Del Cumplimiento al Compromiso Comparaci n entre BBS y AC4P Por E. Scott Geller y Bob Veazie

Cultura de Seguridad
Revisado por pares
Del Cumplimiento
al Compromiso
Comparación entre BBS y AC4P
Por E. Scott Geller y Bob Veazie
L
as organizaciones deben abordar la dimensión
conductual para lograr un lugar de trabajo libre de
lesiones. Para mantener las cero lesiones a largo
plazo, los trabajadores deben estar automotivados y
autodirigirse para manejar los riesgos y buscar la seguridad y la salud de los otros. Esto no es subestimar
la necesidad de contar con una ingeniería de
seguridad efectiva, el cumplimiento de las
normas de OSHA, un proceso continuo y meEN RESUMEN
joras estructurales, así como tener gerentes
•La dinámica humana sigue
y supervisores que ejemplifiquen los valores
siendo un problema después en conformidad con la visión de una culde lograr los niveles iniciales
tura de seguridad de clase mundial. Sin emde la jerarquía de los
bargo, la dinámica humana sigue siendo
controles de lesiones y el
un problema después de lograr los niveles
iniciales de la jerarquía de los controles de
cumplimiento de normas. Se
lesiones y el cumplimiento de normas. Se
deben considerar las
deben considerar las expectativas, creencias,
expectativas, creencias, actiactitudes y conductas de los empleados.
tudes y conductas de los
empleados.
El propósito de las observaciones
•La mentalidad de la
conductuales
preocupación activa por los
Si los gerentes tuvieran que estar
demás ayuda a las personas
continuamente empujando a los empleados
a desarrollar confianza y
para que realicen más fichas de observación
conductual, algo está mal. En una compañía
habilidades para cuidarse
en Ohio, los autores observaron a gerentes
mutuamente antes de que
rogando a sus empleados que entregaran las
ocurran lesiones, y a ser
fichas. Estos decían: “Estamos atrasados en
continuamente proactivo.
el número de fichas que debiésemos haber
•El verdadero propósito
entregado en estos momentos, y realmente
de la seguridad basada en
necesitamos que todos ustedes entreguen
la conducta es aumentar
entre 5 y 10 tarjetas esta semana”.
la frecuencia y mejorar la
Los gerentes suelen recordar a los emcalidad de la conducta AC4P
pleados que hagan sus observaciones entre
pares, y luego se enfocan en el número de
con miras a cultivar una auténtica cultura de compasión fichas realizadas como un indicador clave
para medir el éxito de la seguridad basada
y cuidado interpersonal.
en la conducta (BBS, por sus siglas en inglés).
E. Scott Geller, Ph.D., es académico distinguido entre los egresados y director del Centro
para Sistemas Conductuales Aplicados del Departamento de Psicología en Virginia Tech, y
es socio principal de Safety Performance Solutions Inc., una organización especializada en
ofrecer consultorías e impartir capacitaciones de seguridad basada en las personas, y evaluaciones de la cultura de seguridad. Geller es miembro profesional del Capítulo de Star Valley
de la ASSE.
Bob Veazie es presidente de People-Based Leadership, una empresa consultora que ayuda
a las organizaciones a desarrollar culturas de alto rendimiento a través de la inclusión de los
empleados, la administración y la mejora continua de los procesos.
Veazie es miembro del Capítulo de NOVA de la ASSE.
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Es importante manejar el componente conductual del
riesgo a través de las observaciones y comentarios entre pares; sin embargo, los trabajadores deben tener la
capacidad de autodirigirse o automotivarse para participar en este componente fundamental del proceso
de la BBS.
Cuando se preguntó a los empleados cuántas fichas
de observación debían hacer al mes, respondieron: “Se
supone que debemos hacer una observación cada 6
meses”. ¿Qué tiene de malo esta respuesta? ¿Ayuda
en algo una observación interpersonal cada 6 meses?
¿Hacer una ficha de observación semanal, o incluso
diaria, contribuye a lograr un lugar de trabajo libre de
lesiones? Si esta es la definición operacional de la BBS,
está claro por qué varios profesionales de la seguridad
han generado fuertes sentimientos negativos contra
ella.
Cuando las personas no comprenden la conexión
que hay entre una actividad y su propósito, se obtiene
una pequeña ganancia en el corto plazo, pero el proceso está destinado a ser sino más bien otra observación
del tipo “estuvo ahí, hizo eso” que se va al cementerio
de los hechos del mes. No obstante, cuando la gente
comprende y cree en el propósito de un proceso recomendado, se automotivan y participan (Geller, 2014c).
Entonces, ¿cuál es el objetivo de un proceso formal de
observación y retroalimentación conductual?.
