Proyecto Factibilidad IPS UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA CAJA DE COMPENSACIÓN FAMILIAR CAFAM PROYECTO DE FACTIBILIDAD IPS CAPÍTULO 2 PLAN DE MERCADEO OCTUBRE DE 2010 1 Proyecto Factibilidad IPS TABLA DE CONTENIDO 2. Mercado 2.1 DOFA 2.2 Análisis del Negocio 2.3 Información General de la Oferta 2.4 Determinación del Mercado Meta 2.5 Portafolio de Servicios IPS 2.6 Objetivos Estratégicos de Mercadeo y Ventas 2.7 Estrategias Mix de Marketing 2 Proyecto Factibilidad IPS DOFA ANALISIS DEL NEGOCIO OFERTA DETERMINACION DEL MERCADO META PORTAFOLIO DE SERVICIOS I N S T R U M E N T A C I O N Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE MERCADEO Y DE VENTA ESTRATEGIAS MIX DE MARKETING C O N T R O L 3 Proyecto Factibilidad IPS 2.1 DOFA Para iniciar el plan de mercadeo para el estudio de factibilidad, Cafam y la Universidad Nacional, realizan el siguiente DOFA y sus correspondientes estrategias a desarrollar. D • D1: • D2: • D3: • D4: Limitación de recursos para el proyecto Necesidad de adecuación de las instalaciones del Hospital Dificultades en el manejo del modelo docente asistencial Deficiente información del sistema de salud O • •O1: Desarrollos para la atención de medio y alto nivel de complejidad • •O2: Posibilidad de creación de zonas francas de Salud • •O3: Aumentar la rentabilidad del negocio de salud para las dos instituciones por medio de la prestación de servicios de medio y alto nivel de complejidad • •O4: El mercado tiene garantizado el crecimiento • •O5: Posibilidad de la universidad generar alianzas estratégicas con otros entes para captar usuarios • •O6: Acceso a recursos de investigación clínica nacionales e internacionales por parte de la universidad • •O7: Desarrollo integral de formación universitaria (escuela médica) • •O8: Acceso a recursos de financiación pública y privada por parte de la universidad • •09: Un nuevo gobierno con programa prioritario para el sector salud • •O10: Formar parte de la oferta de turismo de salud. • •O11: Generación de indicadores de productividad de la docencia - asistencia • •O12: Racionalización del costo - beneficio soportado desde la academia • •O13: Posicionamiento a partir de los valores agregados que brindan la docencia y la investigación a la prestación de servicios de salud. F • •F1: Aseguramiento de grandes volúmenes: Distribución del Riesgo • •F2: Contamos con recursos humanos y físicos para el desarrollo del proyecto • •F3: Población cautiva de mas de 843.000 afiliados a la IPS Cafam, a la EPSS y a Unisalud. • •F4: Prestigio de la Universidad Nacional con un reconocimiento educativo nacional e internacional y de Cafam como prestador de servicios de Salud - Posicionamiento de Marca • •F5: Modelo de atención integral en Salud • •F6: Conocimiento de información de aseguradoras y del sector en general. • •F7: Terreno propio de la Universidad Nacional con infraestructura construida, con posibilidad de ampliación de instalacione s a futuro. • •F8: Ubicación de la Clínica en un punto estratégico de la ciudad con instalaciones • •F9: Contar con los recursos académicos de las facultades de la Universidad Nacional, con un alto nivel de exigencia académi ca e investigativa • •F10: Infraestructura para prestar servicios NO POS • •F11: Espacios para alianzas y asociación entre la Universidad Nacional de Colombia y CAFAM • •F12: Laboratorio propio de Cafam al servicio de la IPS de Alta Complejidad y modelo de dispensación de medicamentos: gran volúmen en la compra de medicamentos, dispositivos médicos y quirúrgicos. • •F13: Conocimiento y experiencia de Cafam en la ley 100 para salud. • •F14: Experiencia en innovación tecnológica por parte de la Universidad: guías de atención, protocolos de seguimiento y adherencia con análisis de pertinencia y actualización permanente. • F15: Experiencia en formación de Recurso Humano para prestación de servicios de salud. • F16: Conocimiento y experiencia de Cafam en la administración de modelos de negociación. • F17: Experiencia en investigación y evaluación de tecnologías en salud por parte de la Universidad. • F18: Conocimiento y experiencia en modelos de intervención social A • A1: Normatividad cambiante e inestabilidad jurídica y financiera del sector salud - Reformas del sistema • A2: Incertidumbre en las negociaciones entre los actores del sistema • A3: Otros competidores ejecutando acciones de conquistar mercados • A4: Asumir los riesgos financieros existentes en el sector salud • A5: Desarrollo tecnológico vertiginoso • A6: Inestabilidad macroeconómica que afecta al Sistema • "A7: Desequilibrio Financiero: UPC deficitaria, Agentes jurídicos y políticos desbordados" • A8: Estudios técnicos no acordes con la realidad del sistema para determinación de la suficiencia de la UPC. • A9: Bajas tarifas manejadas por prestadoras de salud 4 Proyecto Factibilidad IPS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO • En alianza entre Cafam y la Universidad Nacional, poner en funcionamiento las instalaciones de la IPS de alta complejidad dirigiendola atención en una primera etapa a los afiliados a la IPS Cafam, a los afiliados a laEPSS Cafam y a Unisalud, y ser una oferta paraotras aseguradoras • Desarrollar servicios NoPos basados en investigaciones de mercado, con el fin de ser prestados en las instalaciones de la IPS, asegurando rentabilidad en la operación. • Integrar las instalaciones del laboratorio ubicado en la clínica, dentro de la oferta de servicios para los afiliados al POS de la IPS Cafam y Unisalud, para los afiliados a los Planes Complementarios de Famisanar, para otras medicinas prepagadas y ser una opción para particulares. • Desarrollar un modelo comercial que le permita a la IPS de Alta Complejidad, prestar servicios a los aliados estratégicos de la Universidad Nacional y de Cafam, distintos a las aseguradoras socias en la actualidad. • Desarrollar prácticas formativas en el marco conceptual de la prestación segura del servicio, minimizando el riesgo. • Fortalecer la medicina extrahospitalaria a través de los modelos de telemedicina, por medio de "manejadores de caso" gestionados desde la docencia y la investigación. • Integración de los procesos de docencia, investigación e innovación tecnológica en los modelos asistenciales. • Diseñar procesos y una estructura que permitan gestionar los recursos de investigación con miras a desarrollar nuevas y mejores prácticas. • Impulsar la creación del centro de evaluación de tecnologías que propone el gobierno con la participación de la Universidad Nacional. • Articular los recursos humanos, económicos y la experiencia de Cafam y la Universidad Nacional, con el propósito de realizar las adecuaciones necesarias en las instalaciones de la IPS, con el fin de poner en funcionamiento la clínica en el menor tiempo posible. • Priorización de los procesos de capacitación como base para la gestión. • Adecuar a la IPS como una oferta de servicios docentes e investigativos para el mercado nacional e internacional. ESTRATEGIAS DA • Realizar un seguimiento riguroso a las negociaciones con las EPSs, ARPs y EPSS, con el fin de determinar cambios que pudieran afectar la operación de la Clínica en lo referente a los compromisos de las partes, verificando el cumplimiento de lopactado. • Instituir una base de información permanentemente actualizada y alimentada por el mercado y por nuestros socios estratégicos (Famisanar y Nueva EPS), referente a autorizaciones, usos, precios por procedimientos, que sirva como insumo para la toma de decisiones • Realizar referenciación con Clínicas similares a la IPS con el fin de asegurar competitividad en los servicios prestados, con la calidad exigida y precios coherentes al mercado, de tal forma que nos permita ser una de las mejores opciones • Buscar alternativas de financiación para el desarrollo del proyecto a través de organismos nacionales e internacionales, con condiciones blandas ESTRATEGIAS FA • Desarrollo de un plan comercial que impulse el uso de los servicios prestados en la clínica, a través de negociaciones que aseguren una ocupación óptima para generar altos beneficios económicos. • Promover participación de la Universidad y Cafam en las mesas de concertación que está promoviendo el gobierno nacional, para buscar mejoras al sistema de salud. 5 Proyecto Factibilidad IPS 2.2 Análisis del Negocio El sector de la salud es un mercado creciente desde todos los aspectos; si observamos desde la misma concepción en el mercado de aseguramiento, el modelo de salud colombiano busca la cobertura universal y lo refuerza el fallo de la Corte Constitucional en la Sentencia T-760 de 2008; en ese sentido el mercado tiene garantizado el crecimiento. Según fuentes de ACEMI la población asegurada del régimen contributivo en Colombia crece a una tasa promedio del 9% anual, y en Bogotá crece a una tasa del 2,2% promedio anual; lo propio ocurre con el régimen subsidiado que ha venido creciendo a nivel nacional a razón del 19,2% promedio anual mientras que en Bogotá ha crecido un 7,2% promedio anual según fuentes de la Superintendencia Nacional de Salud. Para el Régimen Subsidiado se estima que para el año 2011 la cobertura llegará al 100% en el Dpto. de Cundinamarca de acuerdo a las políticas nacionales, esto implica una afiliación cercana a 300.000 nuevos afiliados al régimen subsidiado que hoy se encuentra como población vinculada. La política del gobierno del Presidente Juan Manuel Santos busca la sostenibilidad del sistema que hoy tiene asignado 6 puntos del producto interno bruto, y que en la realidad gasta casi 8 puntos del PIB, como consecuencia en parte de los 2.5 billones de pesos por concepto de recobros por los servicios no incluidos en el plan obligatorio de salud, según cifras entregadas por el Ministro de Protección Social Mauricio Santamaría. El sistema de seguridad social en salud, será objeto de una reforma que propone el gobierno nacional, y que aborda las siguientes prioridades: 1. Calidad, oportunidad y equidad en la atención. 