Toma de Decisiones Por Brooks Carder y Patrick Ragan

Gestión de la Seguridad
Revisado por pares
Toma de
Decisiones
Cómo el Procesamiento
del Sistema 1 y el Sistema 2
Influyen en la Seguridad
Por Brooks Carder y Patrick Ragan
©ISTOCKPHOTO.COM/ALPHASPIRIT
E
l proceso de la toma de decisiones es fundamental para un rendimiento seguro, ya sean decisiones
de trabajadores, administradores o directivos.
En los últimos 10 años, los investigadores
en el campo de la psicología han realizado
varios avances en la comprensión de este
proceso. Este artículo describe algunos de
dichos avances y analiza su importancia en
materia de seguridad. También sugiere algunas estrategias que los trabajadores pueden
aplicar para evitar tomar malas decisiones, y
proporciona información básica para que los
profesionales de OSH puedan desarrollar
sus propias estrategias.
Cuando el transbordador
espacial
Challenger emprendió su último y fatídico
vuelo, lo hizo a pesar de que el ingeniero jefe
se había negado a aprobar el lanzamiento.
Además, ese día hacía frío, y se disponía de
varios datos que indicaban que los problemas
con los sellos (que fallaron y provocaron la
pérdida del transbordador) se producirían si
el vehículo se ponía en marcha en bajas temperaturas (Feynman, 1999).
Brooks Carder, Ph.D., es líder en la aplicación de disciplinas de calidad para
la mejora del rendimiento de la seguridad. Su trabajo se centra en el uso de
la evaluación científica para facilitar el diseño y aplicación de programas de
mejora exitosos. Es coautor del capítulo “Benchmarking and Performance
Appraisal” (Análisis Comparativo y Evaluación del Rendimiento) publicado en
The Safety Professional’s Handbook (Manual para Profesionaless de la Seguridad) de la ASSE. Su formación incluye un A.B. de la Universidad de Yale y un
doctorado en Psicología Experimental de la Universidad de Pensilvania. Carder
es miembro profesional del Capítulo de San Diego de la ASSE y miembro de la
especialidad práctica Consultoría de la Sociedad.
¿Por qué se permitió que el
Challenger despegara si los indicadores señalaban que no
era seguro hacerlo? Sería fácil
sospechar motivos indebidos
por parte de los ejecutivos de la
NASA a cargo del lanzamiento. Después de todo, el vuelo
prometía ser fuente de una muy
necesaria publicidad positiva para
la institución, ya que el Presidente
Reagan estaba planificando hacer
un llamado al transbordador y
transmitirlo en la televisión nacional en algún momento del
transcurso de la misión.
EN RESUMEN
•Recientes investigaciones
del área de la psicología han
revelado la existencia de un
sistema inconsciente que es
responsable de la mayoría de
las decisiones de las personas.
•Este sistema tiene varios
vacíos que pueden conducir a
decisiones que comprometen
la seguridad.
•Este artículo describe estos
vacíos, analiza de qué manera
conducen a la adopción de
malas decisiones relacionadas
con la seguridad y estudia
cómo protegerse contra esto.
Procesos del Sistema 1 y el
Sistema 2 para la toma de decisiones
El recientes ganador del Premio Nobel
por su investigación sobre el proceso de
toma de decisiones puede ofrecernos
una mejor explicación. Kahneman (2008)
describe dos sistemas para la toma de
Patrick Ragan, M.B.A., CSP, recientemente se jubiló tras haber sido
vicepresidente de QHSE, Bayer CropScience Americas. En sus 40 años de
carrera, se desempeñó en la administración de varias unidades operativas
y de importantes fábricas de productos químicos de alto riesgo, y también ocupó puestos de liderazgo en el Centro de Seguridad de Procesos
Químicos. Ragan es colaborador de varios articulos de revistas y libros
profesionales. Posee un B.S. en Seguridad de la Universidad Estatal de
Oklahoma y un M.B.A. de la Universidad de Charleston. Es miembro
profesional del Capítulo de Carolina del Norte de la ASSE y miembro de
varias especialidades prácticas de la asociación.
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decisiones. El Sistema 2 es el proceso consciente
con el que la mayoría está familiarizado. Es racional y
responde a la información nueva, y debido a que es deliberativo, es un proceso relativamente lento. Las operaciones del Sistema 2 requieren atención.
Kahneman (2008) enumera varias actividades que
serían manejadas por el proceso del Sistema 2:
•Centrar la atención en los payasos de un circo.
•Buscar una mujer con el cabello blanco.
•Mantener una velocidad de caminata más rápida a lo
que se está acostumbrado.