Preocupación activa por los demás
Es imprescindible comprender la diferencia entre
preocuparse y actuar. Según las conversaciones que
los autores tuvieron con empleados del mundo empresarial, es evidente que nadie desea que otro resulte
afectado con alguna lesión. Esto es preocuparse por
el otro. Sin embargo, cuando se les pidió que se acercaran a un compañero que estaba trabajando bajo una
situación peligrosa y que podía resultar herido,
la mayoría admitió que no actuaba en pro de su seguridad ofreciendo retroalimentación
correctiva, y
que no se sentían cómodos expresando su apreciación
personal cuando observaban a un compañero comportándose de forma segura. Por lo tanto, estos empleados no demostraban una preocupación activa por
el otro. No van más allá de su preocupación intrínseca
hasta llegar a la acción proactiva: la preocupación activa por los demás (AC4P, Actively Care for People).
En agosto de 2007, en una central eléctrica de Maryland, Benjamin Heron de 31 años murió tras caer de
una altura de 150 pies porque no enganchó su arnés
de seguridad cuando se cambió de herramienta en
la plataforma. Dos compañeros vieron que se desenganchó pero que no volvió a hacerlo. No obstante, los
trabajadores no dijeron nada y Heron se resbaló cayendo entre la plataforma y la primera barandilla, lo cual
le causó la muerte.
Hay demasiadas historias similares, donde las oportunidades de ayudar al otro no se aprovecharon y
el precio que se tuvo que pagar fue demasiado alto.
No es que los trabajadores no se hayan preocupado,
sino que no actuaron según su preocupación. Naturalmente, deben haber racionalizado sobre su conducta
poco proactiva. Quizás, sin embargo, es probable
que no pase ningún solo día sin que estos hombres
piensen “si tan solo hubiera ...”.
Seguridad basada en la conducta y AC4P
Muchas empresas han implementado un proceso
de AC4P para la seguridad llamado BBS (Geller, 1996,
1998; McSween, 1995) o seguridad basada en las personas (Geller, 2005, 2008b). El objetivo es ayudar a las
personas a desarrollar confianza y habilidades para
cuidarse mutuamente antes de que ocurran lesiones, y
a mantener una constante conducta proactiva. Los empleados suelen utilizar una lista esencial del control de
la conducta (CBC, critical behavior checklist) para identificar los riesgos relacionados con la seguridad que
se deben buscar cuando se observa al otro de forma
sistemática (Geller, 1996, 1998, 2001). De este modo,
ellos observan a los compañeros y hacen una marca en
“en riesgo” o “seguro” en la CBC, según las definiciones
que anteriormente determinaron con su equipo de trabajo para cada conducta.
Después de hacer una CBC, el observador proporciona al trabajador comentarios y sugerencias de
apoyo por las conductas seguras que se registraron, y
retroalimentación correctiva por cualquier conducta
poco segura que se haya observado. Esta retroalimentación relativa a la conducta no tiene el objetivo
de dirigir un cambio conductual, sino fortalecer la
aceptación personal y la propia responsabilización.
Un enfoque no directivo o humanista para entregar la
retroalimentación tiene más posibilidades de que se
aprecie y se considere (Geller, 2014a).
Las CBC se ingresan a un procesador de datos que
registra la información y distribuye un resumen a todos
los empleados. Se identifican las conductas de riesgo
que ocurren en las frecuencias más altas, especificando
objetivos para introducir mejoras. Esta información se
comparte con todos los empleados, para que en conjunto puedan saber dónde se necesita poner el enfoque de forma más atenta para prevenir las lesiones.
El propósito es fomentar una cultura en la que el 100%
de las veces en que un trabajador vea a un colega en
riesgo (incluso una violación a una norma de seguridad), alce la voz para prevenir la posibilidad de lesión.
El valor real de la utilización de una CBC es ayudar
a las personas a desarrollar y aumentar su confianza y
competencias, de modo que puedan ofrecer retroalimentación cada vez que vean a alguien en riesgo. El
proceso formal de observación y retroalimentación,
que puede llevarse a cabo como práctica, ayuda a los
participantes a estar más capacitados y sentirse más
cómodos para ofrecer y recibir retroalimentación con
respecto a las conductas seguras e inseguras en el
lugar de trabajo.
De las observaciones formales a las informales
Piense en un equipo deportivo ganador que practica
rigurosamente su proceso de siempre para la retroalimentación sobre la conducta antes del primer partido.
Con la BBS, la práctica está formalmente utilizando una
CBC para mejorar la conducta. En cuanto a los deportistas, la práctica es importante, pero su objetivo es pre-
pararse para el partido.
La intención de un proceso formal de BBS es favorecer el mejor partido de los empleados. No asuma
que el número de observaciones formales realizadas
tendrá como resultado menos lesiones laborales. Solo
cuando estas observaciones ocurren de forma voluntaria, más allá de las sesiones de práctica formal, es más
probable que exista una conexión entre el proceso de
observación y retroalimentación, y la tasa de lesiones.