2. Sostenibilidad financiera. 3. Actualización y unificación del Plan Obligatorio de Salud. 4. Creación de un organismo técnico evaluador que regule tecnologías, guías, procedimientos y medicamentos. 5. Fortalecimiento de la CRES, entre el Ministerio de Haciendo y el Ministerio de Protección Social 6. Creación de confianza en el sector y generación de diálogo entre los actores del sistema. 7. Transparencia y control de la corrupción 6 Proyecto Factibilidad IPS 8. Desarrollar sistemas de información (identificación de la afiliación al sistema), trabajo conjunto entre los Ministerios de Protección Social y Hacienda y el Departamento Administrativo de Planeación Nacional. Todo lo anterior se pretende lograr con dos leyes, una estatutaria y otra ordinaria, cuyos proyectos de ley fueron radicados el pasado mes de agosto ante el Congreso de la República. En el siguiente gráfico, se observa la distribución de la población afiliada al Sistema General de Seguridad Social en Salud en Colombia, particularmente al régimen contributivo, al régimen subsidiado, la población afiliada a algún plan de medicina prepagada y la población no cubierta. Posteriormente se identifica el número de afiliados en estos mismos grupos en la ciudad de Bogotá. Fuente: *Régimen Subsidiado ACEMI. Base de Datos Unica de Afiliados. Corte IV trimestre 2009. SIGOB. Sistema de Gestion y Seguimiento a las Metas del Gobierno. Corte 31 de diciembre 2009. 1. Fuente: ACEMI contributivo. Sistema de Informacion de Afiliaciones y Movilidad. Corte 3 diciembre 2009. 2. Informe BANMEDICA – octubre 2009 (Medicina Prepagada y Planes complementarios). 3. Secretaria Distrital de Planeación, Subsecretarioa de Información y Estudios Estratégicos, Dirección de Información, cartografía y estadística. 4. Secretria Distrital de Salud - Estadísticas Población Régimen Subsidiado - Novedades a 31 de Mayo de 2010 7 Proyecto Factibilidad IPS 2.3 Información General de la Oferta Para revisar la oferta general de profesionales de salud en Colombia, se presenta la siguiente información de acuerdo a cifras manejadas por la Organización Mundial de la Salud en su última medición: PERSONAL SANITARIO E INFRAESTRUCTURA PARA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE SALUD EN COLOMBIA MEDICOS (2000-2007) NUMERO 58761 DENSIDAD POR 10,000 HABITANTES 14 PERSONAL DE ENFERMERÍA (2000-2007) NUMERO 23940 DENSIDAD POR 10,000 HABITANTES 6 PERSONAL DE ODONTOLOGÍA (2000-2007) NUMERO 33951 DENSIDAD POR 10,000 HABITANTES 8 CAMAS HOSPITALARIAS DENSIDAD POR 10,000 HABITANTES 10 Fuente: Organización M undial de la Salud, Estadísticas Sanitarias M undiales 2009 Según reportes de la OMS, la relación promedio óptima está en 30 médicos por cada 10.000 habitantes; como se puede observar, Colombia se encuentra por debajo del promedio en esta relación con solo 14 médicos por cada 10.000 habitantes. Según un estudio realizado por Cendex en el 2009, para el año 2011 el país tendría un déficit de 14.424 médicos y 1.753 enfermeras, esto pese a que en el país ya existen 56 programas de pregrado en medicina y entre 1980 y 2006 se observó un crecimiento del 131% en el número de médicos graduados. Según este mismo informe, los hospitales de nivel dos, es decir, los de mediana especialidad y que están ubicados en ciudades intermedias, están demandando un mayor número de galenos. También se encontró que no hay suficiente oferta de médicos internistas, pediatras, cirujanos y anestesiólogos. Esta información es importante para conocer el mercado de profesionales de la salud, que constituyen la base de la atención en la IPS. Para realizar un análisis de la oferta de camas hospitalarias en Bogotá, observamos que el número de camas habilitadas a la fecha del presente estudio de factibilidad según el Registro Especial de Prestadores de Servicios de Salud es de 11.250, con una distribución por nivel de complejidad del 17.11% para primer nivel, 15.08% para segundo nivel y 67.82% para el tercer nivel de complejidad. En el año 2007, el Departamento Administrativo Nacional de Estadística realizó una proyección de camas necesarias de acuerdo al crecimiento poblacional en la ciudad de Bogotá, obteniendo la siguiente información: 8 Proyecto Factibilidad IPS AÑO 2005 2010 2015 2020 POBLACION 6.840.116 7.363.782 7.878.783 8.380.801 1.7 CAMAS POR 1.000 HABITANTES 11.628 12.518 13.393 14.247 Fuente: Estadísticas DANE - 2007 Con lo anterior puede evidenciarse la necesidad de camas hospitalarias en Bogotá, dado que para el presente año se requieren 12.518 camas, y en la actualidad se cuenta con un total de 11.250 habilitadas, indicando así un déficit de 1.268 camas. Reconociendo la oferta de camas hospitalarias de Bogotá y Cundinamarca particularmente para los servicios que prestará la IPS, observamos lo siguiente para camas hospitalarias adultos, camas de cuidado intermedio para adultos, camas de cuidado intensivo para adultos y quirófanos, que se encuentran dentro del Registro Especial de Prestadores de Salud, del Ministerio de Protección Social, a julio de 2010. CAPACIDAD INSTALADA EN SERVICIOS PRESTADOS POR LA CLÍNICA DEPARTAMENTO Bogotá D.C Cundinamarca CAMAS ADULTOS 5104 1483 CAMAS CAMAS INTERMEDIO INTENSIVO SALAS AMBULANCIAS AMBULANCIAS ADULTO ADULTO QUIRÓFANOS BÁSICAS MEDICADAS 375 753 528 248 192 67 65 89 134 25 Fuente: Información Registro Especial de Prestadores de Salud - No incluye servicios pediátricos ni de obstetricia Si tenemos en cuenta que la IPS tiene capacidad de 252 camas, la oferta de camas adultos quedaría en 5.355 unidades, con lo cual tendríamos una participación dentro de la capacidad instalada total en Bogotá del 4,6%. Para el caso de unidades de cuidado intensivo, la IPS contará con 42 unidades, con lo cual el total de la capacidad instalada en Bogotá quedaría en 795 unidades, teniendo una participación del 5,2% dentro de la totalidad para Bogotá. Es importante aclarar que para el caso de los Hospitales de Cundinamarca que cuentan con esta infraestructura, en la actualidad no se encuentran habilitados para prestar servicios de III nivel de complejidad, lo cual nos da la posibilidad de presentar una oferta menos competida para la población de este Departamento, tanto para la EPSS, y otras EPS que presenten estas necesidades de servicios. 9 Proyecto Factibilidad IPS En cuanto a la oferta de Instituciones Prestadoras de Salud, de acuerdo al Registro Especial de Prestadores de Salud del Ministerio de Protección Social, podemos observar que Bogotá cuenta con 28 IPS públicas y 1896 privadas; en Cundinamarca existen 54 IPS públicas y 290 privadas. OFERTA DE IPS EN BOGOTA Y CUNDINAMARCA IPS Públicas IPS Privadas TOTAL IPS Profesionales Independientes BOGOTA CUNDINAMARCA 28 1896 1924 11019 54 290 344 1114 Fuente: Información Registro Especial de Prestadores de Salud Oferta de Hospitales de Atención de III Nivel en Bogotá Las siguientes son las instituciones que prestan servicios de las mismas características de los que prestará la IPS, y que constituyen la principal competencia directa en la ciudad de Bogotá: (Ver 02.Anexo1_Competencia_Directa_Clínicas_Hospitales.doc) Como se puede observar, casi la totalidad están constituidas como clínicas y hospitales generales, con algunas especialidades en su gran mayoría en cardiología y cirugía general. Para la IPS puede ser una ventaja si se logra el posicionamiento como mejores prestadores de servicios en las especialidades de los ocho Centros de Excelencia planteados para la prestación de servicios de alto costo, ligados siempre a la investigación y desarrollo de nuevas alternativas para el tratamiento de las patologías que se encuentran enmarcadas dentro de los Centros de Excelencia, con énfasis en un manejo integral del paciente y en armonía con un modelo integral acordado para las aseguradoras socias. Durante el primer semestre de 2010, un panel de expertos internacionales seleccionaron las mejores clínicas y hospitales de Latinoamérica, entre clínicas universitarias, privadas y públicas de Argentina, Brasil, Colombia, Costa Rica, Chile, México, Uruguay y Venezuela dedicadas a servicios de alta complejidad, con la información brindada por los Ministerios de Salud de 9 países de la región y otras organizaciones internacionales. Para el resultado de esta medición se evaluó la seguridad hospitalaria, el factor humano en cuanto a su formación profesional, su capacidad de atención en relación con los profesionales de salud Vs pacientes y la capacidad instalada, los aportes del conocimiento que cada hospital realiza, la eficiencia hospitalaria entendida como la adecuación correcta entre el costo de una 10 Proyecto Factibilidad IPS prestación médica y la calidad de esta (costo por egreso y tasas de ocupación de camas en servicio y