Tipos y estilos que mejoran el rendimiento de la seguridad Por Dominic Cooper

Gestión de la Seguridad
Revisado por pares
Un Liderazgo
Eficaz en Seguridad
Tipos y estilos que mejoran el rendimiento de la seguridad
Por Dominic Cooper
E
©ISTOCKPHOTO.COM/BSWEI
l liderazgo en seguridad, definido
como “el proceso de definición del
estado deseado, que establece el
equipo para tener éxito y se involucra en
los esfuerzos discrecionales que impulsan el valor de la seguridad” (Cooper,
2010a), es ampliamente reconocido por
ser fundamental (HSE, 2001), especialmente cuando la cultura predominante de
la seguridad es débil (Martínez-Córcoles,
Gracia, Ines, et al., 2011). La cultura de
seguridad de una compañía está impulsada por el equipo de liderazgo ejecutivo
que crea, cultiva y sostiene el viaje de una
empresa hacia la excelencia (HSE, 2008).
Estos ejecutivos establecen la visión y la
dirección estratégica, proporcionan los
recursos, y constantemente enfatizan y
refuerzan la importancia de la seguridad
para las personas y la empresa.
De este modo, un liderazgo en seguridad
que no es eficaz obstaculiza la capacidad de
muchas compañías para alcanzar el éxito
(Cooper y Finley, 2013). Con el objetivo
en mente de ofrecer perspectivas prácticas a los profesionales de la seguridad,
este artículo destaca varias características
de un liderazgo en seguridad eficaz que se
traduce en una cultura de excelencia. Estas perspectivas pueden aprovecharlas los
profesionales de la seguridad, gerentes de
operaciones y empleados.
Los beneficios de un liderazgo en seguridad
eficaz
Es sabido que un liderazgo en seguridad eficaz es financieramente beneficioso
para el desempeño económico de una
compañía (Veltri, Pagel, Behm, et al.,
2007). Afecta positivamente la conducta
y actitudes de los empleados en cuanto a
la seguridad, ayuda a reducir las tasas de
lesiones y primas de seguro, y contribuye
a aumentar la productividad mediante la
eliminación de los atascos de producción.
La excelencia en las operaciones y la seguridad van de la mano. Las compañías
que son buenas para gestionar su seguri-
dad también gestionan bien sus operaciones (Fernández-Muñiz, Montes-Peón y
Vázquez-Ordás, 2009).
El liderazgo eficaz en seguridad tiene un
propósito
El mundo del trabajo tiene dos tipos de
líderes: el posicional y el inspirador. Los líderes posicionales
lideran en virtud del poder que EN RESUMEN
les confiere su posición de au- •Se reconoce ampliamente que
toridad. Estos líderes operan el liderazgo en seguridad es
diciendo a las personas lo que
un elemento fundamental del
desean que ellos hagan. Así, éxito empresarial. Un liderazgo
las personas lo siguen porque en seguridad que no es eficaz
tienen que hacerlo.
Los líderes
inspiradores obstaculiza la capacidad de musienten una pasión y entusiasmo chas compañías para alcanzar
sus objetivos comerciales.
genuinos por su causa (Zenger,
•Este artículo destaca
Folkman y Edinger, 2009) y,
varias características de un
como resultado, inspiran a los
demás. Los líderes inspiradores
liderazgo en seguridad eficaz
(los que no dependen única- que se traduce en una cultura de
mente de su autoridad posicio- excelencia.
nal) se mueven por un propósito,
causa o creencia; lideran comunicando con precisión y pasión el porqué es
importante para las personas hacer las cosas que los líderes les piden (Avolio y Bass,
2002). Al enfocarse en el porqué, inspiran a
las personas a descubrir por sí mismos qué
sienten que está bien para ellos y qué es lo
que les resulta más ventajoso. Las personas
los siguen porque así lo quieren para sí mismos. Por supuesto, los líderes posicionales
pueden ser líderes inspiradores si también
creen apasionadamente en lo que hacen.
Los líderes inspiradores creen verdaderamente en la seguridad, y esto se ve
reflejado en su lenguaje corporal, tono, paDominic Cooper, CFIOSH, CPsychol, es CEO de B-Safe Management Solutions en Franklin, IN. Posee un B.Sc. en Psicología de la
Universidad de East London, un M.Sc. en Psicología Industrial de
la Universidad de Hull y un Ph.D. en Psicología Ocupacional/Organizacional de la Universidad de Manchester. Es miembro del Capítulo
de Central Indiana de la ASSE.
