El diagrama de Gantt fue desarrollado por Henry L

ALIANZAS ESTRATEGICAS
Una herramienta de competitividad internacional
Las alianzas estratégicas han probado su efectividad en la dinámica de negocios actual, que se
caracteriza cada vez más por la velocidad del cambio, el poder de los consumidores y la utilización
de la tecnología en actividades cotidianas, en las que las relaciones entre las empresas y sus
clientes o consumidores toman un matiz casi omnipresente y generan una interacción permanente
en donde la comunicación, la confianza y el valor agregado son indispensables para permanecer en
los mercados. Hemos visto cómo las grandes empresas se vuelven mayores y también hemos visto
caer a gigantes que parecían invencibles, la realidad de los países muestra sus fortalezas y
debilidades ante crisis globales que prácticamente dejan a la expectativa a las Pymes de todo el
mundo, las que deben irse adaptando a las circunstancias cambiantes para sobrevivir o para
aprovechar las nuevas oportunidades que surgen con el reacomodo de fuerzas de carácter
financiero, comercial y productivo, que tienen además un alto sentido social y de cuidado del medio
ambiente.
Ante este entorno los retos son grandes para el medio empresarial, hoy por hoy las empresas de
cualquier tamaño que busquen permanecer y crecer en los mercados, deben manejar opciones que
les permitan alcanzar ventajas competitivas sustanciales de una manera rápida y efectiva, con una
relación costo/beneficio positiva y compartiendo riesgos. Justamente eso, es lo que se puede
obtener mediante las alianzas estratégicas.
Esta publicación representa una guía práctica con enfoque empresarial, para diseñar y desarrollar
alianzas estratégicas que permitan a la empresa, de cualquier tipo y tamaño, mejorar su posición
competitiva en los mercados internacionales.
Opciones de desarrollo empresarial
Independientemente de la dinámica de los mercados, las alternativas que una empresa tiene para
crecer son básicamente 3:
1a. Expandirse internamente: Aprovechar tecnologías y/o ampliar mercados; esto tiene la ventaja de
que las empresas se pueden controlar de manera muy efectiva, sin embargo el crecimiento depende
de mercados sólidos, buenos márgenes de utilidad y de contar con recursos humanos cada vez
mayores y bien capacitados; tiene el riesgo de volverse inflexible a los cambios del entorno. Esta
opción fue muy utilizada en la década de los 70’s.
2a. Crecer a través de adquisiciones y fusiones: Esto requiere de grandes sumas de efectivo y
excelentes utilidades. Corren el riesgo de generar un apalancamiento excesivo, además del
problema del cambio de cultura corporativa para la empresa adquirida. Esta opción se utilizó mucho
en la década de los 80’s y ha resurgido en la última década, con la característica de que
normalmente son empresas globales muy grandes quienes la utilizan.
3a. Las alianzas: Aprovechan recursos valiosos y ventajas competitivas en formas nuevas e
innovadoras, con relativa rapidez y poco efectivo, aunque requieren de métodos poco conocidos de
administración. La utilización de esta alternativa nace en la década de los 90´s.
Ahora bien, ante una realidad en la que hay cambios rápidos en los mercados, en las tecnologías,
en los ciclos de vida de los productos y en la competencia, las alianzas siguen siendo una buena
opción de crecimiento.
Las alianzas representan un enfoque de “EXTENSIÓN” de una corporación, que mantienen a las
empresas involucradas íntimamente conectadas. Por lo tanto las empresas con acuerdo de
cooperación requieren ser tratadas desde una perspectiva específica.
-1-
Alianzas
En términos generales son muy útiles en los siguientes casos:
- Cuando una compañía está lista para penetrar plenamente a un mercado extranjero, pero carece
de recursos administrativos, de capital, o línea completa de productos para iniciar una compañía
vendedora en otro país.
- Cuando los competidores, que pueden ser extranjeros, se están preparando para tener una mayor
participación en el mercado.
- Cuando se pueda crear un canal de distribución permanente sin tener que erogar demasiado
dinero.
- Cuando las leyes exijan un grado de integración nacional que mi empresa no pueda cubrir.
- Cuando sea conveniente invertir en una planta productiva y aprovechar ventajas en otros países.
Alianzas Estratégicas
También llamados acuerdos cooperativos horizontales; se caracterizan por la alianza entre
competidores en el mercado, para obtener un beneficio mutuo. En el acuerdo no participan
directamente ni proveedores ni clientes.
Por el hecho de estar involucrados competidores implica que existe una problemática muy
específica para su instrumentación
Al conocer las diferencias conceptuales en los acuerdos cooperativos y para efectos de facilitar su
manejo y comprensión, englobaremos dentro del término de alianzas estratégicas tanto a los
acuerdos cooperativos horizontales como a los verticales.
Definición de alianzas estratégicas
Acuerdos Cooperativos en los que dos o más empresas se unen para lograr VENTAJAS
COMPETITIVAS que no alcanzarían por sí mismas a corto plazo sin gran esfuerzo.
Para participar con éxito en un mercado, en el cual existen las fuerzas ya mencionadas que mueven
la competencia, el poseer una o más ventajas competitivas, es un factor determinante.
Estas ventajas son:
- Producto (cantidad)
- Precio
- Calidad
- Servicio
- Crédito a clientes
- Diseño
- Imagen
- Información
- Estrategia competitiva, que tiene 3 estrategias genéricas: liderazgo en costos, diferenciación y
enfoque.
Características esenciales
En las alianzas estratégicas las empresas cooperan por una necesidad mutua y comparten riesgos
con el fin de alcanzar un objetivo común de largo plazo.
Criterios para clasificar a una alianza como estratégica
- Que alcance metas estratégicas
- Que reduzca riesgos y los resultados positivos aumenten
- Aprovechar recursos valiosos
Las alianzas representan una parte de la “extensión” de una empresa; no se trata de algo interno o
externo, sino de algo íntimamente conectado.
Factores determinantes para considerar que una relación es una alianza estratégica
- Que exista un engranaje operativo firme entre aliados.
- Que exista un real interés en el futuro del aliado (si él gana, yo gano).
-2-
- Considerarse como un asunto estratégico; de largo plazo y con ventajas competitivas
significativas.
- Que exista un compromiso y apoyo real por parte de los altos ejecutivos.
- Que exista un estilo de interacción en la administración altamente colaborativo y de coordinación.
Ventajas y desventajas
Ventajas:
- Sinergias, al combinar lo mejor de varias empresas.
- Operaciones más rápidas, sobre todo si se asocian grandes con pequeñas.
- Aprovechar mayores oportunidades al compartir riesgos.
- Transferencia de tecnología entre compañías para mantener una posición competitiva en
mercados separados.
- Amarrar a sus competidores en su mercado sin tener que invertir demasiado para ganar la batalla.
- Ventajas en el mercado como incrementos en ventas al adquirir mayor conocimiento de mercado,
acceso a nuevos mercados, nuevos canales de distribución y contacto más directo con los clientes.
- Aportaciones de capital para desarrollo de mercados y/o tecnológicas.
- Se mantiene el capital individual de los socios en la empresa.
Desventajas:
A.- Competencia:
En general se establece que las empresas involucradas no podrán competir directamente con la
alianza, aunque en la práctica esta posición estratégica puede modificarse en el futuro. La
tecnología derivada de una alianza, salvo que se proteja adecuadamente, podrá utilizarse en el
futuro por uno de los socios para su beneficio o en otra alianza con uno de los principales
competidores. Para salvar esta problemática lo importante es desarrollar confianza plena entre las
partes, considerando la cautela inicial.
B.- Riesgos insuperables:
El éxito de algunas alianzas dependen de factores que pueden no concretarse, como es el caso del
desarrollo tecnológico, que si no se logra, no hay alianza.
C.- Giros estratégicos:
Hay alianzas que se crean cuando 2 compañías reconocen que tienen sus debilidades y habrán de
complementarse con las fortalezas de la otra; una vez superadas las debilidades el apuntalamiento
de la alianza se desvanece y puede diluirse para terminar la alianza.
D.- Efectividad en las operaciones:
Una vez diseñadas las estrategias, su éxito depende de la efectividad de los administradores
encargados de la operación práctica; si se selecciona a un mal administrador, la alianza fracasará.
El principal problema operacional es que los altos ejecutivos no tienen una idea clara de lo
sofisticado que puede ser el proceso operacional.
Una alianza se define mejor por su propósito que por sus componentes o su estructura, en todas las
alianzas existen tres patrones básicos relacionados con mercados, productos y tecnología;
prácticamente todas las alianzas se derivan de una o más combinaciones de estos 3 elementos,
como se aprecia en la siguiente figura.
-3-
•Patrones y funciones básicas.
A.- Convenio conjunto de mercadotecnia Revendedores que añaden valor
B.- Alianzas de adquisiciones proveedores, producción o manufactura conjunta
C.- Desarrollo de tecnología Investigación conjunta de Universidad/Industria
A/B.- Alianzas de productores-distribuidores
Alianzas de compradores proveedores
Alianzas de economía de escala
Convenios de colaboración de mercadotecnia
A/C.- Alianzas para distribuir riesgos
Alianzas relacionadas con escisiones
B/C.- Alianza de investigación y desarrollo comercialización
Desarrollo de nuevos procesos y productos
A/B/C.- Integradores de sistemas
Franquicias de detallistas
Licencias cruzadas
A través del tiempo, muchas compañías tienden a desarrollar alianzas multidimensionales con
diversos fines, cuando esto sucede la relación tiende a estar cimentada con más firmeza debido a
que se genera una mayor interdependencia, lo cual realmente viene a constituir una ampliación de
la corporación.
-4-
Causas de fracaso
Causas básicas
El problema básico para el fracaso de las alianzas es la mala comprensión e interpretación de sus
principios o fundamentos; existen cuatro factores fundamentales por lo que no hay esa
comprensión:
1° La ausencia de modelos y procesos sistemáticos.
2° La inexistencia de una visión compartida desde la concepción hasta su implantación.
3° Evaluaciones y diagnósticos inadecuados.
4° La falta de intervención de los encargados de la administración de las operaciones desde las
negociaciones.
No han existido modelos sistemáticos, ni procesos que puedan enlazar la teoría con la práctica, la
estrategia con la operación, la estructura con la instrumentación y la misión con la responsabilidad,
en pocas palabras: no sabemos llevar a cabo lo acordado.
Con frecuencia dentro de las alianzas participan muchos técnicos (abogados, contadores, analistas
financieros, etc.), negociadores y encargados de la implantación diaria y el problema es que cada
uno de ellos visualiza la alianza desde su perspectiva muy particular, lo que dificulta el éxito de la
misma.
Dentro de cualquier industria, independientemente de cuál sea la nacionalidad de los socios, un
proyecto bien concebido de cooperación habrá de poseer un conjunto de características esenciales
comunes, reflejadas en 8 principios básicos para el éxito; el eliminar cualquiera de éstos, habrá de
reducir la posibilidad de que la alianza se concrete y se mantenga.
Estos principios básicos son:
- Fuerzas impulsoras determinantes
- Sinergia estratégica
- La “química”
- Beneficio mutuo
- Integración operacional
- Oportunidad de crecimiento
- Concentración
- Compromiso y soporte
-5-
Su objetivo primordial es el de lograr el éxito con tres metas:
- Integrar el arreglo estratégico con el operacional al escoger las estructuras organizacionales más
apropiadas.
- Crear el liderazgo más apropiado y la administración adecuada para conducir la alianza al éxito.
- Distribuir de manera adecuada tanto riesgos, como recompensas, al igual que requerimientos de
recursos y responsabilidades del proyecto.
Una vez tratados estos puntos, entonces se procederá a los asuntos de índole legal y fiscal, no
antes.
La principal problemática que se enfrenta es la distribución de las 4 R’s en la estructura, éstas son:
Responsabilidades, Recursos, Riesgos y Recompensas.
En última instancia, el principal problema al estructurar la alianza será como distribuir estas 4 R´s de
la mejor manera, para ello serán muy útiles las siguientes preguntas que constituyen una guía para
su distribución:
-¿Quién invierte efectivo y cuánto?
-¿Quién invierte tiempo y por cuánto?
-¿Quién tiene derecho a:
-¿Vender o distribuir productos?
-¿Manufacturar productos?
-¿Adquirir licencias de tecnología?
-¿Quién obtiene beneficios fiscales?
-¿Quién es responsable de logros específicos?
- ¿Qué sucede si se requiere más dinero?
- ¿Cómo se distribuyen las utilidades o pérdidas?
- ¿Cómo se maneja la información confidencial?
- ¿Qué productos específicos son incluidos/excluidos?
- ¿Cuáles son las disposiciones respecto a patentes?
- ¿Cuáles son las directrices para la transformación, terminación y revisión?
- ¿Qué disposiciones gubernamentales deben cubrirse?
Bibliografía
“Guía de las Alianzas en los Negocios” PORTER LYNCH, Robert
Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V. Primera Edición, México 1995.
“Alianzas Estratégicas, un enfoque estratégico y legal” FUENTES CORDOVA, Edgar Luinni y
ALCAZAR CORDOVA, Enrique Ulises Banco Nacional de Comercio Exterior, S.N.C., México 2001
-6-
PERT Y CPM
PERT Y CPM, SIGLAS DE Program Evaluation Technique (Técnica de revisión y Evaluación de
programas) Y Critical Path Meted (Método de Ruta Critica).
El método PERT fue desarrollado a fines de la década de 1950 por la Navy Special Projects Office
en colaboración con la empresa de consultoría administrativa de Booz, Allen y Hamilton. La técnica
recibió una publicidad importante, favorable para su uso en el programa de ingeniería y desarrollo
del misil Polaris, un complicado proyecto que tenía 250 contratistas primarios y más de 9000
subcontratistas.
Desde esa fecha, ha sido ampliamente aceptado en otras ramas del gobierno y de la industria y se
ha aplicado en proyectos tan diferentes como la construcción de fábricas, edificios y carreteras,
investigación administrativa, desarrollo de productos, instalación de sistemas
nuevos de
computadoras, etc. Hoy muchas empresas y agencias gubernamentales exigen que todos sus
proyectos usen PERT.
El CPM fue desarollado en 1957 por J.E Kelly de Remington Rand y M.R Walker de Du Pont. En
principio, se diferencia el PERT por detalles de cómo se manejan el tiempo y el costo. En realidad,
las diferencias entre el PERT y CPM en la práctica concreta se han ido borrando en la mediada en
que las empresas han integrado las mejores características de ambos sistemas en sus propios
esfuerzos por manejar con eficacia sus proyectos.
El diagrama de Gantt fue desarrollado por Henry L.Gantt en 1918 y continua siendo un instrumento
