar del de
mi competencia?
12. ¿Gastaría mi dinero en respuesta a este anuncio?
13. ¿Cómo clasifico la impresión general? ¿Cuál será la reacción natural de mis
lectores?
Si su publicidad o envíos por correo fallan
Síntoma: Poca respuesta.
Posibles causas:
Precio inadecuado, si tiene precio.
Mensaje difuso.
Frecuencia de repetición insuficiente.
Anuncio demasiado pequeño.
Medio de comunicación o publicación inadecuado.
Colocación inadecuada del anuncio en la publicación o momento inadecuado de
emisión.
Lista para envíos postales deficiente.
Actualmente no hay compradores, así de sencillo.
Síntoma: Buena respuesta, malas ventas subsiguientes.
Posibles causas:
Oferta deficiente.
Técnicas de venta inadecuadas.
Carencia de habilidades de venta.
Entorno económico deficiente.
Etapa inoportuna del ciclo de compra.
Material promocional insuficiente.
Material promocional de estilo inapropiado para la oferta o los posibles compradores.
Como puede ver hay muchos cambios potenciales que se pueden introducir para
mejorar la situación. Procure disciplinarse para introducir los cambios de uno en uno.
De ese modo usted puede identificar y resolver los problemas de una mejor manera.
Documento de planificación de publicidad
Utilice la siguiente lista de comprobación para planificar y corregir sus anuncios y
obtener así mejores resultados:
Encabezamiento: ¿Qué puedo utilizar para llamar la atención de mis posibles
clientes?
Oferta: ¿Qué promesa puedo hacer para conseguir que sigan leyendo?
Prueba evidente: ¿Cómo puedo generar confianza en que cumpliré mi promesa?
Acción: ¿Cómo puedo asegurarme que emprendan la acción AHORA?
Facilitar: ¿Está claro cómo contactar con nosotros o hacemos el pedido?
¿Compraría yo lo que aparece en este anuncio?
Resumen de los métodos de planificación de mercado
Una filosofía de marketing y una práctica eficaz de marketing son puntos esenciales
para todas las empresas, pequeñas o grandes. El marketing no es coto vedado de los
especialistas que utilizan expresiones extrañas como "gastos por encima de la línea o
por debajo de la línea", sino que es responsabilidad de todos los que trabajan en la
empresa. Si pudiese hacerlo a mi estilo, y pude hacerlo una vez muchos años atrás,
todos los directores generales ejecutivos añadirían a su título "y director de marketing
de la unidad", como recordatorio diario del negocio real en el que están metidos.
La planificación de mercado es un proceso relativamente sencillo, pero no se trata
tanto de lo que se hace, como de cómo y quién lo hace. El papel y la dedicación de la
alta dirección son críticos para el éxito de la planificación de mercado. Deben conocer
y comunicar:
- Cuáles son los puntos estratégicos clave.
- El resultado de su propio tiempo dedicado a tratar los temas estratégicos clave.
- Su evaluación del entorno en que la organización está operando.
- Su evaluación detallada de los principales competidores y su visión de las claves
para el éxito en áreas en las que pueden elegir competir.
- Su decisión sobre cuándo ha llegado el momento de cambiar la orientación del
negocio para satisfacer las necesidades estratégicas clave.
- La orientación en la que se requiere el cambio con detalles suficientes para asegurar
coherencia en todos los departamentos y divisiones.
Cuando hayan hecho todo lo que se indica arriba y hayan generado en todos los
empleados y personal directivo el compromiso de satisfacer en todo momento las
necesidades de los clientes a un coste mínimo, pueden dejar tranquilamente los
detalles de planificación táctica en manos de los profesionales.
Escollos del marketing
- El marketing se deja para los especialistas de mercado.
- El esfuerzo de marketing está totalmente dirigido al producto.
- El Director General no se identifica con el esfuerzo de marketing y no admite su
posición como director del equipo de marketing.
- La función de Finanzas se considera a sí misma, o es considerada por los demás, un
obstáculo en lugar de un apoyo al esfuerzo de marketing.
- Los objetivos son demasiado limitados, por ejemplo, el énfasis se pone en el volumen
de ventas en lugar de en la penetración en el mercado.
- No hay ningún plan.
Autor: Tom Lambert
Fuente bibliográfica: Instrumentos clave para la gestión empresarial
Tom Lambert, Key Management Tools, 1 ed.
© Tom Lambert 1993
©
© Ediciones Folio, S.A. 1994
Código documento: 1019162
Distribución, promoción y presupuestos en marketing
La promoción envuelve la transmisión del mensaje apropiado al público apropiado.
Implica ventas personales, publicidad y promociones de venta. Pero antes de que
pueda planificar su publicidad y promociones de venta, necesita seleccionar los
canales apropiados para su producto y su negocio de entre aquellos a su disposición.
Esto es parte del plan de distribución, el cual siempre será parte de cualquier plan de
marketing.
El plan de distribución
La distribución física de los bienes es solamente un aspecto de la distribución según la
definen los planificadores de marketing. La distribución incluye:
- Los canales de marketing.
- La distribución física.
- La atención al cliente.
Canales de marketing
Los canales de marketing son los medios que una empresa puede seleccionar para
ponerse en contacto con sus clientes potenciales. Si sus clientes potenciales no son
conscientes de la existencia del producto, no lo comprarán. Hay una gran variedad de
canales que puede usar una empresa.
Las ventas directas son un canal caro de operar y están principalmente restringidas a
bienes de producción de gran valor. La mayor parte de los gastos en publicidad se
utiliza en los bienes de consumo, particularmente de valor bajo, elementos de compra
repetida tales como comida y consumibles domésticos. Los bienes de consumo se
venden generalmente a través de distribuidores, mayoristas y minoristas más que a
través de la venta directa, pero así y todo es normalmente necesario para la empresa
tener personal de venta para vender a estos distribuidores, mayoristas y minoristas.
Las características del producto que está vendiendo tendrán una influencia
considerable en la combinación de canales de marketing que finalmente elija. El
número de niveles de canales de distribución también afectará los precios debido al
nivel de descuentos que necesitará incorporar a la estructura del precio.
Ventas directas
En un mundo perfecto, las ventas directas, en las que el comercial se encuentra cara a
cara con el consumidor, ofrecerían a una empresa la posibilidad máxima de transmitir
el mensaje y cerrar la venta. En el mundo real, esta técnica simplemente no es
rentable y todas las empresas emplean una mezcolanza de técnicas de ventas
directas e indirectas. Las ventajas de la venta personal son:
- Permite una comunicación de ida y vuelta entre el comprador y el vendedor.
- El vendedor puede adaptar la presentación a las necesidades individuales del cliente.
- El vendedor llega a conocer y ser conocido por los clientes.
- El vendedor puede negociar directamente el precio, entrega, descuentos.
- El vendedor puede cerrar la venta.
- El vendedor puede hacer un seguimiento de los niveles de satisfacción del cliente.
Distribuidores
En las industrias de bienes de consumo los distribuidores podrían ser minoristas,
mayoristas o incluso empresas que venden a mayoristas. Para los bienes de
producción industriales, no es frecuente utilizar puntos de venta mayoristas o
minoristas de la misma manera. Las ventas directas a los clientes generalmente
representan una proporción de las ventas mayor que con los bienes de consumo, pero
la utilización de agentes a comisión y distribuidores está muy extendida. Un
distribuidor reemplaza al fabricante en su rol de vendedor y la mayoría de los
distribuidores tienen su propio personal de ventas para ocuparse de los clientes.
Normalmente se espera que un distribuidor cuente con las suficientes existencias
como para abastecer al área geográfica de la cual es responsable. La mayoría de los
distribuidores venden una gama de productos, por lo que un producto no recibirá el
tratamiento exclusivo a través del personal de ventas de un distribuidor que obtendría
a través del personal de ventas propio de la empresa. El personal de ventas directo
puede ser estructurado:
- Por producto.
- Por área.
- Por cuenta.
Los distribuidores también pueden ser asignados siguiendo estas líneas.
Telemarketing
El telemarketing implica la venta y el marketing por teléfono en vez de por contacto
físico directo. Generalmente, se ha podido observar que el telemarketing es más
efectivo cuando complementa la actividad de campo del personal de ventas en lugar
de reemplazarla totalmente. Es rentable ya que se pueden hacer 40-50 llamadas
telefónicas por día mientras que lo normal para las visitas de ventas directas son 6-10
visitas personales por día. Las ventajas principales del telemarketing son:
- Costes más bajos que con personal de ventas directo.
- Libera el tiempo del comercial reduciendo la actividad de visita rutinaria.
- Incrementa la frecuencia de contacto con el cliente.
- Permite reactivar cuentas inactivas.
Mailings directos
El mailing directo incluye pedidos postales y la utilización de circulares. Las circulares
implican enviar información sobre un producto específico por correo a clientes
potenciales de una lista de mailing. Para su éxito, confían en la precisión de la lista de
mailing utilizada, y un pequeño porcentaje de devoluciones (tan bajo como el dos por
ciento) se considera absolutamente normal. Las circulares se pueden realizar por fax o
por correo electrónico.
Distribución física, almacenamiento y ubicación de la fábrica
La distribución física incluye no sólo el mantenimiento de existencias, sino también la
comunicación dentro de la red de distribución y la manera en que el producto es
envasado para la distribución. El hecho de que la fábrica se encuentre cerca de sus
mercados es más importante en el caso de mercancías de grandes dimensiones y
bajo valor que cuando se trata de mercancías de capital sofisticadas, pero mantener
las existencias en la fábrica, en almacenes o en centros logísticos es una parte
importante de la estrategia de distribución que determinará si usted puede dar un
servicio tan bueno como el de sus competidores, o mejor.
Atención al cliente
Para el plan de distribución nos interesan solamente los aspectos de la atención al
cliente que afectan a la distribución. Esto se relaciona en realidad con el nivel de
disponibilidad del producto para el cliente. La distribución trata de hacer llegar el
producto al lugar adecuado (para el cliente) en el momento adecuado. Teóricamente,
usted desea ofrecer a sus clientes una disponibilidad del producto del cien por cien. En
la práctica, esto no es posible. Es necesario encontrar un equilibrio entre los costes y
los beneficios en juego. Los costes de la disponibilidad extra no pueden exceder los
beneficios extra que se ganarán como resultado.
Ejercicio
A continuación observaremos los canales de marketing y la distribución física usados
por la Compañía de Fabricación de Equipamiento de España.
