ECONOMIA DE LA EMPRESA TEMA 1 LA EMPRESA 1.1 La empresa empresa

ECONOMIA DE LA EMPRESA
TEMA 1 LA EMPRESA
1.1 La empresa
Definición de empresa: unidad económica de producción social y de decisión.
Unidad: conjunto de recursos materiales, financieros y humanos coordinados entre sí.
Económica: el fín último de la empresa es el proporcionar una serie de productos o servicios
que incrementen la utilidad, satisfacción de los consumidores.
Justificación de la existencia de la empresa mediante la Teoría de los Costes de Transacción.
Existen tres tipos de costes de transacción:
− búsqueda de información: buscar las mejores opciones.
− contratación
− garantía: asegurarnos que el acuerdo se cumplirá.
Estos, son costes de transacción externos. Internamente la empresa también puede incurrir en costes de
transacción (relación con los empleados, ...).
Producción: nos referimos no al conjunto de bienes económicos obtenidos tras un
determinado ciclo de producción sino al conjunto de actos que han tenido lugar
para obtener dicho conjunto de bienes.
Social: en la empresa se viven diariamente los problemas que se derivan de las relaciones
entre las personas.
Decisión: capacidad para influir en la evolución de la empresa.
Explotación: se refiere a la unidad técnica (productiva) de la empresa.
Sociedad: hace referencia al aspecto jurídico.
Nergocio: conjunto de actividades que en base a una serie de factores intentan conseguir una
serie de objetivos.
Elementos de la empresa
Factores activos o vivos: propietarios, directivos, trabajadores, ..
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Factores pasivos: bienes duraderos, bienes corrientes, bienes financieros, bienes técnicos, ..
Organización: se encarga de coordinar ambos factores.
1.2 Las funciones económicas de la empresa
Inputs Proceso Productivo Outputs
Mundo exterior
Mercado de Factores
Empresa
Sector Consumo
Proceso Productivo
Mercado de Productos
Lo que hace la empresa en el proceso productivo:
− Anticipa o descuenta el producto nacional obtenido en cierto periodo creando las rentas
monetarias individuales. Asume un riesgo, hay una serie de elementos que atenuan ese
riesgo:
− el proceso de las técnicas de gestión.
− la posición de privilegio de la empresa en el mercado.
− la dispersión del riesgo a través de la realización de actividades diversificadas.
− determinadas medidas proteccionistas por parte de las mismas empresas (medidas
arancelarias, monopolios, ..)
1.3 La economía de la empresa como ciencia
Origen:
− a los avances en la teoría de la producción.
− al desarrollo y perfeccionamiento de los conocimientos y técnicas administrativas.
− al incremento de la complejidad de las relaciones y estructuras de la empresa.
La teoría de la firma o la teoría económica
Se centraba en el estudio de cómo los mercados consiguen la coordinación y la asignación óptima de recursos
sin que exista una planificación central.
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Supuestos en los que se basa la teoría de la firma:
− existe un único agente con capacidad de decisión, el empresario.
− el conjunto de alternativas de elección se reducen a las cantidades de recursos a utilizar y
output a producir factibles para una tecnología de producción genéricamente
predeterminada.
− el criterio de elección entre alternativas es el de la maximización de beneficios.
− los precios de los bienes son considerados como dados.
− la función de producción es generalmente conocida por todos.
− se basan en la consideración de la empresa como una caja negra.
Objeto material:
El conjunto de hechos y fenómenos que estudia una ciencia realidad económico y social de la empresa, que se
estudia teniendo en cuenta la siguientes consideraciones:
− investigación de los fenómenos empresariales según su naturaleza físico−productiva.
− investigación de los fenómenos empresariales según su naturaleza financiero−económica
− investigación de los fenómenos empresariales según su naturaleza psico−sociológico.
Objeto formal:
Es el aspecto bajo el cual se estudia el objeto material.
Método inductivo y deductivo
Observación, descripción de los fenómenos, clasificación y verificación.
Inducir es llegar desde lo particular a lo general mientras que deducir es desglosar de lo general unas
conclusiones particulares.
La economía de la empresa se ocupa del estudio de los elementos que componen las distintas áreas
funcionales, de las relaciones entre las distintas áreas funcionales, de las relaciones de las mismas en el
entorno empresarial y de la función de dirección que se encarga de esa coordinación.
Areas funcionales: comerciales, financieras, de seguridad y contables.
Entorno: proveedores, clientes, bancos, ...
Función de dirección: actividades de planificación, organización, dirección, coordinación y
control.
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Ambigüedad de la economía de la empresa debido a la dificultad de determinar con certeza todas las variables
que intervienen en un problema de dirección empresarial así como todos los efectos que esas variables y sus
relaciones provocan.
TEMA 2 EL ENFOQUE SISTEMATICO
2.1 Teoría general de sistemas
Sistema es un conjunto de elementos que están relacionados entre sí mediante una estructura dada y que
prosiguen unos objetivos determinados.
Teoría debida a Bertalanffy: para estudiar un todo hay que descomponerlo en partes.
Se resaltan dos características identificadoras de los sistemas:
− la interrelación entre las partes.
− la búsqueda de un fín común.
Si la empresa se define como un conjunto de elementos (materiales, financieros y humanos) relacionados
entre sí y que persiguen un fín común, entonces se puede definir a la empresa como un sistema.
Tipos de sistemas:
− Abiertos (orgánicos): con vida, se intercambia información, energía o material con su
medio ambiente. Ejemplos: organismos biológicos y las
organizaciones humanas.
− Cerrados (inertes): sin vida, carece de interacciones con su medio. Ejemplo: un reloj
despertador, el motor de un coche.
Características de los sistemas abiertos:
1) Importan energía.
2) Transforman energía.
3) Da lugar a un output o salida.
4) Están condicionados por el entorno. El entorno que rodea a la empresa condiciona sus
acciones (precio de factores, ...)
5) Tienden a una entropía negativa; no tienden hacia el desorden ni hacia la destrucción.
6) Poseen inputs informativos y feedback o retroalimentación.
7) Están abocados hacia un estado uniforme, contrario a la entropía. Busca el equilibrio
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como única forma de subsistir.
8) Conforme crece el sistema se tiende a una mayor diferenciación de sus funciones.
9) Se rigen por el principio de equifinalidad, se puede llegar a un mismo objetivo por
diferentes caminos.
Definición de empresa (por Jhonson, Kast y Rosenzweig):
La empresa puede definirse como un sistema creado por el hombre que mantiene una constante dinámica de
interacción con el medio ambiente, clientes, competidores, organizaciones laborales, ... además es un sistema
integrado por diversas partes −sistema social y técnico− relacionadas entre sí, que trabajan en armonía unas
con otras al objeto de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la organización como de sus integrantes.
Clases de sistemas según Optner:
− Físicos: elementos palpables, tangibles.
− Abstractos
Otro tipo de clasificación según Optner:
− Naturales: en los que no ha intervenido la mano del hombre (medio ambiente, clima, ..).
− Elaborados: en los que ha intervenido la mano del hombre.
Según estas clasificaciones de Optner, la empresa es un sitema físico y elaborado.
Dos partes de la empresa:
− Sistema social: formado por la gente (personas), será profundamente variable y por tanto difícilmente
controlable. El elemento variable va a ser multifuncional, un mismo colectivo nos sirve para multitud de
funciones. No tiene un crecimiento natural (biológico).
− Sistema técnico: compuesto por máquinas, edificios, ...
Para que la empresa funcione debe haber una interrelación directa entre ambas partes.
Procesos: sistemas de trabajo (forma de actuar, metodología, ...). Los elementos del entorno son todo aquello
que rodea a la empresa (mercado financiero, proveedores, clientes, accionistas, ...).
La empresa recibe información del exterior, que es capaz de procesar y actuar de cierta manera. También la
empresa influye en el entorno.
2.2 El subsistema entorno
Entorno se define como los elementos que no forman parte del sistema empresa pero que tienen gran
trascendencia en el funcionamiento de la empresa.
Características del entorno general (factores generales que actuan sobre el conjunto de empresas):
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1) Factores culturales: formados por la historia, la ideología de la gente, creencias, conjunto de valores, ...
2) Factores tecnológicos: nivel de avance tecnológico de que dispone el entorno.
3) Factores educativos: nivel de educación que existe dentro del entorno.
4) Factores políticos: grado de concentración del poder político (sistema de partidos
políticos).
5) Factores legales: tributación, grado de control. Conjunto de leyes que salen del entorno a
la empresa.
6) Recursos naturales: disponibilidad o no dentro del entorno en el que se mueve la
empresa.
7) Factores demográficos: edad, sexo de la gente.
