TEMA 5: CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN 1.− CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. 3.− FUNCIONAMIENTO.

TEMA 5: CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
1.− CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.
2.− MECANISMOS DE COORDINACIÓN (ALTERNATIVOS AL PRECIO).
3.− FUNCIONAMIENTO.
4.− EFECTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN.
La organización no es algo que nos venga dado sino que hay que diseñarla a medida, existen muestras
organizativas buenas y cada una va a ser adecuada para una situación concreta, lo difícil es escoger aquella
que más nos convenga para una situación concreta.
Podemos dividir las organizaciones en cuatro tipos principales: la orgánica y la burocrática y cada una de ellas
se subdivide en centralizada y descentralizada.onceptos básicos:
Es importante la división del trabajo en la empresa y la coordinación para que no haya dos agentes haciendo la
misma función y haya otras funciones que nadie realice. Se trata de elaborar una estructura organizativa que
funcione bien (con eficacia y eficiencia).
• Estructura organizativa
La estructura organizativa refleja la forma en que se divide el trabajo, la división del trabajo también incluye
la coordinación entre las partes, el concepto de estructura maneja simultáneamente los conceptos de división y
coordinación y la división será buena cuando sea fácilmente coordinable.
• Mecanismos de coordinación:
• Orgánicos
• Adaptación mutua: Es un mecanismo informal, simplemente vamos a trabajar en equipo pudiendo
cambiar la tarea a realizar con total flexibilidad. Para crear una organización en la que va a imperar
una lógica de trabajo en equipo, en la medida en la que aumenta el número de trabajadores, el sistema
pierde eficiencia porque los agentes se comportarían de manera oportunista y tratarán de escaquearse.
Además cuantos más trabajadores, más costosos en ponerse de acuerdo sobre las tareas que cada uno
va a realizar. En este sistema no es la autoridad la que dirige sino el acuerdo entre las partes.
Ejemplo: Estructura adhocrática: agencia de publicidad, equipo de investigación. Hay buenos profesionales y
normas pero lo más importante es el trabajo en equipo.
• Supervisión directa: Uno de los agentes se convierte en jefe introduciendo mecanismos de autoridad
y va a ser él el encargado de dividir el trabajo y encomendar a cada agente la tarea que debe realizar y
en que momento hacerlo. La división del trabajo puede ser la misma y la forma de coordinarlo
distinto. Para la supervisión directa la empresa suele ser pequeña ya que si tiene muchos trabajadores,
un solo jefe no puede supervisarlos eficientemente a todos y la solución podría ser la división del
trabajo por especialidades y dar normas de procesos.
Ejemplo: Taller o pequeña empresa, se hace lo que dice el jefe, lo importante es definir la autoridad.
• Burocráticos
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• Normalización de procesos: En el momento en el que aparecen las normas, la estructura se
burocratiza. Aparece una tercera persona o unidad que llamamos analista que diseña y normaliza los
procesos, el jefe solo controla que cumplas las normas. La normalización introduce reglas que pueden
ser de tres tipos:
A cada trabajador se lo sitúa al frente de una tarea y se le da una serie de normas para realizar esa tarea y el
agente o trabajador sigue esa rutina. Para cada tarea se elaboran una serie de normas precisas para llevarla
acabo, se desarrolla un proceso y se detalla.
Ejemplo: Fábrica industrial con una cadena de montaje, el proceso se define al diseñar la cadena de montaje.
• Normalización de habilidades: Se trata de buscar agentes que traigan las normas consigo, es decir se
trata de contratar a los trabajadores que ya saben como hacer el trabajo. Esta normalización se basa en
un buen sistema de selección de personal.
Ejemplo: Hospital, compañía aérea. Para el cliente lo importante es que le atienda un buen profesional.
• Normalización de resultados: Se le concede libertad al empleado pero se le fijan unos resultados no
se le dice cómo hacerlo ni las habilidades que debe tener. Se juzga el resultado y en caso de
incumplimiento se le sanciona.
Ejemplo: Concesionario, multinacional en la que a cada sucursal se le fija una rentabilidad mínima que debe
obtener y se le da total autonomía.
• Normalización de reglas: Mucho menos importante que las anteriores y solo la nombramos.
La normalización de habilidades es más descentralizador que la normalización de procesos, el hecho de
descentralizar y no burocratizar en principio es más costoso ya que si se deja al libre albedrío se tiende a
estructuras burocráticas y centralizadas.
Cuando una organización empieza a funcionar puede seguir la siguiente secuencia lógica:
Adaptación mutua (estructura muy pequeña y sensible) Supervisión directa (la organización sigue creciendo)
Normalización de procesos de resultados de habilidades. Si consideramos una estructura que hace tareas
sencillas, cuando estas tareas son muy sofisticadas se debe utilizar la normalización de habilidades, por otro
lado si los problemas son complejos y no standard lo fundamental es el trabajo en equipo con lo cual el mejor
sistema organizativo es la adaptación mutua. En resumen podemos decir que dependiendo del tipo de
problemas que queramos resolver la estructura organizativa será distinta.
• Configuraciones estructurales:
• Estructura simple:
Se produce cuando la forma organizativa dominante es la autoridad, es decir la supervisión directa. Lo
fundamental es el principio de autoridad, se hace lo que manda el jefe y en el caso de que existan normas
estarán supeditadas a lo que diga en jefe. La capacidad de mando de un individuo está limitada y la
organización no puede ser demasiado grande y los problemas no pueden ser demasiado complejos. El grado
de centralización es muy elevado.
• Adhocracia:
Se refiere a la adaptación mutua y se basa en el trabajo en equipo. La clave está en el grupo, se implanta
mediante técnicas que incentivan el trabajo en equipo y la clave está en la interacción entre los miembros, es
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más descentralizada que la estructura simple.
• Burocracia maquinal:
Se fundamenta en normas de proceso como por ejemplo la Administración Pública o las cadenas de montaje.
• Burocracia profesional:
La clave es la normalización de habilidades como por ejemplo un hospital.
• Estructura divisional:
Domina en este caso la normalización de resultados como por ejemplo una multinacional con sucursales en
distintos países. Lo fundamental en las estructuras burocráticas es el cumplimiento de las normas, a medida
que vamos de las estructura maquinal a la estructura divisional aumenta el grado de descentralización.
Ejemplo: En la universidad, la parte docente es una burocracia profesional descentralizada mientras que el
componente administrativo sería una burocracia maquinal mucho más centralizado. No se trata de una
estructura divisional porque no hay resultados que se puedan pedir.
Una empresa industrial que esté totalmente automatizada sería por un lado burocracia maquinal en la medida
en la que el programa que controla al ordenador es una norma, pero el sistema no es una burocracia ya que en
este tipo de organizaciones la norma es importante en la medida en que controla al individuo y no a la
máquina. El empresario debe vigilar el proceso y pensar en como mejorarlo con lo cual nos iremos hacia una
estructura de adhocracia.
En el caso de una operación quirúrgica convencional cada miembro del equipo (anestesista, cirujano...) hace
su trabajo el cual ya está normalizado, cuando la operación es compleja (trasplante) la lógica del trabajo en
equipo es mucho más importante ya que los miembros del equipo muchas veces han de improvisar y discutir
entre ellos la forma de llevar cabo la operación.
• Funcionamiento
Ahora se trata de analizar el funcionamiento de la estructura organizativa, para llevar a cabo este análisis hay
que tener en cuenta que el funcionamiento se deriva de que existen partes , existe interdependencia y existen
flujos que van de una parte a otra. Por lo tanto habrá que analizar cuales son las partes, que interdependencia
existe entre ellas y los flujos que materializan esas interdependencias.
• Partes de la organización:
• Partes no directivas:
• Núcleo de operaciones: Es el encargado de llevar a cabo las operaciones que son esenciales para
definir la organización, por ejemplo en un hospital serían los médicos y personal sanitario, no así la
cocina ya que no es esencial a la hora de definir la actividad de la organización. Este concepto
depende de cómo definamos la operación ya que si analizamos el sistema de cocina de un hospital el
núcleo de operaciones será el conjunto de cocineros y ayudantes.
• Staff de apoyo: Son tareas que la organización interioriza pero que podría hacer en el mercado, por
ejemplo un servicio de cocina, se podría acudir a un sistema de cathering en el mercado y no montar
la cocina.
• Staff técnico o tecnoestructura: Es el encargado de normalizar, en toda burocracia hay staff técnico,
en una cadena de montaje sería por ejemplo el conjunto de ingenieros mientras que en las
administraciones públicas sería el gobierno que dicta normas de cómo se deben llevar a cabo los
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procesos.
