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Fusiones
Estrategias para ampliar la base de negocios de una compañía diversificada
Las compañías diversificadas en ocasiones consideran deseable crear posiciones en
nuevas industrias relacionadas o no, quizá porque el ritmo de crecimiento de la
empresa es lento y se necesita el impulso que un negocio recién adquirido daría a los
ingresos y utilidades, porque la firma cuenta con recursos y capacidades que pueden
transferirse con facilidad a otros negocios relacionados o complementarios, o porque
la oportunidad de adquirir una compañía atractiva se presenta inesperadamente a su
puerta. Hacer nuevas adquisiciones para ampliar la base de diversificación puede
convertirse prácticamente en un imperativo cuando las condiciones cambian con
rapidez en una de las industrias centrales de la compañía y desdibujan las fronteras
con industrias colindantes. Por ejemplo, es probable que la reciente aprobación de una
ley en Estados Unidos que permite a los bancos, compañías de seguros y corredores
bursátiles incursionar en los negocios mutuos empañe las fronteras entre estas
industrias históricamente distintas y resulte en la creación de empresas que ofrezcan
servicios de banca, seguros y corretaje a sus clientes. Las organizaciones que tienen
intereses comerciales en una de las tres industrias ya están adquiriendo compañías en
las otras y fusionando sus operaciones para reposicionarse como empresas de
servicios financieros del futuro.
Por otra parte. es posible que a una compañía diversificada le parezca sumamente
deseable realizar nuevas adquisiciones para complementar y fortalecer la posición de
mercado y capacidades competitivas de uno o más de sus negocios actuales. La
compra de CBS por parte de Viacom fortaleció y amplió su alcance a varios negocios
en los medios informativos.
Numerosas compañías farmacéuticas y de alta tecnología han adquirido nuevos
negocios para ampliar su alcance competitivo y extender su pericia tecnológica a
nuevas áreas. La última moda en la diversificación es que las empresas se
diversifiquen de manera general en numerosos tipos de negocios relacionados con
internet. Compañías como CMGI, Internet Capital Group y Softbank Corporation han
invertido en proveedores de tecnología y hardware para internet, desarrolladores de
software de comercio electrónico, editores web, comerciantes minoristas electrónicos,
corretaje en línea, portales web, proveedores de servicios variados de comercio
electrónico y proveedores de medios y contenidos para crear empresas diversificadas
que ocupen una posición en muchos aspectos de la economía de Internet.
Diversas compañías de capital de riesgo, enfocadas en internet, están creando una
cartera muy diversificada de empresas de Internet de nueva creación y algunas
invierten en varias de ellas cada mes.
Estrategias de desinversión dirigidas a reagruparse en una base de
diversificación más limitada
Varias compañías muy diversificadas han tenido dificultades para administrar la
diversificación general y han decidido deshacerse de ciertos negocios para concentrar
la atención y recursos totales en un menor número de negocios centrales. La decisión
de reagruparse en una base de diversificación más limitada por lo general se toma
cuando la gerencia corporativa concluye que los esfuerzos de diversificación de la
compañía han ido demasiado lejos y que la clave del mejor desempeño a largo plazo
radica en concentrarse en crear posiciones fuertes en una cantidad más limitada de
negocios.
La reducción se realiza generalmente vendiendo negocios
1) que tienen poca o ninguna coincidencia estratégica con los negocios en los que la
gerencia desea concentrarse, o
2) que son demasiado pequeños para realizar una aportación considerable a las
utilidades.
La venta de dichos negocios libera recursos que pueden usarse para reducir el
endeudamiento, para apoyar la expansión de los negocios restantes o para hacer
adquisiciones que fortalezcan de manera importante la posición competitiva de la
compañía en uno o más de los negocios centrales. Hewlett-Packard recientemente
convirtió su negocio de pruebas y mediciones en una nueva compañía llamada Aligent
Technologies para poder concentrarse mejor en sus negocios de computadoras
personales, estaciones de trabajo, servidores, impresoras y periféricos y electrónica.