8) Factores económicos: tipo de sistema económico que impera en el entorno (economía de
mercado, socialismo).
Características del entorno específico (sobre una empresa en concreto):
1) Los clientes: al comprar más o menos productos.
2) Los competidores: si lanzan mejores productos o más económicos que los nuestros.
3) Proveedores de materias primas y recursos humanos: dependiendo de la cantidad y el
precio se actuará de una forma u otra.
4) Factores socioeconómicos: elementos externos que inciden sobre la empresa (sindicatos,
regulaciones del gobierno, ...).
5) Factores tecnológicos: posibilidad de utilizar una serie de factores o tecnologías.
El entorno según Scott
Se debe estudiar en dos dimensiones:
1.− Como fuente de información, posibilidad que puede tener un elemento del entorno de
obtener información del entorno. A medida que obtenga más información se reducirá la
incertidumbre.
2.− Stock de recursos: mayor o menor disponibilidad de los recursos.
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Dimensiones o factores que afectan a la incertidumbre como fuente de información:
1) Grado de homogeneidad−heterogeneidad: si las empresas con que nos relacionamos tienen las mismas
características que la nuestra, el grado de incertidumbre se reducirá. En cambio, si tienen diferentes
características aumentará el grado de incertidumbre. !
2) Grado de estabilidad−cambio: frecuencia de cambio del entorno. Si cambia mucho el entorno se creará
mayor incertidumbre respecto a nuestras acciones. !
3) Grado de interconexión−aislamiento: si estamos en un entorno en el que las actuaciones de las empresas
dependen de las actuaciones de los demás, la incertidumbre será mayor. !
4) Grado de organización−no organización: nivel de coordinación que existe entre los elementos del
entorno, si están más organizados la incertidumbre será menor. !
Factores que afectan a la dependencia:
1) Grado de abundancia−escasez: facilidad que tenemos de adquirir los recursos o factores. Si los recursos
son escasos se depende de ellos, me van a condicionar. !
2) Grado de concentración−dispersión: concentración o dispersión de ese factor. Cuando
más concentrados estén los proveedores mayor dependencia tendremos de ellos. !
3) Grado de organización−no organización: acuerdos entre los factores, si tienen su mercado organizado
tendremos mayor dependencia. !
2.3 Tipologías del entorno
L11 ! relaciones que se producen dentro de la empresa.
L12 ! relaciones de la empresa con el entorno.
L21 ! relaciones del entorno con la empresa.
L22 ! relaciones que se producen en el entorno.
Clasificación de entornos según Emery y Trist:
1º) Entorno plácido y aleatorio: en un entorno plácido la empresa tiene libertad de actuación, que es
aleatorio significa que no es predecible. La empresa puede actuar libre al entorno.
2º) Entorno plácido, agrupado y estructurado: puede ser estudiado y por tanto planificar nuestras
actuaciones. Las empresas que no planifiquen sus actuaciones van a estar en desventaja respecto a las que si lo
planifiquen.
3º) Entorno reactivo y perturbado: el entorno va ha reaccionar después de una acción de cualquier elemento
de él. Perturbado: existe un cierto grado de variación.
4º) Entorno turbulento: muy cambiante, que modifica rápidamente sus actuaciones, difícilmente predecible
a largo plazo, la empresa debe intentar predecir esos cambios y anticiparse a ellos.
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Clases de entorno según Bell:
1º) Sistema ambiental dominante: un entorno estable que no influye sobre la empresa.
2º) Sistema ambiental agresivo: un entorno hostil.
3º) Sistema ambiental amistoso: un entorno coperativo.
4º) Sistema ambiental eludible: un entorno predictible.
5º) Sistema ambiental actor: un entorno que actúa frente a la presa.
6º) Sistema ambiental complejo: un entorno muy cambiante.
2.4 Susbsistemas de la empresa
Vamos a estudiar la empresa por dentro. Una forma sería estudiar las diferentes partes de la empresa (áread de
dirección, áread de aprovisionamiento, ...) pero existen relaciones entre las diversas áreas y por tanto
podríamos estar repitiendo información. Esto lo detectó Johnson, Kast y Rosenzweig, que propusieron
estudiar la empresa por las funciones que desarrolla.
Tipos de subsistemas según Johnson, Kast y Rosenzweig:
1º) Sensor: se encarga de detectar las variaciones que se producen dentro de la empresa.
2º) Información: recoge información del entorno.
3º) Toma de decisiones: en base a la información recibida planifica actuaciones.
4º) Ejecutivo: ejecuta los planes.
5º) Control: asegura la ejecución de los planes.
6º) Memoria: se encarga de almacenar información.
Estudio de la empresa basandose en estos subsistemas, en lugar de basarse en áreas funcionales.
Clasificación de susbsistemas según Kast y Rosenzweig:
Para ellos la empresa es un sistema sociotécnico abierto, ya que está formada por un sistema social y otro
técnico.
− Subsistema técnico: compuesto por materiales, sistemas productivos, sistemas de trabajo,
herramientas, ...
− Subsistema psicosocial: hace referencia al factor humano, grado de especialización de la
empresa, ambiente, actitud, aptitud, ...
− Subsistema de metas y valores: engloban el establecimiento de objetivos, planificación
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de objetivos, ...
− Subsistema estructural: estructura organizativa que exista dentro de la empresa.
− Subsistema administrativo u organizativo: puede englobar al de metas y valores y al
estructural.
Clasificación de susbsistemas según Tabatoni y Jarniu
Consideran la empresa como un sistema de gestión, para ellos un sistema de gestión es un sistema capaz de
tomar decisiones para conseguir una serie de objetivos.Distinguen tres tipos de subsistemas:
− Subsistema finalización: se encarga de establecer los objetivos a través de una
determinada planificación.
− Subsistema organización: infraestructura que permite a la empresa conseguir sus
objetivos. Partes de la infraestructura:
− gente dotada de recursos (operarios, directivos).
− definición de los procesos de trabajo.
− definición de los papeles o roles de las personas implicadas.
− establecimiento de estructuras administrativas adecuadas (se definen los enlaces).
Se puede resumir en dos palabras: especialización y coordinación.
− Subsistema de animación: se encarga de empujar a la gente, animarla; conseguir una
actitud positiva para el trabajo, a través de incentivos económicos, reconocimiento
personal, ...
Si falla algún subsistema fallará el sistem de gestión y no se podrán conseguir los objetivos.
Clases de subsistemas según Melese
Estudia la empresa como sistema de gestión. Para él un sistema de gestión está compuesto por un conjunto de
reglas, procedimientos y medios aplicados a un sistema físico para alcanzar unos objetivos.
Reglas: acciones concretas a desarrollar por un determinado elemento (hombre, máquina).
Procedimiento: métodos de trabajo.
Medios: soportes que permiten controlar que se cumplan los procedimientos y las reglas.
Subsistemas en los que Melese divide el sistema de gestión:
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− Subsistema físico: constituido por máquinas, hombres, herramientas, ...
− Subsistema explotación: productivo, se encarga de transformar los inputs en outputs. Está
limitado por el subsistema físico.
− Subsistema gestión: establece objetivos a corto plazo, es dependiente del subsistema
explotación.
− Subsistema evolución: establece los objetivos a largo plazo, dependientes de los objetivos
a corto plazo.
− Subsistema mutación: decide si la empresa se va ha transformar o no, si va ha cambiar su estructura
(uniones, fusiones, ...). Depende del subsistema evolución.
TEMA 3 LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN
La función de producción es la parte de la empresa que se encarga de fabricar los productos, crea riqueza y
añade valor a los outputs. Está compuesta por:
a) El proceso de transformación: se encarga de transformar los inputs en outputs. Está compuesta por las
tareas (acciones que realizan las personas y las máquinas):
− Flujos: movimientos de bienes y de información.
− Almacenamiento: cuando no se produce ningún flujo ni se realiza ninguna tarea.
b) Factores de producción: son los elementos que nos permiten realizar el sistema
productivo. Tenemos tres clases de factores de producción:
− Factores creativos: la normalización del proceso de trabajo, cual es la mejor manera de
hacer las cosas para que sean lo mejor posible.
− Factores elementales: son aquellos sin los cuales no se puede desarrollar el sistema
productivo (energía, materias primas, gente, dinero, ...).
− Factores directivos: gente que se encarga de organizar, planificar y controlar el sistema
productivo.
c) Los outputs: productos o servicios que da la empresa.
d) Retroalimentación de la información
e) El entorno: tanto el que rodea a la empresa, como el entorno interno de la función de producción.