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Las compañías que
son buenas
gestionando
su seguridad
también gestionan bien
sus operaciones.
labras pronunciadas y en sus acciones diarias. También
articulan claramente una visión que refleja una imagen
convincente del futuro cuando venden sus beneficios.
Por ejemplo, para pintar esa imagen convincente, estos
líderes podrían decir: “No deseamos en absoluto que
alguien resulte con alguna lesión mientras fabricamos
nuestro producto, ya que no queremos que los hijos de
nuestros compañeros de trabajo queden huérfanos o
que sus familias pierdan su hogar porque asesinamos
o incapacitamos a su principal sostén económico”. La
visión del futuro podría ser: “Por lo tanto, la producción segura será nuestra prioridad número uno, a fin de
garantizar que se evitan todos los incidentes”.
Los líderes inspiradores de la seguridad también invitan a las personas a unírseles y a involucrarse en el esfuerzo por lograr alcanzar esta visión. Por ejemplo: “Sin
importar los costos de inactividad, si nuestras operaciones crean un peligro para nuestros trabajadores, inmediatamente detendremos esa actividad y eliminaremos
cualquier amenaza antes de que alguien resulte herido.
Si cree que no vivimos de acuerdo a este ideal, llámeme
por teléfono y trabajaremos para resolver el problema”.
Los líderes inspiradores también saben que, cuando se
refuerza el optimismo y entusiasmo de las personas por
el cambio, se multiplican los esfuerzos (Avolio, Gardner, Walumbwa, et al., 2004). Al saber que el éxito trae
más éxitos, siguen desarrollando acciones correctivas
para abordar los asuntos problemáticos y comunican el
progreso para mostrar a las personas que el esfuerzo de
cambio es sincero. En algunos casos, estos líderes ayudan a las personas a desarrollar conocimientos, capacidades y habilidades con tal de que puedan participar
más plenamente de los esfuerzos de seguridad.
Los líderes eficaces de la seguridad se preocupan y
ejercen control
Un liderazgo eficaz en seguridad también tiene que
ver con mantener un equilibrio entre el cuidado y el
control (Bass, 1999). Los líderes eficaces demuestran
que se preocupan de forma genuina por las personas,
involucrando a todos en la seguridad; demostrando
aprecio; confiando realmente en que las personas
harán lo correcto; escuchando a sus seguidores; y actuando de acuerdo a la información correspondiente.
También controlan actividades y resultados, estableciendo una orientación clara para la acción; clarificando expectativas, atribuciones y responsabilidades;
y determinando y manteniendo objetivos de mejora.
El rendimiento se ve optimizado cuando un líder
puede equilibrar perfectamente estas dos funciones,
pero cuando se preocupa demasiado o ejerce demasiado control, el resultado es un rendimiento insuficiente.
Un estudio de caso de una construcción de dos años
que involucraba a 47.000 ciudadanos de otros países,
alcanzó 121 millones de horas trabajadas sin incidentes con tiempo perdido (de las 240 millones de horas
trabajadas) (Cooper, 2010b). Desde un énfasis en el
liderazgo en seguridad, este caso demuestra lo que se
puede lograr cuando este equilibrio está optimizado.
Estilos eficaces de liderazgo en seguridad
Los líderes también suelen adoptar uno de los tres
principales estilos de liderazgo: 1) transformacional;
2) transaccional; y 3) servicial. Los líderes transformacionales dan forma y transforman la cultura de
una compañía, sabiendo dónde quieren dirigirse y
haciendo todo lo posible por conseguir que ocurra.
Los líderes transaccionales incorporan la cultura en
una organización, recompensando o castigando un
desempeño determinado. Los líderes serviciales sostienen la cultura de una compañía, atendiendo las
necesidades de los otros para ayudarles a hacer su
trabajo apropiadamente.
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Los líderes transformacionales visualizan,describen
y dirigen de formas que motivan a los otros a actuar.
Describen las condiciones necesarias para el éxito y
fomentan la participación de los empleados para alcanzar los logros colectivos (Clarke, 2013). Al crear
una estrategia para concretar la visión, diagnostican
los problemas y desarrollan un plan estratégico con
objetivos tangibles para abordar. A través de un lenguaje positivo para vender los beneficios, intentan
conectar el sentido de identidad de sus seguidores
con la visión de la compañía para ofrecer verdaderas
esperanzas para un futuro mejor, fomentando la actitud “puedo lograrlo” entre
los
empleados.