PepsiCo separó de su organización todos los negocios del grupo de restaurantes,
formado por KFC, Pizza Hut, Taco Bell y California Pizza Kitchens, para centrar mejor
su atención y recursos en su negocio de refrescos (que en fechas recientes había
estado perdiendo participación de mercado en relación con Coca-Cola) y en el de
botanas Frito-Lay, que está creciendo con rapidez y es más rentable.
Éstas y otras desinversiones por motivos parecidos confirman las dificultades que las
compañías experimentan cuando tratan de administrar la diversificación amplia. Son
tan pocas las firmas que han demostrado la capacidad de administrar rentablemente la
diversificación amplia, que los inversionistas ponen en tela de juicio la sensatez de la
diversificación amplia y adjudican una valuación inferior a las empresas que siguen
tales estrategias.
En efecto, debido a que los conglomerados a menudo tienen relaciones entre precio y
utilidades inferiores a las de las compañías menos diversificadas, algunas
organizaciones muy diversificadas han vendido varios negocios para reagruparse en
una base de negocios más limitada. Estudios recientes indican que eliminar negocios y
reducir la base de diversificación de una compañía mejora el desempeño corporativo.
Sin embargo, hay otras razones importantes para vender una parte de los negocios
actuales de una empresa. En ocasiones, las compañías diversificadas se reducen
porque no pueden lograr que ciertos negocios sean rentables después de varios años
de intentos frustrantes o porque carecen de los fondos u otros recursos para
responder a las necesidades de operación e inversión de todos los negocios
subsidiarios. Incluso una estrategia astuta de diversificación corporativa puede dar
como resultado la adquisición de unidades de negocio que, a la larga, simplemente no
funcionan.
Es imposible evitar por completo los errores porque es difícil prever cómo resultará
realmente la incursión en una nueva línea de negocios. Además, el atractivo a largo
plazo de una industria varía con el tiempo; lo que alguna vez fue una buena medida de
diversificación en una industria atractiva, más tarde puede resultar decepcionante
debido a que el mercado y las condiciones competitivas empiezan a deteriorarse. No
hay duda de que algunas unidades de negocios tendrán un desempeño deficiente y
que surgirá la pregunta de si deben venderse o conservarse para intentar una
recuperación. Otras unidades de negocios, pese a un adecuado desempeño
financiero, tal vez no combinen bien con el resto de la compañía como originalmente
se pensó.
En ocasiones, una medida de diversificación que parece sensata desde el punto de
vista de la coincidencia estratégica resulta en una mala coincidencia cultural. Varias
compañías farmacéuticas tuvieron esta experiencia. Cuando se diversificaron en
cosméticos y perfume, descubrieron que su personal tenía poco respeto por la
naturaleza “frívola” de dichos productos en comparación con la noble tarea de
desarrollar drogas milagrosas para curar a los enfermos.
La ausencia de valores compartidos y compatibilidad cultural entre la investigación
médica y la pericia en la fabricación de compuestos químicos de las compañías
farmacéuticas y la orientación hacia la moda del negocio de los cosméticos fue la
perdición de lo que en otras circunstancias habría sido una buena diversificación en
negocios que ofrecían el potencial de compartir tecnología, tenían coincidencias en el
desarrollo de productos y en los que había cierta superposición en los canales de
distribución.
Cuando una línea de negocios específica pierde su encanto, habitualmente la solución
más atractiva es venderla. En circunstancias normales, dichos negocios deben
venderse tan rápido como resulte práctico. Posponer las cosas no resulta nada útil, a
menos que se necesite tiempo para poner el negocio en mejores condiciones para su
venta. Mientras más unidades de negocios haya en la cartera de una compañía
diversificada, más probable será que tenga la ocasión de deshacerse de los negocios
con mal desempeño o que no encajen en sus planes. Una guía útil para determinar si
debe venderse una subsidiaria y cuándo hacerlo es preguntar: “si rio estuviéramos en
este negocio hoy, ¿querríamos incursionar en él ahora?”.’ Cuando la respuesta es no
o probablemente no, hay que pensar en la desinversión. Otra señal útil para considerar
a un negocio candidato a la desinversión es el hecho de si vale más para otra
compañía que para la matriz actual.