quirófanos), indicadores de desarrollo digital y de implementación de buenas prácticas de gestión, datos de rendimiento financiero, y finalmente percepción de calidad y reputación de las distintas instituciones. La información de este estudio realizado para la revista América Economía en su edición internacional de septiembre de 2010, nos muestra que como resultado de la medición se encuentran 8 clínicas y hospitales colombianos entre los mejores 35 de los países participantes en el estudio, siendo el país con mayor participación de instituciones en el listado de los mejores; el informe destaca la calidad de estas instituciones en Colombia, pese a que se requiere proyectar hacia el exterior la calidad de los servicios prestados para lograr un mayor reconocimiento internacional. El ranking es el siguiente: RANKING 2009 HOSPITAL O CLÍNICA PAÍS No DE TIPO DE No MEDICOS HOSPITAL EGRESOS No FT% MEDICOS EXAMENES DE ENFERMERAS POR CADA No ENFERMERAS No OCUPACION MTS LABORATORIO POR CADA 10 100 UNIVERSITARIAS CAMAS CAMAS CONSTRUIDOS POR EGRESOS CAMAS EGRESADOS 1 Hospital Albert Einsten Brasil Privado 39.110 804 43,3 2.06 54,41 851 513 16,59 85% 273.000 2 Clínica Alemana Chile Privado 23.269 692 67,9 2,97 31,9 416 317 13,12 72% 129.343 3 Chile Privado 21.410 700 58,1 3,27 50,98 373 262 14,24 66% 93.958 4 Clínica Los Condes Fundación Santafé de Bogotá Colombia Privado 13.446 357 68,6 2,66 60,7 212 203 10,44 95% 24.070 5 Hospital DAS Clínicas Brasil Universitario 86.000 1.400 61,3 1,63 58,89 600 2.272 2,64 90% 352.000 6 Hospital Clínica Bíblica Costa Rica Privado 7.197 174 92,5 2,42 44,46 101 110 9,18 59% 26.907 7 Universitario 16.426 358 89,9 2,18 21,14 290 433 6,7 89% 80.000 8 Fundación Valle de Lili Colombia Hospital Alemao Osw aldo Cruz Brasil Privado 17.046 69 4,3 0,4 24,78 248 273 9,08 84% 72.000 9 Hospital Sírio-Libanes Brasil Privado 14.524 2.755 5,1 18,97 7,27 200 292 6,85 83% 99.999 10 Sanatorio Americano Uruguay Privado 8.662 340 95,6 3,93 9,14 76 148 5,14 75% 8.083 11 Hospital Alemán Hospital Británico de Montevideo Hospital Clínico Universidad de Chile Hospital Angeles las Lomas Argentina Privado 12.288 514 100 4,18 22,62 62 160 3,88 80% 28.000 Uruguay Privado 8.621 324 23,1 3,76 37,38 116 140 8,29 71% 17.500 Chile Universitario 23.380 568 37,1 2,43 28,83 241 607 3,97 62% 55.420 México Privado 11.538 623 16,1 2,28 5,24 54 204 2,65 50% 116.000 México Privado 17.500 1.225 2 7 41,83 34 238 1,43 65% n.d Argentina Universitario 8.440 583 41,7 6,1 46,67 123 115 10,7 90% 22.000 Brasil Privado 4.816 59 94,9 1,23 75,51 64 114 5,61 87% 27.619 18 Hospital Angeles Pedregal Hospital Universitario Austral Hospital Sao Vicente de Paulo Hospital San Vicente de Paul de Medellín Colombia Privado 21.546 300 83,3 1,39 42,28 130 644 2,02 95% 54.000 19 Policlínica Metropolitana Venezuela Privado 11.431 270 69,3 2,36 8,6 116 136 8,53 79% 56.000 20 Privado 11.348 276 65,9 2,43 102,17 147 300 4,9 86% 51.023 Universitario 20.829 266 76,3 1,28 34,28 183 293 6,25 94% 28.000 22 Hospital Pablo Tobón Uribe Colombia Hospital Universitario San Ignacio Colombia Hospital General de Medellín Colombia Público 17.270 193 45,1 1,12 25,25 2 423 0,05 86% 43.913 23 Hospital Médica Sur México Privado 15.752 241 62,7 1,53 8,41 90 177 5,08 68% 90.418 24 Clínica Ricardo Palma Perú Privado 15.569 523 27,2 3,36 22,95 158 156 10,13 79% 40.245 25 Hospital Sotero del Río Chile Público 44.870 556 21,4 1,24 47,71 438 731 5,99 90% 35.000 26 Hospital Metropolitano Ecuador Privado 10.677 34 82,4 0,32 33,47 73 123 5,93 69% 31.110 27 Hospital Bandeirantes Brasil Privado 13.789 108 29,6 0,78 4,08 20 239 0,84 85% 29.500 28 Hospital de los Valles Ecuador Privado 3.596 100 1 13,95 73 101 7,23 48% 21.778 29 Clínica Angloamericana Perú Privado 4.420 135 88,9 3,05 14,05 101 68 14,85 69% n.d. 30 Clínica Las Américas Colombia Privado 12.842 40 55 0,31 37,38 16 213 0,75 79% 24.400 31 Clínica León XIII Colombia Universitario Hospital San Rafael de Alajuela Costa Rica Público Hospital San Juan de Dios de San José Costa Rica Público 24.808 454 100 1,83 11,19 882 600 14,7 95% 41.220 16.223 155 87,7 0,96 53,34 127 267 4,76 92% 39.375 32.834 278 85,3 0,85 154,24 341 707 4,82 90% 2.885 Hospital Nove de Juhlo Hospital de Clínicas Caracas 13.789 4.000 0,1 29,01 3,63 210 258 8,14 84% 50.000 15.762 17 2,54 58,51 174 174 10 76% 39.000 12 13 14 15 16 17 21 32 33 34 35 Brasil Privado Venezuela Privado 36 400 Fuente América Economía Edición Internacional, septiembre de 2010 11 Proyecto Factibilidad IPS Como se observa en el listado, la mejor institución colombiana se encuentra ubicada en el cuarto lugar y geográficamente en la ciudad de Bogotá (Fundación Santafé de Bogotá), entidad que presta un modelo de atención docente asistencial con los estudiantes de la Universidad de los Andes. La siguiente posición de hospitales de la capital dentro del ranking es para el Hospital Universitario de San Ignacio, lugar de prácticas de la Pontificia Universidad Javeriana. De estas dos instituciones se deberán referenciar las mejores prácticas para ser implantadas en la IPS. Otro dato de importancia lo constituye el clúster de salud que están conformando los cinco hospitales de la ciudad de Medellín, ubicados en este listado, junto con otros actores públicos y privados de la ciudad, quienes pretenden atraer inversiones, pacientes y proveedores, con el fin de convertir a Medellín en una ciudad productiva para el sector salud, siendo lugar destino predilecto para extranjeros que visiten el país con este fin. Aquí se encuentra otra oportunidad de negocio importante para ser desarrollada en la capital del país con la IPS, bien sea a nivel de iniciativas que promuevan los gremios de este tipo, o a nivel individual. Lo anterior reconociendo que Bogotá por su condición de ser la principal ciudad de desarrollo del país tiene una alta posibilidad de convertirse en destino del turismo de salud. Incorporándonos a la última medición realizada a nivel nacional para IPSs de alta complejidad, en el 2006 el Ministerio de Protección Social, la Universidad Nacional de Colombia y Fedesalud, realizaron una medición de las mejores instituciones prestadoras de salud de tercer nivel, tomando como parámetros de calificación el cumplimiento de los requisitos del Sistema Único de Habilitación y algunos de carácter financiero y de resultado. Es así como se obtiene la siguiente lista, en donde se puede observar que de las 19 mejores instituciones a nivel nacional, 11 están ubicadas en Bogotá. 12 Proyecto Factibilidad IPS PRIMERAS IPS DE ALTA COMPLEJIDAD EN COLOMBIA POSICIÓN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 MUNICIPIO NOMBRE Medellín Hospital Pablo Tobón Uribe Fundación Hospitalaria San Vicente de Paul Medellín Bogotá Fundación Santafé de Bogotá Bogotá Hospital Universitario de San Ignacio Bogotá Hospital El Tunal Bogotá Hospital Universitario Clínica San Rafael Hospital Departamental de Villavicencio ESE Villavicencio Bogotá Fundación Cardioinfantil Bogotá Hospital de San José Bucaramanga Hospital Universitario de Santander Bogotá Hospital Simón Bolívar Fundación Clínica Universitaria Santa CatalinaTunja Bogotá Hospital de la Misericordia Bogotá Hospital Santa Clara Neiva Hospital Universitario Hernando Moncaleano Perdomo Bogotá Hospital Universitario de la Samaritana Bogotá Hospital Occidente de Kennedy Ibagué Hospital Federico Lleras Acosta ESE Bogotá Clínica del occidente Ltda Ranking de IPS realizado en el 2006 por el M inisterio de Protección Social, la Universidad Nacional de Colombia y FEDESALUD, calificando parámetros del Sistema Único de Habilitación , indicadores financieros y de resultado Uno de los retos de la IPS será hacer parte de la oferta de estos servicios con las mejores prácticas que garanticen la competitividad dentro de la oferta no solo en Bogotá sino a nivel nacional e internacional, respaldados en los mejores indicadores financieros, de productividad y de calidad en los servicios prestados. Acreditación Parte de la referenciación realizada nos muestra que a la fecha solo 21 IPSs se encuentran acreditadas por el Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad (SOGC) reglamentado por primera vez mediante el Decreto 1918 de 1994, luego por el decreto 2174 del 1.996, y modificado mediante los Decretos 2309 del 2002 y el Decreto 1011 del 2006, actualmente vigente. La lista de estas IPS es la siguiente: 13 Proyecto Factibilidad IPS INSTITUCIONES PRESTADORAS DE SERVICIOS DE SALUD ACREDITADAS N° 1 RAZON SOCIAL MUNICIPIO Instituto del Corazón - Unidad de Negocios de la Fundación Cardiovascular de Bucaramanga Colombia FECHA DE OTORGAMIENTO 30-abr-08 05/09/2008 Acreditado con excelencia 25-feb-09 2 Hospital Pablo Tobón Uribe Medellín 3 Hospital General de Medellín - "Luz Castro de Gutiérrez" ESE Medellín 4 E.S.E. Hospital del Sur "Gabriel Jaramillo Piedrahíta" Itagüí 30-nov-05 5 Hospital Pablo VI Bosa ESE Bogotá 23-mar-10 6 C.P.O. S.A. Centro Policlínico del Olaya Bogotá 28-may-09 7 Centro Médico Imbanaco de Cali S.A. Cali 28-jul-10 8 Clínica el Rosario, sede Villahermosa Medellín 30-nov-06 9 Clínica del Occidente S.A. Bogotá 18-abr-07 10 Hospital Universitario Fundación Santa Fe de Bogotá Bogotá 25-jul-07 11 Fundación Valle del Lili Cali 12 Centro Dermatológico Federico Lleras Acosta ESE Bogotá 30-ene-08 13 Clínica de Oftalmología de Cali S.A. Cali 05-sep-08 14 Hospital Nazareth ESE Bogotá 28-may-09 15 Hospital Departamental Psiquiátrico Universitario del Valle Cali 16 Laboratorio Clínico Continental Ltda. Barranquilla 30-sep-09 17 Fundación Cardioinfantil - Instituto de Cardiología Bogotá 23-mar-10 18 Fundación Hospitalaria San Vicente de Paúl Medellín 29-abr-10 19 Hospital Manuel Uribe Ángel ESE Envigado 29-abr-10 20 Fundación Oftalmológica de Santander Clínica Carlos Ardila Lülle FOSCAL Bucaramanga 29-abr-10 21 Hospital Universitario Departamental de Nariño Pasto 28-jul-10 25-jul-07 29-jul-09 Fuente Sistema único de Acreditación en Salud, 2010 Para la IPS será indispensable alcanzar la acreditación por medio del cumplimiento de estándares de proceso y de resultado en la atención en salud brindada en la institución (cumplimiento de estándares de procesos científicos, administrativos y gerenciales, enfocados en el usuario y su familia). 