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EJERCICIOS 1
Un Caso de formulación estratégica: [Hill y Jones, 96] “Cómo el éxito de DEC plantó las
semillas de su propia ruina”
El éxito original de DEC se fundamentó en el minicomputador, versión más económica y más
flexible de sus primos mainframes, que Ken Olsen y su brillante equipo de ingenieros inventaron
en la década de 1960. Olsen y su staff mejoraron los minicomputadores originales hasta que no
pudieron ser superados en absoluto en cuanto a calidad y confiabilidad. En la década de 1970
su serie VAX de minicomputadores se consideraban ampliamente los aparatos más confiables
nunca antes producidos. DEC fue compensado por las altas tasa de utilidades. Sin embargo,
animado por su propio éxito, se convirtió en una monocultura de la ingeniería. Sus ingenieros se
hicieron líderes; su staff de marketing y contabilidad apenas eran tolerados. Estándares de
diseño y especificaciones de componentes era lo único que comprendían los gerentes senior. La
afinación tecnológica se convirtió en una obsesión de tal modo que ignoraron las necesidades de
clientes por conseguirles computadores más pequeños, más económicos y más amigables con
el usuario. Por ejemplo, los computadores personales de DEC resultaron un fiasco debido a que
se quedaron lejos del contacto de las necesidades de los consumidores. En otras palabras, DEC,
enceguecida por su éxito prematuro, no continuó siendo receptiva con sus clientes, y a
comienzos de la década de los 1990 se encontraba en profundas dificultades.
A) ¿Qué conclusiones saca Ud. de este caso?
B) Realice un análisis FODA a DEC?
C) ¿Qué haría Ud. para implantar una estrategia de cambio?
D) Identifique la Visión de su fundador
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EJERCICIOS 2
Un Caso de formulación estratégica: [Hill y Jones, 96]
Cómo hacer dinero en la industria de tubos al vacío
En su punto máximo a comienzos de la década de 1950, el negocio de tubos al vacío fue
una gran industria, donde compañías como Westinghouse, General Electric, RCA y Western
Electric tuvieron grandes intereses económicos. Luego vino el transistor , que hizo obsoletos a la
mayoría de tubos al vacío, y todas las grandes compañías, una por una, salieron de la industria.
Sin embargo, una empresa, Richardson Electronic, no solamente permaneció en el negocio, sino
también demostró que era posible obtener altos rendimientos en una industria en decadencia .
Básicamente distribuidor, aunque posee algunas capacidades de fabricación, Richardson
Electronics compró el remanente de decenas de compañías de EE.UU. y Europa a medida que
salían de dicha industria. Richardson ahora posee un depósito donde almacena más de 10,000
tipos diferentes de tubos al vacío. Para muchos de ellos la compañía ahora es el único proveedor
a nivel mundial, lo cual explica porqué tiene un margen bruto que va del 35% al 40%.
Richardson sobrevive y prospera debido a que los tubos al vacío son partes vitales en
algunos equipos electrónicos antiguos, piezas que serían muy costosas de reemplazar por
equipos de estado sólido. De otra parte, los tubos al vacío todavía sobrepasan el desempeño de
los semiconductores en algunas aplicaciones limitadas , que incluyen equipos de radar y de
soldadura. El gobierno estadounidense y General Motors son grandes clientes de los productos
de Richardson.
La velocidad es la clave del negocio de Richardson. Su depósito en Illinois ofrece
distribución nocturna a unos 40.000 clientes, procesan 650 pedidos al día, con un precio
promedio de US$550. A clientes como General Motors no les importa si un tubo al vacío cuesta
US$250 o US$350; lo que les preocupa son las pérdidas entre US$40.000 y US$50.000 por cese
de operaciones que enfrentan cuando no funciona una pieza clave del equipo de soldadura. Al
responder rápidamente a las exigencias de tales clientes y ser el único gran proveedor de
diversos tipos de tubos al vacío,
Richardson se ha colocado en una posición que envidiarían muchas compañías de industrias en
crecimiento: una posición de monopolio. Como resultado, sus ventas se triplicaron en US$101
millones durante la segunda mitad de la década de 1980, en tanto que sus utilidades se
cuadruplicaron en US$8.5 millones y aún continúan incrementándose.
A) ¿Qué estrategia de negocios reconoce Ud. que se esta aplicando?
B) Realice un análisis desde el punto de vista de las 5 fuerzas de Porter
C) Realice un análisis desde el punto de vista de las Habilidades Competitivas
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ejercicios 3
I. Conteste si las siguientes afirmaciones son Verdaderas o Falsas
1) Pensamiento estratégico y Planeamiento estratégico son sinónimos
2) Visión y Misión se pueden plantear en un orden conmutativo
3) Organización es sinónimo de Empresas y/o Instituciones
4) El análisis del Entorno considera 4 grandes variables.
5) Cuatro son las áreas clásicas de las Fortalezas y Debilidades
6) El análisis funcional clásico considera 4 factores.
7) I&D es sinónimo de Investigación y Desarrollo.
8) Una de las principales causas por las que falla la implantación de la calidad es por
deficiencias del nivel operativo
9) El nivel estratégico analiza la relación con los clientes internos
10) El nivel operacional se encarga de desplegar las metas por la Organización
11) La planificación nunca es asignada al nivel operacional
12) El nivel operacional no participa en la formulación de las políticas
13) Todos participan en la formulación de objetivos
14) Es recomendable que al nivel estratégico contar con el apoyo de un consultor externo
15) En general la aprobación de las políticas pasa por el nivel estratégico
16) Identificar los clientes significa identificar sus necesidades
17) Planificar la Calidad del Producto es posterior a planificar el Proceso
18) Planificar la Calidad del producto esta enmarcado fuertemente en el Diseño del producto o
servicio
X)
Discuta la conveniencia de los argumentos, cuando se trata de implantar el Plan estratégico
y se han tomado las siguientes decisiones:

Todo el personal deberá asistir a jornadas de capacitación en el tema

Existirá un reporte diario sobre situaciones que han ido lográndose

El Gerente General por sus múltiples actividades no podrá participar en el Plan

El plan no tendrá asignados recursos económicos pues no hay recursos
Y) Discuta si los siguientes argumentos son correctos o convenientes

“nuestra política es el Cliente siempre tiene la razón”

“el estándar de aprobación es que la nota mínima sea 55”

“nuestro objetivo mensual es duplicar las ventas del mes anterior”
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Completación
1)
Enuncie 6 hitos que se requieren para implantar la estrategia
2) Enuncie 5 componentes necesarias para lograr el cambio profundo
3) ¿Cuáles son las 3 componentes que centran la implantación de la estrategia?
4) Considere su propia Organización, realice un análisis FODA
5) ¿Cuál es la Misión de su Organización?
6) ¿Qué entiende por Visión organizacional?
7) Supongamos una empresa informática formada por 8 ingenieros y una secretaria. Aconseja
Ud. una estructura funcional o matricial para esa empresa.
8) ¿Qué entiende por complejidad organizacional?. ¿Con qué 3 elementos se le asocia?
9) ¿Cuál es la relación entre Diferenciación e Integración?
10) Explique 3 tipos de diferenciación
11) Explique 3 ventajas de centralizar y 3 por descentralizar
12) Explique las tareas fundamentales de cada nivel de la pirámide de Anthony.
13) ¿Qué es Proceso? ¿y proceso de negocios?
14) Relacione Procesos y Funciones organizacionales
15) ¿De 5 razones de por qué fallan los procesos?
16) Enuncie 6 medidas que facilitan la mejoras de los procesos
17) Suponga que Ud. diseña un proceso, plantee 5 objetivos que les exigiría
18) ¿Qué entiende Ud. por Estrategia, Política, Objetivo?
19) Durante años muchos Servicios Públicos han dado mala atención a quienes los han
requerido. ¿Discuta sobre cuál es la posibilidad que para ellos la calidad de sus servicios sea
un problema de carácter estratégico?
20) Determine si las decisiones consideran los enunciados de la calidad como estrategia
21) En su Organización, enuncie 2 políticas explícitas (o implícitas) existentes
22) En su Organización, enuncie una política referida a la Calidad existente
23) Enuncie dos políticas de Calidad que Ud. cree es necesario impulsar en su Organización.
Justifique brevemente
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La vinculación de los indicadores múltiples del Cuadro de Mando se desarrolla para formar una
estrategia. Veamos el siguiente caso:
(I) ----------------
(II)
ROCE; Valor agregado económico
--------------Cuota de Mercado, Fidelidad; Satisfacción;
Rapidez de
Atención
(III)-------------------
Calidad
(IV)--------------------------
Ciclo de Reposición; Innovación
Habilidades (competencia); Productividad; Satisfacción;
Retención; Disponibilidad de Sistemas de Información; Clima
Laboral.
ROCE: rendimiento sobre el capital empleado
El Cuadro de Mando Integral debe hacer explícitas las hipótesis (relaciones) de causa-efecto
entre las medidas de los resultados y los inductores de la actuación de esos resultados. Cada
medida seleccionada en el CMI, es un elemento en una cadena de relaciones de causa-efecto,
que comunica el significado de la estrategia de la unidad de negocio (Sucursal) a la
organización.
El Cuadro de Mando Integral, debe traducir la estrategia de la unidad de negocio en un conjunto
vinculado de medidas, que definen los objetivos estratégicos a largo plazo y los mecanismos
para alcanzarlos. Estas mediciones nos permiten conocer y mejorar la gestión de las sucursales
(comportadas como UEN: Unidades Estratégicas de Negocios): "si puedes medirlo puedes
gestionarlo".
 Identifique el tipo de Indicadores que iría en I; II; III; IV
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Clasificar el tipo al que corresponden los siguientes indicadores siguiendo la metodología CMI:
1. Ventas Diaria; acumulado; mes anterior
2. % Venta CMR
3. % Venta marca propia
4. % Venta con Tarjetas Bancarias y RedCompra
5. Rapidez de atención (tiempo)
6. Disponibilidad de productos demandados
7. Cercanía de la sucursal
8. Despacho a domicilio
9. Disponibilidad de estacionamientos
10. Horas de Entrenamiento y Perfeccionamiento
11. Saludo de bienvenida, despedida y agradecimiento
12. Salas limpias y ordenadas
13. Apertura de sucursales
14. Cuota de mercado
15. Empowement.
16. Rentabilidad de los clientes
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