Transformaci n de los Comit s de Seguridad para Obtener Mejores Resultados Por R. Scott Lawson

Gestión de la Seguridad
Revisado por pares
Equipos de seguridad
realizan las minutas, agendas, calendarios de reuniones y las orientaciones para miembros nuevos. El presupuesto fue la quinta herramienta con un 100% de
satisfacción. En este caso, el presupuesto se incorporó
al presupuesto de seguridad e, inicialmente, incluía
refrigerios y comidas, capacitaciones, y recompensas
y reconocimientos. Si se proporciona una estructura al
equipo, los miembros pueden comprender totalmente
las expectativas por adelantado, y el equipo puede
transformarse en uno más eficiente y eficaz.
Transformación de los Comités
de Seguridad para Obtener
Mejores Resultados
Subequipos y grupos de tareas
Al trabajar con subequipos y grupos de tareas (Fig.
1) que se comunican con todo el Equipo de soluciones
de seguridad, se amplía el alcance del grupo y surgen
más oportunidades de participación. Los subequipos
supervisan las actividades en curso, mientras que los
grupos de tareas suelen utilizarse para proyectos de
corto plazo. Los miembros de estos grupos no necesariamente tienen que ser miembros del Equipo de soluciones de seguridad, y presentan informes periódicos
sobre los avances al equipo completo para que este les
haga seguimiento y supervisión. Los subgrupos
pueden generar una mayor participación de voluntarios, ya que el compromiso tiene un plazo establecido.
Por ejemplo, se puede formar un grupo para la protección de maquinarias y capacitar a sus miembros para
que verifiquen que todas las máquinas están correctamente protegidas, desarrollen una lista de acciones
correctivas y para que informen los avances al equipo.
Una vez finalizada la actividad, el grupo de tareas recibirá el reconocimiento correspondiente por su labor, y
posteriormente sería disuelto.
Considere este breve ejemplo. En una gran fábrica
de la costa este, el Equipo de soluciones de seguridad
formó un subequipo de “regreso al trabajo” para que
analizara los altos costos de las compensaciones de los
trabajadores y los 656 días de trabajo que se perdieron
en el año 2012 (Fig. 2). El equipo se autodenominó
Equipo de trabajo de transición, y recibió capacitación
sobre los principios del regreso al trabajo, además de
desarrollar un procedimiento que establecía las funciones y responsabilidades de cada miembro. El grupo
evaluó las políticas y prácticas internas que obstaculizaban el regreso al trabajo y también evaluó los datos
para ver las tendencias. Una vez que se identificaron
y eliminaron las barreras con el apoyo de la gerencia
y los supervisores de primera línea, los días laborales
perdidos de la empresa disminuyeron un 88%, llegando a ser 79 en 2013. El equipo continúa gestionando el
proceso y, en agosto de 2014, el sitio registró una nueva
reducción de los días perdidos del 45%.
Por R. Scott Lawson
•Liderar un equipo de seguridad va más allá de una buena
planificación y organización.
Más bien, implica proporcionar directrices y asegurarse
de que todos los miembros
se dirigen hacia el mismo
objetivo y apoyan la misión
global del programa de
seguridad, así como también
el plan estratégico de la
compañía.
Elementos determinantes del éxito
¿Qué nos dice un nombre?
En la experiencia del autor, el término comités no inspira compromiso ni causa una
impresión de propósito común en los miembros. Como dijo un colega, “los comités no
funcionan”. Durante un evento del comité de
seguridad Kaizen, los asistentes comenzaron
la sesión comprometiéndose con un cambio de nombre que expresara el verdadero
propósito del grupo. Después de unos cuantos intentos, se seleccionó el nuevo nombre:
Equipo de soluciones de seguridad. La intención de
este nombre fue inspirar a los miembros a trabajar
como equipo, identificar las áreas problemáticas y
crear soluciones para mejorar la seguridad.