3.1 Tipos de sistemas productivos
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Las formas de hacer un producto las llamaremos sistema productivo. Tipos:
− Proyecto: se tratan los productos de forma individualizada (ej. refomar la cocina, el carpintero trabaja
exclusivamente para mi). Características:
− sistema con un alto coste.
− requiere de trabajadores cualificados.
− se utilizan máquinas de uso general.
− el proceso de producción es difícil de planificar y controlar.
− Por lotes y artesanal: se van a fabricar una gran variedad de productos. Tendremos mayor cantidad y
variedad. En la producción por lotes se fabrica mayor cantidad que en la artesanal, en la cual se tiene más en
cuenta las exigencias de los clientes. Por lotes satisface pequeñas demandas del mercado. Se suelen utilizar en
el lanzamiento de un producto al mercado.
− En masa: su primera característica va unida a la de una cadena de montaje. Se consigue disminuir el coste
medio del producto por unidad de tiempo. Si disminuye el tiempo y se mantiene la producción, baja el coste
medio del producto.
Se cometen menos errores ya que cada uno actúa en su parte.
Ventajas de la producción en masa:
1º) Disminuye el tiempo necesario para aprender una tarea.
2º) Reduce el gasto de material durante el periodo de aprendizaje.
3º) Se elimina el tiempo utilizado en cambiar de una tarea a otra.
4º) Permite alcanzar altos niveles de habilidad personal.
5º) Contribuye a encontrar el puesto más adecuado para cada persona.
6º) Facilita la sustitución de los trabajadores.
Inconvenientes:
1º) Demasiada producción, se produce más de lo que se vende y se queda en stock.
2º) Las personas son sustituídas por máquinas ! desmotivación, la persona que trabaja
ahí ven que su trabajo no es muy importante y se desmotiva.
3º) Ante los cambios del mercado se pueden tener problemas debido a la rigidez del
sistema.
− Continua: se fabrica un mayor volumen de productos nada diferenciados. Ej. fabricación de papel.
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− Just in time: indicado para producir muchos tipos de productos en pequeñas cantidades, con el mismo
proceso de producción. La base del sistema es satisfacer la demanda produciendo lo que demanda el mercado,
nada más. Eliminará los stocks, ya que siempre llevan problemas; ej. falla una máquina y se acude a los
stocks, hay un problema pero no se ve. Los stocks tapan los problemas; con este sistema se descubren esos
problemas.
Exige una mayor coordinación a todos los niveles. Hay una serie de herramientas que permiten que esto
funcione:
− Jidoka: autonomoción, automatización con un toque humano, instalar sensores en las
máquinas de tal forma que si hay un problema pare la máquina.
− Poka yoke: cualquier método de detección de errores.
− Hoja de trabajo estandar: hoja que tiene un trabajador donde figura el tiempo de ciclo,
tiempo que tarda la pieza desde que llega a su zona en salir, secuencias de trabajo
(pasos que se deben dar en esa zona), stock estandar (información referente al stock
respecto a la producción que se quiere conseguir).
− Kanban: son tarjetas que indican al proveedor que vuelva a servir un nuevo pedido.
Describen: origen, destino, cantidad e identidad de los productos a servir. Hay dos tipos
de tarjetas:
de movimiento: indican al proveedor que traslade de su almacen un contenedor al
almacen de materias primas del cliente.
de producción: indican al proveedor que produzca un nuevo contenedor para
sustituir al que había trasladado hasta el almacen de materias primas del cliente.
Para aplicar este sistema debe haber una confianza entre proveedor−cliente. Cada vez se utiliza en más
empresas ya que es más flexible ante los cambios de mercado, debido a que no acumula stocks. Ofrece un
producto de calidad.
El sistem exige una coordinación interna de los elementos internos, se consigue a través de la motivación
(grupos de trabajo). Se consigue darle más responsabilidad a esas personas y por lo tanto más satisfacción en
su trabajo. Al establecer sistemas de recompensa en grupo se evita el pique entre los trabajadores.
3.2 Diseño del proceso y del producto
Lo primero que se diseña es el producto y luego se adaptará el proceso para producir ese producto, por tanto,
el producto condiciona el sistema productivo.
Innovación
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producto
Innovación
proceso
En función de que la empresa dedique el tiempo al producto o al proceso, distinguimos 3 etapas:
1º) Etapa de fluidez: la empresa dedica su atención a la innovación del producto. Va ha ser importante crear
mercado, hacer publicidad. Se presta más atención a la funcionalidad del producto; primeras etapas de venta.
En el sistema productivo habrá máquinas generales. Los costes de producción van a ser elevados, como
contrapartida podremos vender el producto a un precio superior ya que aún no tendremos competencia en el
mercado. Cuando ya se ha sacado el producto al mercado, la empresa tiene dos opciones pasar a la siguiente
fase o quedarse en ésta (empresas de I + D).
2º) Etapa de transición: cada vez vamos prestando más atención al sistema productivo para hacerlo más
eficiente y menos al producto. Para mejorar el diseño del sistema productivo tenemos dos opciones:
− contratar a una empresa que nos desarrolle nuestro proceso.
− desarrollar el sistema productivo internamente; es mejor que la otra opción, ya que así
podremos evitar copias.
La empresa intenta alargar lo máximo posible su ventaja en el mercado. La empresa ya no es tan flexible
como en la etapa anterior, se deben establecer controles para el funcionamiento de todo el sistema. El control
actúa entre lo previsto y lo obtenido. Cuando la empresa ve que su producto está en declive, empieza a
plantearse cambiar e innovar otro producto.
3º) Etapa de carácter específico: la empresa centra su atención en reducir costes (producción,
mantenimiento, ...). Buscará economía de escala (se producirá cuando se incrementa la cantidad de productos
con los mismos factores de producción; produzca más cantidad por el mismo precio).
3.3 Determinación de la capacidad y producción de la fábrica
La capacidad de la empresa está relacionada con la demanda del producto en el mercado.
Capacidad: output por periodo que puede obtenerse con los recursos actuales, en condiciones de operación
normales.
Capacidad constante: máxima capacidad de producción en condiciones normales.
Capacidad pico: máxima cantidad de producción durante un periodo corto de tiempo.
Medir la capacidad es un proceso muy costoso ya que dentro del sistema productivo intervienen máquinas y
factor humano se pueden producir fallos en las máquinas, altas y bajas en los trabajadores.
La capacidad está limitada por la política de gestión de la empresa (no hacer horas extras, ..)
Hay un instrumento que nos permite medir la capacidad óptima de una empresa que es la determinación del
menor coste unitario medio.
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Diferencia entre capacidad y dimensión
Capacidad: cantidad y variedad de productos fabricados.
Dimensión: hace referencia además al número de componentes fabricados por la empresa.
Cadena de valor
Es el incremento de valor que produce un determinado input tras el proceso de transformación.
Materias Primas ! Fabricante primario ! Fabricante ! Productor de productos finales ! Distribuidor !
Consumidor
La empresa puede realizar todas las fases del proceso de producción (integración vertical) o puede hacer
solamente algunas fases y contratar las demás o puede hacer una cosa conjunta, aliarse con otras empresas.
Tipos de alizanzas de producción:
− contratación de mantenimiento de equipos
− central de compras (hipermercados, ..)
− establecer una diversificación de riesgos, debido a que el producto que estamos explotando
es muy caro (petróleo).
3.4 Localización de la fábrica
Es la ubicación física del centro de trabajo. Cuando deberemos plantearnos el cambio de la localización:
− cuando tenemos una insuficiente capacidad productiva dentro de nuestro centro de trabajo
− cuando hay cambios en los inputs (mano de obra, materias primas, ..)
− desplazamiento geográfico de la demanda.
− existiera una fusión entre empresas.
− lanzamiento de nuevos productos.
La decisión de la localización afecta a largo plazo a la empresa por tanto deben ser decisiones lo
suficientemente planificadas.
Como podemos determinar cual es el área geográfica adecuada para una empresa:
− Costes tangibles (de mano de obra, de maquinaria) buscaremos el lugar donde se minimicen estos costes.
− Costes intangibles (características económicas, culturales de la zona, nivel tecnológico, ambiente laboral y
social de la zona, ..)
Pasos a realizar para encontrar el sitio adecuado:
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− hacer una prospección de las zonas posibles.
− valorar cada una de las zonas: índices económicos, ..
− elegir aquellas que producen la situación más eficiente posible.
− trasladarnos físicamente allí y contrastar los datos con la realidad; elegimos la zona
óptima.
Criterios subjetivos para implantar una empresa en un lugar:
− empresas con las mismas características que la mía han tenido éxito en esa zona.
− ninguna argumentación. Ese lugar me gusta más.
Actualmente hay una tendencia a limitar la dimensión de la fábrica, para obtener un alto grado de flexibilidad.