útil en la producción y programación de proyectos. Su simplicidad y su claro desarrollo gráfico lo han
establecido como un recurso útil para los problemas simples de programación. El eje horizontal es el
tiempo y se representa tanto la duración prevista como la verdadera de cada actividad mediante
una barra de longitud adecuada. El diagrama indica también el tiempo de inicio más próximo posible
para cada actividad.
La principal diferencia entre los métodos es la manera en que se realizan los estimativos de tiempo.
PERT
Probabilístico.
Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se tienen datos
estimativos.
El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las
actividades sobre la ruta crítica.
Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, (una
suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las
actividades en la ruta crítica.
Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista, tiempo pesimista.
CPM
Deterministico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar
cambiando el nivel de recursos utilizados.
A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el
progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto,
se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la
asignación de recursos.
Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronológico y
ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad.
Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según la cantidad de
recursos aplicados en la misma.
VENTAJAS PERT y CPM
-7-
Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa detallado de largo alcance.
Proporciona una metodología Standard de comunicar los planes del proyecto mediante un cuadro
de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).
Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en que problemas potenciales puedan
perjudicar el cumplimiento del programa propuesto.
Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones imprevistas y
una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relación a los plazos de cumplimiento de los
programas.
Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
En otras palabras: CPM es un sistema dinámico, que se mueve con el progreso del proyecto,
reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de acción.
PROCEDIMIENTO PARA TRAZAR UN MODELO DE RED
Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que incluye un proyecto. Se
considera que el proyecto esta terminado cuando todas las actividades han sido completadas. Para
cada actividad, puede existir un conjunto de actividades predecesoras que deben ser completadas
antes de que comience la nueva actividad. Se construye una malla o red del proyecto para graficar
las relaciones de precedencia entre las actividades. En dicha representación grafica, cada actividad
es representada como un arco y cada nodo ilustra la culminación de una o varias actividades.
Consideremos un proyecto que consta de solo dos actividades A y B. Supongamos que la actividad
A es predecesora de la actividad B. La representación grafica de este proyecto se muestra en la
figura. Así, el nodo 2 representa la culminación de la actividad A y el comienzo de la actividad B.
Ejemplo:
El inminente traslado de la operación de tarjeta de crédito a Des Moines Lowa, desde la oficina
local de Dallas, es un importante proyecto para Rebeca Goldstein y la Global Oil. La junta directiva
ha fijado un plazo inflexible de 22 semanas para la mudanza que se va a realizar. Becky es gerente
del grupo de análisis de operaciones. Está a cargo de la planeación del cambio, cuidando que todo
concluya de acuerdo con el plan y que se cumpla con el plazo.
Es difícil coordinar el traslado por que abarca diversas divisiones dentro de la compañía. Bienes
raíces debe elegir uno de tres locales para oficinas disponibles. Personal tiene que determinar
cuántos empleados de Dallas se mudarán, cuantos nuevos se contratarán y cuantos de ellos
deberán entrenarse.
El grupo de sistemas y la oficina de l tesorero deben organizar e implementar los procedimientos
operativos y las disposiciones financieras para la nueva operación.
Los arquitectos tienen que diseñar el espacio interior y vigilar las reformas que sean necesarias en
las estructuras. Cada uno de los lugares que la Global está considerando es un edificio ya
construido con la cantidad adecuada de espacio libre. Sin embargo debe de proveerse todo, la
división de oficinas, los medios de computación, el mobiliario etc.
Un segundo motivo de complicación es que hay interdependencia de actividades. En otras palabras
no se pueden iniciar algunas partes del proyecto sino hasta que se hayan completado otras.
Considere dos ejemplos obvios: La Global no puede construir el interior de una oficina antes de que
se diseñe. Tampoco puede contratar nuevos empleados mientras no haya determinado sus
requerimientos de personal.
Becky sabe que PERT y CPM fueron diseñadas en forma específica para proyectos de esta especie
y ella no pierde el tiempo para ponerlos en marcha. El primer paso del procedimiento consiste en
definir las actividades del proyecto y establecer las relaciones de precedencia adecuada.
Este primer paso es importante puesto que los errores u omisiones pueden conducir a una
programación demasiado inexacta. La fig. 1 presenta la primera lista de actividades que elaboró
Becky para la mudanza ( las columnas rotuladas como “Tiempo” y “Recursos” son indicadores
sobre las cosas por venir).
Desde el punto de vista conceptual, la fig. 1 es sencilla. Cada actividad está colocada en un renglón
separado y sus predecesores inmediatos están registrados en el mismo renglón. Los predecesores
-8-
inmediatos de una actividad son aquellas actividades que deben ejecutarse con anterioridad al
inicio de la actividad en cuestión. Por ejemplo vemos en la fig. 1 que la Global no puede empezar
la actividad C, determinar requerimientos de personal, mientras no se efectué la actividad B, crear
plan de organización y financiamiento. En forma semejante, la actividad G, contratar nuevos
empleados, no puede comenzar sin que se termine la actividad F, elegir personal de la Global que
se mudará de Texas a Des Moines. Y esta actividad, a su vez, no se iniciará hasta que se complete
la actividad C, determinar los requerimientos de personal.
Activida Descripción
d
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Predecesor Tiempo de
es
Actividad
inmediatos Esperado
(sem)
Elegir local de oficinas.
3
Crear un plan organizacional y financiero
5
Determinar requerimientos de personal.
B
3
Diseñar local
A,C
4
Construir el interior
D
8
Elegir el personal a mudar.
C
2
Contratar nuevos empleos
F
4
Mudar registros, personal clave etc.
F
2
Hacer arreglos financieros con las instituciones de Des B
5
Moines
Entrenar al nuevo personal.
H,E,G
3
DIAGRAMA DE GANTT
Por ejemplo, la actividad C no puede empezar antes del momento 5 ya que, de acuerdo a la figura 1
se debe de completar la actividad B antes de que la C pueda comenzar. Cuando se completa cada
actividad ( o parte de ella), se sombrea la barra correspondiente. Por lo tanto en cualquier momento
se ve con claridad cuáles actividades están a tiempo y cuales no. El diagrama de Gantt de la fig. 1
muestra que en la semana 13 las actividades D,E y H van fuera de tiempo, en tanto que la
actividad G ya ha sido completada totalmente( ya que ha sido sombreada toda) y por lo tanto va
adelante del tiempo.
Este ejemplo muestra que el diagrama de Gantt se usa sobre todo como un registro para hacer el
seguimiento de la progresión en el tiempo de las subtareas de un proyecto. Como muestra la fig.2
podemos ver cuales tareas individuales están a tiempo o rezagadas. Parece importante señalar en
este punto que en el contexto del diagrama de Gantt la frase “a tiempo” significa se ha completado
en el plazo señalado. Así en la fig 2 muestra que D y H debían haber concluido a más tardar, en la
semana 12. Puesto que en la semana 13 no se han terminado, en este sentido, “están rezagadas”.
Como vemos, el concepto de si una actividad sea “a tiempo” o no es demasiado simple. El punto de
vista adecuado debería ser si el proyecto total se está demorando o no en términos de una fecha de
terminación como objetivo. El diagrama de Gantt falla en revelar algo de la importante información
que se necesita para abordar esta cuestión.
-9-
Por ejemplo no revela que actividades son predecesores inmediatos de otras.
Actividades
A
A
B B
C
C
D
D
E
E
F
F
G
G
H
H
I
B
J
J
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Tiempo (semanas)
DIAGRAMA DE RED
En un diagrama de red PERT cada actividad se presenta mediante una flecha llamada arco o rama.
El principio y el fin de cada actividad se representan mediante un circulo llamado nodo. También se
usa el término evento en conjunción con los nodos.
Un evento representa la conclusión de las actividades que conducen al nodo. En relación con las
actividades que se enlistan en el problema, vemos que “ elegir local para oficina” se designa como
actividad A. Cuando se completa la actividad, ocurre el evento “ se seleccionó local para oficina.
2
A
1
4
B
C
3
Fig.3
La fig. 3 representa un diagrama de red para las actividades A a C. Los números asignados a los
nodos son arbitrarios. Se usan solo para identificar objetos y nada indican sobre las relaciones de
precedencia. Se volverá a numerar el nodo en el que termina la actividad C varias veces, conforme
se desarrolle el diagrama de red de proyecto, pero siempre se conservará la razón correcta de
precedencia. En el diagrama de red cada actividad debe de empezar en el nodo en que termina el
su predecesor inmediato. Por ejemplo en la fig.2 la actividad C comienza en el nodo 3 porque ahí
termina su predecesor inmediato, la actividad B. Vemos sin embargo que surgen complicaciones al
- 10 -
tratar de agregar la actividad D al diagrama de red. En vista de que A y C son predecesores
inmediatos de D y dado que queremos que cada actividad como D aparezca sólo una vez en
nuestro diagrama, se deben combinar los nodos 2 y 4 de la figura para que D empiece en ese
nuevo nodo.
E
D
A
4
3
5
1
C
B
2
FIG.4
Esto se muestra en la fig.4. El nodo 3 representa ahora el evento de que han concluido tanto la
actividad A como la C. Nótese que la actividad E, que tiene solo a D como predecesor inmediato,
puede agregarse sin dificultad. Sin embargo, aparece un nuevo problema cuando tratamos de
agregar la actividad F. Dado que F tiene a C como predecesor inmediato, debería partir del nodo 3.
Vemos sin embargo que esto implicaría que F tuviese también a A como predecesor inmediato, lo
cual es correcto.
Este dilema en el diagrama se resuelve introduciendo una actividad ficticia que se representa
mediante una línea punteada en el diagrama de red de la fig.5.Esta actividad es ficticia en el sentido
de que no requiere tiempo ni recursos. Sólo proporciona un artificio pedagógico que nos permite
dibujar la presentación de red que conserva correctamente la relación de precedencia adecuada.
Así en la fig. 5 indica que la actividad D sólo puede comenzar una vez que han concluido tanto la
actividad A como la C. En forma similar la actividad F Puede iniciarse cuando haya terminado la
actividad C.
D
A
2
3
1
E
5
7
F
4
6
C
B
3
La fig. 6 presenta el diagrama de red de la primera lista de actividades según aparece en la tabla.
Nótese que las actividades G y H empiezan en el nodo 6 y terminan en el nodo 7. Esto no presenta
problemas al dibujar las relaciones de precedencia apropiadas, ya que solo la actividad J comienza
en el nodo 7.
D
2
5
- 11 -
A
H
E
LA RUTA CRÍTICA CUMPLIENDO CON EL PLAZO LIMITE DEL CONSEJO.
El procedimiento PERT-CAPM necesita que el administrador obtenga una estimación del tiempo
esperado que tardará en concluirse cada actividad de la lista. Supóngase que Becky ha trabajado
con los departamentos idóneos de la Global para calcular estimaciones del tiempo esperado ( en
semanas) como las que se muestran en la fig. 8
Activida Descripción
d
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Predecesor Tiempo de
es
Actividad
inmediatos Esperado
(sem)
Elegir local de oficinas.
3
Crear un plan organizacional y financiero
5
Determinar requerimientos de personal.
B
3
Diseñar local
A,C
4
Construir el interior
D
8
Elegir el personal a mudar.
C
2
Contratar nuevos empleos
F
4
Mudar registros, personal clave etc.
F
2
Hacer arreglos financieros con las instituciones de Des B
5
Moines
Entrenar al nuevo personal.
H,E,G,I
3
En la fig.8 se puede ver (esto es, sumando los tiempos esperados de las actividades separadas)
que el tiempo total de trabajo que se necesita para terminar el proyecto completo sería de 39
semanas. No obstante, que el tiempo total requerido para completar el proyecto integro puede ser
menor de 39 semanas, porque muchas actividades se pueden a realizar al mismo tiempo.
Por ejemplo la fig. 9 permite ver que las actividades A y B se pueden iniciar en forma simultánea. La
actividad A requiere 3 semanas y la actividad B 5. Si el administrador hace arreglos para que
ambas actividades comiencen juntas ( en el momento cero) ambas terminaran en el momento
5.Para tener una predicción del tiempo mínimo requerido como duración del proyecto en su
totalidad debemos encontrar lo que se llama ruta crítica de la red. Una ruta se puede definir como
una secuencia de actividades conectadas desde el nodo de inicio 1 hasta la terminación 9. Por
ejemplo la sucesión de actividades B-I que necesita 10 semanas para realizar esta ruta.
D
2
A
4
5 - 12
E
3
H2
8
También lo es la secuencia B-C-D-E-J que necesita 23 semanas. Se pueden identificar muchas
otras rutas en la fig. 9. Para terminar el proyecto deben realizarse las actividades de todas las rutas.
Entonces, acabamos de que nuestro proyecto llevará al menos 23 semanas para completarse,
porque se debe recorrer la ruta B-C-D-E-J .Sin embargo se deberán recorrer muchas otras rutas
también y algunas de ellas pudieren requerir más tiempo. Nuestro trabajo consiste en analizar el
tiempo total que se necesita para recorrer todas las rutas. Por lo tanto, queremos determinar la ruta
más larga desde el principio hasta el final. Esta, llamado ruta crítica, determina la duración total del
proyecto, puesto que ninguna es más larga. Si las actividades de la ruta más larga se demoran,
entonces, dado que se deben concluir todas estas, el proyecto íntegro se demorará. Por esta razón
las actividades de la ruta crítica se llaman actividades críticas del proyecto. Este es el conjunto de
actividades que deberán cumplirse “ a tiempo”.
Las fechas de inicio y terminación más próximas.
Especifiquemos ahora los pasos que se usan para encontrar una ruta crítica. Será fundamental en
este proceso la fecha de inicio más próxima de cada actividad. Para ilustrar esta idea, considérese
la actividad D “diseño de recursos” . Supóngase ahora que el proyecto comienza en el momento
cero y pregúntese ¿Cuál es el momento más próximo en el que se puede emprender la actividad
d? Claro está que no se puede comenzar sino cuando haya terminado la actividad A. Por lo tanto