• Partes directivas:
♦ Ápice estratégico: También se conoce como alta dirección, en la medida en que la estructura
se descentraliza esta parte pierde importancia porque se reduce su autoridad, por ejemplo el
médico hace lo que debe hacer y no lo que le manda el gerente del hospital.
♦ Línea media: Comprende el resto de directivos que no se incluyen el ápice estratégico.
Ejemplo: En una facultad el decano es el ápice estratégico (en teoría), el staff de apoyo sería la
cafetería, biblioteca, fotocopiadora, etc, el núcleo de operaciones sería el profesorado mientras que la
línea media estaría compuesta por los directores de departamento (en la práctica estos pueden ser el
ápice estratégico y el decano la línea media), el staff técnico serían las comisiones que son las
encargadas de seleccionar al personal.
• Interdependencia entre las partes:
Podemos dividirlas en sociales, de escala, de flujo de trabajo e interdependencia de proceso, nosotros
solo consideramos las dos últimas.
Interdependencia de Flujo de Trabajo: Se refieren por ejemplo al caso de una facultad en la cual el
cálculo que necesitamos en las asignatura de microeconomía nos lo proporcionen de antemano,
provoca interdependencia a nivel del núcleo de operaciones.
Interdependencia de proceso: Hace referencia al hecho de que la persona que realiza las actividades,
las lleve a cabo de forma correcta, por ejemplo el hecho de que un profesor de cálculo lo imparta de
forma correcta con independencia de que llegue a tiempo para la clase de micro. La clave en este caso
está en la especialización del profesional.
• Tipos de interdependencia:
Si dos partes son independientes no necesitan coordinarse, además cuanto más fuerte sea la necesidad
de coordinación, más potente tiene que ser el mecanismo encargado de llevarla a cabo con lo cual
tendremos que clasificar las distintas interdependencias en función de su potencia:
♦ Mancomunada: Se refiere a aquellas actividades que únicamente comparten recursos.
♦ Secuenciales: Se trata de una tarea por etapas en la que se va pasando de una a otra, por
ejemplo en micro 2 se supone que el alumno conoce cosas de micro 1. Otro ejemplo es la
fabricación del coche ya que es necesario que el coche esté montado para poder pintarlo. Este
tipo de interdependencias son más complejas de coordinar que las mancomunadas.
♦ Recíprocas: Son todavía más complicadas que las anteriores y se produce por ejemplo cuando
un paciente pasa de un servicio a otro de una hospital, vuelve al primer servicio y así
sucesivamente.
♦ Flujos en los que se materializan las interdependencias:
♦ Formales:
Están explícitamente formados y son fruto de interacciones sociales, son una respuesta a los
incentivos que tenga la estructura organizativa y por lo tanto se pueden condicionar.
◊ Autoridad Formal: de trata de definir quién tiene autoridad formal y sobre quien, esto
se plasma en un organigrama. No siempre el que manda tiene autoridad formal y
puede tener autoridad y no mandar.
◊ Regulados: son aquellos que están explícitamente diseñados o normalizados y los
podemos dividir en:
♦ Flujo de trabajo de operaciones: cualquier organización hace procesos que parten de unos
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inputs y produce unos outputs, para que el proceso sea rentable tiene que existir un soporte
físico y un soporte de información.
♦ Flujos de información y control: todo proceso físico necesita un control y todo control se
lleva a cabo a través de la información de ahí la importancia del diseño de este tipo de flujo.
Para llevar a cabo la parte física del proceso productivo hay que tomar decisiones y para ello
hay que determinar la información que debemos tener en cuenta como decisores y esta
información da soporte a los flujos físicos. Por ejemplo una librería mal organizada no sabe
los libros que tiene, ni el más vendido, etc. El flujo de información/control en este caso podría
derivarse de la implantación de un sistema informático de gestión que me proporcione
información acerca del inventario de libros así como estadísticas de las ventas.
Un flujo de información muy importante es el que se deriva del análisis contable, se trata de
diseñar un sistema contable y esto es complejo ya que este diseño condiciona toda la
información que podamos tener sobre los flujos de la empresa, también habrá que tener en
cuenta a la hora de tomar decisiones datos extracontables muy importantes.
La característica clave de estos flujos es que son internos a la propia organización, cuando
implantamos los flujos regulados esto va a condicionar la estructura organizativa en la medida
en la que introducimos filosofías de coordinación. En la medida en que los flujos están
regulados implantamos mecanismos normalizadores y según vamos implantando flujos de
trabajo e información instauramos mecanismos normalizadores de procesos (burocracia
maquinal). En el caso de que no exista coordinación estaremos en el caso de una estructura
organizativa orgánica aunque puede haber alguna excepción en el caso de que los flujos no
sean lo fundamental.
♦ Flujo de información staff: podemos dividir las decisiones en estratégicas y operativas, en el
caso de una librería, una decisión estratégica sería decidir qué producto vender y a quién. Por
otro lado la decisión operativa sería determinar los horarios de apertura.
♦ Informales:
Una decisión estratégica como la de llevar a cabo una inversión en una nueva planta por parte
de una empresa, al final el proceso formal se podría resumir en una ecuación matemática paro
para identificar la expresión matemática necesito gran cantidad de información informal
(estimación de ventas, estimación de costes, etc.). Al tratarse de una decisión estratégica se
refiere al largo plazo y cuanto mayor sea éste, mayor será la incertidumbre acerca de la
evolución de las distintas variables.
Para llevar a cabo el análisis de las distintas variables importantes debo recoger información,
procesarla, valorarla y elegir la opción más conveniente, la elección propiamente dicha es un
proceso formal pero la elaboración de las distintas alternativas que le llegan al decisor
provienen de fuentes informales y estará condicionada por el agente encargado de procesar la
información, no va a ser el que toma la decisión el que tiene poder de decisión ya que la
información está condicionada por las personas que presentan las alternativas que a su vez no
tiene poder de decisión formal y sin embargo tienen mucha influencia en la toma de
decisiones.
♦ Mixtos:
Un proceso de decisión Ad−Hoc está relacionada con identificar a los individuos que deciden
con o sin capacidad de decisión formal, una decisión Ad−Hoc vendría representada en al
Caso Honda en donde la decisión no la toman los altos directivos sino que es tomada por los
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encargados de la empresa. Estos procesos de decisión son más descentralizados que los
procesos formales y representan decisiones que se toman a medida y que no están
formalizados sino que se decide en base a lo que va ocurriendo.
Un mecanismo de coordinación que facilita esto podría ser la adaptación mutua y en este tipo
de organización predominan las decisiones Ad−Hoc. Las decisiones no están limitadas al
ámbito formal sino que las puede tomar cualquier agente que forme parte del proceso de
decisión.
♦ Efectividad de la organización
Vamos a analizar las condiciones de efectividad que parten de una idea fundamental, hasta los
años 70 se busca la forma organizativa universalmente válida, solo hay un diseño
organizativo que funcione bien. A partir de los años 70 se piensa que hay muchas estructuras
posibles que pueden estar bien diseñadas y la que necesitamos va a depender de lo que haga
nuestra organización, en esta situación vamos a tratar de identificar los distintos tipos de
estructuras.
La efectividad se puede reflejar en primer lugar en el diseño de la estructura y a continuación
una vez diseñadas las estructuras de entre todas las posibles la que más nos conviene
dependerá de las variables de contingencia o entorno en el cual pensemos situarnos.
La estructura se define de manera simplificada por el grado de burocratización y por el grado
de centralización con lo cual podemos distinguir cuatro tipos:
◊ Burocrática centralizada y descentralizada
◊ Orgánica centralizada y descentralizada
Desde el punto de vista de la contingencia el factor de contingencia más importante es el
entorno (mercado al cual se dirige la organización) con lo cual hemos de buscar rasgos
definitivos del entorno y los vamos a simplificar en complejidad y estabilidad del mismo.
Un entorno complejo es aquel que requiere conocimientos muy sofisticados para desarrollar
el producto (INTEL sería un entorno complejo frente a un fabricante de zapatillas que sería
un entorno simple). La estabilidad no se define por los posibles cambios que puedan ocurrir
sino por la facilidad de pronosticar esos cambios, la estabilidad se define como la capacidad
para predecir lo que va a ocurrir en ese entorno, en el caso de un entorno dinámico es muy
difícil pronosticar estos cambios. Es importante señalar que la complejidad y la estabilidad
del entorno va a depender de la empresa que se va a enfrentar al entorno con lo cual las
propiedades del entorno dependen de la empresa que consideremos.