Opciones para realizar la desinversión.
La desinversión puede adoptar una dos formas: escindir el negocio para convertirlo en
una compañía financiera y administrativamente independiente o venderlo en el acto.
Cuando una oficina matriz corporativa decide escindir uno de sus negocios para
transformarlo en una empresa independiente, existe el problema de si debe conservar
parte de la propiedad o renunciar a cualquier interés de propiedad en la nueva
compañía; la primera opción es conveniente cuando el negocio tiene buenas
perspectivas de utilidades. Cuando 3Com decidió realizar una desinversión en su
negocio Palm Pilot, que los inversionistas consideraban que tenía un potencial de
utilidades muy prometedor, optó por conservar un interés considerable de propiedad
en la compañía recién formada.
Cuando la oficina matriz decide vender un negocio, el problema radica en encontrar un
comprador. Esto puede resultar fácil o difícil, dependiendo del negocio. Como regla
general, la compañía que desee vender un negocio no debe preguntar: ¿a quién
podemos enjaretarle este negocio y cuánto es lo máximo que podernos obtener por
él’?. En vez de eso, es más sensato preguntar: “a qué tipo de compañía podría
adaptarse bien este negocio, y en qué circunstancias sería considerado como un
buen trato’?”.
Es probable que las empresas a las que el negocio pueda adaptarse bien paguen el
precio más alto. En ocasiones, una oficina matriz, impaciente por deshacerse de un
negocio en particular y al no encontrar un comprador con dinero a la mano, acepta una
compra apalancada. Una compra apalancada típicamente implica vender el negocio a
los gerentes que lo han estado dirigiendo (y quizá a otros inversionistas externos
convocados como socios) por un pago inicial de capital mínimo y el pago del saldo del
precio de compra por medio de un préstamo a los nuevos propietarios.
Por supuesto, si no es posible encontrar un comprador dispuesto a pagar un precio
aceptable, hay que tomar la decisión de si se debe conservar el negocio hasta que
aparezca un comprador, escindirlo para formar una nueva compañía o, en el caso de
un negocio en crisis que pierde cantidades sustanciales, simplemente cerrarlo y
liquidar los activos remanentes. La liquidación, corno es lógico, es el último recurso.
Estrategias de reestructuración corporativa y recuperación de la rentabilidad
Las estrategias de reestructuración corporativa y recuperación de la rentabilidad
entran en juego cuando la gerencia de una empresa diversificada tiene que recuperar
la buena salud de un negocio en problemas. Las compañías diversificadas pueden
encontrarse en dificultades debido a pérdidas cuantiosas en una o más unidades de
negocios que afectan el desempeño financiero global de ¡a corporación, una cantidad
desproporcionada de negocios en industrias poco atractivas, una mala economía que
afecta negativamente muchas de las unidades de negocios de la firma, una carga
excesiva de endeudamiento con costos de intereses que merman de manera
considerable la rentabilidad, adquisiciones mal elegidas que no han estado a la altura
de las expectativas o la aparición de nuevas tecnologías que amenazan la
supervivencia de uno o más de los negocios centrales de la compañía.
Las estrategias de reestructuración implican vender algunos negocios y adquirir otros
nuevos para renovar por completo la composición de los negocios de la organización;
las estrategias de recuperación corporativa, en contraste, se concentran
exclusivamente en restablecer la rentabilidad de los negocios que pierden dinero en
una compañía diversificada.
Estrategias para reestructurar la mezcla de negocios de una compañía diversificada
Los esfuerzos de reestructuración corporativa atacan el desempeño deficiente general
por medio de una cirugía radical en el carácter y la mezcla de negocios en la cartera.