También se encarga de tareas complejas. Por ejemplo:
•Comparar el valor total de dos lavadoras.
•Comprobar la validez de un argumento lógico complejo.
El Sistema 1 es un proceso inconsciente que los seres
humanos utilizan para tomar la mayoría de las decisiones, aunque no estén conscientes de su procesamiento.
Algunos ejemplos de actividades gestionadas por el
Sistema 1 son:
•Orientarse hacia la fuente de un ruido repentino.
•Responder cuál es el resultado de 2 + 2.
•Conducir un coche en una carretera vacía.
•Comprender frases sencillas.
•Reconocer que “un alma dócil y prolija, con pasión
por los detalles” se asemeja a un estereotipo laboral.
El Sistema 1 puede realizar algunos cálculos complejos. Por ejemplo en el béisbol, cuando un jardinero central experimentado se aproxima rápidamente al lugar
en que aterrizará la bola de un batazo de aire, está haciendo un cálculo que tomaría un tiempo considerable
si se realiza con el Sistema 2. La mayoría de las personas
no son conscientes de la complejidad de esta decisión y
probablemente no podrían realizar ese cálculo. En su
lugar, una persona simplemente va a donde la bola va
a caer.
Además de sus amplias capacidades, el Sistema 1 contiene vacíos que suelen llevar a la adopción de malas decisiones. Según Kahneman (2008), estos vacíos incluyen:
1) El descuido de la ambigüedad y represión de la
duda.
2) El sesgo de confirmación, que es la tendencia a ignorar la evidencia que entra en conflicto con la hipótesis
que uno tenía inicialmente.
3) La coherencia emocional exagerada (efecto halo).
Esta es la tendencia a no creer nada de lo que dice, por
ejemplo, una figura de confianza (que es la razón por la
que las celebridades son utilizadas en la publicidad).
4) La creencia de que la evidencia que uno ve es todo
lo que hay.
5) El exceso de confianza.
6) Vincular el sentido de facilidad congnitiva con las
ilusiones de la realidad, los sentimientos agradables y un
estado de atención menor.
7) Distinguir entre lo sorpresivo y lo normal.
8) Inferir e inventar causas e intenciones. Así como
la toma de decisiones del Sistema 1 puede haber sido
responsable del lanzamiento del Challenger, también
podría haber sido responsable de imputar motivos indebidos a los ejecutivos que decidieron dar luz verde al
lanzamiento.
9) Sustituir a veces una pregunta más fácil por una
difícil.
10) Aversión a la pérdida. Si se le pide a una persona
que elija entre dos apuestas, cuando una de ellas tiene
mayores expectativas de rentabilidad, pero a la vez una
pequeña posibilidad de una pérdida mayor en comparación con la otra, la mayoría de las personas evitará la
pérdida y elegirá aquella opción con una expectativa de
rentabilidad menor.
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11) Preferencia por el status quo.
Efecto potencial sobre la seguridad
Varios de estos vacíos pueden respaldar decisiones que
van en contra de la seguridad. Por ejemplo, los números
1 (descuido de la ambigüedad), 2 (sesgo de confirmación)
y 5 (exceso de confianza) pueden conducir a la adopción de un curso de acción sin una revisión suficiente.
El número 4 (creencia de que la evidencia que uno ve es
todo lo que hay) podría llevar a que la persona no busque
más información, por asumir que las pruebas disponibles
son todo lo que hay.
El antídoto para una toma de decisiones seguras es
invocar el Sistema 2. Todo proceso reflexivo invoca el
Sistema 2. Por ejemplo, dicho proceso dará lugar a preguntas tales como: ¿Con qué otros métodos alternativos
se puede realizar esta tarea? ¿Cuál alternativa es la más
segura? ¿Tiene toda la información correspondiente sobre cómo hacer esto? ¿Qué tipo de información podría
estar faltando?¿Cuál es la razón para decidir hacerlo de
esta manera? ¿Se trata de un caso de “siempre lo hemos
hecho de esta manera, así que vamos a continuar con el
status quo”?
Vacíos del Sistema 1: Un ejemplo bien conocido
Según las características y vacíos del Sistema 1, es razonable la hipótesis que dice que el Sistema 1 fue el origen
de la decisión de lanzar el Challenger. Un vacío de la toma
de decisiones del Sistema 1 es el exceso de confianza. Sin
duda, los ejecutivos de la NASA fueron demasiado confiados. Feynman (1999) sostiene que estas personas estimaron
la probabilidad de que ocurriese una falla catastrófica en el
orden de 1 en 1.000 misiones. Feynman y los ingenieros de
vuelo consideraron esta probabilidad en el orden de 1 en
100. Se demostró que esta última estimación era correcta,
con dos fallas catastróficas en menos de 200 vuelos.
