Innovación con Creatividad

Innovación Con Creatividad
Por: Giulio Chiesa
A veces es recomendable empezar un razonamiento o un artículo con una serie de obviedades.
Una puede ser la siguiente: cada persona tiene su historia y cada empresa tiene la suya. Puede
ser una historia corta o larga, interesante o amorfa. Pero es una historia que fue construida por
personas. Sin ellas, la empresa sería un edificio más, o cables, papeles, memorias, maquinarias,
oficinas, plantas, cartones. Nada más que eso.
Si cambiáramos (¿absurdum licet?), todas las personas transformaríamos la esencia de la
empresa. Cuando cambiamos una persona hacia el vértice de una empresa, como mínimo vienen
modificadas algunas estrategias y parte de su organización en búsqueda de un nuevo motor que
regenere la secuencia de interactividades que en la empresa se cumplen. Es esta interacción entre
personas que provoca, en diferentes formas y dimensiones, lo que una empresa es o no es en un
determinado momento de su vida.
Nacen de aquí las también obvias consideraciones de que no existen dos empresas iguales, que
los elementos constitutivos de su desempeño son compaginados en forma diferente y que sus
éxitos son diversos en naturaleza y resultados. Hubo tentativos de crear modelos de referencia con
títulos más espectaculares que eficaces, seguramente peligrosos porque crean sólo estereotipos o
modas pasajeras (los 7 hábitos, los 10 mandamientos, las 20 reglas fundamentales, etcétera).
Estos modelos se traducen en libros de vulgarización, escritos por managers, ex managers,
alcaldes, ex alcaldes, consultores, estrellas deportivas o audaces pioneros; personas de todo
respeto que buscan mas un éxito comercial que una contribución efectiva al entendimiento del
proceso tan difícil que conduce al éxito. Florecen cursos, fórums, seminarios, talleres, conferencias
y mesas redondas, fuera del ámbito académico, en las que participan personajes de mayor o
menor espesor cuya finalidad precisa es la de proponer una fórmula vendedora, una receta
plausible para enseñar a las empresas a ser exitosas. Exitosa en su mercado, exitosa con su
personal, exitosa con sus accionistas, exitosa evadiendo el riesgo (que es la leche materna del
emprendedor), exitosa rompiendo paradigmas, aun aquellos que ya no son paradigmas porque se
han convertido en valores.
Dichos productos intelectuales se basan principalmente en experiencias personales o en el estudio
de experiencias de terceros: su factor común es que se concentran siempre en el pasado y no
ofrecen ninguna garantía de que las fórmulas propuestas funcionen para todas las empresas que
concurren a estas manifestaciones.
Lo que, en mi parecer, es garantía de éxito en el momento empresarial actual es algo más
concreto: me refiero a la continua búsqueda de INNOVACION en productos, procesos y personas.
Sin duda, para innovar pueden ayudar también las conferencias, los seminarios, y demás, pero
sólo en el sentido de “cómo realizar la innovación”. La innovación —como dice Gary Hamel— es
un torrente impetuoso, es imaginación, inspiración, pasión, clima organizacional, es excitement,
ambición, deseos… A saber: una compleja fenomenología que pertenece más al mundo de las
emociones que del raciocinio.
La innovación debe romper con la monotonía. En el mundo de las empresas, la persona que sabe
promover eso es una sola y se llama emprendedor. Un emprendedor puede ser un genio o no,
pero es alguien que ha entendido la paráfrasis del torrente que siempre encuentra caminos
diferentes para llegar al río. Para fines prácticos, es condición necesaria y suficiente que el
empresario tenga una clara visión de la potencialidad de una nueva idea, del valor de desafiar
inercias engranadas en su empresa y además de romper el esquema de interés preformados.
Con estos atributos, la INNOVACION tiene la posibilidad de hacerse camino en la empresa por si
sola.
INTELIGENCIA PARA INNOVAR
Durante años, se han privilegiado dos formas básicas de inteligencia: la lingüística (Shakespeare y
Cicerón, me parecen un buen ejemplo) y la lógico-matemática-científica (aceptan a Fermi y Leibniz
como ejemplo).
En oposición a lo que pensaba Jean Piaget, que sostenía haber estudiado toda la fenomenología
de la inteligencia basándose principalmente en el desarrollo de sus hijos. Howard Gardner,
profesor de psicología en Harvard, opina que el gran psicólogo suizo
había concentrado su
atención, sobre todo, en las formas de inteligencia intuitiva y abstracta (adolescencia e juventud).