Desafiando y cuestionando las suposiciones
predominantes, buscan constantemente generar el
cambio y mueven a las personas más allá de sus propias limitaciones. Cuando hablan con otros, incluyen
al menos una pregunta (p. ej., ¿por qué la seguridad
es importante para usted?), lo cual logra que las personas piensen en la seguridad de una forma diferente.
Los líderes transaccionales clarifican las relaciones
que existen entre los requisitos de desempeño y los
resultados deseados para incorporar cambios en la
cultura de la compañía (Lowe, Kroeck y Sivasubramaniam, 1996). Consideran que los seguidores son
responsables de su trabajo, y ponen en práctica una
supervisión del desempeño con gestión de las consecuencias (p. ej., elogios, orientación, apoyo) para
reforzar la conducta de las personas. Es sabido que
este estilo de liderazgo es importante para asegurar
el cumplimiento de las normas y reglamentos de seguridad. Las conductas típicas incluirían a) realizar
personalmente observaciones de seguridad y proporcionar retroalimentación; b) enfrentar y abordar
las inconsistencias de los sistemas, procesos y personas cuando surge un problema de seguridad; y c)
reconocer y reforzar el buen desempeño de la seguridad de los reportes directos.
Los líderes serviciales sostienen el cambio cultural
construyendo relaciones personales y llevando ayuda
a los distintos miembros del grupo a través de la promoción del diálogo y la comunicación abierta (Russel,
2011); preparando a las personas cuando el desempeño no es óptimo; y sacando a la luz el potencial de
las personas para marcar una diferencia. El liderazgo
servicial tiene que ver con preparar a las personas para
el éxito, atendiendo sus necesidades. Esto ayuda a
crear un entorno de apoyo para aumentar el compromiso de los empleados que afecta el rendimiento del
equipo de forma positiva. Ejemplos de conductas del
liderazgo servicial incluyen a) participar activamente
e involucrarse en los comités de seguridad, charlas
informativas y actividades similares; b) buscar y facilitar constantemente las ideas/acciones de las personas
para mejorar la seguridad; y c) proporcionar recursos
y hacer seguimiento de las acciones correctivas y preventivas para garantizar su realización.
Cada estilo tiene su tiempo y espacio, y ninguno es
bueno o malo. Lo que determina el éxito o fracaso es
el cómo los líderes los utilizan (Nixon, Harrington y
Parker, 2012). Además de ser honestos y tratar a las
personas con respeto (Effelsberg, Solga y Gurt, 2014),
los líderes que emplean estilos de liderazgo comprometidos, integradores y orientados a los objetivos
(Muller y Turner, 2010) para contribuir al desarrollo
del trabajo en equipo (Yang, Huang y Wu, 2011) podrán influir en el rendimiento de forma más eficaz. Un
líder debe adaptar su estilo según las demandas de la
situación, los requisitos de aquellos involucrados y los
desafíos que enfrenta la compañía. En definitiva, no
es solo sobre las necesidades del líder; tiene más que
ver con las necesidades de los seguidores y con cómo
garantizar el éxito de aquellos que son dirigidos.
Figura 1
Efectos conocidos de los estilos de liderazgo en seguridad
Los metanálisis toman un grupo grande de estudios,
corrigen los errores de medición y calculan la magnitud promedio del efecto del tratamiento en el tema de
interés. Las magnitudes que varían entre 0 y 0,3 reflejan efectos débiles; aquellos entre 0,3 y 0,5 indican un
impacto moderado; y aquellos de 0,5 o más reflejan
los efectos más marcados. Varios investigadores han
utilizado los metanálisis para examinar los estudios
académicos revisados por pares sobre el liderazgo en
seguridad que se han publicado, y sus descubrimientos
muestran que los estilos de liderazgo en seguridad de
tipo transformacional y transaccional tienen una influencia moderada sobre el compromiso de los empleados y la conducta segura de las personas, lo cual a su
vez reduce las tasas de incidentes (p. ej., Clarke, 2013).
El liderazgo servicial, por otra parte, crea un entorno
de apoyo que tiene una influencia mucho más fuerte en
el compromiso del empleado, en las conductas seguras y en la reducción de incidentes (p. ej., Walumbwa,
Hartnell y Oke, 2010). Entablando diálogos significativos, fomentando un ambiente de aprendizaje colaborativo y atendiendo las necesidades de seguridad de
las personas, se puede crear el entorno de apoyo que
parece ser tan necesario para mejorar el rendimiento de
la seguridad (Figura 1).