En función de un tipo de empresa concreta podemos dividir en el entorno en los siguientes
tipos:
◊ Simple estable y dinámico
◊ Complejo estable y dinámico
La condición de efectividad es aquella que nos permite relacionar tipos de estructuras con
tipos de entorno, se trata de construir bien (diseño) el tipo de estructura que necesito
(contingencia). Trataremos de construir bien el tipo de organización y para ello debo elegir
entre los distintos tipos de organización aquella que sea más adecuada al entorno en el que me
encuentro:
◊ Simple: las estructuras que funcionan mejor van a ser las centralizadas con lo cual la
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complejidad está relacionada con el grado de centralización.
◊ Estable: las estructuras que mejor funciona son las burocráticas, la estabilidad del
entorno estará relacionada con la burocratización de las organizaciones.
En base a todo esto que hemos visto podemos derivar las relaciones entre el entorno en el que
se encuentra la empresa y el tipo de estructura más adecuado:
TIPO DE ESTRUCTURA
Burocracia Centralizada
Burocracia Descentralizada
Orgánica Centralizada
Orgánica Descentralizada
ENTORNO
Estable y Simple
Estable y Complejo
Dinámico y Simple
Dinámico y Complejo
Analizamos la organización que mejor encajan en cada alternativa anterior:
TIPO DE ESTRUCTURA
Burocracia Centralizada
Burocracia Descentralizada
Orgánica Centralizada
Orgánica Descentralizada
ENTORNO
Estable y Simple
Estable y Complejo
Dinámico y Simple
Dinámico y
Complejo
TIPO ORGANIZACIÓN
Burocracia Maquinal
Burocracia Profesional
Estructura Simple
Adhocracia
Se trataría de analizar el diseño y establecer el mecanismo de coordinación central que mejor
se adecue a cada estructura:
TIPO
ORGANIZACIÓN
Burocracia
Estable y Simple
Maquinal
Estable y
Burocracia
Complejo
Profesional
Dinámico y
Estructura Simple
Orgánica Centralizada
Simple
Orgánica
Dinámico y
Adhocracia
Descentralizada
Complejo
TIPO DE
ESTRUCTURA
Burocracia
Centralizada
Burocracia
Descentralizada
ENTORNO
MECANISMO
COORDINACIÓN
Normalización Procesos
Normalización Habilidades
Supervisión Directa
Adaptación Mutua
Ahora se trata de considerar la forma de hacer cada tipo de estructura, habrá que definir los
puestos de trabajo, agruparlos por departamentos, establecer las relaciones entre los distintos
departamentos y descentralizarlos. La contingencia a parte del entorno incluye otras variables
como la tecnología que puedo utilizar, relaciones que pueden existir, edad y tamaño que tenga
la estructura. Todos estos factores de contingencia no van a mostrarnos exigencias
compatibles entre sí sino que habrá incompatibilidades entre los distintos factores de
contingencia.
♦ Principales configuraciones estructurales:
Cada tipo de configuración es una estructura organizativa que está bien diseñada y encaja en
un entorno concreto y por lo tanto ha de tener un diseño coherente y ser adecuada para el tipo
de entorno en que se va a situar, va a cumplir simultáneamente estas dos condiciones.
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♦ Parámetros de diseño:
◊ Diseño de puestos: Se trata de determinar las tareas que tiene que hacer la
organización y la tarea que vamos a encomendar a cada empleado.
◊ Departamentalización: Trataremos de agrupar a los operarios por tareas,
determinando así los departamentos que voy a constituir. Si la organización tiene un
tamaño reducido no existe este parámetro.
◊ Enlaces laterales: Son los encargados de tratar de coordinar a los distintos
departamentos mediante la introducción de mecanismos de planificación y control
como por ejemplo la contabilidad.
◊ Descentralización: Se trata de determinar el grado de centralización de la estructura,
descentralización es cuando el poder de decisión está muy diseminado.
◊ Diseño de puestos:
El puesto es la pieza clave en tres de las estructuras, para analizar los distintos tipos
de puestos vamos a considerar dos cuestiones: determinar el contenido del puesto y
analizar las personas que lo pueden ocupar prestando importancia para ello al proceso
de selección de personal.
Podemos considerar una primera dimensión del puesto de trabajo que va a ser la
especialización del mismo la cual es una característica relativa al puesto y no a la
persona que lo ocupa, en la medida en que la tareas a realizar es muy concreta, el
grado de especialización es superior en comparación con tareas menos definidas.
Otro aspecto que debemos analizar en el puesto es la formalización del mismo, en la
medida en que el operario tiene información concreta sobre lo que debe hacer y no
posee autonomía sobre la tarea decimos que está formalizado, este aspecto también es
relativo al puesto y no al empleado.
Desde el punto de vista del operario hay que considerar la formación que posee y el
adoctrinamiento que se refiere a la forma de pensar del empleado.
Relacionado con la especialización vamos a distinguir dos tipos principales que van a
ser la especialización horizontal y la vertical:
⋅ Especialización Horizontal: Está relacionada con el número de tareas que va
a realizar el empleado, una persona que solo lleva a cabo una tarea decimos
que está muy especializado horizontalmente como puede ser el caso de una
cadena de montaje. En el caso de un cirujano cardiovascular también
podemos decir que está muy especializado ya que solo hace este tipo de
operaciones pero el puesto no es el mismo que en el caso de una cadena de
montaje por lo que habría que analizar otro tipo dimensiones a la hora de
diseñar el puesto.
La especialización solo es posible en organizaciones de un tamaño mínimo para que
cada empleado lleve a cabo una tarea concreta, y con ello se pretende aumentar la
productividad pero también se va a incrementar la plantilla. El oportunismo puede ser
un incentivo a la especialización en la medida en que el empleado que se especializa
va a trabajar menos ya que solo va a llevar a cabo aquellas tareas que le sean
encomendadas.
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⋅
Especialización Vertical: Hace referencia a la administración del puesto, se
trata de ver si el empleado únicamente se limita a llevar a cabo la tarea
designada o bien analiza otras variables relacionadas con la planificación o el
control de la misma, cuando la especialización vertical es muy elevada la
autonomía del empleado es reducida ya que solo se preocupa de llevar a cabo
la tarea encomendada sin preocuparse de la administración de la misma.
Ejemplo de baja especialización vertical y alta horizontal: caso de un profesor de
universidad o un cirujano vendría representada por el círculo a puntos. Solo se hace
una tarea (en este caso la tarea 4) pero se puede llevara cabo como se quiera. Este tipo
de puestos los vamos a denominar Puesto Profesional y esta pieza es clave en la
burocracia profesional, en el caso de un hospital la clave del diseño del puesto está en
buscar buenos profesionales.
En el caso de alta especialización vertical y horizontal que se representa por el
cuadrado continuo un ejemplo podría ser una cajera de supermercado o un operario
de una cadena de montaje, solo lleva a cabo una tarea concreta y no tiene distintas
formas de hacerlo, este puesto lo vamos a denominar Puesto No Cualificado.
Otro caso es el de alta especialización vertical y baja horizontal que vendría
representada con el círculo continuo y un ejemplo sería el del operarío que hace todas
las tareas pero sin nigún tipo de autronomía, este tipo no tiene mucho sentido práctico
ya que debería poder tomar algún tipo de decisiones. A medida que se incrementa la
especialización horizontal tiene que increntarse la vertical y viceversa ya que a
medida que el puesto se especializa horizontalmente hay una cierta tendencia a quitar
autonomía salvo en el caso de que el puesto sea muy complejo y no se le pueda quitar
autonomía al operario.
Finalmente el caso de baja especialización vertical y horizontal que vendría
representado por el cuadrado a puntos sería representativo de un directivo o un
autónomo que llevan a cabo todo tipo de tareas y de la forma que los consideren
adecuada.
Cuando las tareas a realizar son complejas, los puestos tienden a ser profesionales y
los operarios las realizan con cierta autonomía lo cual va a llevar asociado un
incremento en las responsabilidades de los empleados.
Si tenemos que diseñar por ejemplo el puesto de un cirujano, el grado de
especialización horizontal va a depender de la complejidad así como del tamaño de la
estructura (clínica en este caso) ya que si esta es pequeña no nos permite tener en
plantilla demasiados operarios y esto dificulta la especialización, en este caso vemos
como el grado de especialización está relacionado con factores de contingencia.