El segundo vacío es “lo que se ve es todo lo que hay”.
Las personas tienden a pensar que las pruebas de la
cuales son conscientes son toda la evidencia que hay.
Quizás los ejecutivos de la NASA no estaban al tanto de
los datos sobre las fallas de los sellos. Ciertamente estaban
conscientes del hecho de que no se había producido ninguna falla catastrófica hasta el momento.
Otro vacío importante es la preferencia por el status quo,
que en este caso sería proceder con el lanzamiento. Muchas personas en la misma posición que los ejecutivos de la
NASA probablemente habrían tomado la misma decisión,
apoyándose en el Sistema 1. Por último, el vacío de aversión a la pérdida habría favorecido claramente la decisión
de continuar con el lanzamiento.
Aunque esta explicación de los vacíos del Sistema 1 podría absolver a los ejecutivos de tener motivos impropios,
no les exime de la responsabilidad de tomar una mala decisión. No se tiene que llevar una vida basada en los comandos del Sistema 1. Los buenos ejecutivos deben ser
capaces de tomar decisiones importantes en el modo del
Sistema 2.
La toma de decisiones determina en gran medida el control del rendimiento de la seguridad, ya sea la decisión de
un operador de primera línea de ignorar un procedimiento,
la decisión de un gerente sobre cómo motivar a los empleados a seguir los procedimientos, o la decisión de un
directivo sobre cómo llevar a cabo las capacitaciones de los
nuevos gerentes. Durante los últimos 21 años, los autores
han utilizado encuestas sobre actitudes y creencias para
facilitar la toma de decisiones y para determinar las áreas
que necesitan mejoras (Carder y Ragan, 2012). Este proceso ha demostrado ser un método eficaz para mejorar el
rendimiento de la seguridad. La aplicación de los últimos
avances en psicología ha generado nuevas herramientas
para comprender la toma de decisiones y tener influencia
en ella, lo que eventualmente mejora el rendimiento de la
seguridad.
Una mejor toma de decisiones en la seguridad
Como una persona responsable de la toma de decisiones que guardan relación con la seguridad, el profesional
de OSH debe entender cómo funcionan estos sistemas,
cómo protegerse contra sus inconvenientes y cómo
maximizar sus oportunidades.
Cada día las personas viven en el modo del Sistema
2, pero no pueden experimentar directamente el proceso
del Sistema 1. Sin embargo, pueden estar conscientes de
las conclusiones a las que llegan a través de su intuición
y actuar en consecuencia. La existencia del Sistema 1 se
deduce a partir de un gran número de experimentos
realizados por Kahneman y muchos otros investigadores.
Veamos el “problema de Linda” de Kahneman (2008).
En esta situación, se le dijo a un sujeto: “Linda tiene 31
años, es soltera, franca y muy brillante. Cuando aún era
estudiante, le interesaban muchísimo los asuntos relacionados con la discriminación y la justicia social, y también
participaba en manifestaciones antinucleares”. Luego,
se le preguntó: ¿Qué es más probable? Linda trabaja en
un banco. O Linda es empleada bancaria y activista del
movimiento feminista”.
Kahneman (2008) señala que un 85% de los
estudiantes de Princeton y un 33% de los estudiantes de
posgrado en ciencias sociales tuvieron la segunda alternativa de respuesta. Y esa es la respuesta incorrecta. Hay
muchas más personas que trabajan en un banco que personas que son empleados bancarios y además activistas
del movimiento feminista, así que la primera respuesta
es lo más probable. La respuesta incorrecta proviene del
proceso intuitivo del Sistema 1. Es común que el Sistema
2 deje pasar ese tipo de respuestas sin recurrir a más evidencias.
Veamos otro ejemplo de un problema que suele
responderse con el Sistema 1 (Frederick, 2005). Tenemos
un estanque con nenúfares. El número de estas plantas
se duplica cada día. En 48 días, cubrirán todo el estanque.
¿En cuánto tiempo cubrirán la mitad del estanque?
Sin pensar mucho, es lógico que si en 48 días cubren
todo el estanque, en la mitad de ese tiempo (24 días) cubrirán la mitad. Esta es una respuesta del Sistema 1. No
obstante, esta respuesta ignora el hecho de que los nenúfares están aumentando geométricamente. Si su número
se duplica para cubrir todo el estanque en el día 48, deben haber cubierto la mitad del estanque en el día 47. Por
lo tanto, la respuesta correcta es 47 días. El pensamiento
del Sistema 1 saca conclusiones apresuradas y puede ignorar hechos importantes, como la tasa de crecimiento
geométrico.