Otros metanálisis también demuestran que la
presencia de peligros y riesgos conocidos suprime el
impacto de los tres estilos de liderazgo en seguridad (p.
ej., Nahrgang, Morgeson y Hofmann, 2011). Los efectos negativos asociados de los peligros y riesgos eran
mucho mayores que aquellos de los efectos positivos
del liderazgo transaccional y transformacional, y también superaban aquellos del liderazgo servicial. Por lo
tanto, los peligros y riesgos conocidos del lugar de trabajo que se dejan para otro día neutralizan los entornos
de apoyo, disminuyen el compromiso de los empleados
y aumentan las conductas inseguras, lo cual tiene como
resultado mayores tasas de incidentes.
Este impacto negativo se explica mejor a través del
escepticismo de los empleados sobre el verdadero compromiso de la compañía con la seguridad. Cuando los
peligros y riesgos conocidos no son abordados, aunque
los líderes promuevan de forma simultánea las virtudes
de la seguridad, los empleados tienen problemas para
creer que la gestión es sincera y simplemente se retiran del proceso (Cooper, 1997). Para que sus esfuerzos de liderazgo sean fructíferos, una compañía debe
eliminar o reducir los peligros y riesgos conocidos a un
nivel prácticamente razonable. Debe proporcionar un
entorno de apoyo y los recursos suficientes a los gerentes para que estos puedan abordar los peligros/riesgos
conocidos y así maximizar sus esfuerzos de liderazgo en
seguridad (Figura 2, pág. 52).
Los líderes eficaces enfrentan los inconvenientes de
último momento
Los peligros y riesgos conocidos que siguen sin
abordarse suelen ser el resultado de un problema de
último momento. Esto ocurre cuando una compañía
no tiene un medio sistemático para abordar estos
peligros/riesgos, no convierte sus intenciones en acción debido al tiempo y/o problemas presupuestarios,
y/o no está dispuesta a invertir energía en resolverlos
(Lewis, 2011). Como la presencia de peligros y riesgos conocidos menoscaba el liderazgo en seguridad,
es sensato, desde el punto de vista comercial, tomar
decisiones y adoptar medidas para hacer que las cosas
sean más seguras. Un líder eficaz de la seguridad desafía constantemente el status quo, plantea preguntas
básicas sobre el porqué un asunto sigue sin ser resuelto y pone en marcha acciones correctivas. También
mantiene a las personas informadas sobre las solucio-
Impacto Negativo de los
Peligros y Riesgos
Mejora las
conductas
seguras
Liderazgo
transformacional
Mejora el
compromiso
de los
empleados
Liderazgo
transaccional
Liderazgo
servicial
Reduce las
tasas de
incidentes
Impacto moderado
Crea un
entorno de
apoyo
Gran impacto
Nota. Todas las magnitudes de los efectos fueron estadísticamente significativos en p < ,05.
nes propuestas, el progreso de su implementación y
los resultados de las eventuales evaluaciones una vez
que se han aplicado.
Los líderes eficaces están preparados para el éxito
Un liderazgo en seguridad ineficaz suele originarse cuando hay confusión en torno a los sistemas
de gestión de seguridad de la compañía y las políticas asociadas. Esto deja a los líderes con dudas sobre
sus responsabilidades y atribuciones, así como sobre
su autonomía para implementar soluciones (Cooper
y Finley, 2013). Para superar estos problemas, las
compañías seguras clarifican y definen las conductas
deseadas del liderazgo de seguridad que se pueden
implementar, reforzar y medir, y las codifican en una
matriz de competencias vinculada con los elementos de su sistema de gestión de la seguridad. De esta
manera, los líderes pueden comprender y articular los
elementos que están sobre la línea.
Idealmente, estas conductas definidas incluyen
priorizar la producción segura; comunicar con frecuencia, regularidad y en diversas maneras los asuntos relativos a la seguridad; promover un compromiso
significativo y activo de los empleados con la seguridad; ayudar a modificar las conductas de riesgo; y
hacer un seguimiento con los empleados y proveer las
acciones correctivas. Una vez definidas, una compañía debe proporcionar una educación de alta calidad
para asegurarse de que cada líder esté informado sobre sus expectativas para la gestión de la seguridad;
ofrecer capacitaciones que aborden las competencias
definidas para que así cada líder pueda exponer las
conductas deseadas prescritas; y ofrecer un apoyo organizacional continuo para que cada líder pueda tener
éxito.