El indicador principal definitivo es: ¿Con qué frecuencia
los trabajadores dan retroalimentación informal para
alabar sinceramente una constante conducta segura o
advierten a un compañero sobre un peligro o una conducta insegura que hayan notado?
Muchas organizaciones asumen que la implementación de un proceso formal de BBS garantiza que los
empleados siempre alcen la voz si observan a un compañero en riesgo de sufrir una lesión. Simplemente
esto no es así. No obstante, la realización de observaciones formales es algo positivo. Se deben recopilar las
CBC, reconocer las conductas seguras, y resaltar y compartir los riesgos a los que se está expuesto en el trabajo, a fin de informar, aprender y advertir eficazmente.
Pero el proceso debe enfocarse más en el espíritu de
la preocupación activa que en la mecánica. El sistema
formal para la observación y retroalimentación tiene
más que ver con el desarrollo de la mentalidad AC4P y
el aumento en la tendencia que tienen las personas a
mejorar sus reacciones frente a temas de seguridad. La
realización y presentación de las CBC no tienen tanta
relación. El proceso tiene como objetivo favorecer el
desarrollo de personas que se convierten en cuidador
del otro.
La Figura 1 (pág. 46) representa una comparación hipotética e ideal del número de observaciones formales
e informales en semanas consecutivas. Una organización podría rastrear la frecuencia de las observaciones formales e informales entre empleados y, de este
modo, se mantendría informada. Un proceso de BBS
comienza cuando los empleados lo llevan a la práctica
(p. ej., realizando observaciones formales con una CBC)
de tres a cuatro veces por mes, por persona. Después
de varios meses, debiese crecer constantemente el
número de observaciones informales y disminuir la
frecuencia de observaciones formales (p. ej., práctica).
Los informes de los empleados que proporcionan
retroalimentación informal a otra persona en el momento en que se observa una conducta recomendada
o no deseada relativa a la seguridad debiesen aumentar de modo sistemático. Esto refleja un proceso formal
de observación y retroalimentación exitoso.
La Figura 1 (pág. 46) muestra que el número de
manifestaciones de preocupación por otros en tiempo
real está aumentando notablemente y justifica una
disminución en la frecuencia de las observaciones formales requeridas. Los datos hipotéticos indican una
menor necesidad de la práctica, ya que el volumen de
esta no es la puntuación máxima del marcador de la
seguridad. Más bien, la frecuencia con la que los trabajadores ofrecen comentarios de apoyo y corrección en
el momento es la que recibe la mejor puntuación.
En muchas empresas, los empleados no reconocen el propósito principal de este proceso, por lo que
pierden el interés o siguen con su proceso formal sin
seriedad. Algunas organizaciones reaccionan cuando
disminuye el número de observaciones formales junto
con la calidad de los informes, y piden a los supervisores que lleven a cabo las observaciones, solo para
mantener en marcha el proceso. Esto se torna en
una auditoría del comportamiento impulsada por la
gerencia y va en contra del valor real del proceso que
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Muchas organizaciones asumen
que la
implementación de
un proceso
formal de
BBS garantiza que
los empleados siempre
informen si
observan
a un compañero en
riesgo de
sufrir una
lesión.
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Figura 1
Frecuencia de ocurrencia
Comparación hipotética
entre la frecuencia de
observaciones formales
e informales de la BBS
La Figura 1 representa una comparación hipotética e
ideal del número de
observaciones formales e informales
en meses
consecutivos.
Observaciones informales
Observaciones formales
Meses consecutivos
es fomentar una cultura de preocupación activa.
Cumplimiento versus compromiso
El líder de un comité de seguridad perteneciente a
una empresa de Fortune 500 le dijo a uno de los autores que ese mes había realizado 20 observaciones
formales de BBS de los compañeros de trabajo. Se dirigía a la planta donde se encontraba el trabajador, lo
observaba durante 6 o 7 minutos, y rellenaba una CBC
diseñada para los empleados. Él utilizaba las CBC para
entregar retroalimentación con respecto a sus conductas relacionadas con la seguridad. Si se observaba una
conducta insegura, el trabajador observado recibía una
retroalimentación de persona a persona. El nombre del
empleado nunca se registraba; el proceso se enfocaba
en determinar hechos, no fallas. Las 20 CBC se ingresaron a una base de datos, junto con todas las otras observaciones de BBS realizadas por los otros empleados.