2.4 Determinación del Mercado Meta De acuerdo al informe para el estudio de la suficiencia de la UPC, realizado por el Ministerio de protección Social en el presente año, a continuación se pueden observar la cantidad de servicios prestados por las IPS a nivel Nacional. 14 Proyecto Factibilidad IPS SERVICIO Consulta Médica Electiva Otros ambulatorios Urgencias Hospitalario Partos y Cesáreas Domiciliario Alto Costo TOTAL 2005 29.903.013 63.995.427 6.143.723 1.129.529 143.813 225.570 126.772 101.667.847 2006 36.304.226 75.986.953 8.135.579 2.197.458 189.726 378.658 169.763 123.362.363 2007 40.329.645 90.112.493 9.359.940 2.013.207 217.145 292.471 215.535 142.540.436 2008 42.052.229 79.273.829 10.178.125 2.847.547 217.398 387.286 249.918 135.206.332 2009 42.987.239 81.036.442 10.404.430 2.910.861 222.232 395.897 255.474 138.212.575 Fuente: M inisterio de Protección Social, Informe para estudio de suficiencia de la UPC - 2010 El cuadro anterior nos muestra que los servicios prestados para las enfermedades de alto costo que serán atendidas en la IPS, han ido en aumento desde el 2005 al 2009, con un crecimiento en los 5 últimos años del 101%, presentando mayor crecimiento en los períodos 2005 – 2006 y 2006 – 2007. Para el año 2008 al 2009, el crecimiento se presentó en menor proporción, con un incremento en estos dos años del 2,2%. Para referenciar la demanda estimada en el mercado general, se relacionan las siguientes tablas, en donde se tomó como muestra los casos de morbilidad por egreso en nueve hospitales y clínicas de tercer nivel a nivel nacional durante un año de servicio; se puede observar que los casos de clínicas médicas y clínicas quirúrgicas reúnen una significativa participación dentro de la totalidad de los casos analizados, con un porcentaje del 49,47% correspondiente a 12.926 casos. Ginecobstetricia y Pediatría no se tienen en cuenta para el análisis del mercado, teniendo en cuenta que estos servicios no serán prestados en la IPS. CONSOLIDACION DE CASOS DE MORBILIDAD POR EGRESO EN HOSPITALES DE III NIVEL SERVICIO No DE CASOS % Ginecobstetricia 9.643 37,10 Clínicas Médicas 7.548 28,89 Clínicas Quirurgicas 5.378 20,58 Pediatria 3.507 13,42 Fuente: Informes Fundación Cardioinfantil, Hospital San José, Hospital San Vicente de Paul, Hospital Universitario de Santander, Hospital San Ignacio, Hospital La Samaritana, Clínica San Pedro Claver (hoy Mederi), Hospital Universitario del Valle y el Hospital Militar Central - Esta información no incluye egresos por enfermedad mental en los hospitales mencionados (2006) Frente a los casos de morbilidad ambulatoria analizados en seis hospitales y clínicas de tercer nivel de complejidad de la ciudad de Bogotá durante un año de servicio, se puede observar que los casos de clínicas médicas y clínicas quirúrgicas obtienen una participación mayoritaria dentro de la totalidad de los casos analizados, con un porcentaje del 73.74% correspondiente a 148.038 casos. Igualmente se excluye Ginecobstetricia y Pediatría de acuerdo a lo mencionado anteriormente. 15 Proyecto Factibilidad IPS CONSOLIDACION DE CASOS DE MORBILIDAD AMBULATORIA EN HOSPITALES DE III NIVEL SERVICIO No DE CASOS % Ginecobstetricia 38.985 19,48 Clínicas Médicas 112.008 55,78 Clínicas Quirurgicas 36.030 17,96 Pediatria 13.590 6,78 Fuente: Informes Fundación Cardioinfantil, Hospital San José, Hospital San Ignacio, Hospital La Samaritana, Clínica San Pedro Claver (hoy Mederi), y el Hospital Militar Central (2006) Mercado Potencial IPS En cuanto a los criterios de demanda, el primer condicionante es el potencial de servicios requeridos en el mercado o la probabilidad de que estos servicios sean requeridos. Para la frecuencia de los servicios incluidos en el Pos, en primer lugar, están en función del tamaño de la población que será sujeta de servicios en el mercado, que para nuestro caso está compuesto inicialmente por los afiliados a la IPS Cafam, los afiliados a la EPS Subsidiada Cafam y a Unisalud de la Universidad Nacional, que puedan requerir tratamientos de alta complejidad. Dentro de esta frecuencia estimada la capacidad de pago de la población está dada por el asegurador. Para la IPS, el factor más importante en la demanda es el precio del servicio, que será pactado con las aseguradoras. Entre más competitivo en el mercado sea el precio de los servicios ofertados, directamente proporcional será la respuesta al incremento de la demanda, pues se puede asegurar mayor cantidad de remisiones, lo cual puede garantizar una óptima ocupación para mantener índices de rentabilidad altos. Para empezar la operación de la IPS, se trabajará con una población inicial de 824.840 usuarios potenciales correspondientes a la población afiliada a la IPS Cafam por medio de las EPS Famisanar y Nueva EPS, a la población afiliada a la EPS del Régimen Subsidiado Cafam y a Unisalud. Posteriormente, se realizará un análisis de la ocupación durante el primer mes de funcionamiento, y de esta forma se ejecutará la estrategia comercial para obtener convenios de prestación de servicios con diferentes EPS, ARS y EPSS, de acuerdo a la ocupación real del mes analizado. 16 Proyecto Factibilidad IPS Teniendo en cuenta nuestro mercado inicial, a continuación se hace un análisis de venta y participación en el mercado de los servicios que presta actualmente la IPS Cafam. Posicionamiento en el Mercado de la IPS Cafam La IPS Cafam hace presencia en Bogotá, municipios de Cundinamarca y Tolima, en donde se cuenta con una población cercana a 665 mil usuarios, pertenecientes a la EPS Famisanar y Nueva EPS, que son atendidos en nueve centros de atención ambulatoria en Bogotá y en 15 municipios; está fuertemente posicionada en el segmento de los estratos 2 y 3,de los cuales el 83% es categoría A y el 13% es categoría B; es fuerte en la atención pediátrica y del adolescente. Según un estudio de satisfacción realizado por Planeación Cafam en el 2009, los aspectos que más ejercen un efecto importante frente a la variable que evalúa la satisfacción general con el servicio de una IPS, son los siguientes (la muestra contempló un total de 1080 encuestas): 17 Proyecto Factibilidad IPS DETERMINANTE EN LA SATISFACCIÓN % Atención brindada por los profesionales 25 Entrega de Medicamentos Interés que muestra la IPS por adaptar los servicios a la necesidad del usuario 19 Calidad de los servicios de salud utilizados 17 Oportunidad en el servicio 11 Agilidad del personal administrativo 10 PORCENTAJE TOTAL 100 18 Fuente: Estudio de Satisfacción realizado por Planeación Cafam en 2009 Comparativo IPS Cafam vs. Otras IPS de Bogotá En el mismo estudio realizado se calificó la atención de la IPS Cafam Vs otras IPS de Bogotá, con respecto a los aspectos que los usuarios refirieron como importantes en cuanto a la satisfacción en el servicio recibido. IPS FACTOR Atención brindada por los profesionales Entrega de Medicamentos Interés que muestra la IPS por adaptar los servicios a la necesidad del usuario Calidad de los servicios de salud utilizados Vs el precio Oportunidad en el servicio Agilidad del personal administrativo TOTAL PONDERADO POR IMPORTANCIA ASIGNADA POR EL USUARIO CAFAM COLSUBSIDIO COMPENSAR SALUD TOTAL SALUDCOOP 8,08 8,11 7,9 7,87 8,07 7,43 7,95 7,83 8,05 7,67 7,91 7,64 7,54 7,7 7,67 7,68 6,91 7,35 6,31 7,78 6,87 7,61 7,04 7,61 7,53 8,02 7,54 7,9 7,73 7,8 7,86 7,55 7,65 7,73 7,75 Fuente: Estudio de Satisfacción realizado por Planeación Cafam en 2009 De acuerdo a este estudio, la IPS Cafam obtiene una calificación superior a los otros cuatro competidores, en cuatro de los seis aspectos considerados más importantes para los usuarios. La calificación más baja se obtiene en oportunidad en el servicio, y una calificación media en calidad Vs precio. Participación en el Mercado de la IPS Cafam La participación de la IPS a junio de 2010 está dada por 661.888 usuarios que representan el 13,81% de la población afiliada al Régimen Contributivo en Bogotá. Del total de afiliados, el 17,8% corresponden a afiliados de Nueva EPS, y el 82,2% corresponde a afiliados de Famisanar EPS. Determinación de la Demanda - Oportunidad de Mercado 18 Proyecto Factibilidad IPS Para analizar y establecer la demanda de servicios para la IPS, se unificaron las bases de datos de autorizaciones de Famisanar y Nueva EPS durante el primer semestre del 2010, con el fin de analizar la cantidad total de autorizaciones de pacientes de IPS Cafam, que fueron remitidos a otras IPS para ser atendidos en patologías quirúrgicas y clínicas, cuyos procedimientos