Existen empresas que para reducir su tamaño se fragmentan en trozos de manera que cada trozo funciona de
manera independiente pero coordinados y así aumenta la flexibilidad, se tiene un mayor control.
Algunas empresas para aumentar el tamaño de la empresa:
a) Subcontratan a otras empresas.
b) Ubican nuevos centros de trabajo. Existen cinco estrategias de localización referidas al aumento de su
capacidad productiva:
− cada centro de trabajo produce un producto. Organización descentralizada.
− estrategia de fábrica de área de mercado. Construímos centros de trabajo multiproducto
y cada centro se situará en aquellos lugares donde hay demanda.
− de fábrica de producto−mercado: combinación de las dos anteriores.
− de fábrica de proceso: cada centro de trabajo construye un componente. Exige mucha
coordinación.
− de fábrica de aplicación generalizadas: se construyen pequeñas fábricas que se dedican
a producir todo tipo de productos.
3.5 Distribución en planta
Ubicación ideal de los componentes o factores que existen dentro de la empresa.
Inconvenientes de la mala ubicación de los componentes:
− aumentan los desperdicios, mayor índice de roturas debido al mayor movimiento del
material. Además se incurre en un coste de transporte, tiempo, personal, ...
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− infrautilización del espacio disponible.
Queremos utilizar el espacio disponible de la mejor forma posible.
Diseños de planta
1º) Distribución funcional
input
output
El proceso productivo está dividido y pasa por esas áreas funcionales.
Ventajas:
a) Favorece el alto grado de utilización de las máquinas.
b) Cuando una máquina funciona mal o se avería puede ser sustituída por otra y no hace
falta que se pare el sistema de producción.
c) Hay una facilidad en la formación y supervisión de los operarios y en el mantenimiento
de equipos.
Inconvenientes:
a) Las piezas se trasladan de un área funcional a la siguiente en el proceso de
transformación, que a veces puede ser distante; lo que puede provocar que se acumulen
existencias en exceso en alguna de las áreas.
b) Hay un desperdicio en el transporte.
c) Cada trabajador está asignado a una única función, se convierte en un especialista
exclusivamente de esa función.
d) El flujo de materiales y el trabajo de los operarios es difícil de estandarizar y por tanto se
dificulta la posibilidad de mejora en los procesos de trabajo.
e) Al encontrarse los procesos consecutivos a una cierta distancia unos de otros, pueden
quedar obstaculizadas las comunicaciones entre ellos.
2º) Distribución por producto
Los componentes se conectan de forma secuencial.
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Ventajas:
a) Reducida cantidad de trabajos en curso.
b) Se requiere menos espacio para el transporte y el almacenamiento temporal del producto.
c) Se simplifican los sistemas de planificación y control al igual que la supervisión. Se
pueden estandarizar los procesos de trabajo, que repercute positivamente en la mejora del
sistema productivo.
d) Se requiere poca preparación por parte de los operarios.
Inconvenientes:
a) Distribución muy inflexible, si tenemos que diseñar un producto con características
diferentes deberemos modificar todo el sistema.
b) El tiempo de proceso va ha venir determinado por la máquina más lenta.
c) La avería de una máquina puede ocasionar un paro total del proceso.
d) Se precisa una inversión muy grande.
3º) Distribución de posición fija
Inmovilizamos el producto y hacemos que se muevan los factores alrededor de él.
4º) Distribución en forma de U
Seguimos un proceso secuencial que lo realizan máquinas y personas.
TEMA 4 EL SISTEMA DIRECTIVO
4.1 Contenido del sistema de dirección
Tareas básicas:
− coordinar los recursos que posee la empresa con la finalidad de conseguir unos objetivos.
− mejora del sistema de trabajo.
La dirección de empresas es una disciplina relativamente nueva, el primero que la estudió fue Fayol. Estudió
la función de dirección y vió que suponía un proceso que estaba compuesto por una serie de funciones:
planificación, organización, dirección de recursos humanos y control. Al estudiar el proceso averiguó que
estas funciones estaban relacionadas; estableció un orden:
Planificación ! Organización ! Dirección de rr. hh. ! Control
Planificación
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Planificar es decidir por anticipado que se quiere hacer en el futuro y cuales son los medios de los que voy a
disponer para alcanzar esos objetivos.
Cuando hablamos de planificación, hablamos de una situación futura de la empresa. Estar preparado para el
futuro.
Organización
Establecer la estructura adecuada que nos permita llevar a cabo esos planes. Separar el trabajo en partes, a
través de la asignación de tareas y establecer un orden de jerarquía que permita controlar todos los procesos
que se producen dentro de la empresa. Organigrama.
Dirección de recursos humanos
La función principal de la dirección será movilizar esos recursos humanos. Intentar que el personal se una a
los objetivos de la empresa.
Control
Nos referimos a la comparación entre los resultados previstos y los resultados obtenidos. Se dirigirá a
averiguar las causas de la diferencia entre lo previsto y lo obtenido. Además es capaz de identificar a los
responsables de esas desviaciones.
Conocimientos que debe tener un director para ejercer su tarea:
− psicología
− conocimientos técnicos
− conocimientos administrativos
− sistemas de trabajos
La eficiencia directiva
Efectividad: hacer las mejores cosas para la empresa.
Eficacia: cumplir con los objetivos previstos.
Eficiencia: hacer las cosas bien, pero utilizando el menor número de recursos y el menor esfuerzo.
La eficacia hacer referencia a la dimensión externa de la empresa, mientras que la eficiencia se refiere a la
dimensión interna.
Para medir la eficiencia directiva, podemos hacer uso de tres índices:
1º) La competitividad: capacidad que tiene una empresa para competir en el mercado.
2º) Indice de consistencia: relación entre el resultado objetivo (previsto) y el resultado potencial (que puede)
de la empresa.
3º) Eficacia directiva: relación entre el resultado actual y el objetivo.
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Dos aspectos se relacionan en como lograr una mayor o menor eficiencia directiva:
− relación entre los objetivos individuales y los objetivos de la organización. Cuando más se
acerquen, mayor eficiencia.
− establecimiento de unos controles que nos permitan averiguar con la mayor rapidez posible
las desviaciones entre lo que habíamos planeado y lo que obtenemos.
Dirección por objetivos
Hace uso de los dos aspectos anteriores.
Establece unos objetivos a distintos niveles y en base a esos objetivos ir comprobando periódicamente si los
resultados obtenidos se acercan a los planteados. Em la medida en que el directivo se acerque a los objetivos
planteados obtendrá un premio. Si no se acerca a los objetivos planteados se estudiarán las desviaciones y se
tomarán medidas.
Se sonsigue el autocontrol, cada uno sabe cuales son sus objetivos. Asigna una mayor responsabilidad a ese
directivo, ya que es responsable de los resultados que se produzcan en su área.
Inconvenientes:
− se ha de traducir todo a objetivos cuantitativos lo que tiene un problema, se abandonan los
objetivos cualitativos
− el directivo no comprende ese sistema de gestión, se puede solventar concienciando a los
directivos, incidiendo en las ventajas y reducir los inconvenientes.
Si está totalmente aceptado por la dirección ofrece resultados aceptables.
4.2 El proceso de planificación
Se justifica porque:
− reduce las amenazas que se producen en el entorno.
− teóricamente potencia las oportunidades de la empresa.
Def: Es un proceso que determina los grandes objetivos de una organización y las políticas y estrategias que
gobernarán la adquisición, uso y disposición de recursos para conseguir tales objetivos.
En el momento en que se realiza la planificación debemos tener en cuenta:
1º) El tiempo al que se refiere la planificación.
2º) Para quien vamos a formular la planificación.
3º) Que los planes que establezcamos deben ser flexibles, adaptativos al entorno y posibles.
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A la hora de planificar podemos tener diversas líneas de conformidad:
− nos conformamos con conseguir más o menos lo que habíamos previsto.
− hacerlo lo mejor posible.
− hacerlo perfecto.
La planificación obliga a todos, compromete a todos dentro de la organización; hace que se involucren los
recursos humanos dentro de la gestión de la empresa.
Fases del proceso de planificación:
Partimos de la situación actual y queremos llegar a un momento futuro cumpliendo una serie de objetivos.
1º) Identificación del problema: analizamos la situación interna de la empresa y el entorno que la rodea. Del
análisis interno averiguaremos nuestros puntos fuertes y débiles y del análisis del entorno las amenazas y
oportunidades que nos ofrece.
2º) Objetivos: para establecerlos deberemos tener en cuenta la situación de la empresa.
3º) Premisas: del futuro respecto al cual hemos planteado nuestra estrategia.