Canales de marketing
La Compañía de Fabricación de Equipamiento utiliza una mezcla de ventas directas (a
grandes cuentas clave y empresas contratantes) y distribuidores (quienes tienen
existencias de válvulas / filtros y repuestos). Recientemente ha comenzado a utilizar
telemarketing para hacer un seguimiento de las cuentas inactivas.
Distribución física
La empresa hace válvulas en su fábrica de Madrid y filtros en su fábrica del sur de la
Península y mantiene un stock de componentes y repuestos en la fábrica. No tiene
existencias de válvulas y filtros acabados y solamente las suministra por pedido. Los
distribuidores de la empresa operan en un nivel de descuento del treinta por ciento con
respecto a la lista de precios de la empresa y esto financia los stocks de equipos que
ellos mantienen en existencias. La empresa utiliza transportistas locales para la
entrega de bienes acabados. Las entregas más urgentes se realizan utilizando
servicios de entrega rápida nacionales tales como Nightfreight, o UPS para paquetes
más pequeños. La empresa opera un sistema MRP (Materials Resource Planning Planificación de Recursos de Materiales-) con una base de datos informática que
incluye el procesamiento de los pedidos y la facturación. Además, la empresa opera
una base de datos informática para su red de distribución y puede aconsejar a un
distribuidor dónde puede encontrar un componente (con otro distribuidor) si no lo tiene
en existencia. La empresa proyecta que esta base de datos sea accesible mediante su
página web en los próximos meses. Ahora consideraremos los canales de marketing y
la distribución utilizada por su propia empresa para los productos y las áreas cubiertas
por su plan de marketing. Detalle a continuación:
Canales de marketing
Distribución física/logística
En el plan de distribución es necesario considerar si se necesita un cambio en los
canales de marketing o en la distribución física. Para la Compañía de Fabricación de
Equipamiento, las ventas de válvulas se concentran en el centro y en el norte de
España, donde la distribución de la empresa es bastante fuerte. Sus ventas en el resto
de las zonas son mínimas. Los distribuidores de estas zonas deberían ser evaluados y
posiblemente reemplazados. También puede merecer la pena considerar si se debe
añadir uno o más distribuidores para dar a la empresa su propia base logística en una
zona en particular.
La publicidad y el plan de promociones
La publicidad y el plan de promociones implican personal, publicidad y promociones.
Personal
Una vez ha seleccionado su mezcla de canales de distribución, puede decidir los
requisitos de personal del plan. Como se muestra en la figura 11.22, su producto
determinará hasta cierto punto los canales que utilizará. Los canales determinarán
hasta cierto punto el tipo de organización de ventas que usted necesita. En el análisis
de situación llevamos a cabo un análisis de los puntos débiles y los fuertes y de las
oportunidades y amenazas para la organización de ventas de la Compañía de
Fabricación de Equipamiento (figura 11.25). Éste indicaba los puntos débiles que
necesitan ser revisados y las oportunidades que podemos aprovechar. Ahora
necesitamos detallar la estructura de ventas existente y la estructura propuesta para el
plan. Al hacer esto necesitamos indicar qué personal ya existe y cuál es adicional (¡o
debe ser sustituido).
Con esta estructura, los ingenieros de ventas venden a grandes cuentas claves y a
empresas contratantes y el gerente de ventas de España dirige al personal de ventas y
la distribución. Los especialistas del sector son ingenieros de ventas que tienen
responsabilidades tanto de zona como industriales. A esta estructura le falta dirección.
Hay diversas maneras diferentes en las que podría ser reestructurada para mejorar
hacia qué objetivo va dirigida.
En esta estructura, el gerente general de ventas y el gerente de ventas y distribución
son cargos nuevos que necesitan ser cubiertos. El gerente de ventas de España se ha
convertido en el gerente de ventas de campo. Las ventas de campo es el trabajo que
hace mejor. El ingeniero de ventas que es el experto en la industria del agua se
convierte en gerente de ventas / de producto para la industria del agua y se crea un
personal de ventas independiente para desarrollar las ventas de la industria del agua.
Ejercicio
Ahora estudie la organización de ventas para su plan. Haga un gráfico de la estructura
de la organización existente, enumere sus puntos fuertes y sus puntos débiles, analice
qué dirección tiene y la dirección que necesita. Haga un gráfico de su nueva estructura
y, si es diferente de la estructura existente, indique el nuevo personal que se necesita.
Publicidad y promociones
El propósito de la publicidad es transmitir un mensaje al cliente. La publicidad opera
en tres niveles: informa, persuade y refuerza. La publicidad con el objeto de informar
normalmente se relaciona con la promoción de nuevos productos y servicios. La
publicidad para persuadir es lo que la mayoría de la gente entiende por publicidad.
Existe también la parte de relaciones públicas de la publicidad: relaciones públicas de
promoción. Esto incluye las relaciones con los medios de comunicación y las ferias.
Debido a que la publicidad en la televisión y en la prensa nacional es muy cara, la
mayor parte de la publicidad en la televisión y en la prensa nacional está relacionada
con los bienes de consumo con grandes ventas anuales o servicios tales como la
banca y seguros. La publicidad de bienes de producción y de capital utiliza puntos
mucho más específicos tales como revistas especializadas del sector. La publicidad
que se repite es más efectiva que los anuncios esporádicos. El mismo anuncio
repetido cada semana o cada mes en un número limitado de puntos es más efectivo
que diferentes anuncios esporádicos en una amplia gama de puntos.
De modo similar, los bienes de producción son exhibidos normalmente en ferias que
son específicas para ese sector más que en ferias generales. La mayoría de las
empresas industriales ahora también utilizan su página web para proporcionar
información sobre sus productos y para hacer conocer sus nuevos productos y éxitos
de venta. La ventaja de una página web es que incluso empresas pequeñas pueden
dar la impresión de ser grandes y experimentadas.
Ejercicio
Prepare un calendario similar y costes para promociones que tenga pensado incluir en
su plan.
Costes y presupuestos
Al llevar a cabo el proceso de planificación de marketing y preparar su plan, ya ha visto
cómo decidir en cuanto a estrategias y cómo preparar los planes de acción que le
permitirán llevar a cabo sus estrategias y conseguir sus objetivos. Ha visto cómo se
pueden establecer objetivos realistas. Pero, ¿qué pasa con sus estrategias y planes
de acción? Pueden ser viables, pero ¿son rentables? Si el coste de implementar sus
estrategias y llevar a cabo sus planes de acción es mayor que la contribución a las
ganancias de la empresa que resulten de las ventas adicionales previstas en el plan,
ya puede olvidarse del plan... a menos que pueda diseñar otras estrategias para
conseguir los mismos objetivos. ¿Cómo puede saber si su plan de marketing es
viable? Solamente preparando un balance parcial de pérdidas y beneficios. Para el
personal de ventas, ésta puede ser la parte más difícil de todo el proceso. Todas las
empresas tienen una manera particular de presentar los datos financieros que van a
su balance de pérdidas y beneficios. Le aconsejamos la participación de un empleado
de su departamento de finanzas y contabilidad que le ayude a preparar el balance
parcial de pérdidas y beneficios que necesita para su plan.
El balance de pérdidas y beneficios
El balance de pérdidas y beneficios es un resumen del éxito o del fracaso de las
transacciones de una empresa durante un período de tiempo. Enumera los ingresos
generados y los costes en los que se ha incurrido. Desde el punto de vista de nuestro
plan de marketing no estamos interesados en nada que esté por debajo de la línea de
beneficios de operación, ya que nuestras actividades de marketing solamente
afectarán partidas señaladas por encima de esta línea en el balance de pérdidas y
beneficios.
Es importante entender las partidas clave incluidas en el balance de pérdidas y
beneficios.
Facturación
La facturación representa la cantidad total de ingresos percibidos durante el año
provenientes de las operaciones comerciales normales de la empresa.
Coste de ventas
Representa los costes directos que resultan de fabricar el producto que se vende. Los
costes son esencialmente mano de obra y materiales.
Beneficio bruto
Cuando se resta el coste de las ventas a la facturación, la cifra resultante es el
beneficio bruto. Da una comparación directa entre el precio al cual puede ser vendido
el producto y lo que cuesta fabricarlo. Este "margen" tiene que ser suficiente para
cubrir todos los costes y gastos fijos en que se incurre al llevar adelante el negocio.
Otros costes
Incluirían los costes de distribución, gastos de administración y de operación. Incluye
el coste de gestionar el departamento de ventas y marketing junto con los costes de
publicidad y de promoción. También incluiría los salarios de la oficina central, tasas,
electricidad, amortización y el coste de investigación y desarrollo.
Beneficio de operación
Es la cifra clave en las cuentas en lo que a nosotros nos concierne. Es el resultado
comercial neto para el año, donde se comparan los ingresos totales de ventas con los
gastos incurridos para obtener esos ingresos. Es la medida más precisa para saber si
ha valido la pena permanecer en el negocio.
Ejercicio
Antes de que empiece a preparar el presupuesto para su plan de marketing necesita
familiarizarse con las prácticas de contabilidad utilizadas dentro de su empresa o
unidad de negocio. Si todavía no las tiene, debería obtener copias del balance de
pérdidas y beneficios de su empresa y hacer que su departamento de contabilidad le
explique cómo se calculan y asignan los costes de distribución y los gastos de
operación.
Cómo presupuestar el coste de un plan de marketing
Su plan de marketing es parte del plan de negocio de empresa. Los planes de
marketing individuales son posteriormente contrastados con el plan de marketing
general de la empresa. Los principios son los mismos ya sea que esté preparando el
presupuesto de ventas para el plan de marketing general de la empresa o calculando
el efecto de un plan de marketing individual. Sin embargo, al presupuestar y evaluar
los planes de marketing individuales, sólo necesitamos considerar parte del proceso
de presupuesto de la empresa. Solamente se requerirá una inversión importante de
capital si su producto es nuevo o si estima que se producirán considerables aumentos
en el negocio gracias a su plan. Obviamente, si su plan incluye un aumento en el
personal de ventas de campo, habrá requisitos adicionales para coches de empresa y
ordenadores portátiles que deben ser tenidos en cuenta en el presupuesto. En un plan
de marketing para un producto o mercado individual, no consideramos la facturación y
los costes totales de la empresa, sino solamente la facturación adicional generada por
el plan y los costes asociados a su implementación. Hay un número de técnicas que le
permiten predecir si el negocio adicional que generará con su plan será o no rentable.