no se puede empezar antes del momento=3. No obstante tampoco se puede comenzar antes de
que la actividad ficticia termine (la que requiere 0 tiempo).Puesto que la actividad ficticia no se
iniciará después de que hayan transcurrido 8 semanas. En estos cálculos resulta crucial advertir que
las actividades A y B comienzan el momento cero. A termina después de tres semanas, pero B
necesitará todavía 2 semanas más, después de 5 semanas en total B habría terminado y C podría
empezar. Después de otras 3 semanas ( 8 en total a a partir del principio) terminará C. Por lo tanto
A y C concluirán después de 8 semanas y D podrá iniciarse. En otras palabras:
Fecha más próxima de inicio de la actividad D= 8 semanas.
Otro concepto importante es la fecha más próxima de terminación de cada actividad. Si ponemos:
P1Fecha de inicio más próxima de la actividad dada.
PT=Fecha más próxima de terminación de dicha actividad.
T=duración esperada de la misma.
Entonces, para esta actividad, la relación entre la fecha más próxima de inicio y terminación es:
PT=P1+t
Por ejemplo, acabamos de ver que para la actividad D tenemos P1=8.Por lo tanto, para esta
actividad,
- 13 -
PT=P1+t
Por ejemplo, acabamos de ver que para la actividad D tenemos P1=8. por lo tanto, para esta
actividad:
PT=P1+t
=8+4=12
Recuérdese que cada actividad comienza en un nodo. Sabemos que una actividad dada que parta
de un nodo no puede iniciarse antes de que haya terminado todas las actividades que se dirijan
hacia este nodo.
REGLA DE FECHA DE INICIO MÁS PRÓXIMA
La fecha P1 para cualquier actividad que parta de u nodo concreto es el mayor de todas las fechas
PT de todas las actividades que terminen en ese nodo.
Aplicando la regla de nodos:
D
(8,12)
4
2
5
E (12,20)
A
(0,3)
H (10,12)
F (8,10)
1
J(20,23)
6
4
7
G(10,14)
9
8
C (5,8)
B(0, 5)
3
I. (5,10)
Nótese que la fecha más próxima de terminación de J es 23 semanas. Esto responde a la primera
pregunta especificada ¿Cuál es la fecha más próxima de terminación del proyecto? Para calcular la
ruta critica es necesario calcular un paso hacia atrás.
Inicio del paso hacia atrás.
El paso hacia atrás comienza con el nodo de terminación. Se procede hacia atrás a lo largo de la
red para calcular las llamadas fechas lejanas de inicio y terminación de cada actividad. En símbolos:
Li=Fecha de inicio tardío de una actividad dada.
LT=Fecha de terminación tardía de una actividad dada.
La relación de estas cantidades es:
LI=LT-t
Para la actividad J, la fecha más lejana de terminación viene a ser la misma que su fecha más
próxima de terminación que es 23.por tanto para esa actividad.
LI=LT-t=23-3=20
REGLA DE LA FECHA MÁS LEJANA DE TERMINACIÓN.
- 14 -
La fecha LT de cualquier actividad que entre a un nodo concreto es la menor de las fechas LI de
todas las actividades que salgan del mismo.
Entonces aplicamos la regla a la actividad H que llega al nodo 7 para ver que LT=20 ya que J es la
única actividad que sale del nodo 7 y ya que hemos establecido que LI=20 para J. También
podemos calcular, para la actividad H,
LI=LT-t=20-2=18
En la figura 12 se muestran los datos LI y Lt de la red completa. Estos datos aparecen en el arco de
cada actividad, entre paréntesis, directamente abajo de los tiempos PI y PT.
D
(8,12)
2
5
E (12,20)
(8,12)
(0,3)
(5,8)
A
(12,20)
H (10,12)
(18,20)
F (8,10)
(14,16)
1
J(20,23)
6
(20,23)
4
7
G(10,14)
(16,20)
9
8
C (5,8)
(5,8)
B(0, 5)
(0,5)
I. (5,10)
(23,18)
3
Basándose en la fig. 12 el siguiente paso del algoritmo consiste en identificar otro valor importante,
la cantidad de holgura o de tiempo libre asociado a cada actividad. La holgura se define como la
cantidad de tiempo que puede demorar una actividad sin afectar la fecha de conclusión del
proyecto .El valor de la holgura para cada actividad se calcula como:
Holgura: LI-Pi=LT-PT
Por ejemplo la holgura de la actividad G es:
Holgura de GA LI de G –Pi de G
= 16-10
= 6
Y es el mismo valor que:
LT de G –PT de G= 20-14=6
Esto significa que la actividad G se puede demorar hasta seis semanas después de su fecha de
inicio más próximo sin retardar el proyecto total. Por otra parte la holgura asociada con la actividad
C es
- 15 -
Holgura de C= LI de C – PI de C
= 5-5.
Por lo tanto, la actividad C carece de holgura y debe comenzar conforme a lo programado, en la
semana 5.Dado que esta actividad no puede retrasarse sin afectar al proyecto entero, es una
actividad crítica y pertenece a la ruta crítica.
Las actividades de la ruta crítica son aquellas cuya holgura es nula.
Fig.13
ACTIVIDAD HOLGURA INICIO
MÁS
PRÓXIMO
A
0
3
B
0
5
C
5
8
D
8
12
E
12
20
F
8
10
G
10
14
H
10
12
I
5
10
J
20
23
TERMINACIÓN
PRÓXIMA
5
0
5
8
12
14
16
18
18
20
MÁS INICIO
MAS
LEJANO
8
5
8
12
20
16
20
20
23
23
TERMINACIÓN
MÁS
LEJANA
5
*****
* * ¨* *
****
****
6
6
8
13
****
Obsérvese que se han marcado con asteriscos las actividades cuya holgura es cero. En
consecuencia , en este resultado podemos ver que la ruta crítica del proyecto de Becky es B-C-DE-J.El tiempo mínimo de conclusión del proyecto total es de 23 semanas, que es la suma de los
tiempos de la ruta crítica, así como la fecha más próxima de terminación para la última actividad J.
Hasta ahorita se ha contestado lo siguiente:
1.-¿Cuál es la duración esperada del proyecto?
La respuesta es 23 semanas.
3.-¿Cuáles son las fechas programadas para el inicio y terminación de cada actividad concreta?
Una actividad se puede programar para que comience entre la fecha den inicio más próxima y la
fecha de inicio más lejana. La fecha programada de conclusión será igual a la fecha de inicio + el
tiempo esperado de la actividad. Por ejemplo la actividad G puede programarse para empezar en
cualquier momento entre 10 y 16. Como se ve en la fig.10.8 el tiempo esperado de la actividad es
de 4 semanas. Por lo tanto la fecha programada de conclusión será fecha de inicio +4.
4.-¿Cuáles actividades son críticas en el sentido de que deben concluir exactamente conforme a lo
programado para cumplir el objetivo respecto a la terminación del proyecto en su totalidad?
Las actividades de la ruta crítica a saber:B,C,D,E,J.
5.-¿Cuánto pueden retrasarse las actividades no-críticas sin provocar una demora a la terminación
del proyecto total.
Cualquier actividad puede demorarse hasta la fecha más lejana de inicio sin retrasar la terminación
total del proyecto.
La junta de directores quiere que la operación tarjeta de crédito comience a funcionar en Des
Moines en 22 semanas, mientras que el plan actual necesita 23 semanas. Es evidente que algo
tiene que cambiar si se quiere alcanzar el objetivo.
Hay dos formas básicas de proceder.
- 16 -
1.-Un análisis estratégico: Aquí el analista se pregunta: ¿Este proyecto tiene que desarrollarse en la
forma programada actualmente? En concreto ¿Todas las actividades de la ruta crítica tienen que
realizarse en el orden especificado? ¿Podemos hacer arreglos para efectuar algunas de estas
actividades en forma distinta de cómo aparecen en la ruta crítica.
2.-Un enfoque táctico: En este enfoque el analista presupone que el diagrama en curso es
adecuado y trabaja para reducir el tiempo de ciertas actividades de la ruta crítica asignándoles
mayores recursos. Las 8 semanas para construcción (actividad E) suponen jornadas regulares de 8
horas. El contratista podrá terminar el trabajo con más rapidez mediante tiempo extra, aunque
aumentando los costos.
VARIABILIDAD EN LOS TIEMPOS DE ACTIVIDADES
Hasta aquí hemos actuado como si los tiempos de actividades y los valores deducidos para los
PI,PT,LI y LT fuesen deterministas. Esto no puede ser estrictamente correcto, porque en la realidad
los tiempos de actividades a menudo se conocen por adelantado con certeza. En atención a este
hecho, PERT emplea una fórmula especial para estimar los tiempos de actividades. Presentaremos
ahora los detalles y después veremos que en PERT se puede usar el procedimiento para calcular la
probabilidad de que el proyecto termine en un tiempo dado cualquiera.
El sistema PERT para estimar el tiempo de actividad requiere de alguien que conozca bien la
actividad en cuestión, para producir tres estimaciones del tiempo de esta.
1.-Tiempo optimista(denotado por a) el tiempo mínimo. Todo tiene que marchar a la perfección para
lograr este tiempo.
2.-Tiempo más probable ( denotado por m)
El tiempo normal. El que se necesita en circunstancias ordinarias.
3.-Tiempo pesimista.
( denotado por b) tiempo máximo. Una versión de la ley de Murphy diría que si algo puede salir mal,
así ocurrirá. El tiempo pesimista es el que se necesita cuando se cumple la ley de Murphy.
Por lo general, considérese la actividad E, construir el interior. Becky y el contratista general
examinaron con cuidado el proyecto en construcción y llegaron a las siguientes estimaciones:
a:4
m=7
b=16
El valor relativamente grande de b se debe a la posibilidad de demora en la entrega de la unidad de
aire acondicionado para la computadora. Si esta unidad se demora, la actividad entera se retrasa.
Más aún ya que E se encuentra en la ruta crítica, en este caso la demora de esta unidad retrasaría
la terminación de todo el proyecto.
En los usos originales del enfoque PERT (es decir a fines de la década de 1950) los procedimientos
para estimar el valor esperado y la desviación estándar de los tiempos de actividad estaban
desmotivados por la suposición de que el tiempo de actividad es una variable aleatoria que tiene
una distribución de probabilidad unimodal beta
Estimación del tiempo de actividad esperado.
El estimado del tiempo de actividad esperado para cada actividad se basa en los valores de a, b m.
La fórmula es:
Estimado del tiempo
De actividad esperado = a+4m+b
6
- 17 -
Por lo tanto para la actividad E.
Estimado del tiempo
De actividad esperado = 4+4(7)+16= 8
6
Trabajando con los individuos idóneos de la Global oil, Becky usó la fórmula 1 para estimar cada
uno de los tiempos esperados de actividad que se presentan en la fig.8 y enseguida los usó en el
análisis de ruta crítica.
La desviación estándar de un tiempo de actividad se estima bajo el supuesto de que hay 6 de ellas
entre el tiempo optimista y el pesimista.
Estimado de la desviación estándar
Del tiempo de actividad=
(b-a)/6
Por lo tanto, para la actividad E
Estimado de la desviación estándar: 16-4/6=2
La fig. 8 presenta las tres estimaciones (a,m,b) los tiempos esperados de actividad, su desviación
estándar y su varianza para la lista de actividades redefinidas. La varianza no es más que el
cuadrado de la desviación estándar. Es útil registrar la varianza de cada actividad dado que este
valor se usa para hablar de la probabilidad de terminar el proyecto total en una fecha dada.
Fig 14
(b-a)/6
(desv.
Estándar)
2/3
((b-a)/6)2
5
(a+4m+b)/6
valor
esperado
3
9
4
6
16
5
7.5
3
6
4.5
5
5
3
4
8
2
4
2
5
3
3
11
1/3
2/3
2
1
1/9
4/9
4
4/9
25/36
1/9
1/9
¼
4/9
ACTIVIDAD
a
m
b
A
1
3
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
3
2
2
4
11
2.5
1
4
1.5
1
4.5
3
4
7
1.5
3.5
2
5
3
3
2/3
5/6
1/3
½
2/3
4/9
El hecho de que los tiempos de actividad sean variables aleatorias implica que el tiempo de
conclusión del proyecto sea también una variable aleatoria. Es decir, hay una variabilidad potencial
en el tiempo de conclusión total. Aun cuando el proyecto redefinido tiene un tiempo esperado de 20
semanas, esto no garantiza que en realidad termine en ese tiempo.
Si por casualidad varias actividades duran más que el tiempo esperado, el proyecto podría no
terminar en las 22 semanas programadas. En general resulta útil conocer la probabilidad de que
el proyecto termine dentro del tiempo especificado.
En particular a Becky le gustaría saber la probabilidad de que la mudanza se lleve a cabo dentro
de 22 semanas.
1,. Sea T el tiempo total que durarán las actividades de la ruta crítica.
- 18 -
2. -Encuentre la probabilidad de que el valor T resulte menor o igual que cualquier valor específico
de interés. En particular para el proyecto de Becky buscaríamos (T<22) .Una buena aproximación
de esta probabilidad se encuentra fácilmente aceptando dos supuestos:
a.-los tiempos de actividad son variables aleatorias independientes. Esta suposición es válida para
la mayoría de las redes PERT y parece razonable para el problema de Becky.
b.-La variable aleatoria T tiene una distribución aproximadamente normal. Esta conjetura se basa en
el teorema del limite central que a grandes rasgos establece que la suma de las variables aleatorias
independientes tiene una distribución aproximadamente normal.
Para encontrar P(T<22) donde T es el tiempo a lo largo de la ruta crítica; queremos convertir T a
variable aleatoria normal estandarizada y usar la tabla T.1 del final del libro para encontrar
P(T<22).El primer paso consiste en encontrar la desviación estándar de T. Para hacerlo se necesita
la varianza de T. Sabemos que la varianza de los tiempos de las actividades de la ruta critica es
igual a la suma de las varianzas de los tiempos de las actividades de la ruta critica cuando los
tiempos de la actividad son independientes.
Entonces en el problema de Becky.
VarT =(varianza de la actividad B) +(varianza de la actividad C)+(varianza de la actividad D) +
(varianza de la actividad E).
Usando los valores numéricos de la fig.18 obtenemos
Var T=1+1/9+49+4 =50/9
Desviación estándar de T2.357
Si se convierte T en una variable aleatoria normal estandarizada en la forma habitual. Recordando
que la media es 20 semanas (o sea el tiempo esperado de conclusión) vemos que la distancia de la
media a 22 semanas es
(22-20)/2.357=0.8485
desviaciones estándar. Si consultamos la tabla T.1 del final del libro para obtener el área de la curva
normal, desde la cola del lado izquierdo hasta el punto 0.8485 desviaciones estándar arriba de la
media, encontramos que la respuesta es de alrededor de 0.80.Entonces habrá un 80% de
probabilidad de que la ruta crítica se complete en menos de 22 semanas.
ÁRBOLES DE DECISIÓN
Un árbol de decisión es un recurso gráfico para analizar decisiones bajo riesgo o sea problemas en
los que se han especificado las probabilidades de los estados de la naturaleza. Los árboles de
decisión se crearon para usarse en problemas en los que hay una secuencia de decisiones, cada
una de las cuáles conduce a uno entre varios resultados inciertos.
Ejemplo:
Se acaba de completar la fase de diseño y prueba del producto para la nueva línea de tractores de
casa y jardín de la PROTAC. La administración de más alto rango trata de decidir la estrategia
adecuada que se usará en la comercialización y producción de estos artículos:
1.-Agresiva
2.-Básica (B)
3.-Cautelosa ©
Retribuciones (en millones de dólares) y probabilidades
Para el problema de mercadotecnia.
- 19 -
ESTADO
EN
NATURALEZA
FUERTE
Probabilidad
DECISIÓN
0.45
AGRESIVO
30
BASICO(B)
20
CAUTELOSO©
5
LA
DEBIL
0.55
-8
7
15
La administración decide clasificar la condición del mercado en fuerte (F) y débil (D). La tabla
anterior muestra presenta la tabla de retribuciones y la mejor estimación del administrador de la