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Para constituir una burocracia profesional necesito puestos profesionales y para ello
necesito tener organizaciones grandes para poder especializar los puestos, en
principio la especialización va a incrementar la productividad de los puestos porque
los empleados van a aprender a realizar su función de forma cada vez mejor al repetir
muchas veces la misma tarea, el hecho de que la tarea no se pueda repetir muchas
veces va a reducir la capacitación del operario en la medida en que se puede olvidar
la forma de llevarla a cabo se le pueden quedar obsoletos los conocimientos sobre la
misma.
Tanto los puestos profesionales como los no cualificados son burocráticos, la
formalización va a especificar el grado en el que le damos las normas de trabajo al
empleado (formalizo el trabajo), por ejemplo el caso de una cadena de montaje es un
puesto muy formalizado. Por otro lado el caso del cirujano su función está
formalizada en el sentido de que la forma de llevar a cabo las operaciones está basada
en una serie de normas, pero esta formalización no está impuesta por la estructura
organizativa sino que está implícita en el propio cirujano y esto no es formalización
en el sentido que nosotros decimos ya que nos referiremos a formalización cuando es
la estructura la que especifica las normas para desempeñar el trabajo.
Si al operario no le doy autonomía tengo que especificarle como llevar a cabo su
tarea de forma que una alta especialización vertical debe ir acompañada de una alta
formalización (puesto burocrático y centralizado).
El parámetro de formación y adoctrinamiento queda introducido en el momento en el
que introducimos la selección del personal, los errores en la selección de personal
pueden aparecer cuando seleccionamos a alguien que no vale para el puesto (falso
positivo) o bien cuando rechazamos a alguien que vale (falso negativo).
Para el puesto no cualificado la formación puede ser baja y se concreta
operativamente a la hora de definir las pruebas de selección, la formación no solo
debe referirse al momento en que el empleado entra en la empresa sino que debe
referirse a toda la vida útil del mismo de forma que sus conocimientos se queden
obsoletos con lo cual debemos mantener formados a los empleados y para ello debo
asignar recursos a esta formación.
Un puesto profesional presenta una alta especialización horizontal y baja vertical, la
formalización suele ser baja y la cualificación elevada, en este caso el que hace las
normas es exógeno a la organización. Este puesto va a ser burocrático y
descentralizado. El mecanismo de coordinación será la normalización de habilidades.
Un puesto no cualificado muestra una alta especialización vertical y horizontal y una
alta formalización junto con una reducida cualificación profesional. Las normas son
elaboradas por la propia organización. En este tipo de puestos el mecanismo de
coordinación será la normalización de procesos.
En el caso de un puesto no cualificado la clave está en la formalización del puesto, en
el caso de que las normas no contemple alguna situación, el empleado simplemente
no lleva a cabo la operación de ahí que las normas en este tipo de puestos deben
contemplar todas las posibles situaciones y esto es muy difícil de conseguir.
La norma va a prevalecer sobre la autoridad y destruye la relación de dependencia
entre superior y subordinado ya que el superior no puede dar órdenes contrarias a la
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norma, es decir se va a limitar la autoridad del superior con el establecimiento de
normas.
Por otro lado si el operario no tiene autonomía si aparece algún problema no
contemplado por las normas no lo va a poder resolver y va a ser el directivo el
encargado de solucionarlo pero el directivo no tiene una información tan precisa
como el operario lo cual dificultará la solución, es decir el que tiene poder de decisión
no tiene información y el que la tiene no tiene poder de decisión.
Otro problema que presentan las reglas o normas es que desarrollan rigideces
comunicativas, cuando la lógica de la estructura es la norma se pierde la flexibilidad
del diálogo informal.
Finalmente no se pueden contemplar todas las normas y por lo tanto donde no haya
normas no hay funcionamiento y se van a producir zonas muertas en las cuales nadie
se considera responsable de una determinada tarea que se le asignará normalmente al
individuo o grupo de menor poder dentro de la estructura.
Todos estos aspectos influyen negativamente en la productividad e incluso pueden
llegar a anular los efectos positivos que se asociaban al establecimiento de normas y a
medio plazo la organización va a presentar más normas protectoras que limitan la
autoridad que normas fomentadoras de la productividad lo cual puede provocar el
fracaso de la estructura. Esto está muy relacionado con el oportunismo del empleado
que va a elaborar normas no para aumentar su productividad sino para limitar la
autoridad del directivo.
El problema de los puestos profesionales está relacionado con el elevado grado de
autonomía del profesional y la clave está en controlar que el profesional actúe con
criterio profesional y no en sus propios intereses. Se tratará de un problema de
incentivos que resuelvan esta situación de agencia (por ejemplo en el caso del
cirujano se trataría de analizar si el médico es bueno y además comprobar que actúe
de forma correcta y no se comporte oportunistamente ya que es difícil controlar sus
actuaciones).
Los puestos son fundamentales por lo tanto en una burocracia profesional (puesto
profesional) y en la burocracia maquinal (no cualificado). Hay que tener también en
cuenta que además del diseño es importante analizar los distintos factores de
contingencia, es decir el entorno en el que va a funcionar nuestra organización.
Podemos considerar también un tercer tipo de puesto que denominaremos puesto en
equipo cuando la lógica de la organización es el trabajo en equipo y por lo tanto
tendremos en este caso una estructura adhocrática.
Finalmente la estructura divisional en la cual la pieza clave no es el puesto sino que
va a depender del tipo de departamentalización así como de las relaciones laterales.
Una determinada estructura que presenta un problema puede deberse a que la
estructura no sea la adecuada aunque encaje perfectamente en la situación o bien el
problema puede estar en que el diseño no sea el adecuado.
TIPO
ESTRUCTURA
PIEZA CLAVE
TIPO
MECANISMO
COORDINACION
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No
cualificado
Ormalización de Procesos
Puesto
En equipo
Adaptación mutua
Puesto
Profesional
Normalización
habilidades
Burocracia Maquinal Puesto
Estructura
Adhocrática
Burocracia
Profesional
Estructura Divisional
Departamentalización
y Enlaces Laterales
Normalización resultados
◊ Departamentalización y niveles jerárquicos:
La especialización implica productividad pero cuanto más especializo, más plantilla
necesito y por lo tanto las relaciones entre parámetros de diseño y los factores de
contingencia aparecen ya que el tamaño es uno de los factores de contingencia. Si
especializo mucho los puestos y no tengo un determinado volumen de ventas que me
permita mantener esa plantilla no se va a producir la repetición de tareas ya que habrá
empleados ociosos y esta repetición es la clave para que se produzca el aumento en la
productividad, va a existir una relación directa entre especialización y tamaño de la
estructura.
Cuando el tamaño es muy elevado, un solo jefe no es suficiente para supervisar a
todos los empleados y llegará un punto en el que sea incapaz de coordinar
eficientemente a toda la plantilla y tendremos que acudir a la creación de distintos
departamentos, cuantos más empleados tenga cada departamento más difícil es la
tarea del director y tendremos que subdividir los distintos departamentos (aparece el
organigrama de la empresa) y este es el problema básico de la departamentalización
que va a incluir tanto el criterio a seguir como el tamaño de cada departamento, es
decir el problema de la departamentalización se puede dividir por un lado en
determinar el tamaño de cada departamento y por otro lado en definir el criterio que
sigo a la hora de agrupar a los operarios, es decir definir el criterio de
departamentalización que veremos un poco más adelante.
Un problema que lleva asociado la departamentalización aparece cuando al aumentar
el número de departamentos vamos a tener que tratar la cuestión de los niveles
jerárquicos, es decir hay que definir al agente encargado de coordinar los distintos
departamentos y subdepartamentos, esto se conoce como la organización vertical de
la estructura.
Si pretendemos que la estructura sea plana (pocos niveles jerárquicos) a la hora de
crear departamentos, éstos tendrán un tamaño mayor y por lo tanto el tamaño de los
departamentos va a condicionar el número de niveles jerárquicos y por lo tanto a la
hora de analizar la departamentalización, habrá que considerar el tamaño.
El hecho de que una organización tenga más niveles jerárquicos implica que para que
la información llegue a la cumbre del organigrama se tarde más tiempo ya que ha de
pasar por los distintos niveles y esto es un inconveniente, en el otro extremo, es decir
en el caso de estructuras planas el inconveniente radica en las dificultades de
coordinación derivadas del mayor tamaño.
A la hora e crear departamentos intento facilitar la coordinación y por lo tanto el
criterio de departamentalización será mejor si la departamentalización resultante me
permite coordinar la estructura de una forma más eficiente. En el momento en el que
12
departamentalizo va a resultar más sencillo coordinar a los elementos que pertenecen
al mismo departamento ya que se reduce el número de puestos (facilito la
coordinación de lo que queda dentro del departamento) pero por el contrario me va a
resultar más difícil coordinar a los elementos que están en distintos departamentos, es
decir la departamentalización facilita la coordinación intradepartamental y dificulta la
coordinación interdepartamental.