Una de las más sencillas es calcular el coste de todos los gastos que planea hacer
para implementar su plan y compararlos con la contribución que generará la
facturación de ventas adicional que resulte de su plan. Para planes individuales, esta
técnica es bastante adecuada y la utilizaremos aquí. (Cuando se introduce un nuevo
producto, se pueden utilizar también técnicas más complejas tales como análisis del
punto de equilibrio o análisis "payback".
Es necesario calcular el coste de todos los planes de acción para todas las diferentes
estrategias a través de las cuales piensa conseguir sus objetivos. Examinemos
primero el presupuesto de gastos de operación para el departamento de ventas
nacionales de la Compañía de Fabricación de Equipamiento antes de la
implementación del plan de marketing. Después prepararemos un balance parcial de
pérdidas y beneficios para la Compañía de Fabricación de Equipamiento basada en
los costes adicionales de la implementación del plan de marketing en España. Al
preparar el presupuesto de este balance de pérdidas y beneficios, comenzaremos con
las predicciones de ventas. Aquí mostramos solamente las ventas adicionales. El
coste de ventas es el coste directo, en materiales y mano de obra, de fabricar la
cantidad presupuestada de producto vendido. La ganancia bruta es el "margen" para
cubrir otros costes y contribuir a las ganancias.
Al llevar a cabo el plan de marketing, los gastos de operación incurridos se asociarán a
los diferentes departamentos. La mayoría de los costes se asociarán al departamento
de ventas y marketing, pero incluirán los recargos administrativos por la gestión de
coches de empresa, asignación de espacio de oficina (alquiler / impuestos /
calefacción / electricidad), y la gestión informática y mantenimiento. Los costes en que
incurran el departamento de ventas y marketing representan el coste de las partidas
extra tales como publicaciones, publicidad y ferias y el coste de salarios y gastos de
viajes asociados al personal adicional incluido en el plan. Incluirán los costes de la
campaña de publicidad y de la feria para la industria del agua que se muestran en la
tabla 11.8 y figura 11.26. Los costes del personal de ventas existente (que se muestra
en la tabla 11.9) ya están incluidos en el presupuesto general de pérdidas y ganancias
de la empresa y por tanto no necesitan ser incluidos nuevamente en el presupuesto
parcial de pérdidas y ganancias.
Se puede observar que el plan muestra una pérdida en el primer año y solamente llega
a un punto de equilibrio el año dos. Esto es bastante normal. Estaría bien que siempre
pudiéramos planificar que se llegara a un punto de equilibrio de inmediato, pero en el
mundo real a menudo es necesario invertir primero y recoger la recompensa más
adelante. Sería preocupante si se llegara al punto de equilibrio después del segundo
año porque se convertiría entonces en un horizonte incierto. En este caso sería
aconsejable reconsiderar el plan.
Ejercicio
Detalle ahora el presupuesto inicial de gastos de operación para el departamento de
ventas en su plan. También prepare un balance parcial de pérdidas y beneficios para
las ventas adicionales y los costes adicionales incluidos en su plan.
Resumen
Implementar un plan de marketing requiere comunicación, lo que significa transmitir el
mensaje correcto al público correcto. Esto implica venta personal, publicidad y
promoción de ventas. Antes de que organice su publicidad y plan de promociones,
necesita elegir los canales de marketing apropiados para su producto y negocio entre
aquellos a su disposición. Esto es parte del plan de distribución que también incluye la
distribución física de bienes y atención al cliente. La publicidad y el plan de
promociones deberían incluir detalles de la estructura actual de su organización de
ventas y cualquier cambio propuesto para la implementación del plan de marketing.
Debería incluir los detalles, calendarios y costes de las campañas de publicidad y de
promoción de ventas que están incluidas en el plan de marketing. Como no tiene
sentido seguir adelante con su plan de marketing a menos que éste incremente los
beneficios de la empresa, necesita poder evaluar su rentabilidad. Necesita considerar
la facturación adicional y la contribución generada por su plan y los costes asociados a
su implementación. Esto significa la preparación de una presupuesto parcial de
pérdidas y ganancias.
Fuente bibliográfica: Enciclopedia del Empresario
© 2001, 2002 Editorial Gedisa, S.A. / 2006 EDITORIAL OCEANO
Código documento: 1007743
Políticas y estrategias de ventas
Aunque vulgarmente se suele confundir la publicidad con la promoción de ventas, se
trata de dos técnicas distintas. Aquélla actúa sobre el cliente, tratando de suscitar en él
la necesidad de comprar un determinado producto; ésta actúa sobre el propio
producto, en un intento de allanarle el camino hacia el comprador. Es conveniente
tratar de las dos por separado.
Medios publicitarios
Se llama así a los vehículos de que se sirve la publicidad pare conseguir sus fines.
Son básicamente los siguientes:
- Radio y televisión. Por el momento, la televisión, debido a su elevado costo, parece
estar fuera del alcance de la pequeña y la mediana empresa minorista, al menos en
los países en vías de desarrollo. La radio, por el contrario, ofrece mayores
posibilidades, particularmente las emisoras locales e, incluso, las de ámbito regional o
nacional, siempre que la publicidad se inserte en aquellos programas y horas que
registren una mayor audiencia entre el grupo de consumidores al que va dirigida la
publicidad.
- Publicidad directa. Se denomina así a la publicidad consistente en enviar por
correo o directamente a domicilio cartas, circulares, folletos y todo tipo de material
impreso a las señas de los posibles compradores, con la ventaja de que los
destinatarios se seleccionan previamente entre las personas que puedan estar
interesadas.
- Otros sistemas. Las vallas anunciadoras colocadas en autopistas y vías de gran
circulación están indicadas en particular para el lanzamiento de nuevos productos y
ofertas especiales. Pero como se trata de un sistema relativamente costoso, su
empleo sólo está justificado cuando se espera obtener una rentabilidad elevada.
Las charlas, conferencias y exposiciones monográficas tienen la ventaja de atraer de
modo casi exclusivo a los sectores del público directamente interesados en los
productos que se desea promocionar, pero su ámbito geográfico es limitado y su costo
unitario suele ser elevado.
Una variante se ha venido generalizando últimamente para la promoción de
cosméticos y artículos de uso doméstico. Son las reuniones de amas de casa,
organizadas y promovidas por colaboradoras de la empresa vendedora entre sus
amistades. Como quiera que la "anfitriona" suele trabajar a comisión y corre con todos
los gastos, este sistema resulta bastante rentable y muy eficaz.
Promoción de ventas
El valor de la promoción de ventas, esto es, la que se realiza en el propio
establecimiento, depende como es lógico del emplazamiento de éste y de la
naturaleza de los productos que se oferten. Esta promoción puede contribuir
poderosamente a incrementar las ventas de todos nuestros productos entre los
clientes que acuden al establecimiento atraídos por la publicidad de una oferta
especial. Estudiemos por separado algunos medios de promoción en el punto de
venta.
- Vidrieras. Constituyen el rostro o imagen que la empresa comercial proyecta hacia el
exterior y un factor muy importante en la creación de una reputación y en la captación
de una cierta clientela.
- Exposiciones y anuncios interiores. El arreglo de los medios de exposición exterior
tiene su complemento en la disposición de las mercaderías en el interior del local,
pues es ahí donde se realizan las ventas. Un ambiente agradable, una decoración
acogedora y una distribución inteligente de los artículos en las estanterías contribuyen
a fijar la atención del público y a motivarlo para que compre.
Promoción en el propio local
La promoción en el propio establecimiento tiene un objetivo paralelo o complementario
de la publicidad en los medios de comunicación social. Son varios los factores que
intervienen en la correcta organización de la promoción interna, pero hay cuatro que
destacan en especial:
- La calidad de las instalaciones.
- El colorido.
- Los anuncios.
- La actitud de los vendedores.
La correcta colocación de las mercaderías en el punto de venta contribuye
poderosamente a captar la atención del público y decidirlo a comprar; muchas veces,
un esfuerzo por mejorar la presentación del local puede significar un aumento
sustancial de las ventas. Como se puede suponer, las posibilidades de mejorar la
distribución de las mercaderías dentro del local están limitadas por la dimensión del
mismo, el tipo de artículos que se ofertan y los recursos financieros. No obstante,
dentro de los límites impuestos por todos estos factores, un buen organizador puede
extraer el máximo rendimiento de los medios disponibles.
La distribución de los artículos en el local no tiene otra finalidad que estimular el
interés del público que penetra en el mismo y decidirlo a comprar lo que se oferta.
Claro está que, para alcanzar este objetivo, es preciso causar algo más que una
impresión pasajera, hay que desencadenar el proceso psicológico que lleva de la
simple curiosidad a la decisión de adquirir lo que se exhibe, que dependerá en buena
medida de dos elementos: el entorno y la presentación.
Para obtener el mayor beneficio posible de las actividades de promoción en el punto
de venta, hay que combinar los distintos factores que hemos ya enunciado y que
ahora detallamos:
Características de las instalaciones. Es necesario disponer las mercaderías con la
mayor economía de espacio y en la forma más racional posible. La colocación ideal
dependerá de las características del producto, aunque debe observarse siempre la
regla de reducir al mínimo los elementos de distracción y colocar los diversos artículos
con la separación suficiente.
La funcionalidad de la mejor instalación se ve gravemente disminuida si se encuentra
muy apiñada con las demás. En este sentido, resulta conveniente tener en cuenta los
siguientes consejos:
- La circulación del público por el interior del local debe regularse de modo que la
mayor afluencia discurra por las áreas más despejadas.
- Los pasillos entre los expositores, estanterías, etcétera, deben ser lo bastante
amplios para que los compradores no se agolpen y para que puedan apreciar los
géneros que se ofrecen.
- En los comercios por departamentos o secciones, las áreas de venta de los artículos
de mayor salida deben estar situados en los puntos de acceso más fácil; dentro de
cada sección, conviene colocar las mercaderías que estén rebajadas o que se desee
promocionar en los sitios más visibles y de más fácil acceso, sin olvidar que deben
colocarse juntos los géneros afines.
El colorido. Es el principal aliciente visual. Los efectos cromáticos contribuyen a crear
en el establecimiento un ambiente agradable e incitante para el comprador. El color del
decorado y de los techos y paredes debe combinarse audazmente con el tono de las
instalaciones e, incluso, con los artículos, para producir un efecto grato en el público y
motivarlo a interesarse por ellos. Sin embargo, el decorado no debe ser tan rico ni
sugestivo que distraiga la atención del cliente de los objetos que se desea vender.
Las variaciones estacionales de la demanda, las ofertas y promociones especiales
pueden hacer aconsejable ciertas adaptaciones y reformas parciales de la pintura y el
decorado.