Este escenario se incluyó en dos preguntas similares
de la investigación de Frederick (2005).La puntuación fue
diferente en cada universidad. Un cuarenta y ocho por
ciento de los estudiantes del MIT tuvo las tres respuestas
correctas. En una universidad de élite, el 64% de los estudiantes tuvo las tres mal. Según Frederick (2005), incluso
aquellos que resolvieron el problema sostuvieron que la
respuesta de los 24 días fue lo primero que se les vino a
la mente.
Para un ejemplo particularmente dramático del Sistema 1 en el trabajo, se mostró a las personas pares de imágenes por tan sólo 200 milisegundos (Ballew y Todorov,
2007). Se les pidió que decidieran cuál de los hombres de
las fotografías era más competente. Sin que los sujetos
supieran, las fotos eran de candidatos rivales en las elecciones gubernatoriales. Las respuestas de la persona más
competente representan el 64% de los ganadores de las
elecciones. Según Ballew y Todorov (2007), esto sugiere
que muchos votantes recurren únicamente al Sistema 1
Tabla 1
Consecuencias de los vacíos del
Sistema 1 para la seguridad
para analizar el rostro de un candidato y así tomar una
decisión sobre por quién votar. ¿Qué tan probable es
encontrar una sola persona que admita que votó por un
candidato basándose en la apariencia de su rostro? La
Tabla 1 enumera varios vacíos del Sistema 1 y algunas
de las posibles consecuencias para el rendimiento de la
seguridad.
Además de sus
amplias capacidades, el Sistema
1 contiene vacíos
que suelen llevar
a la adopción de
malas decisiones.
Consecuencias del Sistema 1 para la seguridad
Es razonable suponer que todo empleado que
realice una tarea relativamente rutinaria esté
funcionando principalmente bajo el Sistema 1, sin importar cuán peligrosa pueda ser la tarea cuando comete
un error. Muchos vacíos del Sistema 1 apoyan la hipótesis de que todo está bien incluso cuando existen pruebas
que sugieren lo contrario. De hecho, se esperaría que
las personas involucradas experimenten el sentido de
facilidad cognitiva, sentimientos agradables y un estado
de atención menor.
Existe un enfoque general para abordar tales cuestiones y consiste en invocar la forma de pensar del Sistema
2 para revisar las conclusiones ofrecidas por el Sistema 1.
Esto podría incluir preguntas tales como: “¿Cuáles serían
otras formas de hacer estas tareas? ¿Estas serían más seguras o más peligrosas?” Las respuestas no son tan importantes como la aplicación del patrón de pensamiento
del Sistema 2 en estas cuestiones, tal como lo exige el
subterfugio de los vacíos del Sistema 1.
Soll, Milkman y Payne (2015) postulan una novedosa
propuesta para no caer en los vacíos del Sistema 1, en
especial aquella del exceso de confianza: el análisis premortem. Cuando se planifica un proyecto, los participantes asumen que ocurrió un incidente. El primer paso,
decidir cuál fue el incidente, es el paso inicial para evitar
el vacío. Todos los involucrados deben evaluar los riesgos. El siguiente paso es determinar por qué ocurrió el
incidente; esto proporciona una visión más profunda de
los riesgos que el exceso de confianza no llega a tocar.
Soll, et al. (2015) también analizan el vacío de aversión a la pérdida, que puede causar la continuación de un
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tal proceso seguiría las técnicas de cambio de actitud
(Festinger y Carlsmith, 1959).
Las ideas de Kahneman (2008) se aplican asimismo
a la investigación de incidentes. Por ejemplo, estas
ideas ayudan a explicar el porqué las personas actuaron de una manera determinada y el porqué lo
hicieron así durante un incidente. ¿Se esperaba que
actuaran con la deliberación del Sistema 2 cuando
el tiempo necesario para realizar la tarea se limitaba a una escala del Sistema 1?