probabilidad de un mercado fuerte o débil. Las retribuciones anotadas en el cuerpo de la tabla
representan los beneficios netos cuantificados en millones de dólares. Se obtuvieron mediante un
cuidadoso estudio de las ventas, ganancias y costos asociados con cada combinación de decisión
y estado en la naturaleza.
Es interesante anotar que la decisión cautelosa © produce un beneficio mayor en un mercado débil
que en uno fuerte. Cuando el mercado es fuerte y la PROTAC precavida, la competencia no solo
capta el mercado de tractores pequeños, sino que como resultado del efecto persistente de estas
ventas, la competencia afectaría decisivamente la posición actual de la PROTAC en el mercado, en
lo relativo a accesorios y otros productos para el hogar.
El consejo directivo les ordenó ahora que tengan dispuesto un estudio de mercado antes de decidir
que estrategia elegirán (A, agresiva, B, básica, C cautelosa).
El grupo de investigación de mercados ha dispuesto comunicar en un mes, si conforme a sus
estudios, la prueba es alentadora (E) o desalentadora (G).Supóngase ahora que el grupo de
investigación de mercados puede establecer la siguiente indicación de confiabilidad. Los resultados
anteriores de nuestras pruebas han mostrado la tendencia a actuar en dirección correcta. Si un
mercado ha sido fuerte, los resultados de las pruebas han sido alentadoras en un 60% del tiempo y
desalentadoras el 40% restante.
Si un mercado ha sido débil, los resultados de las pruebas han sido desalentadoras en un 70% del
tiempo y alentadoras en el otro 30%.Dadas las condiciones del mercado,, la administración puede
usar esta información para valorar las probabilidades condicionales de los resultados de las
pruebas.
Estas valoraciones son:
P(E/F)=0.6
P(G/F)=0.4
P(E/D)=0.3
P(G/D)=0.7
Se representa el problema de la administración con el árbol de decisión que aparece en la siguiente
fig. El primer nodo corresponde a la realización de la investigación de mercados. El nodo es circular
debido a que no hay certeza en los resultados. Hay dos resultados posibles. O bien la prueba es
alentadora (E) o desalentadora (G),P(E) y P(G) representa las probabilidades de estos dos
resultados.
Si la prueba es alentadora, nos desplazaremos hacia el nodo II, que es cuadrado por que hay que
tomar la decisión. La administración deberá optar por A,B ó C. Supóngase que la administración
elige A. Se llega entonces al nodo IV,otra situación con dos salidas posibles, en concreto el
mercado es fuerte (F) o débil (D).
Si resulta que es fuerte PROTAC disfrutará de un rendimiento neto de 30 que es el valor terminal
de la rama.
- 20 -
Es importante advertir que el árbol se construyó en el orden cronológico en que la información
estuvo disponible y las decisiones se necesitaron, o sea:
1.-Resultado de la prueba.
2.-Toma de decisiones.
30
3.-Condiciones del mercado.
F
P(F/E)
P(D/E)
IV
-8
D
20
A
F
B
P(F/E)
II
P(D/E)
V
7
D
C
5
F
P(F/E)
P(E)
VI
P(D/E)
E
15
D
30
F
I
P(F/G)
P(D/G)
VII
F
P(G)
-8
D
A
20
B
F
P(F/G)
III
VIII
P(D/G)
C
7
5
F
P(F/G)
IX
P(D/G)
15
D
- 21 -
Para resolver este árbol debemos encontrar los valores de P(F/E),P(D/E),P(F/G),P(D/G),P(E),y
P(G).Esto
debe
realizarse
usando
el
teorema
de
Bayes
con
los
datos
P(E/F)=0.6,P(G/F)=0.4,P(E/D)=0.3, P(G/D)=0.7,P(F)=0.45 y P(D)=0.55
P(E)=P(E/F)P(F)+P(E/D)P(D)
=(0.6)*(0.45)+(0.3)*(0.3)*(0.55)=0.435
Entonces la probabilidad de que la investigación de mercados resulte alentadora es 0.435.Esto
implica que la probabilidad de que sea desalentadora debe ser 0.565.Por lo tanto, P(G)=0.565.
Entonces:
P(F/E)=P(E/F)P(F) = (0.6)*80.45)= 0.621
P(E)
0.435
En consecuencia, el evento de un resultado es alentador y el uso del teorema de Bayes nos permite
actualizar el valor primario de P(F), en concreto 0.45 a un valor superior P(F/E)=0.621. Cálculos
semejantes producen P(D/E)=0.379,P(F/G)=0.318 y P(D/G)=0.682.
En la figura siguiente las probabilidades se asociaron al árbol de decisión.
- 22 -
Para maximizar el rendimiento esperado, tomaríamos la acción A, es decir seguimos la estrategia
agresiva de producción y mercado. En forma semejante, si el resultado de la prueba es
desalentador, tomamos la acción C. ¿Por qué? Por que 11.81 es el mayor rendimiento esperado
cuando la prueba es desalentadora.
Supóngase que tomamos las decisiones óptimas determinadas antes de replegar un paso más el
árbol de decisión que se muestra en la figura anterior.
Entonces el rendimiento esperado es:
RE=15.60*(0.435)+11.81*(0.565)=13.46
Este valor es el rendimiento esperado para realizar la prueba de mercado y tomar decisiones
óptimas.
Método de diagrama de precedencia (PDM). Este es un método de construir una red de diagrama
de proyecto usando nodos para representar las actividades y conectándolos con flechas que
muestran las dependencias. La Figura 6-2 muestra un diagrama de red de proyectos sencilla
usando PDM. Esta técnica también se llama actividad - sobre - nodo (activity - on - node, AON) y es
el método usado por la mayoría de paquetes de software de administración de proyectos. PDM
puede ser ejecutado de manera manual o en el computador.
Este incluye cuatro tipos de dependencias o de relaciones de precedencia:
Finalización- a - comienzo - la actividad "de" debe terminar antes de que la actividad "a" pueda
comenzar.
Finalización – a- finalización - la actividad "de" debe terminar antes de que la actividad "a" pueda
finalizar.
Comienzo- a- comienzo- la actividad "de" debe comenzar antes de que pueda comenzar la actividad
"a".
Comienzo- a- finalización- la actividad "de" debe comenzar antes de que la actividad "a" pueda
finalizar.
En PDM, la relación finalización – a - comienzo es el tipo de relación lógica más comúnmente
usada. Las relaciones comienzo – a - final son raramente usadas, y típicamente solamente por
ingenieros programadores profesionales. Usar relaciones comienzo a comienzo, finalización – a finalización o comienzo a finalización con software de administración de proyectos, puede producir
resultados inesperados ya que este tipo de relaciones no han sido implementadas de manera
consistente.
- 23 -
Método de diagramación con flechas. (Arrow diagramming method ADM).
Este es un método para construir diagramas de red usando flechas para representar las actividades
y conectándolas con nodos para mostrar las dependencias. La Figura 6-3. muestra un diagrama de
red de proyecto simple usando ADM. Esta técnica también se llama actividad— sobre — flecha
(activity - on – arrow, AOA) y, aunque de menos uso que el PDM, es todavía la técnica preferida en
algunas áreas de aplicación. ADM utiliza únicamente dependencias finalización—a—comienzo y
puede requerir el uso de actividades ficticias para poder definir todas las relaciones lógicas de
manera correcta. ADM puede ser ejecutado de manera manual o sistematizada.
Método de diagramación condicional. Las técnicas de diagramación tales como: GERT (técnica de
evaluación y repaso gráfica (Graphical Evaluation and Review Techique)) y modelos de Sistemas
Dinámicos permiten el uso de actividades no secuenciales tales como loops (e.g., un ensayo que se
debe repetir más de una vez) o ramales condicionales (e.g., una actualización de diseño que solo se
necesita si la inspección detecta errores). Las técnicas de PDM y ADM no permiten el uso de loops
o de ramales condicionales o probabilísticas.
Patrones de red. Redes standarizadas pueden ser usadas para acelerar la preparación de
diagramas de red de proyectos. Estas pueden incluir un proyecto entero o solamente una porción de
este. Estas porciones de redes se conocen como "subnets" o "fragnets". Las subnets son
especialmente útiles cuando un proyecto incluye detalles idénticos o casi idénticos tales como los
pisos en una rasca cielos o ensayos clínicos en un proyecto de investigación farmacéutica, o
módulos de programación en un proyecto de software.
Salidas de la Secuencia de Actividades
Diagrama de red del proyecto. Un diagrama de red del proyecto es una figura esquemática de las
actividades del proyecto y sus relaciones lógicas (dependencias). La Figura 6-2 y 6-3 ilustran dos
métodos diferentes para dibujar un diagrama de red de proyecto. Un diagrama de red de proyecto
puede ser producida manualmente o por computador. Puede incluir los detalles completos de un
proyecto o puede tener una o más actividades totalizadoras (hamacas). El diagrama deberá estar
acompañado de una descripción que resuma y describa la lógica usada para las secuencias de las
actividades. Cualquier secuencia fuera de lo usual deberá estar plenamente descrito.
El diagrama de red de proyecto muchas veces se llama incorrectamente diagrama PERT (técnica de
evaluación y repaso de programa (Program Evaluation and Review Technique)). Un diagrama Pert
es un tipo de diagrama de red proyectos que se usa muy poco hoy en día.
Actualización a la lista de actividades. De la misma manera en que el proceso de definición de
actividades puede generar actualizaciones al WBS, la preparación de la red de diagrama de
proyecto puede revelar instancias en las que una actividad deberá ser dividida o de otra manera
redefinida de manera que se pueda diagramar la relación de lógica correctas.
La estimación de la duración de las actividades involucra estimar el número de períodos de trabajo
que más probablemente se necesitara para completar cada actividad identificada. La persona o
grupo del equipo del proyecto que este más familiarizado con la naturaleza de una actividad
específica deberá estimar o al menos aprobar la duración de la actividad.
- 24 -
Estimar el número de períodos de trabajos requeridos para completar una actividad muchas veces
requerirá considerar el tiempo transcurrido también. Por ejemplo, si "curado de concreto" requiere
cuatro días de tiempo, este puede requerir de dos a cuatro períodos basado en (a) en que día de la
semana comienza y en (b) si los días del fin de semana son tratados como períodos de trabajo o no.
La mayoría de los programas computarizados de programación trataran el problema
automáticamente.
La duración completa del proyecto también puede ser estimada usando herramientas y técnicas
aquí presentadas, pero es calculada de manera apropiada como la salida del desarrollo de la
programación (como se describe en la Sección 6.4).
Entradas a la Estimación de la Duración de las Actividades
Estimación de la Duración de las Actividades
Lista de actividades . La lista de actividades se describe en la Sección 6.1.3.1.
Restricciones. Las restricciones se describen en la Sección 6.1.1.4.
Suposiciones. Las suposiciones se describen en la Sección 6.1.1.5.
Requerimientos de recursos. Los requerimientos de recursos se describen en la Sección 7.1.3.1.
La duración de la mayoría de las actividades se verá influenciada significativamente por los recursos
asignada a ella. Por ejemplo, dos personas trabajando juntas serán capaces de completar una
actividad de diseño en la mitad del tiempo que le tomaría a cada uno individualmente realizar la
tarea, mientras que una persona trabajando medio tiempo en la actividad tomará generalmente el
doble del tiempo que la misma persona trabajando tiempo completo.
Capacidades de recursos. La evaluación de la mayoría de las actividades se verá influenciada
significativamente por las capacidades de los recursos humanos y materiales asignados a ella. Por
ejemplo, si dos miembros del staff son asignados tiempo completo, se podrá esperar que el
miembro senior completa la tarea en menos tiempo, que le tomará al miembro junior terminar la
tarea.
Información histórica. La información histórica de la duración más probable de muchas categorías
de actividades, está muchas veces disponible de una o de más de las siguientes fuentes:
Archivos de proyecto— una o más de las organizaciones involucradas en el proyecto puede
mantener récords de resultados de proyectos previos que sean lo suficientemente detallados para
ayudar en el desarrollo de los estimativos de duración. En algunas áreas de aplicación, individuos
del equipo de trabajo pueden mantener tales records.
Bases de datos de estimación comerciales — mucha información histórica está disponible
comercialmente. Estas bases de datos tienden a ser especialmente útiles cuando las duraciones no
son función del contenido de trabajo real (e.g., cuando tiempo se demora el concreto para curar;
generalmente cuando se demora un agente gubernamental para responder a ciertas requisiciones).
Conocimiento del equipo de proyecto — los miembros individuales del equipo del proyecto pueden
recordar estimativos actuales o previos. Mientras que tales recolecciones puedan ser útiles, son
generalmente menos fiables que resultados documentados.
- 25 -
Herramientas y Técnicas para la Estimación de la Duración de las Actividades
Opinión experta. :La opinión experta esta descrita en la Sección 5.1.2.2. Las duraciones son
muchas veces difíciles de estimar porque hay un número de factores que las pueden influenciar
(e.g., niveles de recursos, productividad de los recursos). La opinión experta guiada por información
histórica deberá ser usada cuando sea posible. Si tal experiencia no esta disponible, los estimativos
son inherentemente inciertos y riesgosos (véase Capítulo 11, Administración de Riesgo del
Proyecto).
La estimación análoga es más fiable cuando (a) la actividad previa es similar de hecho y no solo en
apariencia, y (b) cuando los individuos preparando los estimativos tienen la experiencia necesaria.
Estimación análoga. La estimación análoga, también llamada estimación de arriba—hacia abajo,
precisa usar duraciones reales de una actividad previa y similar como base para la estimación de la
duración futura de una actividad. Es usada frecuentemente para estimar la duración de proyectos
cuando hay una cantidad limitada de proyecto (e.g., como en sus fases iniciales) la estimación
análoga es una forma de opinión experta (tal como se describe en la Sección 6.3.2.1.)
Simulación. La simulación involucra calcular múltiples duraciones con diferentes juegos de
suposiciones. La más común es Análisis de Monte Carlo en la que una distribución de posibles
resultados es definida para cada actividad y es a su vez usada para calcular la distribución de
posibles resultados para todo el proyecto (véase también la Sección 11.2.2.3., Simulación de la
Programación).
Salidas de la Estimación de la Duración de las Actividades
Estimación de la duración de la actividad. La estimación de la duración de la actividad son
evaluaciones cuantitativas del número de períodos de trabajo más probable que se requerirá para
completar una actividad.
La estimación de la duración de las actividades siempre deberá incluir alguna indicación del rango
de posibles resultados. Por ejemplo:
2 semanas ±2 días para indicar que la actividad tomará por lo menos 8 días pero no más de 12.
15% de probabilidad de exceder 3 semanas para indicar una alta probabilidad - 85% -de que la
actividad tomará 3 semanas o menos.
El capítulo 11 sobre Administración de Riesgo del Proyecto incluye una discusión más detallada
acerca de la estimación de la incertidumbre.