Desde un punto de vista general, el uso correcto de los colores puede servir para
realzar los aspectos positivos del establecimiento y soslayar los puntos débiles. Por
ejemplo, los tonos claros de las paredes y del decorado dan una reconfortante
sensación de amplitud a un local reducido, mientras que las tonalidades oscuras e
intensas pueden servir para rellenar un espacio no demasiado bien surtido.
Avisos y anuncios. Los carteles anunciadores, rótulos y avisos constituyen la "voz"
del establecimiento. Estos medios complementan eficazmente la labor de los
vendedores al suministrar toda la información significativa sobre las mercaderías que
se ofrecen al público, si están inteligentemente redactados y puestos de forma
correcta. Por eso, son sobre todo importantes en las ofertas especiales y
liquidaciones, pues constituyen un filtro de la información mínima necesaria en materia
de precios, calidades, condiciones de venta, etcétera, el cual permite canalizar la
atención del cliente hacia los artículos que realmente interesan.
Dicho esto, debemos añadir que, para alcanzar los objetivos señalados, el promotor de
las ventas debe tener en cuenta algunos consejos útiles al redactar sus carteles
anunciadores.
- Los anuncios deben ser explicativos y sucintos al mismo tiempo, procurando
condensar la mayor información posible en el menor volumen de texto, dentro de cierta
originalidad.
- No hay que repetir los mismos motivos y colores del diseño con demasiada
frecuencia, pues perderían toda su eficacia.
- Los carteles y anuncios deben resaltar las características únicas del artículo que
pretenden promocionar.
Actitud del personal de ventas. Analicemos ahora el elemento aglutinante de todo
ese conglomerado: la actitud positiva del elemento humano. Una campaña
promocional perfectamente planificada y dotada de los medios materiales necesarios,
pero carente de un equipo de vendedores capaces de extraer el máximo provecho de
todo ello, es como un tren expreso conducido por un cochero.
Por eso es tan necesario preparar de manera concienzuda a las personas que han de
llevar el trabajo extra generado por las ofertas especiales y otros tipos de esfuerzos
promocionales.
Esta preparación no se limita al conocimiento de las técnicas de ventas de las
mercaderías y demás aspectos de las relaciones humanas con el cliente, y tampoco
basta con asignar al departamento involucrado en la promoción a los más
experimentados vendedores. Suele ser necesario, además, que estas personas se
familiaricen con los parámetros básicos de la campaña de ventas: los objetivos, las
existencias, los márgenes de utilidad, la duración de la oferta especial, la publicidad
que se ha realizado en la prensa y otros medios de comunicación, la coordinación de
esta actividad con otras campañas publicitarias de la misma empresa y sus
posibilidades frente a los esfuerzos de la competencia.
Fuente bibliográfica: Enciclopedia Práctica de la Pequeña y Mediana Empresa
© 2006 EDITORIAL OCEANO
Código documento: 41894
La publicidad en la empresa
Casi todas las empresas incurren en gastos de publicidad, pero para algunas, y
especialmente aquellas encargadas de la venta de productos de consumo, el
costo de publicidad representa uno de los elementos más significativos de los
gastos, justo detrás de los costos de producción. Son normales los presupuestos
multimillonarios de publicidad en muchas empresas que orientan sus productos
hacia el consumidor. Ciertamente, el costo anual de publicidad puede, en algunos
casos, superar al de producción.
La publicidad, en un sentido amplio, abarca un sin número de actividades.
Diariamente estamos expuestos, sino inundados, de publicidad en televisión, en
los periódicos y revistas y en la radio. Pero lo que escuchamos y vemos en forma
de publicidad es el producto final de una serie de actividades, desde la
producción a la preparación de comerciales o a la maqueta publicitaria. Se
efectúan los gastos por diversas actividades, como la historia y el manuscrito
original, actores y dirección teatral, fotografía y escritura del mensaje comercial,
que pueden incluir el lema y rima gancho. Los cargos por tiempos y espacios
también son gastos importantes.
La publicidad es un tipo de gasto único, del que es difícil medir sus beneficios (en
términos de añadir ventas y beneficios). Es también muy difícil definir la esencia de
una buena publicidad y, hasta el momento, no existe una manera fiable de medir
cuantitativamente cuán buena o mala es. Los gastos de publicidad no pueden, en
su mayoría, evaluarse en términos de procedimientos ordinarios de criterios.
Existe una amplia generalización, en lo relativo a los resultados de la publicidad
masiva, que es excepcionalmente difícil de relacionar con los cambios en los
volúmenes de ventas. Los resultados de otros tipos de publicidad, como las
campañas directas por correo o un anuncio en el periódico de un producto en
particular, pueden determinarse con un grado considerable de fiabilidad.
Con respecto a los gastos de publicidad, los que se derivan del esfuerzo creativo
son los más difíciles de evaluar objetivamente. Sin embargo, se puede tener
alguna seguridad en lo razonable de la mayoría de los otros tipos de los costos de
publicidad. Por ejemplo, es posible tener un alto grado de seguridad en gastos
como los cargos de los medios, que pueden verificarse con los contratos, tarifas
establecidas o tarjetas de tarifas.
Además, las actividades de publicidad deben sujetarse a los controles
organizativos, como objetivos, procedimientos y controles internos contables. Por
lo tanto, dada la complejidad y vaguedad de la publicidad, el auditor tiene un
papel decisivo a realizar, aunque en ocasiones se necesita tener un conocimiento
sustancial de la estrategia de marketing, como también un alto grado de ingenio.
Hace falta un auditor desapasionado en esta actividad cuando se considera el
enorme gasto de dinero que está implicado normalmente y que se emplea en un
entorno donde el cambio y la incertidumbre son más una regla que una excepción.
Publicidad - Una función de marketing
Del marketing puede decirse que incluye todas las actividades necesarias para
mover el producto desde el punto de producción o compra, si no se manufactura,
hasta las manos o control del consumidor. Así, el marketing consiste en
publicidad, promoción de ventas, ventas, envíos y almacenaje.
La publicidad es un elemento importante del esfuerzo de marketing en las
empresas que dependen del mercado de consumo, tiene la misión de crear un
conocimiento de los productos y servicios de la empresa. Los otros elementos del
esfuerzo de ventas o marketing se dirigen hacia una acción más específica, la
venta del producto. Estas funciones, que también son importantes para el éxito de
la empresa y que, por lo tanto, precisan de la atención del auditor.
Publicidad - Su lugar en la empresa
La posición del departamento de publicidad en la estructura organizativa de la
empresa depende, en gran medida, del grado de importancia que el esfuerzo de
marketing tenga sobre la habilidad de la empresa para lograr sus objetivos, por
ejemplo, al promocionar ventas y beneficios. Si los productos o servicios
principales de la empresa son para la utilización directa del consumidor,
probablemente tenga un buen carácter de orientación hacia el marketing, con
cifras sustanciales gastadas en publicidad, en televisión o radio. En tal caso, la
publicidad constituirá una parte significativa del total de costos de marketing y el
director de publicidad informará a un alto ejecutivo que tenga la responsabilidad
general de marketing. Por el contrario, si los servicios o productos principales de la
empresa tienen una orientación comercial; por ejemplo, ingredientes utilizados en
el proceso de producción, los gastos de publicidad pueden representar una parte
mínima del total de costos de marketing. Por lo tanto, las responsabilidades
relativas podrían asignarse al gerente de ventas.
En lo relativo a cómo se asignan las distintas actividades de marketing
relacionadas, el auditor debe asegurarse de que existe una comunicación efectiva
entre las actividades de publicidad, promoción de ventas, distribución y ventas.
Fuente bibliográfica: Enciclopedia de la Auditoría
Versión española de la segunda edición de la obra original de James A. Cashin,
Paul D. Neuwirth y John F. Levy Cashin's Handbook for Auditors, publicada por
Prentice Hall, Inc./(c) 1986 Edición original Prentice Hall, Inc. (Learning Network
Direct, Inc.)/(c) 2001 Edición española EDITORIAL OCEANO
Código documento: 64330
Uso de recursos externos en marketing: proveedores y compra de servicios
La compra de servicios de marketing: ¿tiene que ser como un matrimonio y un
divorcio?
Un gran número de empresas optan por delegar parte de su actividad de marketing,
como podría ser la publicidad y las relaciones públicas, a agencias externas y
contratar la realización de partes de un proyecto, como pueden ser los estudios de
mercado o la impresión. Otras empresas crean departamentos internos para realizar
tales actividades, o contratan a especialistas internos que subcontratan una parte y el
resto lo hacen en las mismas empresas. Muchos directores de marketing dudan
respecto a cuál es la mejor opción, y si la solución adecuada debería ser la misma
para todos los tipos y tamaños de negocios, o para cualquier tipo de actividad.
Además, aquéllos que tengan poca experiencia directa con el mundo de los servicios
de marketing pueden no saber cómo seleccionar a un proveedor adecuado, o cómo
conseguir el trabajo idóneo de dicho proveedor a un precio correcto.
En el negocio del marketing abundan los rumores de trampas para el imprudente, e
historias de estafas practicadas por gente sin escrúpulos. En cualquier discusión sobre
la contratación de servicios de una agencia se acaba utilizando la terminología del
matrimonio y del divorcio. ¿Tiene que ser tan potencialmente complicado y caro?
Después de todo, pocas empresas se preocupan tanto acerca de la elección o cambio
de su proveedor de materias primas, materiales de oficina o café para la cafetería.
Este artículo trata sobre los criterios en base a lo cuales se deberían tomar dichas
decisiones; y en los casos en que los proveedores externos sean los apropiados, trata
de cómo seleccionar y conseguir que resulten rentables.
La iniciativa de elaborar este artículo proviene de Primary Contad Ltd., una agencia de
publicidad que forma parte de una de las redes de comunicación de marketing más
amplias del mundo, que admitirá sin reservas que su interés verdadero es desarrollar
relaciones mutuamente beneficiosas y rentables con una creciente cartera de clientes
y naturalmente pretende utilizar este texto para que sirva a ese propósito. Sin
embargo, no es el objetivo de este artículo conseguir más ventas, ni siquiera de
manera encubierta. Cualquiera que haya tenido esa impresión no debería haber leído
hasta aquí.
Al trabajar en ambos lados del negocio, me di cuenta de que muchos de los problemas
que surgen en las relaciones agencia-clientes, pueden derivar de un malentendido de
la función de la otra parte o de la falta de predisposición a creer que el mejor sistema
de lograr una satisfacción a largo plazo es el beneficio mutuo (para usar de nuevo la
terminología matrimonial). Este artículo trata sobre estas cuestiones desde el punto de
vista del comprador, y si cualquier lector quiere verlo desde el punto de vista del
proveedor tendrá que acudir a otro lugar.