4º) Líneas de acción: que nos permitan llegar a esa situación futura cumpliendo con los objetivos.
5º) Elegir la alternativa más óptima para la empresa, antes deberemos estudiar todas las alternativas
posibles.
6º) Formalizar los planes de acción.
7º) Presupuestación: valoramos cuantitativa y cualitativamente el camino o alternativa que hemos elegido.
4.3 La organización
La definimos desde dos puntos de vista:
− subjetivo, un sistema social que combina de forma coordinada medios materiales y humanos con el
propósito de alcanzar unas metas según unas reglas de actuación (asociación, club deportivo, ...)
− objetivo, estructura organizativa.
La estructura organizativa integra una serie de elementos interelacionados entre sí y que están sujetos a unas
reglas.
Tópicos:
1º) Ambito: estudiar el reparto de tareas y responsabilidades, para lo cual haremos uso de dos herramientas:
− diferenciación: el reparto de funciones y el control sobre una determinada tarea.
− integración: el grado de colaboración entre las unidades organizativas diseñadas.
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2º) La estabilidad: la estructura organizativa debe ser estable pero no quiere decir que sea inamovible.
3º) El caracter formal e informal de la estructura: la estructura formal es la que establece la dirección y la
informal se forma de manera instantánea por las relaciones entre las personas. De estas dos estructuras nace la
estructura real de la empresa.
Elementos que forman la estructura organizativa:
1º) El individuo: es la unidad básica de estudio dentro de la organización. De un individuo podemos estudiar
las necesidades que va a tener dentro de la empresa; cuando hayamos estudiado sus necesidades podremos
situarlo dentro de la empresa, esto debería producir un mayor rendimiento para la empresa.
2º) El grupo: es la interrelación entre el individuo y la estructura organizativa. Estudiaremos la
interrelaciones entre los individuos.
3º) La estructura organizativa formal: orden, disposición y relaciones entre los grupos formales de la
organización.
Relaciones entre estos tres elementos:
Para crear una empresa; empresario (individuo) buscará gente y distribuirá en grupos, cuando sabe lo que va a
hacer se plasmará en la estructura organizativa.
Si se quiere cambiar la estructura organizativa se deberá estudiar las persona del grupo y establecer nuevos
grupos que se reasignarán tareas o funciones y obtendremos una nueva estructura organizativa.
Individuos Grupos Estructura
organizativa
Individuos
cambio
Grupos
El ciclo de vida de una organización
1º) Nacimiento, etapa inicial: hay una ambigüedad de objetivos, todavía no se sabe lo que se quiere, las
relaciones entre los miembros del grupo son bastante informales. Si quiere continuar deberá abastecerse de los
recursos necesarios.
2º) El estado colectivo: se van clarificando los objetivos; estructura ya formada.
3º) Estado de formación y control: entramos dentro de la madurez, estructura más estable, las normas y
procedimientos se han estandarizado, hay una normalización de comportamientos, decisiones centralizadas.
4º) Estado de elaboración de la estructura: la gente tiene claro como debe actuar, se puede dar cierto
margen de libertad en las actuaciones del personal.
5º) Estado de declive: la estructura organizativa ya no es adecuada, se impone un cambio. Para realizar ese
cambio se concentra el poder para desarrollar una nueva estructura organizativa. Menor libertad para los
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trabajadores.
Se vuelve a la fase 1ª.
Variables que pueden dar forma y contenido a la estructura organizativa formal de la empresa:
1º) Especialización: número de tareas que existen dentro de una organización y características intrínsecas de
esas tareas.
Especialización horizontal: número de tareas
Especialización vertical: control sobre esas tareas.
2º) Estandarización: conjunto de normas, procedimientos y reglas que regulan las tareas del interior de la
empresa.
3º) Formalización: grado en el que los comportamientos de la gente se encuentran formalizados.
4º) Centralización: define el grado de autoridad que ostentarán las personas a lo largo de la estructura
jerárquica.
5º) Configuración: agrupación de todas las tareas dentro de una estructura coherente, que quedará reflejada
en el organigrama de la empresa.
Para configurar la estructura organizativa debemos fijarnos en dos variables:
− agrupación de unidades: forma en como se han agrupado los individuos dentro de una
organización. Departamentalización por productos, por funciones, por turnos, por
mercados, por clientes. Se debe elegir el tipo de departamentalización más conveniente
para las características de la empresa.
− número de niveles jerárquicos y el alcance del control: número de escalones que
deseamos que tenga la estructura organizativa de la empresa y el número de individuos
que es capaz de controlar una persona.
4.4 El proceso de control
El control hace referencia a la diferencia entre lo planificado y lo que obtenemos y al establecimiento de
acciones oportunas para corregir esas desviaciones.
Para averiguar la desviación entre lo que se produce y lo planificado deberemos hacer uso de:
− la información de lo que se está produciendo.
− la información de lo que se había planificado.
Para establecer las correcciones haremos uso de la estructura organizativa, que nos permitirá localizar donde
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se ha producido el error y el responsable.
Fases del proceso de control:
1º) Establecimiento de criterios y normas de evaluación: se decide cuales son los mejores mecanismos de
control para obtener las desviaciones que se producen en la empresa. Elegimos mecanismos que reunan
características cuantitativas y cualitativas.
2º) Medida y comparación de los resultados con los estandares: se averigua la diferencia entre lo que es y
lo que debería ser; se deben corregir las desviaciones que sean significativas.
3º) Corrección de la desviaciones: pueden dirigirse a localizar donde está ese error, buscar el responsable y
estudiar porque se ha producido.
Si ha funcionado bien pero hay desviaciones se deberá pensar en modificar los planes hechos al principio.
Problemas que pueden plantearse y hacen que el control pierda efectividad:
− controlar únicamente aspectos cuantitativos y no cualitativos.
− preferencia de factores a corto plazo frente a los de largo plazo; es más sencillo controlar el
día a día y no preocuparnos de observar si se cumplen los planes estratégicos.
− falta de tiempo de los responsables a los que se dirige el control, para averiguar las
desviaciones que se han producido.
− rechazo por parte de las personas a las que va dirigido el control de ese sistema de
funcionamiento.
Características y los componentes del control:
1º) Claridad y simplicidad: todo mecanismo de control debe ser elaborado pensando en las personas a la que
va dirigido, debe ser fácilmente entendible.
2º) Adaptabilidad: cualquier mecanismo de control debe ser capaz de adaptarse a las características
cambiantes de la empresa.
3º) Eficacia y eficiencia: la eficacia se refiere a la capacidad para generar señales pertinentes en el momento
oportuno. La eficiencia hace referencia a que el control debe justificar su coste.
4º) Continuidad: el control debe realizarse de forma continua: diaria, semanal, mensual, ...
5º) Seguridad y objetividad: el control debe estar controlado, debemos saber que no nos dará errores.
6º) Adecuación y aceptación por los miembros: cualquier sistema de control debe ser adecuado para la
gente a la que va dirigido y además debe ser aceptado por esa gente.
7º) El enfoque sobre puntos estratégicos: debemos controlar aquellas áreas de la empresa donde sepamos
que las posibles desviaciones que pueden ocurrir, pueden tener consecuencias significativas para la empresa.
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* Tipos de control: características que nos indican a quien va dirigido dentro de la empresa.
1º) El sujeto controlado: persona a la que va dirigido ese control (hacia la dirección, los operarios, ...).
2º) El ámbito de control: la amplitud del control que pretendemos para nuestra empresa (general o particular
para un área).
3º) El momento en que se ejerce el control: control correctivo: que espera a que se realicen las acciones
para establecer las correcciones; control proactivo: se anticipa a los problemas y desarrolla por anticipado las
acciones correctoras oportunas; control interactivo: efectua la comparación entre los resultados previstos y los
reales en el mismo momento en que se producen.
4º) La periodicidad: frecuencia en la que se realiza el control (control constante, periódico, ocasional, ...).
4.5 La naturaleza del trabajo directivo
Mitzberg se planteó cual era la tarea del directivo. Fue a las empresas a preguntar a los directivos lo que
hacían. Averiguó un serie de cosas: la tarea del directivo estaba poco definida, eran de corta duración,
variadas, no rutinarias, sometidas a constantes interrupciones y la mayor parte de los contactos que tenían eran
verbales.
Roles que desempeña un directivo en una empresa: interpersonales, informativos y de decisión.
Papeles interpersonales:
− cabeza visible, es quien representa a la organización.
− líder, tiene la capacidad de movilizar a la gente.
− enlace, entre la dirección y los individuos, y entre la dirección y el exterior.
Papeles informativos:
− monitor, busca información y la recibe de operaciones internas y externas.