Este líder de la seguridad en particular había establecido un récord mensual en el número de CBC formales realizadas. Fue públicamente reconocido como
el “Líder BBS del mes”. De hecho, su récord de 20 listas
sobrepasó por 13 al empleado que ocupó el segundo
lugar, y todas eran promedio dos o tres al mes. La
mayoría de sus CBC indicaban 100% de seguridad y
solo dos de las observaciones registraban la necesidad
de medidas correctivas. Su número de observaciones
conductuales y de orientaciones interpersonales era
ciertamente impresionante. Sin embargo, ¿es ejemplar esta participación?
Cuando uno de los autores y este líder de seguridad recorrieron la planta, el primero observó que su
anfitrión pasó junto a un trabajador que no estaba
usando las gafas de seguridad y solo le dijo “hola”. Un
poco después, pasó un empleado manejando un vehículo de la compañía quien se detuvo para saludar. El
conductor no estaba usando el cinturón de seguridad.
El líder no dijo nada.
Cuando se le preguntó por qué no dijo nada al empleado sobre el cinturón y la política de seguridad de
la empresa, este respondió que había pasado todo tan
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rápido que no pensó en advertir a esos trabajadores. En ambos casos, él observó una
conducta insegura, pero no intervino para
impedir una lesión.
El proceso de auditoría forman no es
la base de la BBS. El enfoque está en el autodesarrollo de competencias relativas a la
seguridad y el valor para enfrentar las falencias. Para que los trabajadores estén en un
entorno seguro, se necesita contar con una
observación y retroalimentación proactivas
siempre que ocurra una oportunidad, sin importar si hay una CBC disponible. Si las personas no asumen un compromiso personal
con la preocupación activa por la seguridad
de otros en un nivel “informal”, entonces no
son cuidadores auténticos. Cuando pierden
la conexión emocional con el proceso, este
no cumple su objetivo.
AC4P, un estilo de vida
Una mentalidad AC4P puede transformarse en una forma de vida para aquellos
que se comprometen con el concepto y actúan conforme a ese compromiso. Sin embargo, por varias razones, la preocupación
activa no siempre corresponde a la naturaleza humana. El líder del que hablábamos
anteriormente se preocupó. Expresó su
firme compromiso con la seguridad, pero no
actuó de forma consistente con su compromiso verbal.
Es posible que haya tenido intenciones de cuidar a los
demás, pero no se preocupó activamente más allá del
proceso formal que asumió llevar a cabo.
Rara vez las personas tendrán una acción automotivada en pro de la seguridad, incluso en un entorno
laboral donde se ha declarado que esta es un valor cultural. La preocupación surge con facilidad. El líder de
seguridad consideró que era fácil cuidar a los demás
completando CBC formales, las cuales los trabajadores
podían anticipar y que requerían una mínima –o ninguna– retroalimentación sobre su conducta arriesgada. No obstante, parecía faltar el compromiso genuino
y el valor moral (Geller y Veazie, 2009) para ofrecer una
retroalimentación correctiva fundamental a otros
cuando no estaban siguiendo las reglas de seguridad y
se exponían a una lesión.
A veces, las personas callan sus comentarios porque
temen a la posibilidad de una confrontación negativa.
La gente debe sentirse agradecida cuando alguien les
entrega información que puede ayudarles a prevenir una lesión. En realidad, esto es lo que sucede en
una cultura de preocupación activa. No obstante, en
demasiadas culturas se considera una intromisión el
hecho de hacer un comentario frente a una conducta
arriesgada. “No es asunto tuyo”, es algo que la gente
piensa o que efectivamente dice en voz alta. Incluso
este es el caso en un entorno laboral donde las personas están acostumbradas a recibir retroalimentación
formal de BBS y donde los empleados se conocen entre
sí. ¿Qué pasa cuando se ofrece un comentario relacionado con la seguridad a un extraño?
Muchas personas se preocupan y tienen buenas
intenciones. Pero las buenas intenciones no son suficiente; solo marcan la diferencia si dan origen a una
conducta importante. Para lograr tener un estilo de
vida de preocupación activa, la gente debe actuar
siempre que pueda ayudar. Debe ir más allá de los
actos de generosidad convenientes y cómodos. Para
marcar una diferencia que ofrezca al mundo grandes
beneficios, la AC4P debe convertirse en un estilo de vida, que
se caracteriza por ser autodirigido y estar impulsado por un
compromiso intencionado.
Figura 2
Creencias de las personas que
influyen en la tendencia a tener una
preocupación activa
Compromiso y preocupación
activa
Recientemente, uno de los
autores preguntó a 220 empleaAutoeficacia
dos si estaban comprometidos
"Puedo hacerlo"
con la idea de asegurarse de
que nadie en su planta sufra
una lesión. Todos dijeron que
sí. Sin embargo, cuando se les
pidió que definieran su comControl personal
Optimismo
promiso, la mayoría no sabía
"Estoy en control"
"Espero lo mejor"
qué decir. Todos tenían buenas
intenciones, pero ninguno tenía
un compromiso genuino. Para
Conducta
comprometerse con la AC4P,
AC4P
se deben abordar estos cuatro
criterios (Cialdini, 2001; Furrow
y Geller, 2014):
1) Definir el compromiso
como la intención de tener una
conducta determinada.