Las cuestiones clave y las soluciones alternativas
Antes de considerar la selección de un proveedor de servicios de marketing o de
gestión, es muy importante decidir qué es lo más adecuado, si los recursos externos,
internos o mixtos. Cuatro son las respuestas que hay que responder:
1. ¿Con qué frecuencia necesitamos el servicio?: raras veces (asesoría de gestión,
modelos de mercado, asesoría legal); con frecuencia pero irregularmente (promoción
de ventas, estudios de mercado, ferias); casi constantemente (imprenta, publicidad,
relaciones públicas)
2. ¿Cuánto dinero se gasta en este servicio cada año o en cada ocasión? ¿Constituye
una cantidad importante para nuestra empresa? ¿Nos haría importantes ante un
proveedor externo?
3. ¿Qué valor tiene un buen trabajo para nosotros y cuáles son las consecuencias de
hacerlo mal; ¿Sólo un fastidio? ¿Una pérdida de tiempo? ¿Beneficios perdidos? ¿Un
desastre total?
4. ¿De cuántos conocimientos y experiencia dispone nuestra empresa sobre este
asunto? ¿Podríamos nosotros aumentar fácilmente estos conocimientos: ya somos
expertos; no sabemos mucho, pero podríamos contratar a alguien que sepa; está más
allá de nuestras posibilidades y no sabemos ni siquiera por dónde empezar?
En función de las respuestas, se puede optar por una de estas cinco soluciones:
1. Un servicio completo "en la propia empresa" - "hágalo usted mismo"
2. Un departamento interno de coordinación o grupo de expertos que hacen trabajos
dentro de sus posibilidades y capacidades, y seleccionan, informan, supervisan,
coordinan e interpretan a los proveedores especialistas externos cuando se necesitan,
"á la carte".
3. Un comprador/intérprete especialista que trabaje a jornada completa y que esté en
contacto permanente con proveedores "de servicio completo" para cualquier cosa.
4. Un asesor externo que actúe como asesor o intérprete, pero sólo cuando se precise
y "que esté fácilmente disponible".
5. Comprar "justo en el momento" en el mercado libre cuando sea necesario.
Es obvio que no puede haber una solución universal "correcta", y una empresa
probablemente tendrá que modificar su enfoque dependiendo de si se trata de un
servicio u otro. Los ahorros y control sobre el departamento "interno" tienen que ser
ponderados comparándolos con la flexibilidad que da una 'agenda' de especialistas
que se utilice "justo en el momento" y el valor de una "segunda opinión"
permanentemente informada, y sin embargo independiente, de una agencia asociada.
Las ventajas y peligros de la operación de marketing elaborada dentro de la
empresa
"Hágalo usted mismo" es una solución sensata únicamente para servicios de uso
constante, uniforme y predecible. La comodidad de un departamento interno que se
mantiene funcionando casi a pleno rendimiento resulta cara de mantener e incluso
puede "degenerar". Por ejemplo, la mayoría de empresas se enfrentan con problemas
de patentes muy de vez en cuando, y entonces consultarán a un agente especialista
en patentes, "justo en el momento" o quizá a través de los abogados de la compañía.
Un grupo gigante que lleve a cabo Investigación y Desarrollo a gran escala y que lance
nuevos productos con frecuencia puede muy bien justificar el tener un experto en
patentes que trabaje en la misma empresa a tiempo completo. Con el desarrollo de los
aparatos de imprenta "portátiles" de alta calidad, un número creciente de empresas
está tomando a su cargo una parte del trabajo de imprenta que subcontrataba
tradicionalmente, siempre y cuando esta opción abarate los costes, aumente la
flexibilidad o acorte los plazos de entrega.
Por otro lado, aun cuando se justifique financieramente, los departamentos de servicio
de la misma empresa pueden tener serios contratiempos. Durante un tiempo estuve al
cargo de la división de servicios de marketing de Thomson Organisation, un importante
grupo editorial de periódicos que se había diversificado ampliamente. Thomson Group
Marketing Services era una combinación de publicidad efectuada en la misma
empresa, dirección general y asesoría de marketing que empleaba a cerca de 100
personas. Ofrecía a todas las divisiones en funcionamiento una serie de servicios
asesores y ejecutivos, tanto los generales y ampliamente utilizados de publicidad y
previsiones económicas, como los menos comunes y los utilizados intermitentemente,
como puedan ser la investigación operacional y la planificación de un nuevo producto.
Mi personal experto estaba altamente cualificado, preocupado por las oportunidades y
problemas del grupo y capacitado para hacer avanzar las fronteras de los
conocimientos de marketing (al menos en lo que se refiere a la industria periodística).
El trabajo realizado era de alta calidad. Por ejemplo, el grupo creativo tenía un amplio
despacho lleno de premios internacionales, tantos como pueda tener cualquier
agencia de similares dimensiones, y los estudios de mercado realizados para el
personal de ventas de los medios de comunicación eran intachables, en una época en
que la mayor parte de los estudios hechos y publicados por los propietarios de los
medios de comunicación eran rechazados por los planificadores como totalmente
subjetivos. Cuando el trabajo tenía que ser subcontratado, nuestros especialistas
conocían bien a los proveedores importantes, y negociaban precios y calidad
excelentes porque eran compradores importantes, constantes y a veces temidos. La
actividad de asesoría y trabajo interno era gratuita y cualquier coste externo se
facturaba sin recargo alguno.
Sin embargo este modelo de marketing no resultó ser de la satisfacción de sus
usuarios y finalmente (y con bastante razón) desapareció. ¿Por qué? En primer lugar,
porque la oficina central de Thomson Organisation sufragó sus costes a través de un
"impuesto" obligatorio sobre sus divisiones operacionales en proporción a su volumen
de negocio, como resultado de lo cual, estas divisiones más grandes, creyeron que
estaban subvencionando a divisiones más pequeñas que podían estar utilizando el
servicio a veces sin necesidad, como si fuera una asesoría de marketing gratuita. En
segundo lugar, la oficina central obligó a las divisiones a que utilizaran el servicio
central a menos que se demostrara que no tenía suficiente capacidad para realizar
alguna tarea en particular. En tercer lugar, los ejecutivos del servicio de marketing
tenían inevitablemente una gran conocimiento del negocio de Thomson (a veces más
que las divisiones en funcionamiento) y al informar directamente a la oficina central
tenían un considerable poder político. En alguna ocasión algunos se aprovechaban de
ello para presionar a una división operacional para que emprendiera una actividad de
marketing necesaria pero que ellos no querían realizar, o para que rechazara
instrucciones de trabajo que el jefe del servicio creyera innecesarios. De este modo los
usuarios se resintieron de la falta de opciones, de la falta de pleno control de los
gastos y, en realidad, de la pérdida del respeto (sin mencionar el espectáculo) que
esperarían al utilizar los servicios de proveedores externos.
También había problemas internos. El número de "clientes" era limitado, y el
consiguiente aburrimiento o choques de personalidad no podía solucionarse
redistribuyendo los equipos del modo en que un proveedor externo lo hubiera podido
hacer. El personal que llevaba mucho tiempo trabajando había resuelto los problemas
más recurrentes de sus clientes (al menos a su satisfacción) y tendían a ofrecer
soluciones estándar. Si las soluciones eran rechazadas demasiado a menudo, los más
creativos se quedaban con sus brillantes ideas y se buscaban otro trabajo. Cada
intento de flexibilizar la estructura y conseguir un servicio que respondiera más a las
necesidades de los clientes se veía frustrado por tener que funcionar bajo las rígidas
normas del sindicato del ramo del comercio de periódicos. Todo tocó a su fin cuando a
una división se le concedió autorización especial para contratar los servicios de una
agencia externa, y el resto de divisiones sacaron buen partido del precedente. La
inevitable ruptura degeneró en una escaramuza previa a una guerra de desgaste entre
los propietarios de periódicos británicos y sus respectivos sindicatos, a raíz de la
introducción de la impresión computerizada (¡que curiosamente seguían llamando "la
nueva tecnología" unos 20 años después de haberse inventado!). Esta guerra acabó
amarga y violentamente una década más tarde.
Para finalizar la historia, el personal de más amplias miras encontró trabajo antes y se
despidió voluntariamente. Las empresas en funcionamiento acordaron absorber a
algunos de los miembros clave del equipo (de ese modo impedían al resto del grupo
que utilizara sus servicios), mientras que los directivos de los periódicos británicos, en
aquel tiempo famosos por su despotismo, se deshicieron del resto como "saldos". Uno
de los miembros de mi personal que se quedó, solícitamente me envió un
memorándum que circulaba por su división y en el que se explicaban los nuevos
métodos de trabajo, y que acababa así: "... y en esta empresa el término 'marketing' no
será utilizado en el futuro".
Las operaciones llevadas a cabo en la misma empresa pueden resultar muy útiles y
beneficiosas, pero son más eficaces si se les permite subcontratar en los casos en que
esto es mejor, más barato o más flexible. Anteriormente yo había dirigido un pequeño
equipo de investigación de mercado para Rowntree. Estaba especializado en tests de
producto y facilitaba una serie de informes de pequeña escala, de alta calidad y bajo
coste, con niveles y técnicas que eran comparables de año en año. Esto era
especialmente importante para resolver problemas tales como el mantener la
aceptación del chocolate por parte del consumidor cuando la calidad y el sabor de los
granos de cacao variaba por país de origen o por cosecha anual. El trabajo dentro de
la empresa se consideraba asimismo conveniente cuando se trataba de nuevos
productos que exigían un alto nivel de confidencialidad. Cuando ocasionalmente había
capacidad de investigación sobrante, ésta se utilizaba para efectuar estudios piloto,
investigación general no urgente y proyectos de desarrollo técnico. Sin embargo, todo
el trabajo de investigación a gran escala, como por ejemplo los estudios de minoristas
y los de usos y actitudes, o los trabajos esporádicos especializados, como la
investigación cualitativa, eran subcontratados a agencias de investigación externas
escogidas que disponían de las cualidades y capacidad para realizar tales trabajos.
Dado el número de proveedores especializados disponibles y su grado de
competitividad, cada vez más empresas han prescindido de los gastos generales y de
la responsabilidad que supone dirigir operaciones desde dentro de la empresa. Por
ejemplo, Unilever, ICI, Mars-Pedigree Petfoods y Nestlé solían tener en Gran Bretaña
departamentos de estudio de mercado de alta calidad y de amplio reconocimiento para
todo tipo de objetivos; sin embargo vendieron el servicio o lo transformaron en
entidades independientes que trabajasen para otros clientes también. Muchas
compañías que hace un tiempo dirigían grandes flotas de reparto ahora han
subcontratado su distribución.