− difusor, de la infomación tanto a sus subordinados como a otros elementos de la organización.
− portavoz, transmite la información recibida hacia el exterior.
Papeles de decisión:
− empresario, busca la mejora continua de la empresa.
− gestor de anomalías, debe resolver los problemas que puedan ocurrir dentro de la empresa.
− asignación de recursos, asigna los recursos en función de las disponibilidades de la empresa.
− negociador, representa a la organización en toda negociación importante que plantee esa organización.
TEMA 5 LAS DECISIONES EN LA EMPRESA
5.1 El proceso de toma de decisiones
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Está identificado directamente con el análisis y resolución de problemas.
Existen cuatro fases en este proceso:
1º) Fase de inteligencia: identificamos el problema para lo cual hacemos uso de información del entorno e
interna. Es la fase más importante. Identificar el problema que queremos plantear.
2º) Fase de diseño: vemos las diversas alternativas que nos pueden servir para solucionar el problema. Es
importante la experiencia, intuición y conocimientos. Estudiaremos la viabilidad de cada alternativa y la
valoración de las consecuencias de cada alternativa.
3º) Fase de elección: elegir la alternativa que mejor corresponda a la solución del problema que nos hemos
planteado. Será importante el criterio.
4º) Fase de revisión: controlar la ejecución de las acciones.
Esto es un proceso interactivo y no secuencial.
Impotancia de la información en el proceso de toma de decisiones:
1º) La información nos viene de la búsqueda del problema en base a informaciones del entorno e inteiores.
2º) Sirve para diseñar las posibles soluciones que podamos adoptar.
3º) Para establecer los cristerios que debemos adoptar para decidir cual es la mejor alternativa.
4º) Para comprobar que todo va bien.
5.2 Distintos enfoques en el proceso de toma de decisiones
Cuando adoptamos una decisión, en función del entorno y las circunstancias se tomará una decisión u otra.
Podemos tener diferentes situaciones:
− Tenemos información perfecta de los estados del sistema y completa respecto a las alternativas o
posibilidades. Previsión perfecta.
− Tenemos información imperfecta sobre los estados del sistema y completa sobre las alternativas del decisor.
Se la probabilidad de colocar cada producción.
− Tenemos información imperfecta e incompleta o en condiciones de incertidumbre. No sabemos el estado en
que se va a plantear el sistema pero hay unas leyes de probabilidad que se pueden aplicar.
− Situación de información imperfecta o de juego. Mis acciones no solo dependen de mi sino también de las
acciones del entorno. Esto es lo que ocurre en el mercado real.
Información perfecta: conjunto de información que se concreta en un solo desenlace, es decir, que al
conocerse lo que va a ocurrir en el entorno o que estado del sistema se tiene que enfrentar el sujeto, éste solo
antepondrá al mismo una alternativa.
Información completa: cuando el sujeto económico conoce:
a) el conjunto completo de sus competidores.
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b) todas las acciones que pueden adoptar estos.
c) todos los resultados potenciales que pueden derivarse de las mismas.
5.3 Los niveles directivos
Directivos ! coordinan tareas
En función de los directivos, tenemos dos clasificaciones:
− Clasificación según el nivel en el que se encuentran los directivos: alto directivo, nivel medio, primera línea.
− Clasificación según el tipo concreto de tarea que tengan encomendada:
directivos generales: el gerente, coordina una serie de tareas muy dispares.
directivos funcionales: dirigen una determinada área o sección de actividad.
Decisiones según el nivel en el que se encuentran los directivos:
− Alta dirección: pilotan la empresa, fijan sus objetivos, elaboran sus presupuestos. De ellos depende la
marcha general de la empresa. Toman decisiones mucho más conceptuales, se mueven más dentro de un
ambiente de incertidumbre, sus decisiones afectan a largo plazo. La reflexión, el buen juicio y la intuición van
a ser elementos muy importantes en sus decisiones.
− Directivos de primera línea: están en contacto directo con los operarios, ocupan el nivel más bajo de todos
los directivos; sus decisiones son rutinarias, repetitivas. Posibles equivocaciones tienen efecto reversible (se
pueden corregir).
− Directivos de nivel medio: son una bisagra entre los dos anteriores. Sus superiores y sus subordinados son
directivos, su función principal es canalizar información. Hacia abajo traducen grandes decisiones en
decisiones operativas y hacia arriba coordinan las distintas acciones operacionales. Asignan recursos,
proporcionan herrameintas y medios que permitan a sus subordinados realizar sus tareas.
Todos los directivos deben poseer grandes destrezas humanas que son un componente importante en el éxito
de la dirección, otras destrezas estarán en función del nivel que ocupen.
5.4 Tipologías de las decisiones
Dos tipologías: por niveles y según el tipo de problema y la solución manejada.
Tipología po niveles
Se hace en base al nivel jerárquico que ostentan los directivos dentro de la empresa.
Decisiones estratégicas (Nivel estratégico)
Decisiones tácticas (Nivel táctico)
Decisiones operativas (Nivel operativo)
Decisiones estratégicas: las decisiones básicas están relacionadas con el entorno. Son de gran trascendencia,
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definen objetivos y líneas de acción a seguir por la empresa a largo plazo, no son repetitivas, disponen de
información limitada y requieren un alto nivel de reflexión y juivio. Los errores pueden desestabilizar la
empresa.
Decisiones operativas: son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa, altamente
repetitivas, a menudo están formalizadas a través de funciones y procedimientos. La información necesaria es
fácilmente disponible, los errores son reversibles.
Decisiones tácticas: asignan eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a
nivel estratégico. Pueden ser repetitivas, sus decisiones son reversibles.
Impotancia relativa de cada fase dentro del proceso de toma de decisiones:
Inteligencia
Diseño
Elección
Decis. Decis. Decis.
Estratégicas Tacticas Operativas
Tipologías según el tipo de problema y la solución manejada
1º) Decisiones rutinarias: resuelven problemas estandarizados y bien conocidos. Permiten diseñar una rutina
para resolver problemas parecidos. Lo que Simon dice decisiones programadas. Decisiones sobre pedidos, ...
2º) Decisiones adaptativas: suponen cambios incrementales sobre la situación precedente. Tratan problemas
parcialmente conocidos. Decisiones propias de procesos de mejora continua.
3º) Decisiones innovadoras: están mal estructuradas, son novedosas no hay un método preestablecido para
tratarlas, no hay mucha información. Donde se requieren soluciones creativas Simon las llama no
programadas.
TEMA 6 LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
6.1 Concepto de objetivo organizacional
Objetivo: resultado que se pretende lograr
Funciones que debe desempeñar todo objetivo organizacional:
1º) Guiar y coordinar las decisiones y las acciones dentro de la empresa.
2º) Control y evaluación de los resultados obtenidos.
3º) Motivar a los miembros de la empresa para conseguir los objetivos.
4º) Transmitir al exterior las intenciones de la empresa para buscar apoyos o lograr una imagen para tener
poder dentro del entorno.
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Las dos últimas funciones se recogen en la misión de la empresa. Esta misión se plasma en un documento
llamado proyecto de empresa. Dentro del cual hay dos enfoques diferentes que nos dan el contenido de la
misión de la empresa:
− tipo ideológico general: la cultura de la empresa, referida al conjunto de normas,
comportamientos deseados en una organización.
− económico−financiero: situación económica y financiera que pretende la empresa para
ella en el futuro.
Los criterios para fijar los objetivos deben ser:
− deseables;
− factibles, posibles de lograr;
− cuantificable para poder valorarlo;
− comprensible para las personas que lo van a evaluar y a ejecutar;
− motivante, que su realización suponga una satisfacción para el trabajador;
− consensuado, conseguir que los objetivos individuales sean coherentes con los objetivos
de la empresa;
− estructurados y jerarquizados ya que una persona puede tener muchos objetivos y debe
saber cuales son más importantes.
Otras condiciones a tener en cuenta para formular los objetivos:
− definir correctamente el nivel satisfactorio previsto de cada objetivo. Para evaluar la
eficiencia directiva.
− conocer el potencial económico de cada unidad organizativa o área de responsabilidad.
− conocer los origenes y las restricciones que puden condicionar el cumplimiento de
objetivos.
6.2 Desarrollo de un sistema de objetivos
Dirección por objetivos, forma de dirigir basada en la consecución de los objetivos planteados.
Variables a tener en cuenta al hablar de objetivos:
− cantidad: se refiere al número de elementos o unidades a conseguir por una determinada área funcional,
una determinada persona ... A la hora de establecer la cantidad base para lograr un objetivo se debe tener en
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cuenta la cantidad máxima y mínima.