Pertenencia
Autoestima
"Me preocupo por mi equipo"
2) El compromiso es actuar de
"Me preocupo por mí"
acuerdo a una elección voluntaria.
3) Un compromiso sin un obsonal que sienta con la persona que creo puede benjetivo de proceso se puede estancar y llegar a ninguna eficiarse de mi conducta de preocupación activa, más
parte. El progreso hacia el cumplimiento del compro- posibilidades hay de que intervenga.
miso se debe medir y monitorear, reflejando el objeComo se ha señalado, estas creencias cambian
tivo basado en la conducta que se haya establecido.
según los diferentes factores situacionales e interper4) Compartir diariamente con otros el compromiso sonales (Geller, 2014a). Si los supervisores desarrollan
para alcanzar un objetivo determinado y, de ese modo, conexiones interpersonales a través del aprecio o prebeneficiarse del apoyo social y la responsabilidad mu- guntando a un empleado sobre su fin de semana, el
tua.
líder mejora una o más de estas creencias y aumenta
la posibilidad de que este demuestre una conducta de
Ciencia psicológica de la preocupación activa
preocupación activa.
Mantener una conducta de AC4P proactiva en el
Muchos gerentes dan cuenta de su poder de gestión
tiempo puede ser difícil. Suele ser algo incómodo y no al dar paseos por la planta (Packard, 2006), pero esto
siempre tiene una buena recepción. La ciencia de la no es lo importante, sino las conversaciones persona a
psicología explica muy bien por qué deberíamos optar persona con los empleados. Un gerente AC4P estapor actuar en nombre del bienestar de alguien o por blece estas conversaciones para potenciar una o más
qué deberíamos evitar una oportunidad para preocu- de estas cinco creencias. Si todo lo que hace es dar
parnos activamente. Las conclusiones de las inves- paseos, diciéndole a la gente qué debe hacer y señatigaciones en el campo de la psicología revelan que las lando los problemas, es más probable que “desinfle”
personas tienen cinco creencias que influyen en la ten- estas creencias en vez de fomentarlas.
dencia a tener una conducta AC4P (Geller, 1996, 2001,
Los líderes que tienen la mentalidad de la preocu2014b). Estas cinco creencias basadas en la evidencia pación activa comprenden la importancia de generar
(Figura 2) se conocen como “estados” en vez de “car- relaciones constructivas con los empleados. Son proacterísticas”, porque cambian según los diferentes fac- pensos a desarrollar las cinco creencias y saben que
tores situacionales e interpersonales. Las conexiones la naturaleza de sus conversaciones puede tener un
entre estas creencias y la conducta de la preocupación impacto en estas creencias de forma positiva o negaactiva son las siguientes:
tiva, ayudando u obstaculizando el desarrollo de una
•Autoestima. Mientras mejor me siento conmigo cultura AC4P. La AC4P no solo trata de hacer ruido en
mismo, más posibilidades hay de que sirva a los demás. torno a las personas o entrar en su espacio. Tiene que
•Autoeficacia. Mientras más me sienta capacitado ver con demostrar una preocupación genuina por
para intervenir de forma efectiva, más posibilidades ellos, sus cinco creencias y su cultura de trabajo. Este
hay de que me preocupe de forma activa.
liderazgo genera automotivación y favorece un lugar
•Control personal. Mientras más opciones y control de trabajo AC4P.
personal percibo en una situación determinada, más
Durante los talleres sobre cómo cultivar una cultura
posibilidades hay de que pueda intervenir en nombre de seguridad AC4P, los participantes ofrecieron
del bienestar de otra persona.
sugerencias muy prácticas sobre cómo pueden fomen•Optimismo. Mientras más optimista me sienta con tar todas estas creencias en los otros. Aquí se revisan
respecto a que mi conducta AC4P será de ayuda, más algunas de ellas, las que se seleccionaron a partir de
posibilidades hay de que intervenga.
presentaciones más completas y detalladas (Geller,
•Pertenencia. Mientras mayor sea la conexión per- 1996, 2001, 2014b). Considere el valor especial de sowww.asse.org
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La figura 2 ilustra
las cinco creencias
de las personas
que cambian según
los diferentes factores situacionales e
interpersonales.
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licitar estrategias a los equipos de trabajo, realizando
tres preguntas sobre cada creencia:
1) ¿Qué sucede aquí que va en desmedro de la
creencia?
2) ¿Qué sucede aquí que fomenta esta creencia en
particular?
3) ¿Qué podemos hacer en este lugar de trabajo para
fomentar esta creencia en otras personas.