R. Scott Lawson, M.S., CSP, es director de EHS/Seguridad de la División de
Sistemas Electrónicos y Aeroestructuras de Exelis. Posee un M.S. en Gestión de
la Seguridad y Salud Ocupacional de la Universidad Estatal de Indiana, y un B.S.
en Ingeniería de la Universidad Purdue. Es miembro profesional del Capítulo de
Anthony Wayne de la ASSE.
26 ProfessionalSafety
MARCH 2015
www.asse.org
Herramientas de gestión
Durante el mismo evento, los participantes discutieron sobre lo que se necesita para ser un mejor
comité. El comité anterior, con 19 miembros, tenía
reuniones demasiado largas que no iban al grano y
que solían ser una oportunidad para quejarse y poner
los problemas sobre los hombros del encargado de seguridad para que este los solucionara (un error común
de los comités de seguridad).
Además, el comité no tenía una gestión adecuada.
Sus líderes no utilizaban las herramientas comunes de
gestión, como las agendas, calendarios y minutas para
reuniones. Spath (1998) considera una encuesta que
reveló los siguientes resultados sobre cómo los comités utilizan estas herramientas:
•Un 91% tenía minutas escritas;
•un 69% utilizó una agenda escrita;
•un 59% publicó un calendario de reuniones;
•un 26% fijó un presupuesto formal;
•y un 16% llevó a cabo orientaciones para miembros nuevos.
Estatutos del grupo
Durante el evento Kaizen, los participantes
generaron una lista de elementos que se incluirían en
unos estatutos que iban a guiar las acciones del equipo y orientar a los futuros miembros hacia sus objetivos. Aunque no era una idea extraordinaria, el acto de
desarrollar estos elementos como equipo logró reunir
al grupo. Los elementos se incorporaron en unos estatutos que fueron la salida principal de Kaizen para
captar el trabajo del grupo. Estos elementos eran los
siguientes:
1) alcance;
10) reuniones;
2) visión;
11) quórum;
3) objetivo;
12) reglas de
4) misión;
orden;
5) responsabili13) minutas;
dades del equipo;
14) grupos de
6) número de
trabajo y equipos
miembros;
de proyecto ad
7) responsabihoc;
lidades de los
15) salidas;
miembros;
16) recompensas
8) orientación y
y reconocimienreuniones infortos;
mativas de los
17) mejores
miembros;
prácticas;
9) expulsión de
18) cambios de
miembros;
los estatutos.
Muchos de estos elementos aparentemente aumentaron la satisfacción de los empleadores con respecto
a los comités de seguridad. Según Spath (1998), los
comités de seguridad cuyos empleadores encuestados
tienen un índice de satisfacción del 90% son los que
©istockphoto.com/Ancika
L
os comités de seguridad son un recurso al
cual los profesionales de OSH pueden recurrir
para obtener una ayuda valiosa y hacer crecer el
compromiso con el programa. Las compañías crean
comités de seguridad que tienen diversas formas
y variaciones. Algunos constituyen una obligación
contractual, y dentro de algunos planes estatales de
la OSHA que los requieren se encuentra Alabama,
Conneticut, Minnesota, Montana, Carolina de Norte,
Nebraska, Nuevo Hampshire, Nevada, Tennessee,
Washington y Virginia Occidental (Departamento
del Trabajo y la Industria de Montana, 1993; OSHA,
2012). Sin embargo, estos mandatos no necesariamente conducen al éxito.
Entonces, ¿qué se necesita para que un comité de
seguridad sea exitoso? Un estudio realizado
por Smitha, Kirk, Oestenstad, et al. (2001),
EN RESUMEN
revela que los comités de seguridad revisten
•Los comités de seguridad
una gran importancia (p = ,0014) en la reducpueden ser una herramienta
ción de las lesiones, en los casos en que eseficaz para el cambio si se
tos constituyen una exigencia reglamentaria.
manejan y dirigen adecuaSi una compañía va a apoyar a un comité de
damente.
seguridad y va a invertir recursos en este, los
•Si se incorporan varios
elementos clave en la
profesionales de OSH tienen la responsabiliplanificación y organización
dad de aportar valor a ese compromiso con la
de estos equipos, los promejora de la seguridad. Aquí se revisan dos
fesionales de OSH pueden
componentes determinantes del éxito: 1) los
ayudarles a producir mejores
elementos de un comité de seguridad exitoresultados.
so; y 2) el aporte de liderazgo al grupo.
