Visionarios del Marketing

Fuente:
Marketing, No Intuición,
Basado en el Capítulo 6.
Kevin J. Clancy - Peter C. Krieg.
Visionarios del marketing:
Cómo ver lo que no está allí.
No hace mucho, ejecutivos de una de las diez corporaciones más grandes del
mundo nos invitaron a participar en una reunión del grupo de mando internacional de la
firma. Una de las marcas de la compañía no sólo es número uno en el mundo en
términos de ventas, sino que es claramente el producto líder en su categoría en términos
de desempeño. En la sala había ejecutivos clave de todos los puntos del planea – de
Sudamérica a Europa, de Sudáfrica a Japón, del Medio Oriente al Sudeste de Asia –,
todos llegados a la ciudad para discutir el futuro de su marca.
La reunión empezó a las ocho de la mañana; alrededor de las tres de la tarde el
manager de Italia se quejó ante el CMO: “Usted no para de decir que somos la marca
número uno. Pero no actuamos cómo un líder del mercado. No hacemos grandes
inversiones. No tenemos una campaña publicitaria que diga – ni siquiera que sugiera –
que somos el número uno. No tenemos vendedores que presionen como si domináramos
la industria. Y no nos comportamos con nuestros distribuidores como si tuviéramos el
mejor producto de la categoría. Actuamos como si fuéramos el número dos o el número
tres, aunque usted repita todo el tiempo que somos el número uno”.
Le preguntamos al grupo: “Muchachos, ¿tienen alguna visión? ¿Cuál es la visón
para la marca o el negocio?”.
Ellos contestaron: “¿Eh?”.
Unos pocos en torno a la mesa empezaron a discutir los objetivos de ventas de la
marca – que habían sido establecidos ‘de arriba hacia abajo’por el CEO –, pero eso no
tenía nada que ver con lo que nosotros llamamos a una visión. Otros hablaron de la
estrategia de posicionamiento de la marca. Pero ni siquiera era un posicionamiento muy
claro que digamos. En cierto momento un director de Inglaterra preguntó: “¿Qué
entienden ustedes por ‘visión’?”.
Nuestra idea de visión, contestamos, se basa principalmente en el trabajo de James
Collins, un consultor de management, y Jerry Porras, un profesor de comportamiento
organizacional y cambio de la Universidad de Stanford. A partir de un proyecto de
investigación de seis años desarrollado en la Stanford Graduate School of Business,
afirman en su libro Built to Last: Succesful Habits of Visionary Companies que un
“objetivo grande, peludo, y audaz” es hoy en día crítico para lograr el éxito corporativo.
Una visión da un propósito y un sentido de misión.
Una visión en el nivel más básico, de diccionario es, entre otras cosas, una
capacidad para ver lo que no es visible. Es una fuerza o poder de la imaginación, algo
revelado de manera sobrenatural, como a un profeta. Una visión le da a la compañía un
propósito y un sentido de misión. Las visiones definen unos pocos objetivos
fundamentales alrededor de los cuales las compañías organizan sus recursos; ayudan a
inspirar a la fuerza de trabajo en la busca de fines compartidos.
La mayor parte de las compañías establecen su objetivo; pero un objetivo
desafiante, aunque es parte central de una visión, no es lo mismo que una visión. Una
visión es una esperanza, una meta, un sueño; incorpora a los valores de la compañía (o
del emprendedor) e implica beneficios para los clientes. Una visión poderosa mira hacia
fuera, o la empresa está en problemas. Una declaración de la visión expresa el fin.
Expresa lo que la compañía quiere ser en el futuro.
La visión debe mover el entusiasmo, y aun la inspiración, de todos los
participantes en una compañía: los inversores, la comunidad financiera en general, los
empleados, los proveedores, los clientes futuros, todos. La visión debe ser tan grande,
tan audaz y tan ambiciosa que el sólo hecho de expresarla – no hablemos de ejecutarla –
tiene un efecto transformador. La compañía comienza a transformarse en lo que quiere
ser. El sueño y la realidad se fusionan.
Shakespeare capturó la visión de Enrique V antes de la batalla de Agincourt en
1415, frente a un enemigo diez veces más numeroso: “Rueguen que no venga un
hombre más. Aquellos que en Londres descansan en sus lechos lamentarán no estar con
nosotros en este día”.
Una visión es la de John F. Kennedy en 1963: “Creo firmemente que esta nación
debería dedicarse a alcanzar la meta, antes de que termine la década, de poner un
hombre en la Luna y traerlo sano y salvo de regreso a la Tierra”.
Una visión es la del St. Jude’s Hospital: “Ningún niño debería morir en el
amanecer de la vida”.
Una visión es la diferencia entre una compañía que diseña un ordenador personal
para que sea 15 por ciento más barato que un modelo comparable de IBM, y una
compañía – como Apple, de Steve Jobs y Steve Wozniak – que sueña con crear una PC
“para cada hombre, mujer y niño en los Estados Unidos de América”.
Motorola tiene la visión de un mundo en el que cada persona tenga un sólo
número telefónico para toda la vida, y pueda ser alcanzado por teléfono desde y en
cualquier punto de la Tierra. El sueño de Microsoft de ser el “dueño del escritorio” le
ayudó a dominar primero los sistemas operativos, y luego el software de aplicaciones.