Bases de estimación. Las suposiciones hechas en el desarrollo de los estimativos deberán estar
documentados.
Actualizaciones a la lista de actividades. Las actualizaciones a la lista de actividades se describen
en la Sección 6.2.3.2.
Desarrollo de la Programación
El desarrollo de la programación requiere determinar fechas de comienzo y finalización para las
actividades del proyecto. Si la fechas de comienzo y finalización no son realistas, el proyecto tendrá
pocas probabilidades de terminar como programar. El proceso de desarrollo de la programación,
muchas veces tendrá que ser iterante (al mismo tiempo con los procesos que proveen entradas,
especialmente la estimación de las duraciones y de costos) antes de la determinación de la
programación del proyecto.
- 26 -
6.4.1 Entradas al Desarrollo de la Programación
Diagrama de red del proyecto. El diagrama de red del proyecto se describe en la Sección 6.2.3.1.
Estimación de la duración de las actividades. La estimación de la duración de las actividades se
describe en la Sección 6.3.3.1.
Requerimientos de recursos. Los requerimientos de recursos se describen en la Sección 6.3.1.4.
El grado de detalle y el nivel de especificidad en la descripción del pool de recursos puede variar.
Por ejemplo, para el desarrollar preliminar de la programación de un proyecto de consultoria, uno
solo necesita saber que dos consultores estarán disponibles en un marco de tiempo específico. La
programación final del mismo proyecto sin embargo, debe identificar que consultores específicos
estarán disponibles.
Descripción del pool de recursos. El conocimiento de que recursos estarán disponibles en que
tiempos y en que patrones es necesario para el desarrollo de la programación. Por ejemplo, los
recursos compartidos podrán ser especialmente difíciles de programar ya que su disponibilidad
puede ser altamente variable.
Calendarios. Los calendarios de proyecto y de recursos identifican períodos de tiempo donde es
permitido trabajar. Los calendarios de proyecto afectan a todos los recursos (e.g., algunos proyectos
solo trabajaran durante horas normales de negocio, mientras que otros trabajaran tres turnos
diariamente). Los calendarios de recursos afectan a un recurso o categoría de recurso en particular
(e.g., un miembro del equipo de proyecto puede estar de vacaciones o en un curso de capacitación,
un contrato colectivo de trabajo puede limitar la labor de algunos empleados durante la semana).
Restricciones. Las restricciones están descritas en la Sección 6.1.1.4. Existen dos categorías de
importancia que deben ser consideradas durante el desarrollo de la programación del proyecto:
Fechas impuestas. La entrega de ciertos productos en una fecha especifica puede ser requerida por
un patrocinador del proyecto, el cliente del proyecto, u otros factores externos (e.g., una ventana de
mercadeo en un proyecto tecnológico, una fecha impuesta judicialmente en un proyecto de
remediaron ambiental).
Eventos claves o hitos de importancia. La entrega de ciertos productos en una fecha especifica
puede ser solicitada por un patrocinador del proyecto, el cliente de proyecto, u otros partidos
interesados. Una vez programados, estas fechas se vuelven formales, y muchas veces sólo se
pueden cambiar con gran dificultad.
Suposiciones. Las suposiciones se describen en la Sección 6.1.1.5.
Holguras y tiempos de espera. Cualquiera de las dependencias puede requerir de una holgura o
tiempo de espera (lags y leads) para poder definir de manera correcta la relación (e.g., puede existir
un retraso de dos semanas entre la compra de un equipo y su instalación para su uso).
6.4.2 Herramientas y Técnicas para el Desarrollo de la Programación
- 27 -
Análisis matemático. El análisis matemático requiere calcular las fechas teóricas tempranas y
tardías para todas las actividades sin tener en cuenta cualquier limitación del pool de recursos
disponibles. Las fechas resultantes no son la programación, sino que mas bien indican los periodos
de tiempo el los que las actividades se deberían programar dadas las limitaciones de recursos y de
otros tipos conocidas. Las técnicas más comunes conocidas son:
Método de la Ruta Crítica (CPM)— calcula un solo juego determinístico de fechas tempranas y
tardías de comienzo y finalización para cada actividad, basada en una lógica de red secuencial y
solo una duración. El foco de CPM es calcular la flotación para poder determinar que actividades
tienen la menor flexibilidad de programación. Los algoritmos inherentes a CPM son muchas veces
usados en otros tipos de análisis matemáticos.
Método de Evaluación y Revisión Gráfica (GERT)— permite el tratamiento probabilístico de tanto la
red de lógica como de la estimación de las duraciones de las actividades (i.e., algunas actividades
pueden no ser ejecutadas, algunas pueden ser ejecutadas algunas veces, y otras pueden ser
ejecutadas varias veces).
Técnica de Evaluación y Revisión de Programas (PERT)— usa lógica secuencial de red y una
distribución por pesos para la duración de las actividades para calcular la duración del proyecto.
Aunque existen algunas diferencias superficiales, PERT se diferencia de CPM en que PERT usa la
media de la distribución (el valor esperado) en lugar del el valor más probable usado originalmente
en CPM (véase la Figura 6-4). PERT se usa poco hoy día aunque muchas veces se usan estimados
que se asemejan a PERT en cálculos de CPM.
Compresión de duraciones. La compresión de duraciones es un caso especial de análisis
matemático que busca maneras de acortar la duración del proyecto sin cambiar el alcance de este
(e.g., cumplir fechas impuestas o metas de programación). La compresión de duraciones incluye
técnicas tales como:
Crashing— el canje entre los costos y la programación son analizados para determinar el mayor
grado de compresión a cambio de el menor aumento posible en los costos. El crashing no siempre
produce alternativas viables y muchas veces resulta en costos incrementados.
Fast Tracking— es realizar actividades en paralelo que normalmente se ejecutarían en secuencia
(e.g., comenzar a escribir código en un proyecto de software antes de que su diseño haya
terminado, o comenzar la construcción de los cimientos para una planta de procesamiento de
petróleos antes de que sus ingenierías lleguen al 25%). El fast tracking muchas veces resulta en
trabajos que hay que repetir, y aumenta de manera desproporcionada el riesgo asociado con el
proyecto.
- 28 -
Simulaciones. Las simulaciones son descritas en la sección 6.3.2.3.
La programación con base en restricciones de recursos es un caso especial de nivelación de
recursos en donde la heurística involucrada es una limitación en la cantidad de recurso disponible.
Heurísticas de nivelación de recursos. El análisis matemático muchas veces produce una
programación preliminar que requiere mas recursos durante ciertos periodos de tiempo de los que
hay disponibles, o que requiere cambios en los niveles de recursos que no son manejables. Una
heurística como "asignar recursos críticos escasos a actividades de la ruta critica primero" pueden
ser aplicados para desarrollar una programación que refleje tales restricciones. La nivelación de
recursos muchas veces resulta en una programación que es mas larga en duración que la
programación preliminar. Esta técnica es a veces llamada el "método basado en recursos",
especialmente cuando se implementa con optimización por computador.
Software de administración de proyectos. El software de administración de proyectos es de uso
común para asistir en el desarrollo de la programación del proyecto. Estos productos automatizan él
calculo del análisis matemático y de la nivelación de recursos, y por lo tanto permiten una
consideración rápida de las muchas alternativas de programación. También son de uso común para
la impresión y presentación del desarrollo de la programación del proyecto.
- 29 -
6.4.3 Salidas del Desarrollo de la Programación
Programación del proyecto. La programación del proyecto incluye al menos fechas de inicio y de
terminación planeadas para cada detalle de actividad. (Nota: El cronograma de proyecto
permanecerá preliminar hasta que las asignaciones de recursos hayan sido confirmadas. Esto
sucederá de manera habitual no mas tarde que a la terminación del Plan de Desarrollo del Proyecto,
Sección 4.1).
- 30 -
El cronograma de proyecto puede ser presentado de forma resumida (la "programación maestra") o
en forma detallada. Aunque puede ser presentado en forma tabular, suele presentarse
generalmente de forma gráfica usando uno o más de los formatos presentados a continuación:
Diagramas de red de proyecto, mas información de fechas (véase la Figura 6-5). Estas gráficas
muestran usualmente tanto la lógica del proyecto como las actividades de su ruta crítica (véase la
Sección 6.2.3.1 para mas información sobre diagramas de lógica de proyectos).
Gráficas de barras, que también se conocen como diagramas de Gant (véase la Figura 6-6),
muestran tanto las fechas de comienzo como de terminación de las actividades y sus duraciones
esperadas, pero no muestran sus dependencias. Son fáciles de leer, y son de uso frecuente en
presentaciones ejecutivas.
Gráficas de hitos o mojones (véase la Figura 6-7), son similares a las gráficas de barras, pero
identifican los comienzos o terminaciones programadas de las principales entregas e interfaces
externas claves del proyecto.
Diagramas de red de proyectos en escalas de tiempo (véase la Figura 6-8) son una mezcla de los
diagramas de red del proyecto y de los diagramas de barras de una manera tal que muestran la
lógica del proyecto, las duraciones de las actividades, y la información de la programación.
Detalle de soporte. El detalle de soporte para la programación del proyecto incluye al menos
documentación de todas las restricciones y suposiciones identificadas. El grado de detalle adicional
requerido varia de acuerdo al área de aplicación. Por ejemplo:
En un proyecto de construcción, probablemente incluirá ítems tales como histogramas de recursos,
proyecciones del flujo de caja, y programaciones de ordenas de compra y entregas.
En un proyecto electrónico, probablemente solo incluirá histogramas de recursos.
Información que frecuentemente se incluye como detalle de soporte contiene, pero no se limita a:
Requerimientos de recursos por unidad de tiempo, muchas veces en la forma de un histograma de
recursos.
Programaciones alternativas (e.g., mejor caso o peor caso, recursos con o sin nivelar, y con o sin
fechas impuestas).
Reservas de la programación, o cuantificaciones de riesgo (véase la Sección 11.3.3).
Plan de manejo de la programación. Un plan de manejo de la programación define como se
manejaran los cambios a la programación. Puede ser formal o informal, con gran grado de detalle o
basado de forma conceptual amplia dependiendo de las necesidades del proyecto. Es un elemento
subsidiario del plan general del proyecto (véase la Sección 4.1).
Actualizaciones a los requerimientos de recursos. Las nivelaciones de recursos y actualizaciones a
la lista de actividades pueden tener un efecto significativo sobre las estimaciones preliminares de los
requerimientos de recursos.
- 31 -
RESUMEN EJECUTIVO Y PRESENTACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS
La función de planificación es la primera que debe realizarse dentro de la actividad de toda
empresa, dado que le permite definir lo que ésta ofrecerá en forma de servicio o de producto.
Igualmente le permite mostrar la forma en que se ofrecerá dicho servicio o producto.
Se presume que al iniciar una empresa, su fundador tiene una idea en cuyo potencial comercial
confía, esta idea es necesaria antes de iniciar la actividad de planeación pues es sobre la cual se
realizarán los planes.
La función de planeación debe permitir establecer los planes de una organización que sea
simultáneamente dinámica y flexible y que lleve incorporada la capacidad de crecimiento. Así,
mediante este proceso, se pueden evaluar las necesidades de recursos humanos y crear un
organigrama con estas ideas en mente. Las descripciones de cometidos para cada función del
organigrama deben redactarse de tal forma que fomenten la mejor actuación. Sin embargo, no
dotará de personal a todas las funciones ni cubrirá todos los puestos inmediatamente. Con la
existencia de un plan empresarial se puede saber cuándo contratar personal para atender diversas
funciones, lo que son estas funciones y la forma de allegarse del mejor personal para atenderlas.
El plan del negocio se establece para crear y controlar la empresa de acuerdo con ciertas reglas de
acción y por lo tanto debe desarrollarse antes de dar inicio real al funcionamiento de la empresa. El
plan de negocio debe ser tan detallado como sea posible, pero si llegar a ser abrumador para quien
lo revisa, pues va a utilizarse para atraer inversiones de capital, razón por la que ha de resultar de
lectura cómoda a sus potenciales inversionistas.
Conviene recordar que el plan debe ser tan flexible y adaptable como indique la experiencia en la
explotación del negocio.
- 32 -
El plan de negocio es necesario para dar una orientación lógica y racional a una empresa, el plan
esta formado por un conjunto de decisiones de gestión que se centran en lo que hará una empresa
para alcanzar el éxito, y debe ocuparse tanto de lo que hará la empresa como de la forma en que lo
hará.
Presentación del plan de negocio – lo que incluye
¿En qué consiste un plan de negocio? Esta es una excelente pregunta. Y, es una que muchos dueños
de negocios pequeños nuevos y potenciales deben preguntar, pero muchas veces no lo hacen. El
cuerpo de un plan de negocio se puede dividir en cuatro secciones:
1) la descripción del negocio,
2) el plan de mercado,
3) el plan de administración financiera y
4) el plan administrativo.
Los apéndices del plan de negocio deben incluir el resumen ejecutivo, los documentos de apoyo y
las proyecciones financieras.
Descripción del negocio
En esta sección se proporciona una descripción detallada del negocio. Una pregunta
excelente que se debe hacer es, "¿En qué tipo de negocio estoy?" Al responder esta
pregunta es conveniente incluir tanto los productos, su mercado y servicios, como una
descripción comprensiva de lo que hace a su negocio único en su género. Hay que
recordar, sin embargo, que al desarrollar el plan de negocio, quizás sea necesario modificar
o enmendar las preguntas iniciales.
La sección de la descripción del negocio está dividida en tres secciones principales. La
Primera Sección, en efecto, describe el negocio, la Segunda Sección el producto o el
servicio que brindará, y la Tercera Sección la ubicación del negocio, y porque esta ubicación
es deseable (en el caso de las franquicias, quienes otorgan la franquicia realizan estudios
- 33 -
para ayudar en la selección de la localidad). Al describir su negocio, generalmente debe
explicar:
 Las legalidades – forma de negocio: sociedad, corporación. Las licencias o los
permisos que necesitará.