Entablando diálogos significativos,
fomentando un
ambiente de aprendizaje colaborativo
y atendiendo las
necesidades de
seguridad de las
personas, se puede
crear el entorno de
apoyo que parece
ser tan necesario
para mejorar el
rendimiento de la
seguridad.
Los líderes eficaces crean una asociación para la
seguridad
También es importante reconocer que la seguridad
es una actividad social y que la gerencia no puede trabajar por el buen rendimiento de esta por sí sola (Cooper y Finley, 2013). Todas las partes interesadas deben
participar. Por ejemplo, la gerencia confía en que los
empleados informan los incidentes reales o potenciales, siguen procedimientos, identifican peligros y trabajan de forma segura. Asimismo, los empleados no
pueden mejorar la seguridad ellos solos. Dependen de
la gerencia para establecer la dirección, desarrollar las
normas y procedimientos de seguridad, asignar recursos e implementar acciones correctivas.
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Figura 2
Impacto Negativo de los
Peligros y Riesgos
Liderazgo
transformacional
Reprime el
entorno de
apoyo
Peligros y
Liderazgo
transaccional
Liderazgo
servicial
riesgos
conocidos
que quedan
para otro día
Reduce las
Aumenta las
tasas de
incidentes
conductas
seguras
Disminuye el
compromiso de
los empleados
Impacto moderado
Gran impacto
Nota. Todas las magnitudes de los efectos fueron estadísticamente significativos en p < ,05.
Una compañía debe
proporcionar un
entorno de apoyo y los
recursos suficientes
a los gerentes para
que estos puedan
abordar los peligros/
riesgos conocidos
y así maximizar sus
esfuerzos de liderazgo
en seguridad.
De este modo, los gerentes y empleados deben
reconocer que la seguridad es una actividad social
para la cual todos deben trabajar como equipo para
lograr el éxito. Por ejemplo, una instalación farmacéutica en Indiana se propuso crear un enfoque de
asociación para la seguridad a finales de 2008. Los
empleados realizaron observaciones regulares de seguridad, y los líderes de seguridad realizaron observaciones y conversaciones dos veces por semana. A
mediados del año 2011, la instalación había logrado
reducir los incidentes en un 67%. Sin embargo, el
cambio del modelo tradicional de mando y control a
uno en el que la seguridad se construye con las personas, y no para las personas, es algo difícil. Requiere
que haya coherencia en los objetivos, enfoque y ejecución por parte de todos los involucrados.
Beneficios de la asociación para la seguridad
Explícito en muchas normas con reconocimiento internacional para los sistemas de gestión de la seguridad
(p. ej., ANSI/ASSE Z10-2012, OHSAS, 18001), el compromiso de los empleados es un enfoque organizacional diseñado para garantizar el compromiso de los
empleados con los objetivos y valores de una entidad
y, al mismo tiempo, motivar a las personas a contribuir
con el éxito de esa entidad. Las compañías con un alto
compromiso por parte de sus empleados tienen casi un
62% menos de incidentes de seguridad; los empleados
comprometidos tienen cinco veces menos probabilidades de sufrir un accidente (Harter, Schmidt, Killham,
et al., 2006), y siete veces menos de probabilidades de
tener un incidente de seguridad con tiempo perdido
(Lockwood, 2007).
Estas entidades suelen poseer un valor genuino y
muy importante para la implicación y participación
de la fuerza laboral, con pruebas claras de una cultura
justa y equitativa basada en el respeto mutuo entre
toda la estructura administrativa y los empleados (Reason, 1997). El aspecto clave es asegurarse de que todos los involucrados comprendan que el compromiso
es un proceso bidireccional para decidir sobre la mejor
manera de avanzar, donde todos actúan en conjunto
para que esto suceda. Los gerentes se comprometen
deliberadamente con los empleados en los asuntos
importantes de seguridad, y los empleados a su vez
se comprometen de forma proactiva y positiva con la
gerencia. Esto crea una asociación genuina entre la gerencia y la fuerza laboral para mejorar el rendimiento
de la seguridad, con claros beneficios económicos por
obtener.