Utilización de un proveedor externo
Adquirir un servicio, como una campaña de publicidad o una plaza en un curso de
dirección, es más difícil que comprar un producto como puede ser el aceite lubricante,
porque no hay "muestra" que probar o una especificación estipulada con respecto a la
cual se pueda comparar el producto entregado, e incluso un trabajo claramente
defectuoso después no se puede devolver al proveedor para que se sustituya por otro.
Ni siquiera la devolución de los honorarios de la agencia o incluso de los gastos de los
medios de comunicación compensaría al comprador si se da el caso de que ¡una
campaña de publicidad desanime a los clientes! Esto significa que es esencial
informar y supervisar convenientemente a todos los proveedores.
Un trabajo que destaque por su calidad se dará en raras ocasiones, no lo puede
garantizar ningún proveedor y el comprador no debería darlo por supuesto. Sin
embargo, la mayoría de proveedores profesionales de servicios de marketing pueden
ofrecer un trabajo al menos adecuado y efectivo si entienden lo que se solicita. La
mayor parte de fallos con los que se ha asociado al que escribe (tanto desde el punto
vista del comprador como del proveedor) se identificaron a posteriori como deficiencias
en la etapa de información (en que se dan instrucciones), o bien ocurría que no había
instrucciones apropiadas por escrito, o las instrucciones no describían lo que el
comprador quería realmente, o el proveedor (¡que sabía más!) no comprendió bien o
no hizo caso de las instrucciones, o las instrucciones habían sido modificadas a última
hora (fenómeno conocido como "cambiar las normas del juego" y que es uno de los
peores contratiempos que un comprador puede ocasionar a un proveedor); o eran
dejadas de lado por ser inviables, fruto de un exceso de entusiasmo ("Esta idea es
muy brillante y revolucionará el mercado. Sé que no está exactamente especificada en
las instrucciones, pero quizás podría intentar modificarlas sólo este caso....").
El briefing (serie de instrucciones) para una nueva campaña o proyecto de
importancia, donde la efectividad de los resultados es vital para el comprador, debería
ponerse por escrito y posteriormente ser discutido cara a cara por todos los
responsables del proyecto. Esto es a menudo una oportunidad para que la alta
dirección de la agencia y la de la empresa cliente se encuentren y valoren sus
equipos.
Casi todas las empresas son tanto compradores como vendedores, sin embargo se
comportan con respecto a sus proveedores de la misma forma en que se quejan que
les tratan sus propios clientes. Se puede dar una buena relación sólo si ambas partes
encuentran dicha relación ventajosa; los compradores deben permitir a sus
proveedores obtener un buen beneficio. Todo proveedor sabe que si permite que un
cliente financie a otro, al final este hecho saldrá a la luz y perderá a los dos, que es lo
que pasa más frecuentemente durante un período de recortes presupuestarios cuando
menos se puede permitir el lujo de perder a nadie. En consecuencia, un comprador
que utiliza en exceso su poder de adquisición es posible que o pierda al proveedor y
tenga que reemplazarlo por otro más barato y probablemente de calidad inferior; o que
le hagan atenerse a "la letra pequeña" de los Términos del Negocio en los casos en
que surjan dificultades; o que se le ofrezca un servicio de segunda, excepto para
ocasiones en que haya que salvar las apariencias. En cambio, un proveedor hará un
esfuerzo excepcional, como por ejemplo contribuir con ayuda extra en tiempos de
crisis temporal, para mantener satisfecho a un cliente que dé beneficios y que sea de
fácil trato, y el mejor personal en realidad competirá para trabajar con esta cuenta.
Cuando era ejecutivo júnior de una agencia de publicidad, tuve un cliente (una
brillante multinacional) que de vez en cuando solicitaba a sus agencias de publicidad
que le dieran sus puntos de vista sobre algún tema de actualidad e incluso ofrecían el
pago de una tarifa extraordinaria. La dirección de la agencia sabía que ello suponía
una oportunidad para favorecer (o perjudicar) a la oposición, el equipo sabía que
mientras trabajásemos en el "Proyecto X" nuestro tiempo y gastos quedaban cubiertos
y no se someterían al examen habitual. En consecuencia, hacíamos nuestro trabajo lo
mejor que podíamos y acabábamos no sólo dando buenas respuestas a las
"preguntas de examen", como solíamos llamarlas (que sospechábamos que el cliente
conocía ya y que solamente estaba verificando), sino también facilitando una mejor
información sobre el negocio en general del cliente y cómo se podrían tratar estos
nuevos problemas o oportunidades cuando aparecieran en realidad. Por supuesto que
la agencia al final hubiera hecho de motu propio algo con respecto a cada asunto; pero
mirando hacia atrás en el tiempo, creo que este cliente sabía que obtenía grandes
ventajas y beneficios por esos modestos honorarios extra.
Una agencia de publicidad o cualquier otro proveedor habitual de un servicio de
marketing obtiene ingresos únicamente de sus clientes. Por lo tanto no existe lo que se
denomina el servicio "gratuito" (o como se ha denominado en algunos sitios, el
"almuerzo"). Es un hecho real de la vida de un negocio de servicios que cada cliente o
proyecto tiene que seguir hacia adelante mediante el cobro al cliente o la reducción de
costes. El cliente, en consecuencia, debe suponer que ha de pagar por todo aquello
que se haya realizado en su nombre, y de esta forma debe encontrar formas de
controlar cómo se gasta el dinero. Los ejecutivos competentes encargados de dar
servicio a clientes conocen muy bien sus necesidades y adaptarán su servicio de tal
forma que ofrezca más o menos contacto, perspectivas, ejecución, presentación o
entretenimiento, de cara a recibir la máxima aprobación y crear los menos problemas
posibles.
Los compradores que pagan honorarios regulares convenidos (como es habitual en
empresas industriales) tiene mejor control y pueden favorecer una concentración de
gastos futuros en los puntos que el análisis del pasado muestra que son más
necesarios y productivos. La manera de controlar mejor el trabajo pagado
individualmente es premiar el trabajo bien hecho ofreciendo recompensas posteriores;
y mediante la discusión de especificaciones alternativas para cada proyecto en la
etapa de la propuesta.
El valor del especialista interno de la empresa
Siempre que exista una relación continuada con un proveedor, se puede ahorrar
dinero y minimizar las crisis utilizando una persona de enlace que sea una experta
sobre un asunto (publicidad, relaciones públicas, transporte, etc.) y que haya
trabajado tanto desde el punto de vista del comprador como del proveedor. Esta
persona podrá entenderse con el personal del proveedor, inspirar confianza (de
manera que si el comprador tiene un problema lo confiese y no lo eluda), puede
modificar o rechazar con tacto cotizaciones o propuestas que sean poco realistas,
innecesarias o de escaso valor o que no garanticen que todo el trabajo a realizar esté
dentro del presupuesto y en el informe. A nivel interno, esta persona puede ayudar al
equipo de marketing del producto a desarrollar programas de acción para proveedores
externos y ayudar a interpretar, llevar a cabo o reforzar su producción posteriormente.
Por ejemplo, un abogado interno de la empresa puede minimizar esa parte de los
costes de los pleitos que generan los abogados que tienen que explicar la posición
legal de forma repetitiva y a un coste elevado y que además tienen que traducir la
terminología legal al lenguaje para profanos. Dicho experto incluso puede limitar el
consejo externo a aquellas áreas en las que se prevé que habrá acciones judiciales.
La costumbre por parte de instituciones financieras (y otras) de poner al cargo de su
departamento de publicidad a un empleado mayor del departamento de contabilidad
que está haciendo tiempo antes de que lo jubilen agota improductivamente una gran
parte del presupuesto de la agencia en enseñanza básica de los elementos de la
práctica de la publicidad y además impide que la agencia ofrezca algo remotamente
"creativo" al cliente, por miedo a asustarle con algo que le resulte demasiado extraño.
Un asesor de marketing especializado en asesoría a abogados explicó esta historia en
un seminario. Cuando cambiaron las leyes, en 1987, para permitir que los bufetes en
el Reino Unido pudieran hacer publicidad competitiva, algunos de los abogados más
importantes cometieron la misma improductiva serie de acciones, a causa de su falta
de conocimientos de publicidad. La primera (rápida, para llegar los primeros) fue la de
distribuir grandes cantidades de material promocional en forma de folletos de
autofelicitación en papel satinado, que tradicionalmente gustan a los abogados.
Posteriormente encontraron que este tipo de folleto estaba algo pasado de moda y
encargaron a un diseñador que les crearan un estilo nuevo, a la moda, con
membretes, etc. Para sacar partido de ello, contrataron a un asesor en relaciones
públicas para que realizase la promoción de su nueva imagen actualizada. El asesor,
como acostumbran a hacer los profesionales, pidió que se le informara sobre el
negocio de la empresa y sus objetivos de marketing. Estos conceptos eran tan
extraños a la forma de pensar del bufete que finalmente tuvieron que contratar a su
propio experto en marketing: ¡quien les dijo que los folletos no eran el medio más
efectivo en términos de costes para lograr sus objetivos! Las empresas que siguieron
los mismos pasos pero exactamente al revés no perdieron nada por retrasarse
planificando para el futuro, se ahorraron una sustanciosa cantidad de dinero y llevaron
a cabo la promoción de forma efectiva a través de campañas adecuadamente
planificadas en múltiples medios de comunicación.
La elección de una agencia
Volviendo a la metáfora del matrimonio-divorcio, no existe ninguna relación entre
agencia y comprador que sea perfecta, y la perspectiva de un cambio y en particular el
proceso de cortejo es siempre estimulante. Algunas empresas cambian de agencia de
publicidad cada tres años, y en consecuencia figuran en las listas negras de los
directores de negocios de todas las mejores agencias. Una creencia que prevalece en
las empresas de servicios de marketing es que la mayoría de nuevos directores de
marketing recién nombrados automáticamente cambian de agencia de publicidad
para demostrar rápidamente, y de forma muy varonil, a sus colegas que "las cosas van
a ser diferentes por aquí". Sin embargo, si las relaciones de trabajo han sido
productivas, este tipo de relaciones será difícil de restablecer con nuevas agencias, y
exigirá para ello gran cantidad de tiempo; este proceso en sí mismo resultará muy
desmoralizante para el personal de la empresa que habitualmente estaba en contacto
con la agencia y que tuvo que emplear mucho tiempo y esfuerzo para lograr un
funcionamiento correcto de su relación con las antiguas agencias.