Liderazgo y dirección
La formación, organización y estructuración de un
equipo es solo parte del éxito de una iniciativa. Incluir las herramientas esenciales de gestión en los estatutos contribuye a aumentar el nivel de satisfacción
con el equipo por parte de la gerencia y sus propios
miembros (Spath, 1998). La forma en que el equipo
es liderado y la existencia de un proceso de cambio
mejora la capacidad del equipo para aumentar la seguridad de una instalación y mejora su cultura de la
seguridad. A continuación, se presentan cinco elementos que se deben considerar cuando se dirige un
equipo.
1ª Categoría de liderazgo: Los miembros
El liderazgo es un proceso de principio a fin. Garantizar un buen comienzo implica seleccionar a los
miembros adecuados al principio. En este proceso, se
debe identificar a los innovadores y a los adoptantes
tempranos (Patterson, Grenny, Maxfield, et al., 2008).
Los innovadores suelen ser los primeros en comprender las ideas nuevas. Patterson, et al. (2008) advierte
que es mejor evitar a estos individuos cuando se forma
el equipo, y aconseja: “Si adoptan su idea, sin duda
morirán”.
Los adoptantes tempranos, también conocidos como
líderes de opinión, suelen ser respetados y considerados como personas informadas y de confianza por sus
pares. Según Patterson et al. (2008), el 85% de los compañeros de trabajo adoptará la práctica de un líder de
opinión. En la mayoría de las empresas, está bastante
claro quiénes son estas personas. Si no está seguro o
es nuevo en la empresa, una forma fácil de identificar
a estos empleados es preguntar a algunos trabajadores
quiénes creen que son las personas más respetadas y
confiables de la empresa. Sea objetivo cuando trabaje
con los líderes de opinión. Gane su confianza, pase
tiempo significativo con ellos y esté abierto a sus ideas.
Otra consideración importante es cuántos miembros
Figura 1
Ejemplo de equipos de
soluciones de seguridad
Al trabajar con
subequipos y grupos de tareas, se
amplía el alcance
del grupo y surgen
más oportunidades
de participación. Los
subequipos supervisan las actividades
en curso, mientras
que los grupos de
tareas suelen utilizarse para proyectos
de corto plazo.
Figura 2
Tasa de gravedad de las lesiones
Nota. Tasa de días laborales perdidos de la fábrica hasta agosto de 2014.
www.asse.org
MARCH 2015
ProfessionalSafety 27
Tabla 1
Ejemplo de un registro de
proyecto del comité de
seguridad
Tabla 2
Hoja de análisis de los
participantes
Nota. Adaptado de “Mapping the political terrain of allies and resistors”
(Mapa del terreno político de aliados y detractores) [curso ILRM510 de
eCornell], de S. Bacharach, Ithaca, NY: Universidad Cornell, Facultad de
Relaciones Industriales
Tabla 1: La creación
de un registro del
análisis ayuda al
equipo a asignar los
recursos limitados
a aquellos elementos que tienen más
probabilidades de
lograr un impacto.
Tabla 2: El director de
OSH debe identificar
a los participantes
desde un principio
y evaluar su nivel
de apoyo para cada
actividad, proyecto y
objetivo.
formarán parte del equipo. Al determinar su
tamaño, considere el tamaño de la operación
y su complejidad. Spath (1998) informa que
las compañías que están satisfechas con su
comité de seguridad tienen 8,7 miembros en
promedio, mientras que las que no lo están,
tienen un promedio de 9,2. Algunos grupos
han establecido algunas directrices reglamentarias para fijar el tamaño del equipo. Por ejemplo,
la OSHA de Oregón (2009) requiere por lo menos dos
miembros para las compañías que tienen menos de 20
empleados, y por lo menos cuatro miembros para las
compañías con más de 20.