Por ejemplo, 30 estudios de casos que implican toda
una gama de instalaciones, desde el comercio minoris-
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ta hasta el sector del gas y el petróleo, indican que la
participación de los empleados en la identificación de
peligros, evaluación de riesgos y en la resolución de
problemas para abordar los trastornos musculoesqueléticos muestra sistemáticamente un beneficio de intervención neto de $173.400 en promedio (HSE, 2006).
De forma similar, los procesos de seguridad basados
en la conducta que se han diseñado de forma óptima
(Cooper, 2009) pueden ofrecer un retorno anual de las
inversiones realizadas (Cooper, 2010c). Otras maneras
de involucrar significativamente a los empleados en
la seguridad incluyen revisiones de procedimientos,
reportes e investigaciones de incidentes, inspecciones
y auditorías, desarrollo de programas de capacitación
(p. ej., charlas informativas previas), y participación en
evaluaciones de la cultura de seguridad.
Aplicaciones prácticas
Como el personal de una compañía acude a ellos
en busca de orientación, los profesionales de la seguridad son líderes de facto. Tal como muestra la investigación presentada en este artículo, si adoptan el
enfoque del liderazgo servicial que atiende las necesidades de los otros, serán más eficientes y tendrán un
mayor efecto en el rendimiento de la seguridad.
Puesto que al vender los beneficios de la seguridad se logra tener una influencia mucho mayor sobre la conducta de las personas (Vecchio-Sadus y
Griffiths, 2004) que cuando se vende el cumplimiento
(OECD, 2000), los profesionales deben enfatizar que
el propósito de la OSH es ayudar a proteger a las
personas, el entorno y la compañía contra cualquier
daño, y que enfocarse en la seguridad tiene beneficios
económicos significativos y positivos para la compañía. También deben ayudar a desarrollar y apoyar a
los líderes inspiradores, quienes creen y sienten pasión por la seguridad; inspiran a otros al explicar las
causas del porqué es importante; y construyen la seguridad con las personas y no para las personas. De
esta manera, los empleados querrán comprometerse
de formas significativas.
Para inspirar a otros, los líderes deben inspirarse a
sí mismos, y deben buscar la mayor cantidad de formas posible de involucrar a los otros en los esfuerzos
de seguridad. Un ejemplo es ayudar a su compañía
a desarrollar una matriz de competencias para el
liderazgo que defina las conductas deseadas (p. ej.,
que los líderes realicen recorridos de seguridad, tengan una conversación con algún empleado dos veces
a la semana) que ayudarán a crear una asociación entre los gerentes y empleados. Esto ofrece la ventaja
de integrar e incorporar la seguridad en la matriz de
competencias de liderazgo de toda una compañía, en
vez de hacerlo por separado en el área de recursos
humanos y la OSH, ya que los esfuerzos estarían divididos.
Este proceso debe abarcar medios para monitorear
continuamente el rendimiento del liderazgo y así asegurarse de que las conductas definidas se están implementando y reforzando (p. ej., Cooper, 2010b). Otro
ejemplo es involucrar a los empleados, fomentando
y facilitando estrategias de participación prácticas (p.
ej., realizando evaluaciones de riesgos, revisando normas y procedimientos). Además, las contribuciones
de los empleados deben ser visibles, significativas, y
considerarse cuando se quiere marcar una diferencia
y celebrarse cuando se logra el éxito.
Los profesionales de OSH deben ayudar a los líderes de la organización a adoptar y facilitar una filosofía agresiva y formal para la reducción de riesgos,
la cual se implemente con el objetivo de que se entienda que la noción de que la producción de la seguridad
es la prioridad número uno es la norma. La reducción
de los altos niveles de riesgo presentados por los peli-
gros conocidos que no se abordan se traducirá en un
mayor cumplimiento de la seguridad por parte de los
empleados, y aumentará significativamente el efecto
que las actividades de liderazgo de la administración
tienen en el rendimiento de la seguridad.
Conclusión
Las evidencias obtenidas de la investigación en
seguridad y la experiencia práctica demuestran que
un liderazgo eficaz ayuda a mejorar los resultados
de diversas maneras. Si se implementaran todas las
estrategias descritas en este artículo, las compañías
registrarían tasas de incidentes más bajas y una mejor cultura de seguridad, así como también beneficios
positivos en la calidad, productividad, integridad de los
activos y ahorro de costos. PS
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Las evidencias obtenidas de la
investigación
en seguridad
y la experiencia práctica
demuestran
que un
liderazgo
eficaz ayuda
a mejorar los
resultados
de diversas
maneras.
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