Por ejemplo, en un periodo de dos años, una compañía diversificada en problemas
vendió cuatro unidades de negocios, cerró las operaciones de otras cuatro y añadió 25
nuevas líneas de negocios a su cartera : 16 mediante adquisición y nueve mediante
empresas internas de nueva creación. Otras firmas diversificadas han abordado la
reestructuración desde el punto de vista de dividir sus negocios en dos o más
compañías independientes. AT&T, por ejemplo, a mediados de los años noventa se
dividió en tres compañías: una para larga distancia y otros servicios de
telecomunicaciones que conservó el nombre de AT&T, una para la fabricación de
equipos de telecomunicaciones (llamada Lucent Technologies), y una para sistemas
de computación (con el nombre de NCR) que en esencia representaba la desinversión
de la anterior adquisición de NCR por parte de AT&T. Unos años después de la
división, AT&T adquirió TCI Communications y MediaOne, ambas compañías de
televisión por cable, y se reestructuró en una empresa de telecomunicaciones de la
“nueva era” que ofrece a sus clientes paquetes de servicios de telefonía local y larga
distancia, televisión por cable y acceso de alta velocidad a Internet.
Varias condiciones pueden motivar la reestructuración:
1) cuando una revisión de la estrategia revela que las perspectivas de
desempeño a largo plazo de la compañía han dejado de ser atractivas porque
la cartera contiene demasiadas unidades de negocios de lento crecimiento, en
decadencia o competitivamente débiles;
2) cuando uno o más de los negocios principales de la empresa pasa por
tiempos difíciles:
3) cuando un nuevo director general asume el control y decide reorientar la
compañía;
4) cuando surgen tecnologías o productos de la “ola del futuro” y se necesita
una importante reorganización de la cartera para crear una posición en una
nueva industria potencialmente grande;
5) cuando la firma tiene una oportunidad única de realizar una adquisición tan
grande que tiene que vender varias unidades de negocios existentes para
financiarla;
6) cuando los negocios importantes de la cartera pierden cada vez más
atractivo, obligando a una reorganización total de ésta para producir un
desempeño corporativo satisfactorio a largo plazo, o
7) cuando los cambios en los mercados y tecnologías de ciertos negocios
apuntan a direcciones tan diferentes que es mejor dividir la compañía en partes
independientes en vez de conservarlas juntas bajo el mismo paraguas
corporativo.
Los candidatos a la desinversión típicamente incluyen no sólo negocios débiles, con
altibajos en su desempeño o en industrias poco atractivas, sino también aquellos que
ya no encajan en la estrategia de diversificación revisada de la empresa (aun cuando
sean rentables u operen en una industria atractiva). Las unidades de negocios
incompatibles con los nuevos criterios de diversificación relacionada se venden, las
unidades restantes se reagrupan y alinean para captar más beneficios de la
coincidencia estratégica y se realizan nuevas adquisiciones para fortalecer la posición
de los negocios de la compañía matriz en las industrias que ha decidido destacar.24
En años recientes, unas cuantas firmas muy diversificadas se han reestructurado,
dividiéndose en varias compañías independientes. Los ejemplos más notables
incluyen a ITT, Westinghouse e Imperial Chemical y Hanson. PLC, en Gran Bretaña.
Antes de empezar a vender en 1995, Hanson poseía compañías con más de 20 000
millones de dólares en ingresos en industrias tan diversas como la cerveza, equipo
para hacer ejercicio, herramientas, grúas para construcción, tabaco, cemento,
productos químicos, minería del carbón, electricidad, tinas de hidromasaje, utensilios
de cocina, piedra y grava, ladrillos y asfalto; como es comprensible, los inversionistas y
analistas pasaron muchos apuros para entender a la compañía y sus estrategias. A
principios de 1997, Hanson se había reestructurado en una empresa de 3 800 millones
de dólares enfocada de manera más limitada en grava, roca triturada, cemento,
asfalto, ladrillos y grúas para construcción; los negocios restantes se dividieron en
cuatro grupos y se vendieron.
En conclusión podemos decir que :

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Es necesario pensar en : vender un negocio cuando los estrategas corporativos
concluyen que ya no encaja o ya no es una inversión atractiva.
La desinversión generalmente adopta una de dos formas: escindir un negocio
para convertirlo en una compañía independiente o venderlo a otra empresa.
La reestructuración corporativa implica realizar cambios radicales en la
composición de los negocios de la cartera de la compañía
Arthur A. Thompson, Jr. y A. J. Strickland III (2006). Administración Estratégica.
México, D.F.: McGraw-Hill Companies, Inc.