Los líderes
que tienen
la mentalidad de la
preocupación activa
comprenden la importancia
de generar
relaciones
constructivas con los
empleados.
Autoestima
Los participantes han sugerido varias formas de
generar autoestima, las que incluyen: a) proporcionar
oportunidades para el aprendizaje personal y tutoría
entre pares; b) aumentar el reconocimiento persona a
persona de comportamientos deseados y logros individuales; y c) solicitar y realizar un seguimiento de las
sugerencias sobre seguridad.
Es importante entregar más retroalimentación positiva (de apoyo) que negativa (correctiva). Es esencial
enfocarse en el acto y no en quien actúa cuando se entrega retroalimentación correctiva. Un error solo refleja
la conducta que se puede corregir, no un defecto más
profundo en el carácter de la persona. No actuar como
juez del carácter, insinuando que un error indica un
atributo personal subjetivo similar a la despreocupación, apatía, mala actitud o falta de motivación.
Ser un interlocutor paciente y activo. Permitir que las
personas puedan explicar su error o falta de criterio. No
discutir estas explicaciones. Solo es una forma de proteger la propia autoestima y suele ser una respuesta
saludable. Recordar siempre exponer el punto de vista
mostrando el error y sugiriendo maneras de evitarlo en
el futuro. Que quede solo en eso.
Podría ser útil explorar los sentimientos en caso de
que una persona no reaccione de forma constructiva
frente a la retroalimentación correctiva. Por ejemplo,
pregunte: “¿Cómo se siente respecto a esto? Escuche
con empatía para evaluar si la autoestima se ha resentido. Esto le indicará si necesita una conversación que
vaya más allá para centrarse directamente en lo que es
externo y objetivo, más que en lo interno y subjetivo.
Autoeficacia
La autoeficacia es más dependiente de la situación
que la autoestima, por lo que varía con mayor facilidad.
La retroalimentación específica para un tipo de trabajo
debe orientarse solo de acuerdo a la percepción de
cada uno en cuanto a lo que es necesario para completar una tarea de forma exitosa. No hay que desviarse de
la dirección general de la propia valía general, ya que
los comentarios negativos reiterados pueden tener
un efecto acumulativo, deteriorando la percepción que
un individuo tiene de esta. Después, haga una sola observación, quizás una insignificante e inofensiva, para
activar una reacción exagerada.
Es posible que esta comunicación interpersonal no
sea recibida como se pretende. A pesar de acercarse
con una intención positiva y constructiva, puede ser
que los comentarios se malinterpreten. Además, la
creencia de una persona puede influenciar dramáticamente el impacto de una retroalimentación interpersonal. Tenga en cuenta que la autoeficacia refleja
la percepción de la competencia, y cuando la gente
recibe comentarios sinceros y de apoyo sobre una conducta ejemplar relacionada con la seguridad, su competencia percibida es mayor, lo cual a su vez favorece
la automotivación (Geller, 2014c).
Control personal
Los empleados en un seminario hicieron una lista de
las formas de aumentar las percepciones del control
personal:
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•Establecer metas a corto plazo y rastrear el progreso
hacia un logro a largo plazo.
•Ofrecer recompensas frecuentes y retroalimentación correctiva para las actividades de procesos en
vez de enfocarse solo en los resultados.
•Ofrecer oportunidades para establecer metas personales, enseñar a otros, y registrar “pequeños logros”
(Weick, 1984).
•Enseñar a los empleados estrategias de intervención básicas para cambiar la conducta (especialmente
los procedimientos de retroalimentación y reconocimiento).
•Proporcionar tiempo y recursos a las personas para
que desarrollen, implementen y evalúen los programas de intervención.
•Demostrar a los empleados cómo representar
registros diarios de los datos de referencias, intervenciones y seguimiento.
•Utilizar gráficos del rendimiento grupal posterior a
la respuesta frente a la retroalimentación.
La percepción del control personal es similar a la percepción de la elección personal o la autonomía.
Cuando las personas creen que tienen el control de
una situación o desafío, generalmente tienen un sentido de elección personal. “Elijo encargarme de la misión
que está dentro de mi dominio de influencia”. Aprecie
la similitud entre estas creencias. Las personas están
más automotivadas cuando perciben una elección o
una sensación de autonomía (Deci, 1995; Deci y Ryan,
1995).
Optimismo
El optimismo es cuando una persona piensa positivo, evita pensamientos negativos y espera que suceda
lo mejor. Cualquier cosa que aumente la autoeficacia
debiese aumentar el optimismo. También, cuando se
fortalece el control personal, las personas perciben una
mayor influencia sobre sus consecuencias. Esto les da
más razones para esperar lo mejor. Observe cómo las
creencias de la autoeficacia, control personal y optimismo están claramente interrelacionados. El cambio
de una probablemente influirá en las otras dos. Vea
también cómo estas creencias se relacionan con las
percepciones de elección y competencia, que son determinantes de la automotivación.