Es mejor seleccionar a empleados, gerentes y miembros ad hoc que posean conocimientos especializados
(p. ej., sobre medicina, ergonomía e higiene industrial).
Un equipo demasiado grande puede resultar poco
práctico y tener dificultades para tomar decisiones,
mientras que un equipo demasiado pequeño posiblemente no tendrá los recursos para lograr los objetivos
deseados. De acuerdo a la experiencia del autor, la regla
empírica parece ser equipos de 7 a 9 miembros para las
operaciones más grandes y peligrosas, y equipos de 3 a
5 miembros para las operaciones más pequeñas y menos peligrosas.
2ª Categoría de liderazgo: Entorno y cultura política
Entender el entorno político de una compañía ayuda
a los profesionales de OSH a identificar las oportunidades de cambio que tienen posibilidades de funcionar. El tiempo y los límites son dos elementos claves
para comprender el entorno político de una empresa
(Bacharach, ILRM510). El tiempo implica el ritmo en
el cual una empresa toma decisiones y las implementa.
Los límites se centran en cuáles son los mercados en
los que la compañía se ve operando, ahora y en el futuro. Al comprender estos dos factores, los profesionales
de OSH pueden identificar los objetivos del equipo,
determinar los plazos de los proyectos y empatizar con
las diferentes demandas del equipo de liderazgo.
Toda la cultura de la compañía (no solo la cultura de
seguridad) es otro aspecto que se debe tener presente.
La mayoría de las definiciones de la cultura comprende
actitudes, creencias, valores y percepciones comunes.
La cultura se puede evaluar con una escala que va de
lo más particular hasta lo más comunitario (Bacharach,
ILRM510). Una cultura que se encuentra en el extremo
de la particularidad es individualista y un lugar donde
prevalece una actitud de “en qué me beneficio yo”.
Por el contrario, en una cultura que se encuentra en el
extremo de lo comunitario, las personas se preocupan
más del bienestar del grupo y buscan un mayor nivel
de conexión con la compañía.
Al saber en qué lugar de esta escala se encuentra una
empresa, departamento o persona, es más fácil obtener
apoyo e identificar la forma en que se debe abordar a
los participantes para obtener su apoyo. Por ejemplo,
es posible que la implementación de una campaña de
28 ProfessionalSafety
MARCH 2015
www.asse.org
preocupación activa o una iniciativa de seguridad basada en la conducta en una compañía que está en el
extremo de la particularidad no resulte si el programa
no aborda adecuadamente la recompensa que recibirá
cada individuo por apoyar la iniciativa.
3ª Categoría de liderazgo: Estrategia y tácticas
Una vez que el quipo está formado y ha recibido
orientación, los miembros deben determinar su estrategia (planes de largo alcance para tener éxito) y las
tácticas (medidas de corto alcance) para lograr la estrategia. Este proceso cultiva un sentido de propósito
común. Las tácticas suelen ser los objetivos del equipo, por lo que los miembros deben evaluar cada uno
como ayuda para determinar su enfoque. El equipo
puede crear un registro de ese análisis para asignar los
recursos a aquellos elementos que tienen más probabilidades de lograr un impacto y tener éxito (Tabla 1).
Para darle impulso al equipo desde el principio, se recomienda identificar los elementos que pueden tener
resultados rápidos y celebrar esos logros. El grupo
debe también revisar periódicamente la estrategia y
las tácticas para poder modificarlas a medida que sea
necesario, con el objetivo de que conserven su pertinencia. Además, debe alinear sus actividades con la
estrategia de la compañía e identificar de qué manera
cada una respalda la estrategia global de esta.