Criterios de departamentalización:
⋅ Criterio de Mercado: En el caso de una empresa que fabrica dos productos y
que cada producto tiene tres etapas (compra materias primas, fabricación y
venta), el criterio funcional consiste en agrupar primero por productos y
luego por funciones como muestra el organigrama 1.
⋅
Criterio Funcional: En este caso se agruparán primero las distintas etapas del
proceso productivo y a continuación los distintos productos como muestra el
organigrama 2.
La estructura tiene muchos niveles jerárquicos sobre todo cuando la empresa es muy
grande, normalmente las estructuras poseen los dos criterios de departamentalización
y la diferencia radica en el nivel en el que se aplica cada uno de ellos, es decir no son
niveles excluyentes a nivel de toda la organización pero sí lo son al mismo nivel
jerárquico. En los organigramas anteriores vemos que existen los dos criterios solo
cambia el orden en el que se aplican, en el caso 1 prevalece el criterio de mercado que
es el que primero se aplica al diferenciar los productos mientras que en el caso 2 el
criterio que primero se aplica es el funcional.
Si optamos por el criterio 1 es más fácil coordinar lo que pongo dentro de cada grupo
(funciones) y es más difícil coordinar los productos. Por el contrario en el
organigrama 2 es más fácil coordinar productos y más difícil coordinar las funciones.
Dependiendo del tipo de interdependencia existente será más importante coordinar
una u otro.
13
En el caso de que en el mercado haya interdependencia de flujo de trabajo vamos a
agrupar creando unidades de mercado, es decir en este cuando hablamos de
departamentos de mercado implica que damos más importancia a la interdependencia
de flujo de trabajo. Por el contrario cuando predomina la interdependencia de flujo de
proceso, tendremos un mayor nivel de especialización debido al mayor volumen y los
departamentos se agruparan por el criterio funcional.
Habíamos visto que en la estructura divisional la clave era la departamentalización y
en este caso va a predominar el criterio de mercado, esto va a ser una condición
necesaria y en el caso de que no haya departamentalización de mercado no puede
haber estructura divisional.
Ejemplo: Consideremos dos empresas cada una de las cuales fabrica dos productos,
la primera ordenadores personales y portátiles y la segunda ordenadores y zapatillas.
En el segundo caso no tiene sentido el organigrama 2 ya que los productos que
fabrica no tiene nada que ver entre si y no hay interdependencia de proceso y como
no hay interdependencia no hay necesidad de coordinación. No tiene sentido agrupar
juntas las compras ya que los componentes van a ser distintos.
Cuando los productos son totalmente independientes la agrupación siguiendo el
criterio de mercado es ideal (departamentalización por mercado) y es cuando se
produce la estructura divisional puro y en este caso predominará la normalización de
resultados.
El criterio de mercado va a hacer hincapié en el producto mientras que el criterio
funcional que se basa en la interdependencia por proceso va a facilitar los procesos de
especialización.
Ejemplo: Vamos a considerar el caso de la Universidad. La agrupación de mercado
aparece cuando consideramos las distintas titulaciones mientras que la agrupación
funcional aparece al considerar las distintas áreas de conocimiento. Podemos analizar
las dos posibilidades que se nos presentan:
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En este caso tenemos una agrupación basada en el criterio de mercado y cada
profesor se va a especializar en impartir su asignatura (área) de la forma más
adecuada a la Facultad en la que la va a impartir. En este caso se va a facilitar la
coordinación entre las distintas áreas para una titulación, es decir predomina el flujo
de trabajo.
La ventaja del sistema funcional en este caso radica en que por ejemplo en área 1 va a
tener una mayor número de alumnos (aunque pertenezcan a distintas titulaciones) con
lo cual el grado de especialización va a ser mayor ya que cada profesor va a escoger
una especialización e impartirá esa especialización en la titulación que lo requiera.
Una vez seleccionado el criterio hay que plantearse la coordinación entre los distintos
departamentos y esto lo abarcan las relaciones laterales.
◊ Enlaces laterales:
El hecho de elegir una agrupación funcional o de mercado va a depender de los
resultados de la coordinación y escogeremos aquella que asegure una mejor
coordinación. La coordinación depende de las interdependencias y cuando estas son
de flujo de trabajo (lo importante es coordinar este tipo de flujos) habrá que ir a
agrupaciones de mercado y cuando la interdependencia clave es de flujos de proceso
habrá que ir a organizaciones funcionales.
Si adoptamos una organización de mercado el hecho de coordinar el flujo de trabajo
es una operación intradepartamental porque estamos dentro del mismo departamento,
el hecho de coordinar por ejemplo las compras totales será una operación
interdepartamental con lo cual voy a necesitar mecanismos que me permitan
relacionar horizontalmente los distintos departamentos y esto es lo que denominamos
enlaces laterales y van a concretar el mecanismo de coordinación que voy a utilizar
para coordinar departamentos.
Tipos de enlaces laterales:
◊ Formales: Planificación y Control de Rendimiento.
◊ Informales: Puestos de enlace; Comisiones; Comités; Directivos Integradores y
Estructuras Matriciales.
Cuando los departamentos son independientes, el mecanismo de coordinación que
utilizamos será algún dispositivo de enlace que va a ser el sustituto del precio en el
caso de que los departamentos se considerasen empresas independientes en el
mercado.
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En los sistemas de planificación se fijan las normas para la producción de cada
producto y se establece un plan eficiente para cada actividad, este plan va a ser muy
detallado y será una normalización de procesos.
En el caso de sistemas de control de rendimiento la forma de materializarlo es la
normalización de resultados, se va a fijar una rentabilidad para cada uno de los
productos, en la medida en la que fijamos rendimientos, estamos descentralizando.
Si la agrupación es funcional y se puede introducimos sistemas de planificación y si
la agrupación es de mercado y se puede introducimos sistemas de control de
rendimiento.
Sistemas Informales:
Cuando los productos son dependientes, es importante coordinar tanto los flujos de
trabajo como los flujos de proceso y estaríamos ante una estructura matricial. En este
caso se rompe el principio de unidad de mando y la clave está en el conflicto con lo
que el mecanismo de coordinación que se utiliza es la adaptación mutua, en este
sentido se trataría de introducir mecanismos de enlace lateral de tipo informal.
Cuando los enlaces laterales son formales, utilizo sistemas de normalización de
procesos o de resultados, cuando utilizo mecanismos informales, estoy haciendo
adaptación mutua y los mecanismos no son burocráticos y las estructuras serán
descentralizadas (adhocracia).
Puede darse el caso de no poder planificar ni llevar a cabo un proceso de control de
rendimiento a pesar de tener agrupaciones funcionales o de mercado debido a la
complejidad de los procesos. La planificación solo es posible cuando los problemas
que se pueden plantear son sencillos, en caso contrario la alternativa a la planificación
puede ser el control de rendimientos pero este también puede ser inviable cuando el
problema sea muy complejo o existan variables que no puedan ser controladas por el
profesional.
En algunos casos se puede medir el rendimiento a nivel informativo pero no cabe la
posibilidad de sanción en caso de incumplimiento en este caso el mecanismo de
control de rendimiento pierde eficiencia y deja de ser válido.
Ejemplo: Podemos considerar un departamento que ofrece la docencia de una
titulación y además imparte un máster, respecto al máster el departamento es de
mercado ya que lo ofrece en su totalidad y por lo tanto no necesita coordinarlo con
otros departamentos, en el caso de la titulación el departamento actúa de manera
funcional ya que ofrece parte de las asignaturas y aparece la necesidad de
coordinación entre distintos departamentos que imparten las otras asignaturas de la
titulación.
En este caso el problema aparece cuando una determinada materia necesaria como
instrumento de otra no se imparte en el momento adecuado, en este sentido la
planificación consiste en establecer programas de las asignaturas con lo cual se
establece un plan para el profesor, la dificultad aparece cuando la libertad de cátedra
permite al profesor saltarse el programa y no e le puede obligar a impartir el
programa, se podría tratar de influir en el profesor pasando a ser un problema de
adaptación mutua entre los distintos profesores y para llevar a cabo este proceso
16
utilizaríamos los mecanismos de enlace informales que se pueden dividir en:
⋅ Puesto de enlace: Consistiría en distribuir a cada profesor el programa del
resto de asignaturas o encargar a alguien que transmita entre los profesores lo
que cada uno requiera de la materia de sus compañeros. Con esto se trata de
conseguir una adaptación mutua y el trabajo en equipo.