Pertenencia
Considere estas propuestas comunes para crear y
mantener una atmósfera de pertenencia entre los empleados, tal como lo sugirió un grupo de discusión:
a) reducir la frecuencia de las directrices impuestas
desde arriba y los programas de soluciones rápidas;
b) aumentar las discusiones para formar equipos, el
establecimiento de metas grupales y retroalimentación, y las celebraciones grupales por los logros tanto
en los procesos como en los resultados;
c) implementar equipos de trabajo autogestionados
y autodirigidos.
Los sentimientos de empoderamiento se pueden reforzar cuando se cede a los equipos el control de temas
importantes, como el desarrollo de un proceso de observación y retroalimentación para mejorar la conducta
o una iniciativa de seguridad determinada. Cuando
los recursos, oportunidades y talentos permiten que
los miembros del equipo puedan reafirmarse, los sentimientos de pertenencia del tipo “podemos marcar la
diferencia” fluyen naturalmente. Esto produce efectos
sinérgicos: el grupo logra más de lo que podía ser posible porque los participantes que trabajan de forma
independiente.
Impacto personal
Cada individuo puede influir sus propias creencias.
La autoestima es un ejemplo. Cuando ayuda a otra persona, usted se siente mejor consigo mismo. Se siente
más valioso porque ayudó a otra persona a desempeñarse mejor y/o a sentirse mejor. Además, ayudar a los
otros también puede fortalecer otras creencias, desde
el optimismo a la pertenencia. Pero ¿qué pasaría si
tuviera la oportunidad de realizar un acto de generosidad para alguien, pero no lo hace con una clara conducta de preocupación activa? ¿Se sentiría culpable?
¿Alguna de sus creencias se vería disminuida, como su
sentido de control personal, autoeficacia, optimismo
y/o su sentido de pertenencia? Comprender estas posibilidades indica que usted está en el camino de convertirse en un líder AC4P.
Conclusión: Cuando actuamos para servir a otros,
la victoria no es solo de ellos, sino también nuestra,
ya que creamos una relación de beneficio mutuo.
Su triunfo es obvio: obtienen nuestra ayuda. Nuestra ganancia es un impulso de una o más de las cinco
creencias de la preocupación activa, el que, a su vez,
aumenta la posibilidad de que continuemos sirviendo a los otros. Sin embargo, cuando elegimos no
preocuparnos activamente por la seguridad de otra
persona, no solo perdemos la oportunidad de mejorar los niveles de nuestras propias creencias, sino que
también tenemos la posibilidad de rebajar una o más
de estas disposiciones positivas para nosotros mismos.
Posiblemente, las personas pasan por un ciclo de
autofortalecimiento de la preocupación activa.
Cuando actúan demostrando preocupación, mejoran sus propias cinco creencias saludables. Mientras
más alto es el desarrollo de estas creencias fundamentales, mayor es la posibilidad de que los empleados
tengan otra conducta AC4P y vuelvan a aumentar su
nivel de desarrollo.
Ya al final de su vida, Abraham Maslow concluyó que
satisfacer la necesidad de la propia realización no es
el objetivo máximo. Más bien, la autotranscendencia
o servicio auténtico a otros es la necesidad que más
necesitamos satisfacer de la mejor forma que podamos
(Maslow, 1971). Las personas alcanzan su nivel más alto
de la jerarquía de las necesidades de Maslow cuando
su preocupación activa forma parte de su estilo de vida.
Pensar rápido o pensar despacio
La manera en que funciona la mente hace que evitar
la conducta AC4P sea algo natural (Kahneman, 2011).
Kahneman explica que la mente opera en dos niveles
diferentes: El Sistema 1 y el Sistema 2. En el Sistema
1, el procesamiento cognitivo es reflexivo, ocurre rápidamente con un mínimo análisis mental. La gente
suele arreglárselas en el Sistema 1, pero este nivel de
pensamiento puede llevar a errores sin sentido y a una
conducta habitual contraria a las creencias, valores y/o
compromisos.
El pensamiento del Sistema 2 requiere más energía
y un nivel de pensamiento más profundo. Este pensamiento es automotivado, ocurre cuando las personas
están conscientes de la opción de preocuparse activamente y ayudar a cultivar una comunidad interdependiente de personas que apliquen sus competencias
para garantizar mutuamente la seguridad de cada
uno. Aquí es donde la gente reflexiona y determina si
ha honrado el compromiso de actuar en nombre de
la seguridad, la salud y el bienestar de sus pares. Aún
así, resulta más sencillo y eficiente operar en el Sistema
1, donde el compromiso de la preocupación activa se
puede evitar fácilmente.