Un visión no es: “Vamos a adquirir hasta tenerlo todo, o recortar hasta que no
quede nadie”.
Si no hay visión, la compañía perecerá.
Muchas compañías y la mayor parte de las marcas no tienen una visión y, entre
aquellas que la tienen, suele ser bastante pedestre. Lo sabemos porque hemos estudiado
a las firmas del Fortune 500. Hemos revisado 400 informes anuales, estudiamos más
sitios Web de lo que nunca hubiéramos imaginado, tomamos prestado material del
estudio CMOs, líderes de marca y ejecutivos de comunicaciones en el curso de diversos
trabajos de marketing.
La conclusión más básica de nuestro trabajo es que la mayor parte de las
compañías no tienen gran cosa que pueda llamarse visión. Al menos, no está definida de
esa manera en el informe anual o en la Internet, y los principales dirigentes de la
compañía no pueden articularla. Así que buscamos y escuchamos y aceptamos como
visión cualquier cosa que se le parezca. A veces se llamaba ‘objetivo’, a veces ‘misión’,
pero generalmente se trataba de una idea en bruto enterrada en una avalancha de texto.
También es interesante el descubrimiento de que, cuando extrajimos estos
enunciados de los informes, o tropezamos con ellos en el curso de las entrevistas, la
mayor parte sonaban igual. Es como si los redactores y forjadores de visiones
corporativas y de marca hubieran asistido todos al mismo seminario…y a uno
ciertamente no muy original.
A partir del análisis de contenido de informes anuales y conversaciones con
ejecutivos senior, creamos una declaración de visión para más de 500 compañías y
marcas, y las calificamos de acuerdo a diez criterios, a saber:
Inspirador; edificante; te pone en movimiento.
Estimulante; hace que tu sangre circule.
Ambicioso: es casi imposible de alcanzar.
Comprensible, está comunicado con claridad.
Único/ especial/ diferente.
Muy específico, no general.
Connota superioridad o dominación.
Audaz e imprudente; destila confianza.
Hace que quieras invertir/ trabajar para la compañía o comprar sus productos.
Transformador; revolucionario; no evolucionario.
Para cada una de estas diez dimensiones, calificamos cada enunciado de visión en
una escala de 11 puntos, desde ‘10: Describe completamente’ a ‘0: No describe en
absoluto’. Sumamos las dimensiones para otorgar una nota que va de cero a cien.
Una visión transformadora es la que tiene una calificación de 95 puntos o mejor;
una visión fuerte es la que se sitúa entre 80 y 95; una visión débil es la que tiene
cualquier nota entre 65 y 79; y ninguna visión es lo que representa cualquier número por
debajo de 65. Este último caso es, en general, el de las compañías que literalmente no
tienen visión alguna; al menos ninguna que pudiéramos hallar.
Estimamos que aproximadamente dos tercios de las compañías del Fortune 500
tienen algún tipo de visión. Pero sólo alrededor del 22 por ciento de ellas gozan de una
visión fuerte o transformadora. La tabla 6-1 muestra los resultados de nuestro trabajo.
Por más que lo intentamos, no pudimos encontrar muchas marcas, productos o
servicios específicos (en oposición a compañías) que tuvieran algún tipo de visión.
Aunque casi todas las marcas tienen un plan de marketing anual, lo que descubrimos –
sin sorprender a nadie- es que estos planes no incluyen ninguna visión. Por lo tanto, la
reunión que describimos al principio del capítulo es la norma. Su marca líder carecía de
visión. Dos tercios de las marcas que estudiamos carecen de ella.
Los resultados pueden sorprender un poco porque los ejecutivos con los que
hablamos dicen con frecuencia que la compañía tiene una gran visión. No obstante,
cuando le preguntamos a un CEO (al que con toda claridad no le gustaban los
consultores) por ese tema, miró por la ventana durante unos minutos y luego dijo con
irritación: “Si les digo mi visión, ustedes- como consultores de administración de
marketing- estarán de regreso en tres meses repitiéndomela como si fuera vuestra
recomendación. No pienso decírsela”.
Tabla 6-1
Visión en las compañías del Fortune 500
______________________________________________________________________
Ninguna visión
Visión débil
Visión fuerte
Visión transformadora
Compañías
Marcas
35%
44
20
10
37%
25
8
0
______________________________________________________________________
Nuestra respuesta, que intentaba aligerar un poco la conversación, fue: “No, no,
no, esperaremos como seis meses. Para entonces puede que usted haya olvidado que nos
la dijo”.
Cuando tratamos de atrapar a los ejecutivos, sin embargo, la visión se vuelve tan
vaga como para resultar inútil. Proverbios, 29:18, dice: “En faltando la profecía, será
disipado el pueblo; pero bienaventurado será el que guardare la ley”. Aunque no
creemos que una compañía y una marca deban tener una visión –no es un sine qua non
para el éxito-, sí creemos que es muy importante, y por ende muy deseable, tener una. Y
no simplemente cualquier visión vieja, sino una realmente transformadora.
Kevin J. Clancy - Peter C. Krieg.