no estamos en la capacidad de atender hoy en nuestra IPS (por falta de capacidad instalada o por ausencia del servicio). Es importante mencionar que para obtener la siguiente información se excluyeron medicamentos, servicios para neonatales y algunos pediátricos, y en general todos los servicios que no serán prestados por la IPS en pleno funcionamiento. FAMISANAR SERVICIO POR ESPECIALIDAD FAMISANAR ENERO A JUNIO DE 2010 CARDIOLOGÍA ORTOPEDIA SALUD RENAL NEUMOLOGÍA HEMATOLOGÍA, QUIMIOTERAPIA Y RADIOTERAPIA NEUROCIRUGÍA ENFERMEDADES DEGENERATIVAS UNIDAD DE CUIDADOS INTENSIVOS ADULTOS UNIDAD DE CUIDADOS INTENSIVOS PEDIÁTRICA URGENCIAS MEDICINA NUCLEAR CIRUGIA AMBULATORIA CIRUGIA HOSPITALARIA CIRUGÍA CORRECCIÓN DEL MAL HOSPITALIZACION MEDICA SERVICIOS DOMICILIARIOS LABORATORIO CLINICO PROCEDIMIENTOS DIAGNOSTICOS CONSULTA ESPECIALIZADA TOMOGRAFIA AXIAL COMPUTADA (TAC) RESONANCIA NUCLEAR MAGNÉTICA RADIOLOGÍA OTROS DERECHOS DE SALA ENDOSCOPIAS PROCEDIMIENTOS ECOGRÁFICOS TOTAL PROCEDIMIENTOS 6 MESES 3.622 4.640 5.267 922 5.802 2.457 2.290 3.743 990 78.078 537 3.182 5.492 32 41.884 17.936 7.870 9.578 6.921 572 607 1.214 1.330 273 2.446 INGRESOS VALOR SEIS MESES PROCEDIMIENTOS INGRESOS VALOR PROMEDIO MES PROMEDIO MES 2.246.825.176 1.270.325.994 2.734.109.409 40.906.736 1.202.848.011 1.231.786.349 66.138.252 5.238.799.993 1.436.075.025 2.243.654.975 194.178.918 1.919.314.571 3.292.070.707 29.060.789 10.229.636.262 1.446.103.159 407.406.331 466.828.517 134.485.651 118.344.950 156.325.391 155.262.292 54.623.110 206.412.722 197.186.001 604 773 878 154 967 410 382 624 165 13.013 90 530 915 5 6.981 2.989 1.312 1.596 1.154 95 101 202 222 46 408 374.470.863 211.720.999 455.684.902 6.817.789 200.474.669 205.297.725 11.023.042 873.133.332 239.345.838 373.942.496 32.363.153 319.885.762 548.678.451 4.843.465 1.704.939.377 241.017.193 67.901.055 77.804.753 22.414.275 19.724.158 26.054.232 25.877.049 9.103.852 34.402.120 32.864.334 207.685 36.718.709.291 34.614 6.119.784.882 Fuente: Autorizaciones Famisanar Enero a Junio de 2010 de afiliados a IPS Cafam a través de esta aseguradora – Remisiones a IPS diferentes a Cafam 19 Proyecto Factibilidad IPS NUEVA E.P.S. SERVICIO POR ESPECIALIDAD FAMISANAR ENERO A JUNIO DE 2010 PROCEDIMIENTOS 6 MESES CARDIOLOGÍA ORTOPEDIA SALUD RENAL NEUMOLOGÍA HEMATOLOGÍA, QUIMIOTERAPIA Y RADIOTERAPIA NEUROCIRUGÍA ENFERMEDADES DEGENERATIVAS UNIDAD DE CUIDADOS INTENSIVOS ADULTOS UNIDAD DE CUIDADOS INTENSIVOS PEDIÁTRICA URGENCIAS PROCEDIMIENTOS AMBULATORIOS PROCEDIMIENTOS HOSPITALARIOS LABORATORIO CLINICO CONSULTA ESPECIALIZADA RESONANCIA NUCLEAR MAGNÉTICA TOTAL 2.709 4.321 1.634 911 4.001 1.196 247 4.472 69 29.276 25.573 60.669 281 186 195 INGRESOS VALOR SEIS MESES PROCEDIMIENTOS PROMEDIO MES INGRESOS VALOR PROMEDIO MES 1.207.417.881 1.274.347.874 1.932.849.083 122.094.770 536.037.429 1.050.501.387 3.734.360 598.062.984 13.098.680 593.839.909 4.410.970.337 4.515.285.746 12.501.817 3.503.157 82.581.914 452 720 272 152 667 199 41 745 12 4.879 4.262 10.112 47 31 33 201.236.314 212.391.312 322.141.514 20.349.128 89.339.572 175.083.565 622.393 99.677.164 2.183.113 98.973.318 735.161.723 752.547.624 2.083.636 583.860 13.763.652 135.740 16.356.827.328 22.623 2.726.137.888 Fuente: Autorizaciones Nueva EPS Enero, febrero, abril, mayo, junio, agosto de 2010 de afiliados a IPS Cafam a través de esta aseguradora – Remisiones a IPS diferentes a Cafam La información anterior nos muestra que es amplia la oportunidad de negocio para la IPS en la atención de enfermedades de alto costo y otro tipo de procedimientos que en la actualidad están siendo remitidos a otras IPSs, cediendo así los ingresos a terceros. Al observar el número de casos se hace evidente la necesidad de contar con la infraestructura de la IPS como complemento a la red de atención de la IPS Cafam, evitando así que los afiliados sean atendidos en otras IPSs, como consecuencia de no contar con la posibilidad de atenderlos en las instalaciones propias de la red. Los servicios identificados con mayores ingresos, y que deberán incluirse en el portafolio de servicios de la IPS son: Cardiología Ortopedia Salud Renal Hematología Quimioterapia y radioterapia Neurocirugía UCI adultos y pediátrica Hospitalización Médica 20 Proyecto Factibilidad IPS 2.5 Portafolio de Servicios IPS Producto del conocimiento de la oportunidad de negocio en el mercado potencial y de referenciación con clínicas y hospitales de tercer nivel de complejidad, se establece el siguiente portafolio de servicios para la IPS. UNIDADES DE GESTIÓN SERVICIOS HOSPITALARIOS SERVICIOS Y ESPECIALIDADES QUIRÚRGICAS SERVICIOS Y ESPECIALIDADES MÉDICAS SERVICIOS DE APOYO Y DIAGNÓSTICO OTRAS ESPECIALIDADES UNIDADDE DEEXCELENCIA GESTIÓN DEDE CENTRO CARDIOLOGÍA CARDIOLOGÍA •Hemodinamia •Hemodinamia •CirugíaCardiovascular Cardiovascular •Cirugía •CirugíaVascular Vascular •Cirugía •Cardiologíaadultos adultos •Cardiología •CardiologíaPediátrica Pediátrica •Cardiología •Electrofisiología •Electrofisiología •Ecocardiografía •Consulta ExternaTranstorácica, Transesofágica yTranstorácica, de Estrés •Ecocardiografía •Perfusionista y de Estrés Transesofágica •Holter de tensión Arterial •Perfusionista •Electrocardiografía •Holter de tensión Arterial •Marcapaso •Electrocardiografía •Rehabilitación especializada integral •Marcapaso •Consulta externa •Rehabilitación especializada UNIDADDE DEEXCELENCIA GESTIÓN DEDE SALUD CENTRO SALUD RENAL RENAL •Prediálisis •Prediálisis •DiálisisPeritoneal Peritoneal •Diálisis •Hemodiálisis •Hemodiálisis •TransplanteRenal Renal •Transplante •ConsultaExterna Externa •Consulta UNIDADDE DEEXCELENCIA GESTIÓN DEDE CENTRO ENFERMEDADESHEMATOLÓGICAS HEMATOLÓGICASYY ENFERMEDADES ONCOLÓGICAS ONCOLÓGICAS •Hematología •Hematología •QuimioterapiaAmbulatoria AmbulatoriayyHospitalaria Hospitalaria •Quimioterapia •Radioterapia •Radioterapia •Hormonoterapia •Hormonoterapia •Inmunoterapia •Inmunoterapia •ConsultaExterna Externa •Consulta UNIDADDE DEEXCELENCIA GESTIÓN DEDE MEDICINA CENTRO MEDICINA ALTERNATIVA ALTERNATIVA •Homeopatía( (Clínica Clínicade deObesidad, Obesidad, •Homeopatía NeuroosteomuscularyyAsma) Asma) Neuroosteomuscular •FarmaciaHomeopática Homeopática •Farmacia •Acupuntura •Acupuntura •TerapiaNeural Neural •Terapia •Osteopatía •Osteopatía •ConsultaExterna Externa •Consulta 21 Proyecto Factibilidad IPS UNIDAD DE GESTIÓN DE NEUMOLOGÍA • • • • Fisiología Pulmonar Neumología Rehabilitación especializada integral Consulta Externa UNIDAD DE GESTIÓN DE NEUROCIENCIA •Clínica Epilepsia •Neurocirugía •Clínica Esclerosis Múltiple •Clínica Movimientos Anormales •Clínica del Sueño •Neurología •Neuroradiología •Rehabilitación especializada integral •Consulta Externa UNIDAD DE GESTIÓN DE ORTOPEDIA •Clínica de Reemplazos Articulares •Cirugía General de Ortopedia, de Columna, de Mano, de Rodilla, manejo de Trauma e Implantes •Rehabilitación especializada integral •Consulta Externa UNIDAD DE GESTIÓN DE ENFERMEDADES DEGENERATIVAS •Clínica de Artrosis •Tratamiento Artritis Reumatoide •Diabetes Mellitus y Obesidad •Endocrinología •Reumatología •Consulta Externa SERVICIOS Y ESPECIALIDADES MÉDICAS SERVICIOS Y ESPECIALIDADES QUIRÚRGICAS • • • • • • • • • • • • • • • Gastroenterología Infectología Sicología Siquiatría Dermatología Medicina Interna OTRAS ESPECIALIDADES • • • • Nutrición Fonoaudiología Clínica del Dolor y cuidado Paliativo Unidad de Rehabilitación Integral Fisiatría Medicina del Deporte Terapia Ocupacional SERVICIOS DE APOYO Y DIAGNOSTICO • SERVICIOS HOSPITALARIOS • • • • • • • UCI adultos UCI coronaria UCI Cardiovascular Unidad de Cuidado Intermedio Unidad de Urgencias Unidad de Hospital Día y Corta Estancia Unidad de Extensión Hospitalaria Cirugía General Cirugía Plástica Cirugía Maxilofacial Cirugía de Tórax Unidad de Transplantes Unidad de Anestesia Urología Otorrinolaringología Oftalmología • • • Imágenes Diagnósticas Ultrasonido TAC Mamografía Resonancia Magnética Medicina Nuclear Laboratorio Clínico Patología Banco de Sangre 22 Proyecto Factibilidad IPS SERVICIOS NO POS Según un estudio de Mackinsey reportado en abril del 2010 por la Asociación Nacional de Empresarios de Colombia ANDI, la salud en el mundo está migrando hacia cuatro vertientes que en la actualidad están generando ingresos importantes para el sector: Social BIENESTAR Espiritual / mental Físico / ambiental MEDICINA ESTÉTICA Satisfacción con la apariencia física propia MEDICINA PREVENTIVA Optimizar la salud para prevenir enfermedades o lesiones MEDICINA CURATIVA Tratar, entender y mejorar la calidad de vida con una enfermedad Fuente: Estudio contratado por la ANDI a Mackinsey 2010 Un caso exitoso lo constituyó la India, país que se propuso desde 1990 ser el principal destino de turismo de salud en el mundo. Este propósito se logró gracias a la unión de esfuerzos entre el sector privado y el público, a una fuerte inversión tecnológica y de infraestructura, a una alta calidad a bajo costo y al talento humano disponible y capacitado. Producto de estas estrategias, hoy este país recibe cerca de 212 mil turistas médicos que contribuyen con aproximadamente 656 millones de dólares en ingresos por concepto del turismo de salud. Se incrementa el número de turistas para salud en un 26% cada año, siendo el país que más crece por este concepto en el mundo. Se espera que para el 2012 la India reciba 912 mil turistas con este propósito y que