⋅ Comisiones: Es un mecanismo de adaptación mutua y para que funcionen de
una manera correcta habrá que determinar quién debe estar en la comisión y
lo que pretende la misma. Se trata de resolver una coordinación por
adaptación mutua. En principio el que forma parte de la comisión debe
conocer el problema en profundidad independientemente de su posición
jerárquica en la organización. En la comisión los problemas se discuten con
argumentos y no con votos con lo cual es un mecanismo de discusión no
democrático. No deberían formar parte de la misma miembros con gran
disparidad jerárquica para que no se de el caso de que se conceda la razón al
de mayor nivel jerárquico independientemente de sus argumentos. Las
comisiones nunca deberían estar remuneradas ya que esto podría actuar como
un incentivo para que la gente quiera pertenecer a la comisión aunque no
tenga nada que decidir o no tenga los conocimientos necesarios para
pertenecer a la misma.
⋅ Comités: Surgen con la aparición de problemas persistentes a lo largo del
tiempo y se trata de comisiones permanentes aunque los miembros que la
integran no tienen porque ser siempre los mismos sino que variarán en
función de sus conocimientos.
Estos tres sistemas no tienen ningún tipo de poder o autoridad formal sino que solo
tienen poder consultivo, lo consecuente en que el directivo acepte las decisiones
propuestas por la comisión y en el caso de no hacerlo tendría que indicar los criterios
que le llevan a ese rechazo.
⋅ Directivo integrador: Va a recoger las propuestas de los distintos
departamentos, este directivo no puede hacer ninguna propuesta y se va a
limitar a aprobar o no las propuestas de las distintas comisiones y se va a
responsabilizar de que las propuestas funcionen en un determinado espacio
temporal con lo cual ha de fomentar el acuerdo. Puede rechazar las
propuestas pero no puede influir en ellas.
⋅ Estructura matricial: Pone sobre la mesa el conflicto de intereses y presiona
para que se llegue a un acuerdo, tanto los directivos como los directores de
departamento van a tener poder a la hora de vetar las decisiones , en este caso
el elemento clave es el acuerdo entre las partes y de no existir la estructura
matricial no funciona.
Estos mecanismos informales encajan sobre todo en las estructuras de adaptación
mutua en la cual los problemas son complejos y es muy complicado llevar a cabo
procesos de planificación y control de rendimientos.
◊ Descentralización:
Al ser el último de los parámetros ya viene implícito en los tres anteriores. Realmente
no se plantea de forma directa sino que se van a implantar los parámetros de diseño y
consecuencia de ellos, la organización estará más o menos centralizada.
Por descentralización se entiende la distribución del poder de decisión que puede ser
formal o informal. Si por ejemplo el director general delega todo el poder de decisión
17
a niveles inferiores de la jerarquía, estamos ante una descentralización del poder
formal y se denomina descentralización vertical y solo tiene sentido hacia niveles
inferiores en la jerarquía de la organización. Otra alternativa tendría lugar cuando el
que tiene poder de decisión se deja asesorar a la hora de tomar decisiones, en este
caso los asesores no tienen poder formal pero sí poder informal de decisión que se va
a derivar de sus conocimientos, este tipo de descentralización informal la vamos a
denominar descentralización horizontal.
En el caso de descentralización vertical podemos distinguir entre paralela cuando se
traslada todo el bloque de decisiones hacia abajo o descentralización selectiva cuando
solo se delegan parte de las decisiones.
De todas estas descentralizaciones, las mas fáciles de detectar van a ser las formales
que vienen plasmadas en los organigramas en donde se pueden observar las distintas
delegaciones de poder. En el caso de descentralizaciones horizontales, estas se van a
plasmar en la influencia de los asesores y la clave está en los conocimientos y
probablemente la descentralización sea más intensa cuanto más complejos sean los
problemas. Cuando predominan puestos de alta formación vamos a tener una alta
descentralización horizontal como por ejemplo en el caso de burocracias
profesionales. Para elegir una organización con descentralización horizontal el
elemento clave es la capacidad de negociación a la hora de llegar a acuerdos entre el
directivo y el asesor lo cual se va a traducir en el mecanismo de coordinación que
definimos como adaptación mutua.
Otro ejemplo que podemos considerar de descentralización horizontal es la
enseñanza, cuando un profesor cambia el programa de una asignatura, el poder oficial
radica en el propio boletín oficial que es donde se fija el programa, cuando el profesor
no se ciñe a las directivas del boletín va a ser difícil de controlar, la descentralización
horizontal va a existir en la medida en que haya conocimientos y si quiero influir en
ella voy a tener que modificar los conocimientos de los puestos mediante procesos de
selección y formación de los mismos teniendo en cuenta que la formación tiene un
cierto retraso temporal importante.
Otro ejemplo de descentralización horizontal se produce cuando las empresas ante un
determinado problema acuden a una asesoría externa, esto en el fondo es una relación
de agencia ya que los directivos de la empresa confían en el agente externo, es este
tipo de ejemplos el poder informal de decisión está fuera de la organización.
Tipos de descentralización:
⋅ Centralización vertical y horizontal: El puesto más alto en la jerarquía no
delega ningún tipo de decisión y además no se deja asesorar por nadie. Es por
ejemplo el caso de la pequeña empresa sin asesores, es decir se trataría de
una estructura simple en la cual el mecanismo de coordinación es la
supervisión directa.
⋅ Descentralización vertical y horizontal: Todo el poder de decisión se sitúa en
los niveles más bajos de la jerarquía y pasa al núcleo de operaciones, un
ejemplo de esto sería la burocracia profesional en donde predomina la
normalización de habilidades.
⋅ Descentralización horizontal y centralización vertical: Podría ser el caso de
una burocracia maquinal en la que el puesto no está cualificado y sí muy
formalizado, predomina la normalización de procesos y para que el poder de
18
decisión lo tenga el directivo el mecanismo de coordinación ha de ser la
supervisión directa basado en la autoridad. En este caso el poder lo tiene el
que hace las normas y no el que tiene la autoridad, el encargado de realizar
las normas es el staff técnico o tecnoestructura. Estas normas tienen que ser
aprobadas por el directivo de ahí que digamos que el que hace las normas no
tiene poder formal sino informal, es decir solo se le concede el poder de
asesoría.
⋅ Descentralización vertical limitada: Solo se va a descentralizar hasta un
punto o en lo referente a determinadas cuestiones, esto es típico de la
estructura divisional en la que el poder lo tienen los directivos de la línea
media y la clave está en la normalización de resultados.
⋅ Descentralización selectiva horizontal y vertical: En el caso de una agencia
de publicidad creativa el poder de decisión va cambiando en función de la
situación y en cada caso se decidirá el trabajador que tenga la idea buena, en
este caso existe descentralización horizontal y vertical en función de los
conocimientos de cada operario, en este tipo de organizaciones es
fundamental la adaptación mutua en la medida en que el publicista que tenga
la idea buena va a ser el que tenga poder de decisión (adhocracia).
Una organización que se rija por asambleas en la cual cada miembro tiene un voto,
desde el punto de vista formal es descentralizada (si nadie es capaz de manipular las
decisiones de la asamblea), en este caso hay descentralización horizontal pero hay
que tener en cuenta que se pueden crear grupos de poder con la capacidad de
manipular las decisiones basados en el desinterés de los miembros en alguno de los
temas.
CUADRO RESUMEN:
Configuración
Mecanismo
Puestos
Coordinación
Departamentos
Burocracia
Maquinal
Normalización No
de Procesos
cualificado
Burocracia
Profesional
Normalización
Profesionales Ambos
de Habilidades
Estructura
Divisional
Normalización
No
del
cualificado
Rendimiento
Adhocracia
Adaptación
Mutua
Equipo
Estructura
Simple
Supervisión
Directa
??
Funcionales
Mercado
Enlaces
Laterales
Descentralizació
Centralización
vertical
Planificación Descentralizació
horizontal
selectiva.
Descentralizació
Informales horizontal y
vertical
Control
Descentralizació
Rendimiento vertical limitada
Descentralizació
Mecanismos vertical y
Matricial
Informales horizontal
selectiva
Centralización
No hay
Consultoras vertical y
departamentos
horizontal
La estructura divisional se puede definir como una serie de burocracias maquinales
unidas pero en este caso la clave no va a estar en el puesto sino en la
departamentalización.