Para mantener la conducta de preocupación activa
en el tiempo, se requiere tener un pensamiento reflexivo de forma más frecuente (Sistema 2). Esto dista
mucho con el pensamiento reflexivo natural (Sistema
Sitio web AC4P
Desde mediados de 1990, E. Scott Geller ha promovido el concepto AC4P mediante la distribución de pulseras de silicona verde grabadas con la
frase “Preocupación activa por los demás”. A raíz
del tiroteo en Virginia Tech el 16 de abril de 2007,
donde murieron 33 personas y otras 17 resultaron
con lesiones (Geller, 2008b), la misión tomó un
nuevo enfoque e importancia. En un tiempo de
gran incertidumbre y reflexión, aquellos más
afectados por la tragedia no pensaron en sí mismos. Actuaron para ayudar a sus compañeros de
clase, amigos e incluso a extraños. Este esfuerzo
colectivo se manifestó en un movimiento hacia un
cambio cultural.
Las pulseras se volvieron a diseñar para que
cada una tuviera un número de identificación
único. Se introdujeron nuevas mejoras en el sitio
web www.ac4p.org para que las personas
pudieran a) compartir sus historias (con el número
de la pulsera que regalaron o recibieron); b) rastrear la ubicación de una pulsera determinada en
cualquier parte del mundo; y c) pedir más pulseras
para regalar a otras personas. Actualmente, se
han compartido más de 3.000 historias y se han
comprado casi 100.000 pulseras, cuyos fondos van
en beneficio de la fundación Actively Caring for
People Foundation Inc.
1). La investigación de Kahneman (2011) ilustra la resistencia de las personas a utilizar el pensamiento
reflexivo, debido a que este nivel de procesamiento
cognitivo demanda más tiempo y esfuerzo. No obstante, Kahneman también demuestra que las personas
optan por vivir una vida de pensamiento más reflexivo, y que pueden funcionar intencionadamente en el
Sistema 2 que se necesita para tener una conducta de
preocupación activa.
Por lo tanto, la AC4P es algo más fácil de decir que de
hacer. La mayoría de las personas tiene un rápido ritmo
de vida y recibe tanta información que le resulta difícil
relajarse y reflexionar sobre los valores principales y
sobre cómo ponerlos en práctica. Para mantener este
ritmo, hace muchas cosas al mismo tiempo y recurre
al pensamiento reactivo y eficiente. El compromiso de
preocuparse activamente por la seguridad de los otros
requiere pensar despacio y de forma reflexiva, buscar
a diario las oportunidades para prevenir una posible
lesión y, por último, actuar eficazmente para marcar
una diferencia beneficiosa. Esto es lo que conlleva
pensar “despacio” en el Sistema 2, lo cual fácilmente es
dominado por el sencillo, habitual y eficiente pensamiento del Sistema 1.
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El objetivo final es que más
personas mantengan sus
ojos abiertos frente a las
oportunidades para ayudar
a los otros, para que así
tomen la responsabilidad
de adoptar las medidas que
ayudan a hacer del mundo
un lugar mejor.
Referencias
Conclusión
Para cultivar una cultura AC4P, es necesario adoptar un compromiso personal. El objetivo final es que
más personas mantengan sus ojos abiertos frente a
las oportunidades para ayudar a los otros, para que así
tomen la responsabilidad de adoptar las medidas que
ayudan a hacer del mundo un lugar mejor. No importa
si es una intervención para garantizar la seguridad de
otra persona o un simple acto de generosidad para
mejorar el día de otro. Esto no debiese ser tan difícil,
aunque es más complejo de lo que parece.
Para cumplir este crítico, pero desafiante compromiso, se necesita valor y competencia. Es un compromiso que va más allá de las conductas AC4P. Incluye
activar y apoyar tales conductas de otros. Las personas
deben aprender cómo intervenir eficazmente para demostrar una preocupación activa y tener el valor moral
para actuar cada vez que se observa una oportunidad.
Además, se necesita el pensamiento “despacio” del
Sistema 2 para reflexionar y anticipar los sentimientos positivos que surgen después de demostrar una
conducta AC4P. Cuando una persona se conecta con
otros en una responsabilidad mutua y comparte sus
experiencias AC4P, esta persona ayuda a cultivar una
cultura de la preocupación activa.
La gente debe ir más allá de la mecánica del conteo
de cartas y enfocarse en lo que verdaderamente puede
ayudar a los compañeros de trabajo a evitar lesiones
todos los días y de todas las formas posibles. Todos
entienden que el verdadero propósito de la BBS es
aumentar la frecuencia y mejorar la calidad de la conducta de preocupación activa con miras a cultivar una
auténtica cultura de compasión y preocupación activa
interpersonal. PS
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