los ingresos que generen estén alrededor de los 2.527 millones de dólares. Para que este mercado se pueda desarrollar, se determinaron los siguientes factores claves de éxito: Ubicación geográfica estratégica Calidad de los profesionales Infraestructura suficiente y de clase mundial Costos bajos Accesibilidad a los servicios 23 Proyecto Factibilidad IPS En Colombia, este mercado se encuentra en pleno desarrollo; el 2.2% (7.000) de los turistas que ingresan al país son turistas de salud según el informe de Mackinsey. De este total, el 1,90% (6.045) busca servicios de bienestar y el 0,29% (955) llega para acceder a servicios de medicina curativa, preventiva y estética, resaltando los chequeo ejecutivos como un producto que está ganando participación dentro de este mercado. Entre los atributos que buscan los turistas en los servicios se encuentran el costo, la tecnología y la oportunidad, y los principales servicios que requieren se encuentran en las especialidades de cardiología, bariátrica, cirugía plástica y oncología. Según el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, en el año 2009 el sector de turismo de salud recibió ingresos por 126 millones de dólares; este mercado se ha ido desarrollando en parte por que Colombia es competitiva en precios; un tratamiento en Estados Unidos por ejemplo, está entre un 25% y 40% más costoso de lo que se ofrece en nuestro país. Adicionalmente, el número de profesionales en el sector ha aumentado, y cada vez son más quienes se capacitan en el país y en el exterior ampliando así la oferta de cirujanos competentes ofreciendo sus servicios, lo que ha permitido que los precios sean cada vez más competitivos. Para lograr mayor reconocimiento fuera del país, se requiere que las instituciones nacionales que prestan los servicios de salud sean acreditadas a nivel internacional, lo que puede asegurar mayor facilidad para mercadear los servicios en la medida en que pueden adquirir un mayor posicionamiento de marca. Según el Ministerio, en la actualidad hay 25 instituciones avanzadas en Colombia en la atención de pacientes internacionales, con inversiones en el corto plazo por $600.000 millones; así mismo las zonas francas en salud que en la actualidad cuentan con declaratoria de la DIAN para su funcionamiento, se han convertido en una oferta importante de cara al mundo (San Vicente de Paul en Antioquia, Portoazul en Atlántico y Clínica Los Nogales SAS en Bogotá. Con aprobación de plan maestro y concepto de viabilidad favorable están la Clínica Fosunab en Santander, Sociedad Médica de Sabaneta en Antioquia, y la Clínica Megacentro Pinares en Pereira. A nivel nacional ya se han dado los primeros pasos para competir en grupos empresariales a nivel internacional. Como se mencionó anteriormente en el estudio realizado para identificar las mejores IPSs de alto nivel en Latinoamérica, en Medellín se conformó el primer clúster de servicios de medicina y odontología, un ejemplo a seguir por parte de las clínicas y hospitales de la capital colombiana, con el fin de promover iniciativas que generen beneficios para las instituciones que ofertan estos servicios. Con lo anterior se puede demostrar que existe un mercado potencial que puede ser atendido con una oferta de servicios diferencial, que pueda atraer la demanda necesaria para generar ingresos por procedimientos No Pos. Es evidente la 24 Proyecto Factibilidad IPS oportunidad de negocio que se presenta para la IPS, si se tiene en cuenta que se puede contar con la dotación e infraestructura necesaria para adelantar este tipo de procedimientos, promoviendo el diseño de productos que ofrezcan características diferenciales para los usuarios potenciales, articulando los servicios que Cafam ofrece a sus afiliados, y que relacionados pueden componer paquetes completos atrayentes. Cirugía Bariátrica De acuerdo a las cifras del mercado y a información de las EPS socias de Cafam, este es un procedimiento con una demanda en aumento, que en la actualidad tiene una lista represada de procedimientos por realizar (117). Durante el primer semestre del 2010, se autorizaron los siguientes procedimientos a afiliados a la IPS Cafam: FAMISANAR NUEVA EPS • ENERO A JUNIO 2010 • 17 PROCEDIMIENTOS POR OBESIDAD AUTORIZADOS POR CTC O TUTELA • $ 197.785.222 • REALIZADOS EN HOSPITAL SAN JOSÉ Y CLÍNICA SHAIO EN SU MAYORÍA • VALOR PROMEDIO CIRUGÍA BARIÁTRICA $11.634.000 Fuente: Informes Famisanar y Nueva EPS reportados a junio de 2010 Si bien la frecuencia de uso real actual no es un número significativo y concluyente para asegurar que el servicio se debe prestar, la atención se debe centrar en el número de personas que están en lista de espera para recibir este servicio. Se deberá manejar una estrategia de precio, que beneficie tanto al asegurador como a la IPS como prestadora del servicio, y a los cirujanos que realicen los procedimientos, asegurando rentabilidad en la cadena. Según información obtenida por la Sección Mercadeo de la Subdirección de Salud de Cafam, hay varios proponentes reconocidos en el mercado que han ofrecido este servicio, permitiendo una utilidad importante para el Hospital. El grupo objetivo no se debe centrar en los afiliados a la IPS Cafam; apalancados en unos excelentes y reconocidos profesionales cirujanos del mercado, adicional a una estrategia comercial y de comunicación, se podrá ofertar el servicio a particulares, y articularlo a un programa de obesidad que no solo contenga la cirugía Bariátrica, sino que se convierta en un programa integral que inicie desde el diagnóstico de la enfermedad y su tratamiento desde diferentes alternativas médicas. (Balón 25 Proyecto Factibilidad IPS intragástrico, bypass gástrico, plan nutricional, dietas, seguimiento por nutricionista y especialistas) Será imperativo realizar un análisis de oferta y demanda más profundo previo al lanzamiento del servicio, que nos asegure entrar en el mercado con bajos niveles de riesgo. Programa de Cuidado Estético El mercado de los procedimientos estéticos ha ido en aumento no solo a nivel nacional, sino a nivel internacional, y Colombia con apoyo e iniciativas del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, se proyecta como uno de los destinos con mayores posibilidades de recibir un número significativo de turistas que quieran realizarse procedimientos de este tipo en el país. Para el Hospital existe una oportunidad importante de incluir dentro de su portafolio, un programa completo destinado al cuidado estético, que incluya la cirugía estética como una opción acompañada de otros servicios que conformen paquetes atractivos para los usuarios. 26 Proyecto Factibilidad IPS PROGRAMA DE CUIDADO ESTÉTICO Concepto: Cuidado integral estético Factores Claves de Éxito del Servicio •Para las cirugías estéticas se deberá contar con profesionales reconocidos en el medio, que adicionalmente promuevan la demanda con sus clientes particulares. Este es un punto clave en la promoción del servicio, pues la oferta es amplia en el país, y un factor de elección de los usuarios es la trayectoria del cirujano que realice la intervención, más cuando el Hospital Universitario será nuevo en el mercado. En la medida en que se cuente con profesionales reconocidos, así mismo se puede posicionar el Hospital para este tipo de procedimientos. •Se deberá contar con tecnología de punta, que ofrezca diferentes opciones médicas para las intervenciones estéticas (LASER, Ultrasonido, equipamiento para Cirugía endoscópica entre otras). •Ya se realizaron contactos con la Agencia Expreso Viajes y Turismo, para proponer paquetes que incluyan desde el traslado aéreo, el alojamiento en hoteles de la ciudad (potencializando la ubicación privilegiada del Hospital), traslados terrestres, y lo necesario para ofrecer atención integral a los pacientes. Igualmente por medio de la agencia de viajes se puede manejar una estrategia pull con los comerciales de la agencia. En la actualidad no cuentan con ningún convenio de este tipo. •El programa se debe manejar por fases, de manera que el paciente tenga una valoración inicial, y tenga varias posibles salidas de mejora de su inquietud: seguimiento nutricional, medicina alternativa (Centro de Excelencia), rutina física. Para esto se debe contar con un equipo interdisciplinario que ofrezca la atención integral (cirujanos, nutricionistas, anestesiólogos, enfermeras especialistas, entre otros). •Como parte integral de la oferta, se pueden ofrecer programas de ejercicio físico pre y post operatorio en los gimnasios de la red de Cafam, o con los convenios que actualmente tienen relación con la Caja de Compensación (Spinning Center, Elena del Mar, entre otros). Chequeo Médico Integral Este servicio dirigido a personas que quieran conocer su estado de salud por medio de un chequeo completo, constituye un servicio para una demanda que se encuentra en crecimiento. En la actualidad como se mencionó anteriormente, se reciben turistas de salud que valoran la calidad de los profesionales, principalmente en cardiología. Para la IPS puede ser una opción dentro del portafolio de servicios No Pos, más aún cuando se cuenta con un número de empresas afiliadas a Cafam, con ejecutivos que tienen el perfil para este servicio. 