4ª Categoría de liderazgo: Participantes
Si se desea tener éxito con el equipo de seguridad, el
profesional de OSH debe identificar a todos los participantes desde un principio y evaluar su nivel de apoyo
para las actividades, proyectos y objetivos del Equipo
de soluciones de seguridad. El apoyo puede ser activo, pasivo, reticente o débil (Bacharach, ILRSM511).
Otras áreas a evaluar son el nivel de influencia de cada
participante dentro de la compañía (alto, medio, bajo;
Tabla 2) y su beneficio personal. El beneficio puede ser
alto, medio o bajo, pero también se debe identificar un
beneficio individual. Los profesionales de OSH
pueden utilizar este método para “vender” la estrategia
y las tácticas y, al mismo tiempo, obtener los niveles
más altos de apoyo y compromiso.
5ª Categoría de liderazgo: Obtención de apoyo
Bacharach identifica cuatro argumentos que los
profesionales de OSH pueden utilizar para aumentar
el apoyo inicial.
Situaciones que se deben evitar cuando se
forma un equipo de soluciones de seguridad
Analicemos los números
El análisis de los números puede ser un enfoque
eficaz si se trabaja con ingenieros, personal de finanzas u otros grupos orientados a los números. Muchos
profesionales de OSH ya utilizan esta técnica cuando
proponen iniciativas para reducir el número de lesiones, presentando tablas de frecuencia y gravedad de
lesiones, o detallando los costos asociados a las compensaciones y cuentas médicas de los trabajadores. Sin
embargo, si el historial de pérdidas no respalda la acción, como puede ser el caso en instalaciones maduras
o con pocos peligros, es probable que la gerencia no
apruebe la iniciativa.
Todos lo hacen
La mayoría de los padres ha escuchado muchas
veces el argumento de “todos lo hacen”. En el caso de
la OSH, sin embargo, puede ser eficaz con un poco de
investigación. Al proporcionar detalles de lo que las
compañías afines o aquellas reconocidas han llevado
a cabo, se reduce el riesgo percibido de la acción,
mientras que también se da validez a la propuesta.
No obstante, si una compañía se considera líder de la
industria u opera en una industria de ritmo dinámico,
tenga cuidado al citar las mejores prácticas de otra
compañía, ya que sugiere que los esfuerzos ya están
retrasados.
Nos dicen que lo hagamos
A veces, es fácil señalar un requisito normativo que
establece una acción correctiva. Por ejemplo, la implementación de un programa de espacios confinados es
un requisito legal (29 CFR 1910.146), y su realización
también previene las lesiones graves y la muerte. Algunos líderes responden a este argumento, pero hay
otros que no. Si la propuesta detalla la forma en que se
debe implementar el cambio, un argumento basado en
el cumplimiento normativo ofrece a los otros la oportunidad de expresar métodos alternativos para cumplir
estas iniciativas basadas en el desempeño. De este
modo, los profesionales de OSH deben ser flexibles
y estar abiertos a cualquier alternativa. Este enfoque
también puede ser efectivo para los requisitos basados
en las necesidades del cliente. Por ejemplo, una compañía que antes se resistía a implementar la norma ISO
14001 posteriormente lo hace después de que un
cliente se lo solicitó.
La gente lo espera de nosotros
Por otro lado, si la empresa es líder de la industria
o tiene una reputación por tener una cultura de seguridad de primer nivel, entonces sería adecuado explicar cómo una iniciativa cumple con los estándares
esperados de desempeño. Como este argumento no
necesariamente es de naturaleza cuantitativa, quizás
no sea el enfoque ideal cuando se necesitan números
e investigación.
Los profesionales de OSH deben identificar más de
un enfoque efectivo para cada participante. También
es mejor ver al grupo de participantes como un todo
e identificar cuáles son los argumentos que resuenan
en el grupo.