19
Cuando un hospital tiene enfermos normales , los distintos departamentos no
necesitan coordinarse pero cuando aparecen casos raros deben comenzar a trabajar en
equipo y la organización va a dejar de ser una burocracia profesional para convertirse
en una adhocracia en la cual la clave estará en la adaptación entre los distintos
departamentos.
La organización basada en el rendimiento persigue incrementar la productividad y
utilizan mecanismos normalizadores y por lo tanto la burocracia va a ser la estructura
adecuada y puede ser centralizada o descentralizada. Por el contrario los mecanismos
no normalizadores van a facilitar los procesos innovadores.
◊ Factores de Contingencia:
Se trata de ver cuando es oportuno construir cada una de las distintas estructuras
anteriores. Para ello se hace un planteamiento empírico, se contrasta cuales son las
estructuras que funcionan mejor en cada entorno y analizar sus rasgos, lo cual nos
permite inferir las estructura adecuada para cada entorno.
Los parámetros de contingencia básicos se pueden sintetizar en edad y tamaño,
tecnología, entorno y relaciones de poder. El más importante es el mercado en el que
se sitúa la empresa y sus características (entorno). Si el resto de factores de
contingencia plantean las mismas exigencias que el entorno todo va bien pero el
problema aparece cuando las exigencias del resto de factores son incompatibles con
el entorno.
El mercado es un factor que no es exógeno ya que se escoge el que queramos, la
tecnología está muy condicionada por el entorno y el resto de factores son exógenos.
◊ Entorno: Hipótesis significativas:
◊ Dinamismo/Estabilidad: Cuanto más dinámico sea el entorno, más orgánica será la
estructura.
◊ Complejidad/Simplicidad: Cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada
será la estructura.
◊ Grado diversificación/Integración: Cuanto más diversificados estén los mercados,
mayor tendencia a divisionar la estructura.
◊ Hostilidad del entono: La hostilidad conduce a una centralización provisional de la
estructura.
◊ Disparidad: Las disparidades estimulan la descentralización selectiva hacia grupos de
trabajo diferenciados.
El entorno se considera dinámico cuando es imposible de pronosticar y esto va a
depender de la empresa que consideremos.
La complejidad se refiere al proceso productivo, si son productos complejos
requieren procesos productivos muy complicados y se requiere una alta cualificación
para que los operarios sean capaces de llevar a cabo el proceso.
En base a todos estos factores de contingencia podemos construir una tabla en la que
clasificamos el entorno en cuatro categorías y en cada una de ellas incluimos la
estructura que mejor se adapta al entorno:
Dinámico Orgánica Centralizada 1
Orgánica Descentralizada 2
20
Estable
Estructura Simple
Adaptación Mutua
Supervisión Directa
Burocracia Centralizada 4
Adhocracia
Burocracia Descentralizada 3
Burocracia Maquinal
Burocracia Profesional
Normalización Procesos
Normalización de Habilidades
En entornos dinámicos las organizaciones burocráticas tienen resultados inferiores a
las organizaciones orgánicas y lo mismo ocurre si consideramos la complejidad ya
que en entornos complejos funcionan mejor las estructuras descentralizadas. Los
agentes a medida que tienen experiencia se van a ir burocratizando.
Vamos a buscar un ejemplo de cada tipo de entorno:
⋅ Un entorno dinámico (difícilmente pronosticable) puede ser el sector
informático o el de la moda, en estos sectores las estructuras que imperan no
pueden ser burocráticas (en lo que al producto se refiere).
El entorno de la informática al igual que el de la moda también es complejo y por lo
tanto cabría pensar que las organizaciones fueran descentralizadas.
Las empresas destinadas al lanzamiento de programas informáticos se van a situar en
la casilla 2, y el personal a seleccionar como ha de trabajar en equipo ha de ser muy
cualificado pero sobre todo que sepa trabajar en equipo.
⋅ Un ejemplo de entorno tipo 3 (complejo y estable) puede ser la medicina, si
el entorno es estable voy a hacer el mismo producto durante mucho tiempo y
por lo tanto puedo normalizar para aumentar la productividad, con lo que la
estabilidad es una condición necesaria para que una burocracia se pueda
desarrollar y además en entornos estables es conveniente burocratizar la
organización. Los puestos están altamente cualificados y tiene mucha
autonomía que viene dada por la descentralización . En este tipo de puestos la
clave está en la normalización de habilidades (selección de personal).
Si una tarea es simple se puede explicar fácilmente a los operarios como llevarla a
cabo y por lo tanto puedo normalizar .
⋅ Si estamos en la casilla 4 la clave es la normalización de procesos y el puesto
no cualificado. (producto sencillo y demanda estable) debemos tener una
burocracia maquinal en la que el elemento clave es la productividad, la pieza
clave es el puesto no cualificado y para ello debo tener una alta
especialización y para ello necesito tener muchos operarios lo cual requiere
organizaciones de gran tamaño y en este caso se tiende a sectores con altos
índices de concentración.
Organizaciones pequeñas en situaciones como las que refleja la casilla 4 están en
desventaja y en este caso el entorno no es compatible con el reducido tamaño,
aparecen las incompatibilidades antes mencionadas entre los distintos factores de
contingencia.
La diversificación consiste en estar en distintos mercados a la vez, solo si hay
diversificación se puede ir a estructuras divisionales. Si no hay diversificación no hay
estructuras divisionales pero puede haber diversificación y que no haya este tipo de
21
estructuras. Es decir si el entorno además de simple y estables está diversificado
surge la quinta estructura organizativa que es la divisional y que surge a partir de la
casilla 4 cuando el entorno además está diversificado.
◊ Edad y tamaño:
A medida que aumenta el tamaño de las organizaciones, estas tienden a
burocratizarse y a centralizarse.
◊ Tecnología y estructura organizativa:
⋅ Regulación: Indica el grado en el que la tecnología condiciona la forma de
trabajar del operario (la regulación le resta autonomía). Cuanto más regulador
sea el sistema técnico, más formalizado estará el trabajo y más burocrática
será la estructura del núcleo de operaciones.
⋅ Sofisticación: Indica el grado en el que la tecnología requiere expertos para
su mantenimiento. Cuanto más sofisticado sea el sistema técnico, más
elaborada será la estructura administrativa, es decir mayor y más profesional
será el staff de apoyo, mayor será la descentralización selectiva hacia dicho
staff y mayor será el uso de dispositivos de enlace para coordinar el trabajo
de dicho staff.
⋅ Automatización: La automatización del núcleo de operaciones transforma la
estructura administrativa burocrática en una estructura orgánica.
◊ Análisis de las principales estructuras:
La pieza fundamental en la burocracia maquinal es el puesto de trabajo y elemento de
contingencia clave es el entorno.
La forma básica de coordinación es la normalización de procesos las estructuras
burocráticas se identifican con la eficiencia (rendimientos) mientras que en las
orgánicas su objetivo principal es la eficacia (qué es lo que realmente debe hacer:
innovación). La innovación es importante en entornos en los que hay cambios, es
decir en entornos dinámicos.
◊ Burocracia maquinal:
Ejemplos pueden ser: cajero de supermercado, enlatar conservas, ventanilla de
secretaría, compañías aéreas, cuerpo de bomberos, centros comerciales, etc.
◊ Pieza clave:
Es el puesto de trabajo que debe ser altamente especializado, muy formalizado y con
baja cualificación y autonomía.
◊ Condiciones básicas:
⋅ Poder dividir la tarea global en muchas más sencillas con lo cual es
fundamental la sencillez de las tareas.
⋅ Para formalizar necesito estabilidad para poder crear rutinas de trabajo.
⋅ Para especializar el puesto es necesario un tamaño mínimo determinado,
además hay que tener experiencia para formalizar y especializar de ahí que
las estructuras han de ser de edad avanzada.
⋅ Formalizar el puesto no es fácil, cuando tengo un sistema técnico regulador
indirectamente se formaliza el puesto de ahí que en este tipo de estructuras
22
haya sistemas técnicos reguladores sin que sean automatizados.
⋅ Problemas que plantea:
• No es un puesto muy atractivo para los trabajadores pero este tipo de
estructuras busca el máximo rendimiento y no el tener a los operarios
contentos. Es un tipo de estructura típico de empresas cuya estrategia
competitiva es la competencia en costes. El primer problema por
tanto será la motivación del núcleo de operaciones.
• Cualquier anomalía que se presente en el proceso productivo genera
información hacia arriba en el nivel jerárquico ya que el operario al
que se le presenta no va a tratar de solucionarlo sino que pedirá al
encargado que se lo solucione. Si existen muchas anomalías se
requiere una estructura administrativa muy desarrollada para resolver
estos problemas.