Tipo de negocio: de mercancía, manufactura o servicio. - ¿Cuál es su producto o
servicio?

¿Es un nuevo negocio independiente, una adquisición, una expansión o una
franquicia?

Porque el negocio será lucrativo. ¿Cuáles son las oportunidades para crecimiento?
¿Tendrá un impacto la franquicia en las oportunidades para crecimiento?

¿Cuándo operará su negocio (los días y las horas)?

¿Qué ha aprendido acerca del tipo de negocio de fuentes exteriores (de suplidores
o proveedores, banqueros, otros dueños de franquicias, quien otorga la franquicia y
publicaciones).
La página de cubierta aparece antes de la descripción. La misma incluye el nombre, la
dirección y el número de teléfono del negocio y los nombres de todos los dueños. En la
descripción del negocio, se describen los aspectos distintivos y cómo o por qué atraerán a
clientes. Deben enfatizarse todos los aspectos especiales que se cree atraerán a clientes y
explicar cómo y por qué dichos aspectos son atractivos.
La descripción del negocio debe identificar claramente las metas y los objetivos y debe
aclarar por qué se tiene, o por qué se desea tener, un negocio.
Producto/Servicio
Describe los beneficios de los productos y servicios desde el punto de vista de los clientes.
Los dueños de negocios exitosos conocen o por lo menos tienen una idea de lo que sus
clientes desean o esperan de ellos. Este tipo de anticipación puede ser útil en satisfacer a
los clientes y desarrollar su lealtad. E, indudablemente es una buena estrategia para vencer
a la competencia y para retener su competitividad.
- 34 -
Describa:

Lo que está vendiendo.