27 Proyecto Factibilidad IPS CHEQUEO MÉDICO INTEGRAL Concepto: Factores Claves de Éxito del Servicio •Para la prestación de este servicio se debe contar con un espacio exclusivo dentro de la clínica y con comodidades que permitan que el paciente se sienta atendido de forma preferencial durante su atención por los especialistas (acceso a Internet Wi-fi, televisión por cable, alimentación por el día). •Se debe contar con un acompañamiento permanente de enfermería, que guíe al paciente durante su recorrido por las diferentes especialidades según el plan escogido. •El chequeo no se denominará “ejecutivo”, porque se deja abierta la posibilidad de diseñar paquetes familiares para un chequeo general de cada integrante de la familia con exámenes particulares por edades, en un mismo día. •Estos planes especiales estarán ofertados durante todo el año, sin embargo se promocionarán con mayor impulso según la temporalidad (de acuerdo a información de Salud Integral Empresarial es generalmente al iniciar el año cuando los usuarios están interesadas en conocer su estado de salud). •Se debe manejar una programación estricta y consensada con los especialistas, que no den lugar a retrasos o incumplimientos que pongan en riesgo la imagen del servicio. •Se deben organizar los planes de atención de acuerdo a la diversidad de exámenes y pruebas realizadas por los especialistas a los pacientes. •Los planes estarán compuestos por exámenes médicos realizados por médicos especialistas en medicina interna, médicos cardiólogos, oftalmólogo, deportólogo, exámenes de diagnóstico y de laboratorio, y exámenes específicos que el paciente quiera realizarse, previa confirmación de disponibilidad. Adicional a estas tres propuestas de servicios No Pos, se propone realizar un programa de prevención desde el concepto de Wellness incluyendo las instalaciones hoteleras con las que cuenta Cafam, producto que deberá diseñarse posteriormente. Por último, se contará con la extensión de los servicios generales del Hospital, con diferenciales en atención y precio para particulares o convenios de medicina pre pagada o planes complementarios, en donde se deberá prestar un servicio preferencial (habitaciones VIP por ejemplo). Para el caso de los servicios No Pos, el mercado meta se establece de acuerdo a cada producto, posterior a realizar un análisis de oferta y demanda más exhaustivo en la etapa de implementación del proyecto. Turismo y Bienestar Integral Dentro del marco del servicio de Medicina Alternativa, se encuentra la oferta de Biosalud IPS Wellness Center, entidad enfocada a entregar a la comunidad estilos de vida saludables a través de servicios integrales de medicina alternativa, alopática y 28 Proyecto Factibilidad IPS medicina especializada, con calidad, oportunidad, y tecnología de punta e infraestructura moderna. La propuesta está concebida como una IPS constituida desde 2004, y que busca la prestación de servicios de salud, apoyándose en tres unidades que ofrecen bienestar: Kur Hotel Wellness Center Bio Spa Por medio de una sesión personalizada realizada entre el paciente y un Médico especialista en medicina alternativa, se establece un diagnóstico presuntivo y se expiden las órdenes para estudios paraclínicos y las fórmulas correspondientes de acuerdo a la sintomatología o patología encontrada, todo con un enfoque holístico. Sin embargo, lo que le atribuye la diferencia a este propuesta es la conexión entre el diagnóstico y el direccionamiento del paciente a cualquiera de las tres unidades de bienestar, como complemento al tratamiento de la presunta patología, o como prevención de alguna enfermedad. Dentro de las especialidades que se atienden con enfoque de medicina alternativa se encuentran: Medicina Interna Ginecología Ortopedia Oftalmología Optometría Medicina Física y de Rehabilitación Odontología Odontología Neurofocal Programa de Prevención Los servicios de Medicina Alternativa son: Homeopatía Acupuntura Terapia Neural Electromedición de Voll Soluciones Polarizantes Terapia de Irrigación Colónica Cámara Hiperbárica 29 Proyecto Factibilidad IPS Bioresonancia Oberón Quelación con EDTA Oligoelementos Oxigenoterapia Hiperbárica Terapia de Desintoxicación Capacidad Instalada de la IPS Para prestar los servicios incluidos en el portafolio, se cuenta con los siguientes recursos de infraestructura: UNIDADES DE INFRAESTRUCTURA HOSPITAL UNIVERSITARIO CAPACIDAD SALAS DE PISO\ESPACIO CONSULTORIOS CAMILLAS Nº DE PROCEDIMIENTOS CAMAS AREA DE CIRUGIA 3 3 AREA DE ANESTESIA 3 3 AREA DE MEDICINA ALTERNATIVA 3 9 AREA DE DIABETES 5 2 7 ODONTOLOGIA 3 TERAPIA RESPIRATORIA 2 LABORATORIO CLINICO LABORATORIO PATOLOGICO IMÁGENES DIAGNOSTICAS GASTROENTEROLOGIA HEMATO-ONCOLOGIA TERAPIA FISICA REHABILITACION FISICA ORTOPEDIA SALAS DE PROCEDIMIENTOS UNIDAD DE CUIDADOS INTENSIVOS UNIDAD DE CUIDADOS CORONARIOS HOSPITAL DIA HABITACIONES UNIPERSONALES AREA DE REUMATOLOGÍA AREA DE NEFROLOGÍA AREA DE CARDIOLOGIA AREA DE NEUMOLOGIA AREA DE NEUROLOGIA SALAS DE CIRUGIA HABITACIONES UNIPERSONALES HABITACIONES DOBLES HABITACIONES AISLADAS HABITACIONES NO POS HABITACIONES AISLADAS URGENCIAS TOTAL 2 5 1 3 4 4 4 7 15 4 2 1 1 1 9 37 5 19 14 4 4 2 2 2 1 3 49 24 48 6 47 6 35 242 X X X 1 4 4 4 3 3 19 5 3 1 8 QUIROFANOS CUENTAN CON SALA DE TERAPIAS X X 8 104 Fuente: Departamento de Arquitectura Universidad Nacional agosto de 2010 Referenciación tarifas servicios tercer nivel de atención Se realiza la referenciación de negociación de tarifas entre IPSs de tercer nivel de atención con la EPS Famisanar, lo cual nos puede dar un marco de referencia para negociar las tarifas de nuestros clientes aseguradores. 30 Proyecto Factibilidad IPS TARIFAS E.P.S FAMISANAR CON IPS EN BOGOTÁ IPS 2010 CLINICA DE OCCIDENTE ISS 2001 +36% CLINICA PALERMO ISS 2001 + 27% CLINICA PARTENON ISS 2001 + 35,6% E.S.E. HOSPITAL SIMÓN BOLÍVAR III NIVEL SOAT VIGENTE FUNDACIÓN ABOOD SHAIO ISS 2001 + 32,7% FUNDACIÓN CARDIOINFANTIL ISS 2001 + 31% FUNDACIÓN HOSPITAL LA MISERICORDIA PROPIAS FUNDACIÓN SANTAFÉ DE BOGOTÁ PROPIAS HOSPITAL UNIVERSITARIO CLINICA SAN RAFAEL ISS 2001 + 25% HOSPITAL UNIVERSITARIO DE SAN IGNACIO ISS 2001 + 37,12% INSTITUTO DE ORTOPEDIA INFANTIL ROOSEVELT ISS 2001 + 22% LIGA COLOMBIANA DE LIGA CONTRA EL CANCER PROPIAS CLINICA DEL COUNTRY PROPIAS CLINICA EL BOSQUE ISS 2001 + 23% CLINICA MARLY PROPIAS Fuente Famisanar, junio de 2010 Factores Claves de Éxito Necesitamos contar con los recursos necesarios que aseguren la inversión para el desarrollo de la clínica Debemos garantizar los mejores profesionales en cada una de los servicios prestados Necesitamos contar con tecnología médica adecuada e instalaciones competitivas que aseguren la excelencia en la prestación de los servicios Debemos garantizar la atención humanizada y la seguridad del paciente de forma permanente Necesitamos asegurar un excelente servicio que nos posicione como una de las mejores clínicas de la ciudad y del país Debemos crear alianzas estratégicas con las EPS, ARS y EPSS que garanticen un nivel de ocupación que asegure la rentabilidad del negocio, con los mejores costos de atención del mercado para las aseguradoras Necesitamos ser participes del desarrollo normativo del sistema de seguridad social en salud Debemos ser autosostenibles Necesitamos contar con un modelo docente asistencial que permita la investigación y la prestación de servicios con eficiencia 31 Proyecto Factibilidad IPS Debemos estar referenciando permanentemente tarifas y servicios, para identificar oportunidades de negocio que contribuyan a generar un aumento en los ingresos de la clínica, un mejor costo a nuestras EPS y mayor rentabilidad Debemos contar con un sistema de información integrado y en línea que agilice los procesos en la prestación de los servicios y nos lleve a una mejor productividad Necesitamos manejar un modelo de atención integral con las aseguradoras 2.6 Objetivos Estratégicos de Mercadeo y Ventas 1. Lograr que la IPS se consolide como un modelo de prestación de servicios docente asistencial que sirva como parámetro para otras instituciones afines. 2. Posicionar a la IPS dentro de las mejores IPS de tercer nivel de complejidad a nivel nacional e internacional. 4. Mantener una ocupación mínima del 90% de la capacidad instalada de la IPS. Durante el primer año de operación se trabajarán las proyecciones financieras con el escenario más ácido, con una ocupación promedio del 65,7%. 5. Lograr un margen Ebitda mínimo del 12 % en la operación. 6. Lograr la acreditación de la IPS como Hospital Universitario para el año 2016. 8. “INCLUIR METAS DE INDICADORES DE PRODUCCIÓN DESPUÉS DE ANALIZAR LOS ESCENARIOS PLANTEADOS EN EL EJERCICIO FINANCIERO” “INCLUIR METAS DE INDICADORES DE CALIDAD GENERALES DE ACUERDO A INFORMACIÓN DE LA PLANEACIÓN DE LA OPERACIÓN” 9. 