Gardner opone un set más completo de formas de inteligencias, lo que permite crear una amplia
plataforma de substratos creativos. Además de las dos formas expuestas anteriormente, Gardner
pone en relieve la inteligencia espacial, aquella gran capacidad de dar forma a un modelo mental
en el que la persona visualiza un conjunto tridimensional, como bien saben los navegadores, los
ingenieros, los arquitectos y los escultores. No menos importante es la inteligencia corpóreocinestésica que, en el mundo del trabajo, permite resolver problemas veloz y coordinadamente o
crear productos o percibir medidas y volúmenes usando todo el cuerpo, desde el cerebro a los
artos: son testimonios los artesanos, los cirujanos, los constructores, los estilistas, los acróbatas, y
quienes se involucran en el cuidado de nuestra salud corporal y estética.
Nos recuerda Gardner que, en el mundo tan globalizado e interconectado de hoy desempeñan un
papel importante dos súper inteligencias: la primera, permite encaminarse a través de muchos
senderos que conducen a la innovación. Se trata de la inteligencia interpersonal, la capacidad de
comprender a los demás (sus motivaciones, su manera de trabajar, pensar y operar). Ésta da vida,
al mismo tiempo, a la otra súper inteligencia, la intrapersonal, que permite interactuar con distintos
individuos de manera colaborativa. Pensemos en los grandes vendedores, los clínicos, los
docentes exitosos, los estadistas. Son ellos representativos de esta habilidad de formarse un
modelo veraz de sí mismo y de usarlo eficazmente en el trabajo y en la vida en general.
LA INNOVACIÓN COMO EJE FUNDAMENTAL
Jerry Hirshberg, fundador y presidente de Nissan Design International Inc..sostiene que darle su
lugar a la innovación en una empresa es una cosa, y otra, diseñar la organización alrededor del
concepto de innovación. En otras palabras, no se debe pensar en forma limitativa a un incremento
de las capacidades creativas e innovadoras de una organización. Hoy, se debe creer en que la
innovación se ha vuelto el rol principal de las empresas.
Leyendo The Creative Priority de Hirshberg, no se obtiene la impresión que su propuesta mire a
desarmar e desmembrar la organización, como han hecho otros audaces escritores. Él piensa, con
base en resultados, que la mutante debe ser una nueva manera, más “fresca” e imaginativa, de
utilizar la organización. Es exactamente lo que hicieron él y su icónico jefe Carlos Ghosn. Creo que
todos estamos conscientes que, hace poco años, Nissan era una compañía moribunda.
CONCLUSIÓN
¿Dónde conducen estas consideraciones? Si hablar de innovación como verdadera fórmula del
éxito o hablar del uso apropiado de una determinada inteligencia constituyera el fin, así mismo,
bien estéril seria la finalidad de este artículo.
En realidad, lo que me sugirió poner por escrito estas ideas, es la urgencia que siento, con el pasar
inexorable del tiempo, de sostener un punto de vista sobre la escuela en general. Sea de la
nacionalidad que sea, la escuela debe dirigirse a formar varias inteligencias en cada uno de sus
individuos/alumnos, alejándose del viejo modelo de una escuela uniforme y paradigmática. Debe
provocar un incendio de ideas, un volcán de aportaciones que reflejen su seria intención de causar
que la innovación sea parte vital del mundo empresarial y del sector publico.
No todos aprenden de la misma manera y no todos tienen los mismos intereses. Ya no se puede
saber todo, como supieron hacer varios
personajes
“inteligentes” en el tan admirado
Renacimiento. Hoy hay que elegir lo que es importante saber y lo que es de interés personal saber.
En eso, la renovada escuela, y la academia en particular, son puntos de partida sumamente
deseables para el desarrollo futuro de una verdadera conciencia innovadora que beneficie el país y
el mundo. El resto es pleonástico.
Referencias
1. Hamel Gary, Leading the Revolution, HBS Press, 2000.
2. Gardner Howard: Intelligenze Multiple,, Edizioni Anabasi, 1994.
3. Hirshberg Jerry, The Creative Priority, Harper Business, 1998.
4. Piaget Jean, varios libros y monografías, 1950 a 1975.