Cómo el producto o servicio beneficiará a sus clientes.

¿Cuáles productos y servicios están en demanda? ¿Habrá un flujo estable de dinero
en efectivo?

¿Qué es diferente sobre el producto o servicio que su negocio está brindando?
La Ubicación
La ubicación de su negocio puede tener un impacto decisivo en el éxito o en el fracaso del
mismo. Su ubicación debe ser establecida con sus clientes en mente, debe estar accesible y
debe proporcionar un sentido de seguridad. Conviene considerar las siguientes preguntas:

¿Cuáles son las necesidades en cuanto a ubicación?

¿Qué tipo de espacio necesitará?

¿Por qué es deseable esa área? ¿Por qué es deseable el edificio?

¿Está fácilmente disponible? ¿Hay transporte público disponible? ¿Es adecuada la
iluminación de la calle?

¿Están ocurriendo cambios en el mercado o en la demografía?
- 35 -
Plan de Mercadotecnia
La mercadotecnia es una parte esencial en negocios exitosos. La habilidad para presentar el
negocio al mercado, junto con algunas otras consideraciones, finalmente determinará el
nivel de su éxito o fracaso. El elemento clave de un plan de mercadotecnia es conocer a los
clientes – sus gustos, aversiones y expectativas. Al identificar estos factores, se puede
desarrollar una estrategia que permitirá atraer clientes y satisfacer sus necesidades.
Es conveniente identificar a los clientes por su edad, sexo, ingresos, nivel educacional y
residencia. Al principio, hay que concentrarse en los clientes que tienen mayor
probabilidad de comprar el producto o servicio. Al ampliarse la base de clientes, puede ser
necesario considerar la modificación del plan de mercadotecnia para incluir a otros
clientes.
El plan de mercadotecnia se debe incluir en el plan de negocio y debe contener las
respuestas a preguntas como:

¿Quiénes son sus clientes? Definir el(los) mercado(s) de interés.

¿Están sus mercados creciendo, manteniéndose constante o disminuyendo?

¿Está su porcentaje del mercado creciendo, manteniéndose constante o
disminuyendo?

Si se trata de una franquicia, ¿Cómo está dividido su mercado?

¿Son suficientemente grandes sus mercados para expandirse?

¿Qué estrategia para fijar precios ha planeado?
La Competencia
La competencia es parte de nuestras vidas. Competimos por trabajos, ascensos, becas a
instituciones de educación superior, en los deportes, y en casi todos los aspectos de
nuestras vidas. Tanto las naciones como los dueños de negocios compiten por los
- 36 -
consumidores en el mercado global. Los avances tecnológicos pueden eliminar el margen
de ganancias de un negocio exitoso causando que fracasen de la noche a la mañana o en
pocas horas. Cuando se consideran estos y otros factores, podemos concluir que el negocio
es un campo altamente competitivo y volátil. Debido a esta volatilidad y competitividad, es
importante saber quiénes son los competidores.
Preguntas como éstas pueden ayudar:

¿Quiénes son sus cinco competidores directos más cercanos?

¿Quiénes son sus competidores indirectos?

¿Cuál es el estado de sus negocios?: ¿es estable? ¿está mejorando? ¿o está
empeorando?

¿Qué ha aprendido de sus operaciones? ¿y de su publicidad?

¿Cuáles son sus puntos fuertes y sus puntos débiles?

¿En que se diferencian los productos o servicios de su negocio de los proporcionan
otros negocios similares?
Algunos expertos recomiendan elaborar un archivo sobre cada uno de los competidores,
manteniendo ejemplos de su publicidad y materiales de promoción y de sus prácticas y
estrategias de fijar precios. Revisar estos archivos periódicamente nos puede ayudar a
determinar cuándo y con qué frecuencia hacen ellos su publicidad, patrocinan
promociones y ofrecen rebajas. Este método puede ayudar a entender mejor a sus
competidores y cómo ellos operan sus negocios.
Fijar Precios y Ventas
La estrategia para fijar precios es otro método de mercadeo que se puede utilizar para mejorar la
competitividad total. Determinar el tipo de estrategia para fijar precios que sus competidores
utilizan puede decir si los precios están en conformidad con los de sus competidores en el ramo de
su mercado y si están en conformidad con los promedios de la industria. Algunas de las estrategias
para fijar precios son:
- 37 -

Costos y precios al detalle

Posición competitiva

Fijar los precios por debajo de la competencia

Fijar los precios por encima de la competencia

Fijar precios encubiertos

Fijar precios múltiples

Costos y precios para servicios (para negocios de servicios solamente)

Componentes de servicio

Costos de materiales

Salarios

Costos operacionales
La clave del éxito es tener una estrategia bien planificada, establecer sus normas y
constantemente examinar los precios y los costos de operación para asegurar ganancias.
Publicidad y Relaciones Públicas
La forma de la publicidad y promoción de los productos y servicios puede asegurar el éxito o el
fracaso de un negocio. Tener un buen producto o servicio y no hacer publicidad o promoverlo es
como no tener ni siquiera un negocio.
- 38 -
Plan Administrativo
La administración de un negocio requiere mucho más que el deseo de ser su propio jefe.
Requiere dedicación, persistencia, habilidad para tomar decisiones y habilidad de
administrar tanto a los empleados como las finanzas. El plan de administración, junto con
los planes de mercadotecnia y de administración financiera, establecen las bases y facilitan
el éxito del negocio.
El plan de administración debe responder preguntas cómo éstas:

¿Cómo le ayudan sus conocimientos y experiencia comercial en este negocio?

¿Cuáles son sus debilidades y como puede compensarlas?

¿Quién estará en su equipo administrativo?

¿Cuáles son sus puntos fuertes y sus puntos débiles?

¿Cuáles son sus obligaciones?

¿Están claramente definidas sus obligaciones?

Si se trata de una franquicia, ¿qué tipo de ayuda puede esperar del que otorga la
franquicia?

¿Será constante esta ayuda?

¿Cuáles son sus necesidades de personal actuales?

¿Cuáles son sus planes para emplear y adiestrar al personal?

¿Qué salarios, beneficios, vacaciones, y días de fiesta les ofrecerá? Si es una
franquicia, ¿Se cubren estos asuntos en la información que recibió cuando fue
otorgada?

¿Qué beneficios, si alguno, puede usted proporcionar en este momento?
- 39 -
Plan de Administración financiera
La administración financiera sólida es una de las mejores maneras para que un negocio se
mantenga lucrativo y solvente. La buena administración de las finanzas de un negocio es la
base de todas las empresas de negocio exitosas. Cada año miles de negocios que son
potencialmente exitosos fracasan debido a la mala administración de sus finanzas. Es
necesario identificar e implementar políticas que aseguren y que resulten en la satisfacción
de las obligaciones financieras.
Para administrar efectivamente las finanzas, planee un presupuesto sólido y realista al
determinar la cantidad de dinero en efectivo que necesita para abrir un negocio (costos de
apertura) y la cantidad necesaria para mantenerlo abierto (costos de operación). El primer
paso para construir un plan financiero sólido es trazar un presupuesto de apertura. El
presupuesto de apertura ordinariamente incluirá costos que se hacen sólo una vez como
equipos principales, depósitos para las utilidades, entregas iniciales, etc.
El presupuesto de apertura debe tener en cuenta:

Presupuesto de Apertura
o
personal (gastos antes de abrir)
o
honorarios legales y profesionales
o
toma de posesión
o
licencias y permisos
o
equipos
o
seguro
o
suministros
o
publicidad y promociones
o
salarios o sueldos
o
contabilidad
o
ingresos
o
utilidades
- 40 -
o
costos de nómina salarial
El presupuesto de operación reflejará las prioridades referentes a cómo gastar el dinero,
los gastos que contraerá la empresa, y cómo pagará esos gastos (ingresos). El presupuesto
de operación también debe incluir dinero para cubrir los primeros tres a seis meses de
operación.
El presupuesto de operación debe tener en cuenta :

personal

seguro

alquiler

depreciación

pagos de préstamos

publicidad y promociones

gastos legales y de contabilidad

gastos misceláneos

suministros

costo de nómina salarial

salarios o sueldos

utilidades

cuotas, subscripciones y honorarios

impuestos

reparaciones y mantenimiento
La sección financiera del plan de negocio debe incluir todas las aplicaciones de préstamos
contratados, una lista de suministros y equipos capitales, estados financieros proyectados,
un análisis del punto en que los ingresos igualen los gastos, y el flujo de efectivo. La
declaración de ingresos y las proyecciones del flujo de efectivo deben incluir un resumen
de tres años, los detalles por mes para el primer año y los detalles por trimestres para el
segundo y el tercer año por lo menos.
- 41 -
El sistema de contabilidad y el sistema de control de inventario que se utilizará
generalmente se incluye también en esta sección del plan de negocio.
APÉNDICES
A continuación presentamos algunos modelos que se utilizan para elaborar anexos de un
plan de negocios, es importante recordar que estos formatos son generales y su aplicación
no es estricta a todos los tipos de negocio que se pueden desarrollar, quedando sólo como
guías útiles para quienes desean iniciar un negocio.
Plan de mercadotecnia
Este es el plan de mercadotecnia de ___________________________
I. Análisis del mercado
A. Mercado de Interés -¿Quiénes son los clientes?
1. Venderemos principalmente a (marque todos las entidades que se refieran a su negocio):
Porcentaje Total del Negocio
Sector Privado _______
Mayoristas
_______
Detallistas
_______
Gobierno
_______
Otro
_______
2. Nos concentraremos en los clientes de acuerdo a:
La línea de productos/servicios.
Nos concentraremos en líneas específicas ________________
¿Área geográfica? ¿Qué áreas? ________________
¿Ventas? Concentraremos las ventas de ________________
¿Industria? Nuestra industria de interés es ________________
¿Alguna otra categoría? ________________
3. ¿Cuánto gastará nuestro mercado seleccionado en nuestro tipo de producto o
servicio este próximo año? $________________
- 42 -
B. Competencia
1. ¿Quiénes son nuestros competidores?
NOMBRE ________________________________________
DIRECCIÓN _________________________________________
_________________________________________
Años en el Negocio ___________________
Porcentaje del Mercado ___________________
Precios/Estrategia ___________________
Productos/Servicios
Características ___________________
NOMBRE _________________________________________
DIRECCIÓN _________________________________________
_________________________________________
Años en el Negocio ___________________
Porcentaje del Mercado ___________________
Precios/Estrategia ___________________
Productos/Servicios
Características ___________________
2. ¿Cuán competitivo es el mercado?
Alto ____________________
Mediano ____________________
Bajo ____________________
3. Enumere sus puntos fuertes y puntos débiles comparados con los de su competencia (considere
las áreas como ubicación, tamaño de los recursos, reputación, servicios, personal, etc.):
Puntos Fuertes
Puntos Débiles
1._______________________ 1._____________________
2._______________________ 2._____________________
3._______________________ 3._____________________
- 43 -
4._______________________ 4._____________________
C. Ambiente
A continuación se enumeran algunos factores económicos importantes que afectarán su producto o
servicio (como crecimiento del área comercial, estado de la industria, tendencias económicas,
impuestos, subida de precios de energía, etc.):
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
A continuación se enumeran algunos factores legales importantes que afectarán nuestro mercado:
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
A continuación se enumeran algunos factores gubernamentales importantes:
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
A continuación se enumeran otros factores ambientales que afectarán nuestro mercado, pero
sobre los cuales no tenemos control alguno:
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
- 44 -
II.
Análisis del producto o del servicio
Descripción
1. Describa aquí cuál es el producto/servicio y cuál es el propósito del mismo:
B. Comparación
¿Qué ventajas tiene nuestro producto/servicio sobre los de la competencia(considere cosas como
características únicas, patentes, pericia, entrenamiento especial, etc.)?
¿Qué desventajas tiene?
C. Algunas Consideraciones
¿Dónde obtendrá sus materiales y suministros? Enumere otras consideraciones:
- 45 -
III. Estrategias de mercadotecnia – Mezcla de mercado
A. Imagen
Primero, ¿Qué tipo de imagen queremos tener (como barato pero bueno, o como exclusivo, o la
orientación hacia los clientes, o la calidad más alta, o la conveniencia, o la rapidez, o ...)?
B. Características
Enumere las características que enfatizaremos:
C. Precios
1. Utilizaremos la siguiente estrategia para fijar precios:
Margen de ganancia bruta sobre el costo ____
¿Qué % de dicho margen? _____
Precio sugerido ____
Competitivo ____
Más bajo que la competencia ____
Precio de primera ____
Otro ____
¿Están nuestros precios en conformidad con nuestra imagen? SÍ___ NO___
¿Cubren nuestros precios los costos y dejan un margen de ganancias? SÍ___ NO___
D. Servicios a los Clientes
Enumere los servicios que proporcionamos a los clientes:
Estos son nuestros términos de ventas y crédito:
La competencia brinda los siguientes servicios:
E. Publicidad y Promoción
Estas son cosas de debemos decir acerca del negocio:
Utilizaremos las siguientes fuentes de publicidad y promoción:
Televisión ________
Radio ________
Correo directo ________
- 46 -
Contactos personales ________
Asociaciones de comercio ________
Periódicos ________
Revistas ________
Guía de Páginas Amarillas ________
Carteles ________
Otras ___________ ________
A continuación están las razones por que consideramos que los medios de comunicación que
hemos escogido son los más efectivos:
__________________________________________________
__________________________________________________
- 47 -
Consejos, trucos y trampas de mercadotecnia