Si, por otra parte, una agencia ya no ofrece un servicio satisfactorio, es mejor decírselo
claramente y con franqueza y darles una oportunidad para que se adapten a tus
necesidades antes de convocar un nuevo concurso. Cualquier agencia sabe que es
más seguro y más barato tener satisfecho a un cliente estable y que genera beneficios
que encontrar y atraer a uno nuevo, y si se le da un ultimátum hará lo que sea con tal
de conservar el cliente en cuestión.
No obstante, de vez en cuando, tiene que efectuarse un cambio o se debe encontrar
un proveedor en una nueva área. Este proceso es extremadamente difícil cuando se
busca un socio a tiempo completo, como una agencia de publicidad, un despacho de
procesamiento de datos o un asesor legal con los cuales habrá un contrato temporal y
un período prolongado de información y aprendizaje para trabajar juntos. El objetivo de
la búsqueda no debería ser encontrar la relación idílica sino más bien una que sea
factible y provechosa a medio plazo.
Es importante elegir una agencia de un tamaño que pueda responder a su nivel de
gastos como socios iguales: un cliente que domine su agencia tiende a sufrir el
síndrome "¿Cuándo le gustaría que fuese?", particularmente en ocasiones en que la
agencia debe discutir muy duramente debido a un punto de vista contrario. Y cuando
ocurre lo inevitable al cambiar a una agencia de mayor tamaño, debes vivir con la
responsabilidad de tener que despedir del trabajo a la gente amable que ha trabajado
tan duro y durante tanto tiempo en tu nombre.
En el otro extremo del espectro, a un pequeño anunciante le puede gustar la idea de
tener a un gigante internacional al otro lado del teléfono; pero tendría que tener en
cuenta que mientras que, como norma general, cada agencia intenta prestar el mejor
servicio a sus clientes, hay una tendencia a concentrar los mejores recursos en los
clientes "top 20" que la agencia se puede permitir menos el lujo de perder.
Además, tales organizaciones acostumbran a cobrar elevadas tarifas mínimas por
servicios que el pequeño anunciante puede tener dificultad en aceptar o utilizar. Por
ejemplo, estas organizaciones con toda seguridad ofrecerán consejo estratégico y
planificación total de campaña, y probablemente tendrán departamentos de producción
de TV, investigación e imprenta. Es un derroche de dinero elegir una agencia de
"servicio completo" de esas características y después utilizarla como si sólo fuera un
estudio de arte, y el personal de la agencia tendrá problemas cuando ofrezca sus
servicios a un cliente que parece no estar interesado en toda la gama de servicios que
propone dicha agencia.
Un problema que surge a menudo es si buscar o no una agencia que posea un
conocimiento previo de la industria del cliente. Eso presenta diversas ventajas pero es
mucho más importante elegir a alguien con experiencia en su propio negocio (en el
que no les puedes enseñar). El personal capacitado de una agencia captará lo
esencial del negocio del cliente tan rápido como éste esté dispuesto a informarle.
En realidad una agencia con gran experiencia de uno de tus competidores puede tener
dificultades en aprender a hacer las cosas a tu manera; y si parte de su atractivo es la
disposición a revelar el conocimiento acumulado por la confianza de su antiguo cliente,
puede no ser sensato elegir dicha agencia. Una de las bases para una buena relación
agencia-cliente es la confianza mutua, y la vida se hace imposible para ambas partes
si el cliente no se siente capacitado para compartir información confidencial. Una
agencia permanente debería ser un socio, del que se espera que proporcione mucho
más que material publicitario y de otro tipo de marketing, por muy buenos que sean.
Con experiencia en un amplio ámbito de mercados y de situaciones de negocio, una
agencia debería poder ofrecer consejo objetivo y una segunda opinión informada
sobre temas de marketing estratégico.
Las comunicaciones de marketing de empresa a empresa requieren una serie de
técnicas. Existen numerosas ventajas si se planifican y coordinan a través de una sola
agencia, incluso si algunas de ellas se realizan en otro lugar. En la etapa de selección
vale la pena investigar la gama de servicios en oferta, y dar preferencia a aquéllos que
posean los recursos internos y los contactos externos para controlar y coordinar una
serie de actividades de marketing que suponen una molestia encargárselas
directamente a especialistas.
Listas cortas competitivas: ¿pretendientes o gladiadores?
Otra de las ventajas de tener expertos internos en la empresa reside en que
conocerán la estructura de la industria del proveedor, y tienen experiencia directa
sobre (o al menos conocerán por referencias) la mayoría de las empresas
competidoras y pueden actuar como agente "matrimonial". Normalmente, sería posible
para ellos crear una lista de tamaño medio a pequeño de los posibles candidatos a
partir del examen de su trabajo actual, tamaño y cartera de clientes, la reputación en el
negocio y de la información obtenida en cuanto a sus recursos, personal y métodos de
trabajo.
Esta lista de posibles agencias se puede visitar de forma informal (siempre se aprende
más manteniendo dichas reuniones en sus oficinas) para obtener presentación de
credenciales sin compromiso. Esto excluye aquéllas que son claramente inapropiadas
o que no están interesadas en la empresa por alguna razón. El resto se convierte en
candidatas para presentaciones competitivas o "concursos de belleza".
El que escribe ha formado parte de bastantes de estas listas, tanto en el lado del
proveedor como del cliente y para varios diferentes tipos de servicio de marketing,
para creer que el concurso competitivo en su forma tradicional es un equivalente
moderno del circo romano de gladiadores y una forma totalmente inapropiada de
identificar un correcta combinación agencia-cliente. La estructura y atmósfera de la
presentación no es típica de condiciones de trabajo normales, a menudo con ambas
partes presentando a gente que no estará en el equipo real y omitiendo a la gente que
sí lo estará. Los proveedores hacen lo que creen que gustará a la empresa en vez de
discutir lo que creen que será mejor para el servicio de marketing solicitado, pues
temen que ese enfoque sea insulso o convencional como presentación. No es ni
siquiera habitual que se utilice el material presentado: muy a menudo, en la primera
reunión después de la adjudicación, la nueva agencia pregunta "¿Cuándo podemos
empezar a ponerlo en práctica?" y se le dice "Ah, estupendo material, pero en realidad
no lo podemos utilizar por una serie de buenas razones que todavía no le hemos
comentado". Y los costes de las presentaciones fallidas, que acostumbran a ser
bastante elevados, se tienen que pagar. El nuevo cliente, sin darse cuenta, estará
contribuyendo a encarecer las futuras presentaciones a concurso de la agencia:
"Solemos perder si no usamos mucha parafernalia; mira lo bien que fue la
investigación telefónica en la presentación para XYZ, ¿por qué no utilizamos otra vez
esos sorprendentes muñecos con luz láser?".
Hace algunos años el director creativo de la agencia de publicidad para la que yo
estaba trabajando envió una unidad entera de producción a Italia a filmar un anuncio
de TV especulativo y muy caro creyendo que el potencial comprador no sería capaz de
comprender el poder de la "atmósfera" mediante más viñetas (sin animados en
aquellos tiempos) pero que no podría resistir la creatividad real en la pantalla. Por
desgracia el potencial cliente era del tipo realista (práctico) que comentó "no has
dejado espacio para el precio y la especificación" o palabras de ese género y fue a
dirigir su negocio a otra parte. Todos sufrimos los efectos de ese episodio en nuestra
paga de Navidad, pero yo al menos me había calmado porque había aprendido una
nueva lección y a partir de entonces escuchábamos más detenidamente lo que los
potenciales Chentes decían que querían, y nunca más nos volvimos a comportar de
forma tan poco profesional como para presentar una trabajo creativo acabado sin que
se nos pidiera (y pagara por) hacerlo.
Es improbable que los compradores renuncien a la emoción de que se luche por ellos,
y en verdad ciertos tipos de contrato tienen que presentarse como "abiertos a
concurso"; pero quizás los menos "sanguinarios" podrían ser persuadidos para que
sustituyan el combate de gladiadores por un cortejo mutuo. En efecto, el mercado de
empresa a empresa es más civilizado que el de consumo (más negocio, menos show);
pero eso puede ser un fenómeno temporal relacionado sólo con los presupuestos
relativamente más pequeños durante los años ochenta y puede cambiar cuando la
actividad de marketing avance hasta la escala europea en los años noventa.
Lo que un comprador realmente necesita de una agencia de servicios de marketing
(como cualquier otro proveedor) es pruebas de que dispone de los recursos para dirigir
la operación, al nivel apropiado de calidad y servicio, a un precio razonable, utilizando
personal y métodos de trabajo compatibles. Esto se lleva a cabo mucho mejor
solicitando que se mantengan reuniones (en plural) con el equipo que en realidad
efectuará el trabajo para oírles contar casos reales de su propia clientela y tratar las
reacciones preliminares a la situación en perspectiva. Esto aún será inevitablemente
superficial y puede generar sólo soluciones inútiles, pero ofrecerá una mejor idea del
calibre de la gente e ideas que se ofrece y qué posibilidades existen de que éstos
respondan a los requerimientos de la empresa en la vida real. Si se anuncia con
antelación que a los perdedores se les ofrecerá una cantidad simbólica como premio
de consolación, todos pueden emplear un tiempo significativo en investigación y en
pensar más profundamente.
El número de concursantes en un concurso de belleza de cualquier tipo debería ser
estrictamente limitado. Un equipo de seleccionadores que se pasa dos días viendo un
nuevo proveedor potencial cada hora de forma continua acaba confundido (¿No era el
n° 5 o el n° 8 quien contó un caso excelente de XYZ Componentes?; no lo puedo
encontrar en este montón de papeles). El concursante más profesional (¿quizá el que
está buscando el comprador?) adecuará la calidad de su propuesta con respecto al
tamaño del negocio en oferta y a la oportunidad de obtenerlo. Ante seis concursantes,
uno de ellos puede calcular que tiene un 75 por ciento de posibilidades o más de
perder o incluso puede creer que tienen el doble de posibilidades que otro. Por la
pequeña porción de negocio pueden declinar presentarse a concurso o enviar a
novatos, por la gran porción incluso pueden animarse a intentar un enfoque de shock
en lugar de uno seguro y convencional. ¿Es eso lo que los seleccionadores realmente
quieren?