Obtener apoyo tiene que ver tanto con el mensaje
como con el mensajero. La credibilidad personal de
un profesional de OSH en cuanto a su capacidad de
realizar una tarea y liderar un equipo, así como también a su capacidad de ilustrar los beneficios de un
proyecto para la compañía o una persona, influirá en
el nivel de apoyo inicial que recibirá una iniciativa del
equipo de seguridad (Bacharach, ILRSM511).
•Los objetivos del equipo de seguridad son poco claros y están mal
definidos.
•La misión del equipo de seguridad no está claramente establecida.
Esto puede incluir a) olvidar la misión del equipo; b) creer que la
misión es un grabado en piedra; y c) no comunicar la misión.
•Las funciones o responsabilidades para los miembros son poco claras.
•Hay demasiados miembros.
•No prestar atención a los comentarios de los empleados.
•Sentirse abrumado por el número de problemas.
•Dejarse llevar por las quejas.
•La capacitación y orientación del equipo no es la adecuada.
•Reaccionar frente a los problemas en vez de enfocarse en el sistema
que los genera.
•No seguir adelante con las acciones.
•Esperar resultados inmediatos.
•Basarse únicamente en los costos para tomar las decisiones relativas a
la seguridad.
•No contar con un presupuesto.
•Reunir datos para emitir juicios más que para informarse.
eficaz y un liderazgo sólido. Al lograr que las personas
correctas formen parte del equipo desde un inicio, y
comprender y analizar la estructura de apoyo vigente
para las iniciativas, se es exitoso. El éxito genera
credibilidad y aumenta el apoyo y, de esta forma, los
profesionales de OSH pueden transformar los comités de seguridad que se reúnen periódicamente con
los equipos de seguridad que producen resultados
duraderos. PS
Referencias
Bacharach, S. Developing an agenda for change [Curso
eCornell ILRM509]. Ithaca, NY: Universidad Cornell, Facultad de Relaciones Industriales.
Bacharach, S. Mapping the political terrain of allies and
resistors [Curso eCornell ILRM510]. Ithaca, NY: Universidad Cornell, Facultad de Relaciones Industriales.
Bacharach, S. Negotiating suppot and buy-in for your
agenda [Curso eCornell ILRM511]. Ithaca, NY: Universidad
Cornell, Facultad de Relaciones Industriales.
Bacharach, S. (2005). Get them on your side. Avon, MA:
Adams Media.
Johnson, A. (2014, May). Job outlook 2014. Extraído de
www.safetyandhealthmagazine.com/articles/10259-ehsjob-outlook-2014?page=6
McAdams, M.T., Kerwin, J.J., Olivo, V., et al. (2011).
National assessment of the occupational safety and health
workforce. Extraído de www.cdc.gov/niosh/oshwork
force
Montana Department of Labor and Industry. (1993). Montana safety culture act. Extraído de www.work
safemt.com/uploads/PDFs/WSMT-MTSafetyBrochure
.pdf
Oregon OSHA. (2009). Safety committees and safety
meetings (Oregon Administrative Rule 437-001-0765).
Extraído de www.orosha.org/pdf/rules/division_1/
437-001-0765.pdf
OSHA. (2012). Illness and injury prevention programs.
Extraído de www.osha.gov/dsg/InjuryIllnessPreven
tionProgramsWhitePaper.html
Patterson, K., Grenny, J., Maxfield, D., et al. (2008).
Influencer: The power to change anything. Nueva York, NY:
McGraw-Hill.
Smitha, M.W., Kirk, K.A., Oestenstad, K.R., et al. (2001).
Effect of state workplace safety laws on occupational injury
rates. Journal of Occupational and Environmental Medicine,
43(12), 1001-1010.
Spath, J.P. (1998). Building a better safety and health
committee. Des Plaines, IL: ASSE.
Conclusión
Para contar con un equipo de seguridad eficiente, se
requiere una planificación acertada, una organización
www.asse.org
MARCH 2015
ProfessionalSafety 29