Establecer su posición en el mercado
El Seguidor vs. el Líder
La Calidad vs. el Precio
El Innovador vs. el Adaptador
El Cliente vs. el Producto
Lo Internacional vs. lo Doméstico
El Sector Privado vs. el Gobierno
Estrategia de Ventas
Utilice la práctica de ventas orientadas hacia los clientes: establecer un acuerdo

Primera Fase: Establezca una relación positiva con el cliente, poniéndose de acuerdo para
hablar acerca de lo que quiere lograr el cliente.

Segunda Fase: Determine el objetivo del cliente y los factores de la situación, poniéndose
de acuerdo con lo que quiere lograr el cliente y con los factores en el ambiente que
producirán o tendrán influencia en los resultados.

Tercera Fase: Recomiende un plan de acción para el cliente, poniéndose de acuerdo en lo
que el uso de su producto/servicio logrará según los deseos del cliente.

Cuarta Fase: Obtener el Compromiso del Cliente; estando de acuerdo en que el cliente
adquirirá su producto/servicio.
Enfatice las Ventajas para el Cliente

Debe leerse: Cuando no se puede demostrar una ventaja competitiva, no se convertirá en
beneficio.

Debe ser importante para el cliente: cuando la percepción de la ventaja competitiva varía
entre el suplidor/proveedor y el cliente, el cliente gana.

Debe ser específico: cuando a la ventaja competitiva le falta especificidad, se convierte en
publicidad exagerada y se ignora.

El producto o servicio debe ser digno de promoción: cuando se prueba una ventaja
competitiva, es esencial que su cliente lo sepa, a menos que en realidad no exista.
- 48 -
Beneficios vs. Características Especiales
 Las seis "O s" para organizar el Comportamiento de Compras del Cliente
 ORÍGENES de la compra: ¿Quién lo compra?
 OBJETIVOS de la compra: ¿Qué necesitan o que compran?
 OCASIONES de la compra: ¿Cuándo lo compran?
 OFICINAS O LUGAR de la compra: ¿Dónde lo compran?
 OBJETIVOS de la compra: ¿Por qué lo compran?
 OPERACIONES de la compra: ¿Cómo lo compran?
Principio Fundamental de Ventas: "¡La proposición tiene que ser atractiva a sus INTERESES, tiene
que satisfacer sus DESEOS, y tiene que demostrarles un BENEFICIO: de lo contrario no lo
comprarán!"

Características de clientes de calidad:
Nivel de necesidad
Habilidad de pagar
Autoridad para pagar
Accesibilidad
Actitud compasiva
Comprador de una sola fuente
Historia comercial
Reputación (comprador por precio o por calidad)
Convierta las características especiales en beneficios. La transición de " x ...que significa...y "
Características
Que significan
Beneficios
Cumplimiento
Tiempo Ahorrado
Reputación
Costo Reducido
Componentes
Prestigio
Colores
Mayores Ahorros
Tamaños
Mayores ganancias
- 49 -
Exclusividad
Mayor conveniencia
Características
Que significan
Beneficios
Usos
Producción uniforme
Aplicaciones
Exactitud uniforme
Robustez
Rendimiento continuo
Entregas
Liderazgo
Servicio
Aumento en ventas
Precio
Economía de uso
Diseño
Facilidad de uso
Disponibilidad
Inventario reducido
Instalación
Bajo costo de operación
Promoción
Simplicidad
Pruebas de laboratorio
Mantenimiento reducido
Términos
Residuos reducidos
Buena mano de obra
Menos mantenimiento
Motivos para una compra:
Racional
Emocional
Economía de la compra
Orgullo de la apariencia
Economía de uso
Orgullo del propietario
Ganancias eficientes
Deseo de prestigio
Aumento de ganancias
Deseo de ser reconocido
Durabilidad
Deseo de imitar
- 50 -
Cumplimiento preciso
Deseo de variedad
Ahorro de trabajo
Seguridad
Ahorro de tiempo
Miedo
Construcción sencilla
Deseo de crear
Operación sencilla
Deseo de seguridad
Facilidad de reparación
Conveniencia
Facilidad de instalación
Deseo de ser único
Proyección de ingresos
Considera los siguientes renglones en proyecciones mensuales, trimestrales y anuales.
Ventas netas totales (ingresos)
Costos de las ventas
Ganancias brutas
Margen de ganancias brutas
Gastos controlables
Salarios o sueldos
Gastos de nómina
Gastos legales y de contabilidad
Publicidad
Automóvil
Suministros de oficina
Cuotas/suscripciones
Utilidades
Gastos misceláneos
Gastos controlables totales
Gastos fijos
Alquiler
Depreciación
Utilidades
Seguro
Licencias y permisos
Pagos de préstamos
- 51 -
Gastos misceláneos
Gastos fijos totales
Gastos totales
Ganancia (pérdida) neta antes de los impuestos
Impuestos
Ganancia (pérdida) neta después de los impuestos
- 52 -
Hoja de activos / pasivos
Al elaborar un plan de negocio, se deben elaborar los estados financieros proyectados para
diversos momentos de la empresa, tales estados proyectados se incluyen como anexos del
plan de negocio. Sin embargo, cuando no se cuente con estados financieros formales, es
conveniente elaborar una hoja con los siguientes renglones:
NOMBRE DE LA COMPAÑÍA
En la fecha de ____________________________, 19____
Bienes
Bienes actuales
Dinero en efectivo $_______
Gastos menores de caja $_______
Activos $_______
Inventario $_______
Inversión a corto plazo $_______
Gastos pagados por adelanto $_______
Inversión a largo plazo $_______
Pasivos
Terreno $_______
Edificios $_______
Mejoramientos $_______
Equipos $_______
Muebles $_______
Automóviles/vehículos $_______
Otros bienes
1. $_______
2. $_______
3. $_______
Bienes total $______
- 53 -
Deudas
Deudas Actuales
Cuentas por pagar $______
Notas por pagar $______
Interés por pagar $______
Impuestos por pagar
Impuestos federales sobre los ingresos $______
Impuestos estatales sobre los ingresos $______
Impuestos de autoempleo $______
Impuestos sobre las ventas $______
Impuestos sobre la propiedad $______
Acumulación del pago de sueldos $______
Deudas a largo plazo
Notas por pagar $______
Deudas totales $______
Valor neto (capital que corresponde al dueño) $______
Sociedades
(nombre) capital propio $_____
(nombre) capital propio $_____
o Corporación
Capital en acciones $_____
Excedente pagado en $_____
Ganancias retenidas $_____
Valor neto total $_____
Deudas totales y valor neto total $_____
- 54 -
Proyección del flujo mensual de efectivo
Los estados de flujo de efectivo deben considerarse en los anexos del plan de negocio
correspondiente a los estados financieros, sin embargo, cuando no se cuenta con un
estado de flujo de efectivo formal, se puede elaborar un documento similar al siguiente:
Nombre del Dueño del Negocio
Tipo de negocio, Preparado por Fecha
1. Dinero en efectivo disponible (a principios de mes)
2. Recibos de dinero en efectivo
a. Ventas en dinero en efectivo
b. Cobros de cuentas de crédito
c. Préstamo u otras inyecciones de dinero en efectivo (especifique)
3. Recibos totales de dinero en efectivo (2a+2b+2c)
4. Dinero en efectivo disponible total (antes de pagos en efectivo, 1 + 3 )
5. Dinero en efectivo pagado
a. Compras (mercancía)
b. Sueldos brutos (excluyendo retiros de dinero)
c. Gastos de nómina (impuestos, etc.)
d. Servicios externos
e. Suministros (de oficina y de operación)
f. Reparaciones y mantenimiento
g. Publicidad
h. Automóvil, entrega y viajes
i.
Gastos legales y de contabilidad
j.
Alquiler
k. Teléfono
l.
Utilidades
m. Seguro
n. Impuestos (bienes raíces, etc.)
o. Interés
- 55 -
p. Otros gastos (especifique cada uno)
q. Gastos misceláneos (no especificado)
r. Total parcial
s. Pago del principal de préstamos
t. Compras capitales (especifique)
u. Otros costos de comienzo
v. Reserva y/o en depósito (especifique)
w. Retiro por el dueño
6. Total de dinero en efectivo pagado (de 5a hasta 5w)
7. Posición de flujo de dinero en efectivo (fin de mes) (4 menos 6)
8. Datos de operación esenciales (información sobre el flujo de dinero no en efectivo)

Volumen

Cuentas por cobrar (a fin de mes)

Deudas que no se pueden recuperar (a fin de mes)

Inventario disponible (a fin de mes)

Cuentas por pagar (a fin de mes)
Resumen ejecutivo
Se considera por varios autores que la parte más importante de un plan de negocios es el
resumen ejecutivo, ya que es la parte que por lo general leerán en primera instancia los
inversionistas. Es el elemento a través del cual se busca convencer a un inversionista de
invertir su tiempo en revisar el plan detallado.
El resumen ejecutivo siempre debe escribirse al final de la elaboración del plan, de modo
que cada sección del mismo quede representada en el resumen.
El resumen ejecutivo debe ser de entre una y tres páginas de longitud, debe ser conciso y
resaltar claramente los aspectos básicos que pueden interesar a un inversionista, debe
incluir elementos de cada uno de los siguientes aspectos del plan:
- 56 -
La compañía

Cuándo fue formada (breve historia)

Misión

Estructura

Situación actual

Propósito de la compañía
a. Explotación de tecnologías particulares
b. Diseño de nuevos productos
c. Manufactura
d. Mercadotecnia

Objetivos de la Compañía
a. A corto plazo
b. A largo plazo

Factores críticos de éxito de la compañía
El producto
 Que es lo que vendemos

Que nos hace únicos

Es un producto propio

Barreras de entrada

Etapa en que se encuentra en el ciclo de vida (prototipo, I & D, pruebas de
mercado)

Características que lo distinguen de la competencia
a. Precio
b. Calidad
c. Velocidad
El mercado

Tamaño actual

Crecimiento actual

Crecimiento estimado

Porcentaje de participación proyectado por la empresa

Clientes
- 57 -

Competencia

Ventajas competitivas
Aspectos financieros

Proyecciones financieras mensuales, trimestrales, anuales.

Estrategia de salida para los inversionistas (plan de contingencia).

Requerimientos de financiamiento

Fuentes de financiamiento contratadas y proyectadas

Retorno potencial de la inversión
Aspectos Administrativos

Equipo de gente requerida

Experiencia deseada

Fortalezas requeridas
Fuentes consultadas:
1. O’Hara,
Patrick D., El plan empresarial integral, cómo prepararlo, redactarlo y
revisarlo.
2. Ed. DEUSTO, España, 1996.
3. Centro de información de la Small Business Development Centers" (SBDCs),
patrocinado por la SBA.
4. Executive Summary, Tools & Techniques: Developing the Business Plan for Your
Rapidly Growing Company
5. Centro de documentación de PriceWaterhouseCoopers, 2001.
6. Guide to writing a Business Plan, University of Maryland,
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