Cuando trabajé para una empresa de investigación con frecuencia tenía que
responder a solicitudes enviadas por correo para propuestas de concursos
desconocidos. Un respuesta adecuada hubiera implicado pensar sobre el problema,
estimar el coste de su solución y expresarlo en un papel después de haber consultado
con varios de nuestros especialistas (muestreo, campo, procesamiento de datos), lo
que suponía probablemente un mínimo de un día de trabajo. Por supuesto que primero
llamaba por teléfono a la persona que solicitaba información para que me aclarase lo
que realmente quería y estimar hasta qué punto la solicitud era en serio. Sin embargo,
a veces no sólo el documento de solicitud de información, sino también la carta de
acompañamiento eran una impersonal fotocopia, que evidentemente había sido
enviada a muchos más en base a un listado. Yo sabía que algunos de mis
competidores con menos escrúpulos contestarían a tal petición enviando una
propuesta totalmente estandarizada y fotocopiada, y con ello puede que con un poco
de suerte dieran en el blanco. Por un trabajo de tamaño medio (digamos que 6.000
ECU) en base al cual la agencia pudiera obtener un 10 por ciento de beneficio, si yo
solamente tenía un 10% de posibilidades de conseguirlo, ¿podía siquiera justificar el
coste de hacer la llamada telefónica?
Gestionar los proveedores para contratos ad hoc
Cuando se establece un negocio en base a un proyecto, tal y como la investigación
"ad hoc", ferias, gran parte de la impresión o algunos tipos de promoción de ventas, la
tarea es menos complicada. Habitualmente consiste en distribuir el trabajo entre un
pequeño grupo de proveedores de confianza concediendo la más alta participación al
de mejor rendimiento. Ello favorece la competición y proporciona un seguro contra
problemas de capacidad del proveedor afortunado. El trabajo constante da como
resultado unas buenas relaciones mutuas.
De esta forma el comprador efectúa un esquema de las habilidades y las debilidades
de cada proveedor, no es necesario dar una información detallada cada vez y el
comprador tendrá una clara idea de lo que es el precio "correcto" de los proyectos
normales de manera que sólo los trabajos de más envergadura necesiten someterse a
concurso. Se está convirtiendo en práctica habitual (en particular en los negocios de
Promoción de ventas y Correo directo) pagar una cuota fija al proveedor preferido, con
lo cual se consigue un acceso constante para solicitar consejo del experto a fin de
contribuir tanto a planificar como ejecutar, y con ello se logra un nivel más elevado de
garantías de recibir ayuda en momentos de crisis.
Los candidatos a ser nuevos proveedores se pueden poner a prueba de forma que ello
no comporte unos costes elevados dándoles trabajos que impliquen un mínimo riesgo
sin competiciones complicadas u ofertas. La elección se puede basar en la reputación
profesional o en una recomendación personal. En la mayoría de negocios existe un
buen número de potenciales proveedores que los usuarios regulares pueden encontrar
en la prensa comercial, en asociaciones profesionales y ferias de negocios. Incluso, la
agencias regulares que sigue utilizando el usuario serán a menudo una fuente de
información sobre empresas con las que no compiten.
Encontrar un proveedor especializado
Pero suponiendo que "un comprador que compra por primera vez" no tiene la
necesaria experiencia del especialista interno de empresa y tampoco a nadie que le
aconseje, cómo pueden localizar un proveedor adecuado para que le preste un
servicio técnico de marketing, y cómo sabrán que el precio y calidad que se les ofrece
es el apropiado para ellos.
Hay que tener en cuenta que, a excepción de los abogados, los médicos y los
censores de cuentas protegidos legalmente, cualquier persona puede poner una placa
de latón diciendo que son investigadores de mercado, agencias de publicidad,
especialistas en mercancías o especialistas en econometría. En tiempos de auge
cuando el negocio va viento en popa (y los profesionales establecidos tienen
problemas de capacidad), empresas de poca monta surgen en numerosas áreas del
servicio de marketing. Los que están sin empleo, los jubilados y las madres con baja
por maternidad ofrecen sus servicios desde su casa. Los profesionales con
experiencia que observan que su ritmo de ascenso se ha estancado o que ven las
altas cifras de margen del balance de situación de sus jefes crean empresas propias
sin tener el soporte financiero suficiente o los conocimientos adecuados para dirigir
una empresa, aparte de sus conocimientos de especialidad. Las empresas de poca
monta sin habilidades ni recursos sólo con unos bonitos membretes ponen el anzuelo
a los inocentes.
Los compradores con experiencia pueden buscar un camino en esta jungla y tendrán
sus propias pruebas para distinguir entre los desconocidos competentes y las
empresas de poca monta. Pueden dar trabajo a un desconocido sabiendo que al
menos hasta que aparezca un segundo cliente acapararán el 100% de su atención.
Pero el comprador debería jugar a lo seguro en cualquier área en que la empresa no
tenga experiencia acumulada, y la primera regla sería dar trabajo sólo a miembros de
una institución profesional reconocida. Para contrarrestar el trabajo perdido y la mala
reputación creada por los incompetentes y los sin escrúpulos, los profesionales en la
mayoría de países europeos han constituido entidades profesionales (algunas ya son
internacionales) para facilitar las relaciones entre compradores y vendedores de
importantes servicios de marketing. La mayor parte de ellas exigen a sus miembros
que cumplan con ciertos criterios básicos en soporte financiero, calificaciones técnicas
y período de experiencia. Crean estándares técnicos a través de programas de
aprendizaje, exámenes con diploma, competiciones anuales con premio. Publican y
controlan el comportamiento de sus miembros hacia sus clientes y la comunidad en
general a través de unos códigos de conducta. Los clientes que se sientan ofendidos
pueden acudir al Comité de estándares profesionales en busca de consejo imparcial y,
si ha habido incompetencia, la institución profesional presionará al miembro que ha
fallado para que pague una indemnización, ya que redunda en interés de todas las
partes el mantener dichos casos fuera de los tribunales.
Al comprador que no tenga experiencia, se le aconseja que acuda a la institución
profesional adecuada, examine sus condiciones y códigos con cuidado y solicite
información para redactar una lista corta de entre los miembros registrados. La
selección no debería hacerse de forma aleatoria, en general es mejor empezar con
especialistas de reputación y de envergadura: son los que posiblemente tendrán los
recursos para llevar a cabo cualquier tipo de trabajo, no tienen un interés creado en un
sola técnica que puede ser inapropiada para un problema en particular y no tendrán
tanta avidez por hacer un nuevo negocio como para comprometerse más allá de sus
posibilidades.
La discusión con los candidatos debería concentrarse en primer lugar en con qué
recursos cuentan, qué tipos de trabajo efectúan y para quién. Es razonable solicitar y
tomar referencias de clientes. Cuando las respuestas son satisfactorias, plantear un
problema relacionado con el marketing, y el objetivo que quiere perseguirse y dejar al
especialista que recomiende una técnica (es decir, por ejemplo, "Necesito algunos
datos de especificadores de aire condicionado", y no: "Quiero hacer un marketing a
arquitectos"). Es mejor concretar y dejar claro el presupuesto o escala de la operación
requerida. Se derrocha el tiempo de las dos partes si el proveedor recomienda un
programa que cuesta 10.000 o 1 millón cuando se dispone de 100.000 ECU. Si lo que
dice que dispone es demasiado, los verdaderos profesionales se lo dirán (y quizá le
propondrán un segundo proyecto para ayudarle a gastar el resto). Si es demasiado
bajo le dirán lo que realmente se necesita y tratarán de adaptar el presupuesto a un
proyecto con un objetivo reducido. En síntesis, un comprador que lo es por primera
vez en un área nunca debería aceptar la oferta más barata, sino que debería
concentrarse en lograr la técnica y calidad adecuadas y entonces, si es necesario,
adaptar la escala del proyecto al presupuesto de que dispone.
En resumen
La adquisición de servicios de marketing no difiere de la adquisición de otros servicios
para su empresa. Mucho misticismo y emoción contraproducente han resultado de
concertar citas utilizando una estrategia competitiva de gran imagen. Para ser justos,
una relación a largo plazo con una agencia de publicidad (o un abogado de la
empresa) requiere más cuidado que elegir una imprenta para un catálogo de poca
difusión. Lo que se necesita en ambos casos es alguien con los recursos y
conocimientos para llevar a cabo el trabajo exigido con una combinación aceptable de
calidad y precio, además de, en el caso de la agencia el personal y los métodos de
trabajo que harán que la relación sea armoniosa. Habrá más de un candidato
adecuado para elegir y será más fácil identificar a uno en una discusión prolongada
cara a cara que en una presentación de agencia de carácter competitivo, de "alta
tecnología" y con la atmósfera cargada de emoción.
En función de las circunstancias, la solución elegida podría ser una agencia a tiempo
completo, un asesor al que se pueda recurrir regularmente, o sólo una lista de
conocidos a los que se utiliza ocasionalmente para cada proyecto. En cada caso es
generalmente más seguro para los compradores continuar con los profesionales ya
establecidos, e insistir en los niveles y códigos de la entidad profesional que
constituyen una garantía de competencia técnica, estabilidad financiera y probidad
comercial. Esto también proporciona al comprador una fuente externa de
compensación en caso de fracaso, antes de recurrir a acciones legales.
En cada caso, el buen servicio es el resultado de mantener unas buenas relaciones
con agencias que trabajan a tiempo completo y con proveedores "ad hoc". Todo ello
depende primeramente de si ambas partes encuentran un modo beneficioso de
asociación y, en segundo lugar, de que el personal cree una relación inspirada en el
respeto y la confianza. El coste de un experto interno en la empresa y que tenga
experiencia siempre se puede justificar gracias a una mejora del control de costes, de
las relaciones con la agencia, de la calidad y efectividad del trabajo. Los fallos surgen
generalmente en la etapa de información, cuando los objetivos o la acción propuesta
son inadecuados, mal interpretados o no son acordados por escrito. Los fallos en este
proceso debidos a circunstancias imprevistas no pueden evitarse, sin embargo las
empresas que cuenten con buenos colaboradores encontrarán una forma de
resolverlo.
Para utilizar la analogía matrimonial por última vez, la mayoría de las asociaciones
agencia-cliente más admiradas logran el éxito (como en los buenos matrimonios)
cuando ambas partes ponen todo lo posible de su parte durante un largo período de
tiempo para conseguirlo.
Autor: Alan Wolfe
Fuente bibliográfica: Beneficios a través del marketing estratégico
Alan Wolfe, Profit From Strategic Marketing, 1 ed.
© Primary Contact Limited 1993
©
© Ediciones Folio, S.A. 1994
Código documento: 1187839
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