La comprensión de los vacíos del proceso de
pensamiento del Sistema 1 también ofrece
respuestas respecto a por qué los informes de
los testigos presenciales del mismo incidente
pueden diferir tanto. Los vacíos del Sistema 1,
como el descuido de la ambigüedad y la deducción e invención, pueden provocar que los
testigos llenen los vacíos de la historia; este
proceso los ayuda a que un evento que no
tenía sentido pase a tenerlo. Sin embargo,
no son conscientes de que su mente está
involucrada en este proceso. Por tanto, todo investigador de incidentes debe reconocer que estos vacíos
pueden entrar en juego durante las entrevistas. Al comprender
y reconocer los
dos sistemas
de la toma de
decisiones en
el trabajo, los
profesionales
de OSH pueden
evaluar los riesgos de manera
más eficaz, investigar incidentes y desarrollar
planes estratégicos.
curso de acción peligroso para evitar perder el tiempo y
el esfuerzo que ya se han dedicado a algo. Muchos de los
principales incidentes han ocurrido porque se prosiguió
con una tarea a pesar de que habían pruebas de que el
proceso no estaba siguiendo el camino correcto. Soll, et
al. (2015) utilizan como ejemplo el alpinismo. Muchos
escaladores han muerto tratando de llegar a la cima
del Monte Everest, cuando las condiciones del tiempo
cambiaron desfavorablemente o cuando era demasiado
tarde. Su solución es un “cable de tracción”: un plazo
concreto para llegar a un determinado punto. Si bien
no hay una analogía sencilla para esto en una operación
de producción, debiese haber una amplia discusión de
cómo un proceso podría salirse del camino y qué hacer
al respecto.
Los vacíos del Sistema 1 son, al menos, un gran
problema tanto para la suite ejecutiva como para la fábrica, ya que las malas decisiones que toman los ejecutivos a menudo tienen un efecto mucho más amplio. Las
decisiones en torno al lanzamiento del Challenger son
un ejemplo perfecto.
Bailey y Petersen (1989) sostienen que las encuestas
de percepción son la mejor manera de evaluar el rendimiento de un sistema de seguridad en comparación
con los recuentos de incidentes. Carder y Ragan (2012)
llegan a una conclusión similar basándose en sus 20 años
de experiencia y en un número considerable de investigaciones sobre la medición de la eficacia de un sistema
de seguridad. Las encuestas son superiores a los recuentos de incidentes.
A Petersen (2000) le desconcierta el porqué es tan
difícil lograr que los ejecutivos comprendan esto. Los
vacíos del Sistema 1 pueden tener una explicación.
Primero, a través de los recuentos de incidentes se mantiene el statu quo. Segundo, el vacío de “lo que ves es
todo lo que hay” sugiere que muchos ejecutivos no solicitarán información sobre este tema y asumirán que la
evidencia que tienen es todo lo que hay. La ilusión de
de la realidad conduce a sentimientos agradables y a un
sentido de facilidad cognitiva.
Una manera de abordar esto sería pedir a estos ejecutivos que elaboren un argumento de por qué las encuestas
son superiores a los recuentos de incidentes. Este ejercicio les exigiría considerar nuevas pruebas. Y también
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Conclusión
Existen otros hallazgos de Kahneman (2008) que vale
la pena profundizar. Los profesionales de OSH pueden
utilizar los últimos avances en el campo de la psicología
para que sea más probable que la toma de decisiones
para la seguridad sea apropiada, lo cual en última instancia conducirá a un menor número de incidentes. Al
comprender y reconocer los dos sistemas de la toma de
decisiones en el trabajo, los profesionales de OSH pueden evaluar los riesgos de manera más eficaz, investigar
incidentes y desarrollar planes estratégicos. PS
Referencias
Bailey, C. y Petersen, D. (Feb. de 1989). Using perception surveys to assess safety program effectiveness.
Professional Safety, 34(2), 22-26.
Ballew, C.C. y Todorov, A. (2007). Predicting political
elections from rapid and unreflective face judgments.
Proceedings of the National Academy of Sciences,
104(46), 17948-17953.
Carder, B. y Ragan, P. (2012). Benchmarking and performance appraisal criteria. In J. Haight (Ed.), The safety professionals handbook (pp. 249-277). Des Plaines, IL: ASSE.
Festinger, L. y Carlsmith, J.M. (1959). Cognitive consequences of forced compliance. Journal of Abnormal and
Social Psychology, 58, 203-210.
Feynman, R.P. (1999). The pleasure of finding things
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Frederick, S. (2005). Cognitive reflection and decision
making. Journal of Economic Perspectives, 19(4) 25-42.
Kahneman, D. (2008). Thinking fast and slow. New
York, NY: Farrar, Straus y Giroux.
Petersen, D. (2000, Jan.). Safety management 2000:
Our strengths and weaknesses. Professional Safety, 45(1),
16-19.
Soll, J.B., Milkman, K.L. y Payne, J.B. (2015, May).
Outsmart your own biases. Harvard Business Review.
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-own-biases