− calidad: aquel nivel aceptable por el cliente. Se mide por terminos de expectativas del cliente. También
deberíamos establecer unos objetivos de calidad mínima y máxima. Si sobrepasamos nuestra máxima calidad
incurrimos en unos costes adicionales que no serán reconocidos por el cliente y no podrán ser absorbidos por
el precio.
− tiempo: todos los objetivos se establecen para una periodo de tiempo.
− riesgo: probabilidad de no conseguir un determinado objetivo. Se deberá evaluar en forma de coste.
− coste: coste que le supone a la empresa la consecución de los objetivos.
En una dirección por objetivos (DPO) se parte de un objetivo general por el que se valora al gerente y después
por cada área funcional se evalua la consecución de los objetivos responsabilizando a cada jefe de área.
Se implica a la gente en un sistema de objetivos a través de sistemas o medios como la retribución, a medida
que consigan los objetivos se les paga una serie de primas.
Una DPO no se puede aplicar a todas las empresas. Hay una serie de empresas donde una DPO puede
funcionar como empresas que tienen objetivos a largo plazo, empresas que realizan actividades que están
sujetas a pocos cambios o innovaciones, empresas donde los cambios no influyen notablemente sobre su
actividad.
En empresas innovadoras no tendrá éxito una DPO.
Tipos de objetivos:
1º) Comerciales: relacionados con la demanda del mercado, distribución, clientela, ...
2º) Técnicos: sobre la producción, capacidad, sistema productivo, rendimientos, ...
3º) Administrativos: niveles de información, situación financiera, gestión de stock, gestión de personal, ...
Otras clasificaciones de objetivos:
− estratégicos: a largo plazo
− tácticos: a corto plazo
− principales: ligados directamente al fín perseguido.
− secundarios: subordinados a los principales.
− básicos: constituyen puntos de partida en los planteamientos.
− derivados: se deducen de otros objetivos.
− continuados y permanentes: se repiten con caracter periódico.
− esporádicos o transitorios: una vez conseguidos desaparecen.
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Al establecer los objetivos debemos tener en cuenta a quien van dirigidos, los cuales tendrán que tener la
capacidad suficiente y medios apropiados para conseguirlos.
Los objetivos no se podrán conseguir cuando:
− la persona a la que van dirigidos tenga dudas respecto a la intención de esos objetivos.
− la persona a la que van dirigidos tenga temor o miedo a conseguirlos.
Peligros de la DPO:
Cada área funcional intentará maximizar su objetivo sin importarle los demás, con lo que pude perjudicar a los
otros objetivos y por tanto se perjudica al objetivo general.
Solución: establecer un sistema de dirección que evalue la colaboración entre los distintos elementos a la hora
de contribuir a conseguir el objetivo general de la empresa. Esto supone crear un nuevo sistema de dirección:
dirección por resultados (DPR).
6.3 Fuerzas que influyen en la fijación de los objetivos
Simon (1979), Nelson y Winter (1982) consideran errónea la idea de que a la hora de fijar los objetivos en la
empresa sea el empresario quien imponga lo que quiera. Hay unas fuerzas que influyen.
Agentes que influyen en la fijación de los objetivos:
− El empresario: es el que tiene mayor poder de negociación dentro de la empresa. Puede hacer prevalecer
sus objetivos aunque también está sujeto a unas limitaciones porque sus actuaciones también repercuten en la
empresa; los accionistas podrían vender sus acciones.
− Bancos: cualquier objetivo en el que intervengan los bancos estará sujeto a una serie de restricciones, no
permitirán un alto riesgo en la empresa.
− Trabajadores: su grado de poder depende de su grado de unión. Este poder se traduce en retribuciones,
condiciones de trabajo, formación, promoción, ...
− Estado: influye sobre los objetivos de la empresa de dos formas: estableciendo normas y presiones fiscales.
− Clientes y/o consumidores: su influencia depende de su grado de cohesión. Un solo cliente no podrá
condicionar los objetivos de una empresa pero si la asociación de consumidores.
Ningun de estos agentes presionará tanto como para hacer peligara la supervivencia de la empresa.
No siempre todos van a maximizar su beneficio porque no van a poder disponer de toda la información
existente.
Cyert y March en el año 65 analizan tres formas principales para obtener los objetivos de la coalición:
1º) Regateo entre los agentes. Se determinan las fuentes de poder y la fuente más poderosa.
2º) El proceso organizativo: delimita los objetivos dentro de la empresa.
3º) El proceso de adaptación a la experiencia: refiriendose al entorno.
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Muchas veces el objetivo general coincide con el objetivo de la dirección ya que es quien ejerce mayor poder
sobre la gente. Sujeto a las restricciones de los demás agentes que rodean a la empresa.
6.4 Multiplicidad de los objetivos: los objetivos forman tanto una jerarquía como una
red
Una vez elaborado el objetivo general se divide en objetivos particulares, los cuales muchas veces pueden
entrar en conflicto. Jerarquizar los objetivos se puede hacer de dos maneras:
1º) Un objetivo general se divide en objetivos particulares los cuales se dividen a su vez en subobjetivos que
son acciones.
2º) Para no caer en conflictos entre subobjetivos establecemos una jerarquía de objetivos en forma de
paraguas. Conseguimos mayor coordinación de los objetivos en la empresa y mayor colaboración entre los
departamentos. Se consigue que los objetivos no entren en conflicto, ya que hay una separación.
Relación existente entre dos o más objetivos:
Bb
c
aC
(a) dos objetivos complementarios nunca entrarán en conflicto.
(b) al optimizar un objetivo el otro se minimiza; entran en conflicto.
(c) en una economía de escala: incrementar la producción y reducir los costes. Si incrementamos mucho la
producción, incrementamos los costes, entran en conflicto.
Planteamientos a realizar para que dos objetivos no entren en conflicto, dos tipos de métodos:
− aproximados (ponderación de objetivos, programación de objetivos, método Körth) se basan en criterios
subjetivos, la información viene por parte del decisor, se supone que el decisor tiene capacidad suficiente para
jerarquizar los objetivos.
− análisis de objetivos: programación matemática, o bien queremos optimizar un objetivo o lograr una
combinación óptima de objetivos sin que entren en conflicto (goal programing, lexicográfico, ponderación de
objetivos).
6.5 Cual es el objetivo general de una organización
Los objetivos marcan la misión de la empresa.
La teoría de la firma indica que el objetivo general de una empresa es la maximización del beneficio para lo
cual debe conseguir una combinación óptima de inputs y outputs. Combinación óptima bajo tres
condiciones:2
− condiciones impuestas por el mercado de productos.
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− condiciones impuestas por el mercado de factores.
− condiciones impuestas por la función de producción.
Críticas:
− hoy en día ya no coinciden los objetivos de los directivos con los de los propietarios.
− podemos considerar que a la hora de determinar el objetivo de la empresa existen muchos
agentes que intervendrán en la definición de ese objetivo.
Según Baumol en el año 1959 dice que el objetivo de la empresa es la maximización de las ventas para
incrementar el beneficio del directivo. Esta maximización de las ventas estará sujeta a restricciones como no
llegar a poner en peligro a la empresa.
Marris en el año 64 sostiene que el objetivo de la empresa consiste en la maximización de su tasa de
crecimiento equilibrado. Obtener un buen nivel de ventas con un buen nivel de beneficio.
Williamson en el año 64 dice que el objetivo del directivo consiste en la maximización de la preferencia por el
gasto siempre y cuando se logre un nivel de beneficios satisfactorio.
Para la escuela de las relaciones sociales Cyert, March y Simon dicen que los objetivos generales de la
empresa son el resultado de un proceso de negociación entre los distintos agentes o grupos que intervienen en
la empresa.
Cambian el principio de maximización por 2el de satisfacción y el de racionalidad por el de racionalidad
limitada. Se pretende un nivel óptimo de los objetivos. Según éste criterio la empresa nunca actuará al límite
de sus posibilidades.
TEMA 7 LA DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
7.1 La motivación humana
Cualquier acción que se desarrolla en la empresa desde el punto de vista del reclutamiento de personal va
encaminado a la motivación personal.
La función de personal va a pivotar sobre el puesto de trabajo.
Motivación: es un estado de animo interno que da energía, activa o mueve y que dirige o encauza la conducta
humana hacia el logro de objetivos.
La motivación es un proceso y está formado por varias partes.
El proceso de motivación
Surge cuando hay una necesidad a satisfacer. La empresa utiliza incentivos (económicos, psicológicos) que
cubren las necesidades y producen la movilización de ese factor humano para cubrir los objetivos planteados
por la empresa.