32 Proyecto Factibilidad IPS 2.7 Estrategias Mix de Marketing PRODUCTO - SERVICIOE La IPS de Alta Complejidad es una institución perteneciente a la red de atención de la IPS Caf am, en donde se brinda atención para enf ermedades de alto costo. La IPS cuenta con ocho Unidades de Gestión: •Neumología •Neurociencia •Ortopedia •Cardiología •Salud Renal •Enf ermedades Hematológicas y Oncológicas •Medicina Alternativa •Enf ermedades Degenerativas Estas Unidades de Gestión cuentan con el apoyo de especialidades médicas y quirúrgicas y los servicios hospitalarios y de apoyo y diagnóstico necesarios para brindar un servicio de alta calidad a los usuarios. El core del negocio serán las Unidades de Gestión, servicios que serán dif erenciadores f rente a la competencia partiendo de la experiencia de los prof esionales que trabajarán en el Hospital. Estas Unidades de Gestión servirán de apalancamiento para la estrategia de comunicaciones que se desarrollará. Adicionalmente la IPS of recerá servicios no incluidos en el POS como Cirugía Plástica Estética, Cirugía Bariátrica y Chequeos Médicos Ejecutivos entre otros (inf ormación pendiente por aprobarse de acuerdo a los ejercicios de investigación de mercado que se están realizando. (Producto, Of erta, demanda). La IPS es una institución de excelencia en la investigación, la formación y la Gestión en la prestación de servicios de salud de alta complejidad, que trabaja para satisf acer las necesidades de salud de la población af iliada y usuaria, a través de un servicio integral que incorpora las mejores prácticas para ser la solución de salud pref erida en Colombia. INS TALA CIONES: serán determinantes para el proceso de servucción, lo cual exige que el Hospital cuente con los espacios más adecuados para la prestación de los servicios, tema que estará asegurado con la habilitación, y que requerirá de procesos de calidad constantes y exigentes que garanticen no solo los requerimientos técnicos sino una imagen agradable para el usuario. Cuenta con 8 salas de cirugía, 42 unidades de cuidado intensivo, 242 camas, 57 consultorios y salas de procedimientos y terapias que garantizan una atención integral al paciente. El recurso humano y la tecnología, serán indispensables para dif erenciar nuestros servicios f rente a la competencia. 33 Proyecto Factibilidad IPS PRECIOE ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN. Para la operación de la IPS, uno de los objetivos estratégicos es constituirse en un negocio rentable. Teniendo en cuenta que el precio es el mayor determinante para que nuestros clientes principales (EPS) elijan a sus proveedores, es aquí en donde se debe realizar un esf uerzo importante para manejar tarif as competitivas a las del mercado, sin perder de vista la rentabilidad del negocio. Las tarif as serán f ijadas utilizando como base el acuerdo 256 de 2001, por el cual se aprueba el Manual Tarif ario ISS 2001, dado que la mayoría de instituciones realizan sus negociaciones basadas en este parámetro. ESTRA TE GIA B UNDLING S IMPLE: Se deben diseñar paquetes competitivos en el mercado, con tarif as atractivas para las aseguradoras. Como se observó en el comparativo de tarif as, las negociaciones de las IPSs competencia directa oscilan entre el ISS 2001 + el 22% siendo esta la más baja, y el ISS 2001 + 37,12% siendo la tarif a ref erenciada más alta. Partiendo de lo anterior, basados en los dif erentes escenarios f inancieros que se realizarán para el estudio de f actibilidad y teniendo en cuenta los dif erentes tipos de procedimientos, es indispensable estar dentro de este rango de tarif as, y si los costos y el margen de utilidad deseado lo permiten, lograr una tarif a competitiva promedio que permita al Hospital ser atractivo para las aseguradoras, quienes tienen este parámetro como el más importante en el momento de remitir a sus af iliados, lo anterior vinculado a mayores impactos en la atención en salud para los usuarios. Se buscará manejar una combinación entre cápita, evento y riesgo, buscando minimizar trámites y acciones operativas que no agregan valor. De esta f orma los recursos financiero estarán direccionados a buscar una mejor atención en salud y no en gastos administrativos en auditorías, f acturaciones y operaciones inef icientes. Para los servicios No Pos, se deberá realizar el costeo individual de cada uno, y se f ijarán precios de acuerdo al mercado objetivo para cada servicio. ESTRATEGI A DE FIJACIÓN DE PRE CIOS SUJETA A DIS CUCIÓN PERMANENTE CON LOS GERENTES DEL PROYECTO CONTEMPLANDO EL FACTOR DE NEGOCIACIÓN CON LAS EPS DEL MERCADO OBJETIVO INICIAL – FAMISANAR, NEPS Y EPSS. POSTERIORMENTE LA ESTRATE GIA SERÁ EXTENDIDA A OTRAS ASEGURADORAS COMO PARTE DE LA ESTRATEGA COMERCIAL PRODUCTO 34 Proyecto Factibilidad IPS PROMOCIÓN - COMUNICACIÓN Para la IPS de Alta Complejidad se debe tener presente lo siguiente: Por la naturaleza del sistema, nuestra estrategia de comunicación deberá ir en dos vías: Una a los principales clientes directos como son las EPS, las IPS y las empresas de medicina prepagada, y otras a los usuarios finales de nuestros servicios. •Para los primeros, la estrategia de comunicación debe ser focalizada y personalizada. Si bien nuestro target inicial está constituido por la población afiliada a la IPS Cafam a través de las aseguradoras Famisanar, Nueva EPS y EPSS Cafam, será necesario desplegar a nivel corporativo a otras aseguradoras la creación de la IPS y sus servicios con el fin de incrementar el número de usuarios a través de nuevas negociaciones; esto se deberá manejar a través de relaciones públicas del área comercial con los diferentes clientes potenciales. •Para el segundo segmento, el individual, se deben optimizar los medios de comunicación de la Universidad Nacional y Cafam, con el fin de promocionar con anterioridad a la apertura de la IPS, los servicios que se prestarán. En el caso particular de Cafam los siguientes: Revista Vivemás Carteleras Integrales Página Web Call Center Material POP de acuerdo a presupuesto asignado Pauta en medios masivos de comunicación, de acuerdo a presupuesto asignado y alineados con la estrategia de comunicación de la Corporación para la Subdirección de Salud e Cafam Free Press, aprovechando los contactos de las dos organizaciones con algunos medios de comunicación •Por tratarse de una alianza entre dos organizaciones con objetos sociales, las comunicaciones deberán resaltar esta característica, haciendo énfasis en que este Hospital es un aporte al desarrollo del sistema de seguridad social en salud para Bogotá y el país en general. Esto puede dar una perspectiva de responsabilidad social que puede impulsar la promoción de la IPS. •Las comunicaciones deberán resaltar el carácter de IPS de alta complejidad. •Será incluido dentro de la promoción de la Red IPS Cafam, y por ende dentro del portafolio de servicios de Caja de Compensación. La IPS servirá como novedad a comunicar dentro de la promoción de los servicios de la red de salud Cafam. •Se deberá desarrollar una página web para la IPS, con el fin de detallar las ventajas competitivas y que esté al acceso directo de los usuarios con los beneficios que se ofrecen en el portafolio de servicios. Esta página puede ser desarrollada por Cafam como un link de la página que ya existe, o por los profesionales de diseño gráfico de la universidad, en cualquier caso permitiendo la posibilidad de manejar interactividad entre la institución y sus usuarios. •Por último es importante mencionar que parte de la estrategia de comunicaciones de una entidad prestadora de servicios de salud es el voz a voz. Por lo tanto la calidad de los servicios prestados serán determinantes para que la institución construya una muy buena imagen en el mercado. •MARCA – NOMBRE: En el proyecto de factibilidad se ha concebido a la institución como IPS de Alta Complejidad. Sin embargo es importante modificar su concepción a Clínica y con un nombre que permita identificación para ambas organizaciones (Universidad Nacional y Cafam). 35 Proyecto Factibilidad IPS PLAZA •Posee una ubicación privilegiada en Bogotá, pues se encuentra en una zona central de la ciudad, con f áciles vías de acceso. •Para la f acilidad de acceso a los servicios por parte de nuestros principales clientes (aseguradores), y los usuarios f inales, se debe manejar un proceso de ref erencia y contraref erencia que garantice que los pacientes sean remitidos a la IPS de Alta Complejidad y no se trasladen a otras IPS por f alta de respuesta nuestra. •Para la población inicial objeto, se debe renegociar con Famisanar y Nueva EPS, la remisión de los pacientes a la IPS de Alta Complejidad. En esta negociación se deberá manejar la estrategia de precio atractiva para los intereses de estas aseguradoras para cerciorar la mayor cantidad de pacientes para los dif erentes servicios. •Los servicios del portafolio, aseguran la prestación de una asistencia integral que no requiere el desplazamiento de los pacientes a otras instalaciones. •La capacidad instalada, permitirá una f ácil accesibilidad y disponibilidad de los servicios, solo si se cuenta con un adecuado proceso de admisiones. SERVICIO AL CLIENTE •Asegurar una excelente cadena de servicio será primordial en la atención que se brinde en la IPS de Alta Complejidad. El proceso de servucción deberá ser dif erencial f rente a la competencia, en un sistema en donde la atención al usuario no se caracteriza por ser prioridad de los prestadores de servicios de salud. •La cadena de servicio deberá estar controlada de cara a las aseguradoras y al usuario. •En este tema estratégico las auditorías de calidad serán f undamentales para llevar un control del servicio que se está prestando. La Sección de Calidad de la Subdirección de Salud, extenderá sus procesos de calidad, mediciones y seguimientos periódicos adaptándolos a los servicios que se prestan en la IPS de Alta Complejidad con el propósito de asegurar un ciclo de servicio excepcional y que pueda llegar a ser ventaja competitiva f rente a las otras Clínicas de la Ciudad. • aaaaaaaaAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA AAAAAAA 36