Relación entre objetivos y motivación
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Relación lineal: un objetivo será motivado siempre que sea alcanzable por una persona. Pueden ocurrir 2
casos:
− si fijamos unos objetivos inalcanzables para una persona no motivarán.
− si fijamos unos objetivos bajos para el potencial de una persona tampoco serán
motivadores.
Los objetivos deben ser alcanzables y posibles.
Teorías que explican porque se comporta la gente de una determinada forma:
− autores de la escuela clásica (Taylor y Fayol) su idea básica es que la única manera que existe para que la
gente se mueva es a través de los incentivos económicos y de la mejora en las condiciones de trabajo.
− la escuela de las relaciones sociales (Mayo) averiguan que hay otros elementos o factores capaces de
movilizar a las personas: factores psicosociológicos (sentido de pertenencia de un individuo a un determinado
grupo; factor psicológico).
Satisfacción y motivación no es lo mismo. Una persona puede estar satisfecha con su trabajo pero no
motivada.
A partir de la escuela de relaciones sociales surgen teorías que intentan explicar el comportamiento de la
gente.
1º) Jerarquía de las necesidades de Maslow: considera que hay una serie de necesidades que motivan al
individuo. Jerarquiza las necesidades motivadoras en cinco niveles:
− Las necesidades fisiológicas: son la básicas de un ser humano (comer, dormir, ...). En
una empresa para cubrir estas necesidades está el salario. Si seguimos aumentando el
salario llegará un momento en que esto no será suficientemente motivador.
− Las necesidades de seguridad se refieren tanto a la seguridad física como a la psicológica
(plan de pensiones, empleo estable, seguros, ...)
Son las primarias y según Maslow hasta que no están cubiertas la necesidades primarias no serán motivadoras
las demás.
− Las necesidades sociales consisten en la unión, un sentimiento de afiliación a un
determinado grupo.
− Las necesidades estima o autoestima consisten en cubrir la necesidad de tener confianza
en uno mismo, sentirse respetado, admirado. Se incentiva a través de ascensos, premios,
− Las necesidades de autorealización: conseguir superarnos a nosotros mismos, sacar todo
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lo que tenemos dentro. Se incentiva a través de la participación de los trabajadores.
Críticas: una persona puede tener cubiertas las necesidades de autorealización sin tener cubiertas las
necesidades fisiológicas.
2º) Herzberg establece dos tipos de factores relacionados con la motivación:
− Factores higiénicos o de mantenimiento: si estos factores no están presentes se genera insatisfacción en el
individuo. Si están presentes no se genera ni satisfacción ni insatisfacción. Si están cubieros aumentarlos más
no crea excesiva motivación.
− Factores motivadores o de crecimiento: si no están no se genera ni satisfacción ni insatisfacción, pero si
están generarán satisfacción.
3º) McGregor (1975) realiza dos planteamientos extremos respecto a la forma de contemplar la motivación
del individuo:
− Teoría X: no va a ser posible motivar positivamente al trabajador, ya que parte de una serie de hipótesis.
. los seres humanos evitan el trabajo siempre que pueden
. la única manera que tenemos de que los individuos dentro de una organización alcancen
los objetivos fijados es a través de los castigos.
. el ser humano prefiere ser dirigido a dirigir.
. el individuo trata de eludir las responsabilidades.
. el ser humano tiene poca ambición.
. las personas se preocupan sobre todo de su seguridad.
Traducción de esta teoría X dentro de la empresa. La dirección debe:
− Señalar a cada uno lo que debe hacer y cómo hacerlo.
− Marcar los tiempos de realización del trabajo.
− Dictar normas a seguir y tener a las personas bajo una constante presión.
− Ejercer el control utilizando la autoridad.
− Recompensar o sancionar mediante el dinero.
Estilo de dirección autoritario
− Teoría Y: parte de una serie de hipótesis de comportamiento.
. el trabajo puede ser fuente de satisfacción o insatisfacción.
. las personas son capaces de autocontrolarse y autodirigirse.
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. las recompensas deben estar ligadas a los compromisos efectuados.
. las personas si que pueden asumir responsabilidades.
. el ser humano tiene capacidad de imaginación, creatividad e ingenio.
. siempre podremos utilizar el potencial humano para mejorar la actividad de la
empresa.
Traducción dentro de la empresa. La dirección debe:
− Dar confianza, información, formación a la gente, apoyarse en ella, que tenga
conocimiento de la empresa en sí y la formación adecuada.
− Fomentar la participación, la reunión dentro de la empresa, se utilizará el grupo
como instrumento para la toma de decisiones.
− Negociar objetivos para que acepten esos objetivos.
− Estimular a la gente a través de otros medios que no sean monetarios.
Estilo de dirección participativo.
4º) Teoría Z: debida dentro de este contexto a William Ouchi. Fue a Japón y estudió los estilos de dirección
japonés, al regresar a EEUU estudió las empresas americanas que utilizaban un estilo de dirección parecido al
japonés y elaboró una serie de factores comunes a estas empresas:
− coordinación de objetivos, los objetivos individuales coincidían con los de la
organización.
− lealtad, había una fidelidad recíproca entre empleados y dirección.
− equidad, había una búsqueda del equilibrio como manifestación de justcia.
− sentido de la realidad, la gente reconocía sus errores para corregirlos y sus éxitos
para potenciarlos.
− sutileza, pretendían no dejar ningún cabo suelto, nada sin solucionar.
− espítiru de grupo, al individuo se le trataba como parte de un grupo.
Visión contractual: se habla de que la motivación viene de la mano del acuerdo entre dos partes. Ej.
empresario−operario. La motivación surge cuando se considera equitativo este cambio.
Problema: la información, si no tenemos bastante información que nos permita conocer si el acuerdo es justo,
no sabremos si aparece la motivación o no.
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7.2 Estilos de liderazgo
Distnción entre director y lider.
Director: persona que coordina los factores productivos para conseguir unos objetivos.
Lider: persona capaz de ejercer influencia sobre los demás sin apoyarse en su autoridad formal.
Consideramos que cualquier director tiene que reunir la característica de ser lider.
Estilos de liderazgo:
De las visiones X e Y derivan dos estilos de dirección:
X ! dirección autoritaria
Y ! dirección participativa Definidos ambos por MacGregor.
Existen muchas clasificaciones de estilos de dirección
Clasificación de Blake Moulton:
Definen una gran cantidad de estilos de dirección en base a dos variables:
x= interés por la producción. Se refiere al tipo y calidad de las decisiones relativas al proceso productivo.
y= interés por las personas. Realización correcta del trabajo por parte de las personas: en las condiciones de
trabajo, en los niveles de participación de la gente, en las formas de recompensa a la gente.
Definiremos los puntos extremos de las dos variables:
− Punto (1,1): hay un interés mínimo por el factor humano y por el factor de producción. El directivo hará lo
mínimo y dejará pasar el tiempo.
− Punto (9,1): interés máximo por la producción y mínimo por las personas. Estilo de dirección autoritario, se
piensa que son incompatibles un aumento de la productividad con un aumento de la satisfacción de los
trabajadores. Se establecerán controles, sistema de trabajo mecánico y muy rígido.
− Punto (1,9): mínimo interés por la producción y máximo por las personas. Estilo de dirección Club de
vacaciones o club campestre. El empresario quiere un buen clima en la empresa aún a costa de perjudicar al
sistema productivo.
− Punto (9,9): máximo interés por las personas y la producción. Estilo de dirección participativo y
normalmente gestionado por grupos, se fomenta el trabajo en equipo. Se asumen muchas responsabilidades.
− Punto (5,5): estilo de dirección administrador, mantener un nivel adecuado de confianza, moral, etc.. de los
empleados, con un buen nivel de producción. Es el estilo más burocratizado.
7.3 Cultura empresarial
Es el conjunto de normas, creencias y actitudes que influyen en la organización y que son compartidos por
todos los miembros de la empresa.
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Factores a estudiar para determinar el tipo de cultura imperante en una organización:
− Factores visibles: aspecto físico de las instalaciones, logotipo, importancia que le da a la tecnología,
configuración del interior de la empresa. Los lenguajes orales y escritos.
− Factores comprobables: hábitos y costumbres imperantes dentro de una organización si están o no muy
arraigados. Al incorporarse una persona a la empresa si aporta ideas o costumbres estaremos ante una cultura
abierta, si no puede aportar nada estaremos ante una cultura cerrada.
− Factores invisibles: una serie de presunciones que sirven para explicar el porque del funcionamiento de la
organización. A través de la pregunta a la empresa de que piensa del entorno; si piensa que al cliente se le
puede engañar, estaremos ante una cultura u otra.
Los horizontes temporales, la empresa puede pensar siempre a corto plazo, sobre la marcha.
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