• Finalmente un tercer problema que aparece en este tipo de tipo de
organizaciones es la escasa capacidad de adaptación estratégica a
cambios en el entorno.
• Errores:
♦ Dotar a puestos de este tipo de operarios altamente
cualificados los cuales van a tener grandes expectativas
profesionales y este tipo de puestos va a ser para ellos algo
pasajero, lo cual es un incentivo moral negativo. En este
sentido las pruebas de selección más que de conocimientos
deben ser de tipo psicológico para evitar la selección
adversa.
♦ La desmotivación va a generar una mayor estructura
administrativa por encima del operario ya que si el operario
está motivado puede tratar de resolver el problema que se le
plantee mientras que si la desmotivación es elevada va a
acudir al encargado. La burocracia soluciona los problemas
con la imposición de nuevas normas que van a aumentar más
la desmotivación del empleado generándose un bucle
perverso:
Normalización − Motivación + Disfunciones o problemas +
Normalización ...
♦ La falta de motivación va a provocar problemas de
coordinación en la línea media ya que la estructura
administrativa va a estar sobrecargada.
♦ Estrategias:
La estrategia refleja lo que queremos hacer, la estrategia es
un problema de innovación y la burocracia maquinal busca la
eficiencia y no la innovación. Para poder realizar una
estrategia, ésta se lleva a cabo en la parte alta de la
organización con una lógica descendente, la estrategia la
podemos dividir en dos fases que serán formulación (parte
alta) y aplicación (parte baja).
Si los puestos son especializados Departamentos funcionales
coordinación mediante sistemas de planificación, pero la
planificación es una forma de formalizar la estructura y para
llevara acabo un plan a largo plazo se exige que el entorno
23
sea estable (condición clave para planificar). Sin embargo la
estrategia es importante cuando no hay estabilidad.
La estructura burocrática es incapaz de adaptarse
estratégicamente y la ventaja que tiene es el elevado grado de
eficiencia que choca con la incapacidad de innovación.
Ejemplo: En el caso de la fábrica de coches no
automatizada, no puede innovar y la solución sería contratar
a un agente externo que desarrolle prototipos. Son empresas
grandes que tienen que vender mucho Compiten por la cuota
del mercado mediante estrategias de competencia en costes.
Para resolver el problema de la motivación, la producción de
la fábrica se puede ubicar en zonas del tercer mundo donde la
mano de obra cumple los requisitos necesarios para instaurar
una burocracia maquinal, la solución a este problema no va a
ser mediante un sistema de incentivos sino que se basa en la
ubicación geográfica donde la desmotivación de los posibles
operarios sea menos y más fácil de controlar.
♦ Burocracia Profesional y adhocracia:
Ambas estructuras tienen profesionales y la diferencia radica
en la forma en la que trabajan dichos profesionales, en el
caso de la burocracia profesional trabajan de forma
independiente o autónoma mientras que en la adhocracia
predomina el trabajo en equipo. Convertir una burocracia
profesional en una adhocracia y viceversa es muy sencillo y
solo habrá que modificar la forma de trabajar.
El hecho de que en ambos casos sean puestos profesionales y
sea fácil el cambio de una a otra, provoca una riesgo que
consiste en que se produzca este cambio cuando no se debe.
♦ Condiciones:
Ambas se encuentran en entornos complejos, la diferencia
está en la estabilidad de dicho entorno, en el caso de
burocracias profesionales el entorno es estable mientras que
en el caso de adhocracias el entorno es dinámico.
A una organización el entorno por un lado le viene dado de
manera exógena y por otro lado puede escogerlo. En el
momento en que hay una relación de agencia entre el cliente
y el profesional habrá formas de influir en él ya que el
profesional decide lo que hay que hacer en cada caso y si
decide experimentar nuevos procesos se tratará de un entorno
dinámico mientras que si opta por utilizar técnicas
tradicionales nos encontraremos frente a una burocracia
profesional y el entorno pasa a ser estable, el problema radica
en que el profesional ofrezca realmente lo que el cliente
24
necesita y no se comporte de manera oportunista.
♦ Problemas:
En la burocracia profesional la pieza clave es el puesto de
trabajo que se compone de profesionales (alta
especialización, autonomía y alta cualificación). Para
convertir esto es un equipo y pasar a estructuras adhocráticas
habrá que eliminar la autonomía individual y convertirla en
autonomía del equipo y va a surgir el problema de coordinar
las decisiones del equipo y para ello el mecanismo de
coordinación va a ser la adaptación mutua. La adhocracia
puede estar dentro de la burocracia profesional en períodos
de tiempo concretos.
Para hacer operativo el puesto profesional la clave es la
normalización de habilidades luego habrá que tener buenos
profesionales y los posibles errores pasan por la política se
selección y formación continuada del profesional.
Si el profesional es autónomo nos encontramos frente a una
relación de agencia ya que decidirá lo que debe hacer en
función de sus conocimientos mientras que el cliente
(principal) no sabe lo que le van a hacer, en este sentido es
importante por lo tanto que no haya oportunismo en el
profesional. Si la formación del profesional está asegurada,
para evitar el oportunismo del profesional tenemos distintas
alternativas como por ejemplo la supervisión del profesional
pero esta solución tiene unos costes muy elevados y además
los profesionales no suelen ser propensos a supervisarse, otra
alternativa a este problema podría ser la supervisión directa
por parte del cliente en el caso de situaciones sencillas.
Otro problema de este tipo de estructura radica en los
denominados incentivos profesionales, la clave está en qué
moneda utilizar para incentivar al profesional y aparece una
de las soluciones que denominaremos carreras profesionales
(prestigio), si tengo un profesional haciendo lo que realmente
le gusta no necesito pagarle tanto.
La promoción del profesional significa por un lado la
promoción jerárquica vertical pero esto no es la carrera
profesional ya que si se trata de promoción vertical, para que
esto sea un incentivo ha de haber posibilidades de alcanzarla
para cualquier profesional. Otro inconveniente del ascenso
vertical aparece cuando el profesional deja de serlo y se
convierte en un directivo con lo cual se pierde el activo más
importante de este tipo de organizaciones que es la
formación del profesional. La carrera del profesional debe
por lo tanto ser horizontal y esto consiste en que a lo largo de
la vida laboral el profesional presenta un determinado
rendimiento en cada tipo de actividad y la carrera profesional
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es ir pasando de una actividad a otra a medida que avanza la
vida laboral hacia actividades en las que el rendimiento sea
más elevado pero para ello es importante el prestigio ya que
la actividad a la cual va a cambiar el profesional ha de ser
más prestigiosa que la actividad anterior:
Futbolista 35 años entrenador 50 Manager general 60
Presidente...
Hasta ahora analizamos aspectos relacionados con el puesto
de trabajo pero otro de los aspectos importantes dentro de las
estructuras son los departamentos. Si la clave está en la
especialización, la departamentalización debe ser de tipo
funcional, el problema aparece cuando pretendemos
coordinar departamentos entre sí, como la tarea que realizan
este tipo de estructuras es compleja la planificación y el
control de rendimientos no es eficaz y en el caso de que haya
descoordinación entre los distintos departamentos se debe
utilizar como mecanismo de coordinación la adaptación
mutua, es decir en el momento en el que necesito coordinar
departamentos la burocracia profesional se va a convertir en
adhocracia.
◊ Paciente con una dolencia típica: Burocracia ;;
Paciente diversas dolencias Adhocracia.
◊ Alumno típico Burocracia ;; Alumno exige
educación a medida Adhocracia.
Es importante también el encasillamiento de la demanda, si
esta se ajusta a lo que ofrece cada uno de los departamentos,
al ser estos funcionales ofrecen todo el servicio al cliente y la
organización funcionaría bien como la burocracia
profesional. Cuando la demanda requiere varios servicios, la
coordinación del flujo de trabajo es fundamental y la
organización más adecuada será la adhocrática. Los
problemas se plantean cuando no se cumple el
encasillamiento, es decir cuando el entono no es estable sino
dinámico.
Una vez que hemos creado los departamentos hay que poner
a directivos al frente, en organizaciones descentralizadas el
papel del directivo es muy reducido ya que por autoridad
jerárquica apenas puede influir en las actuaciones del
profesional, lo único que le queda es la adaptación mutua y
en ella el papel del directivo es de mero enlace (negociador)
que tratará de poner de acuerdo a las distintas partes de la
organización. En este tipo de organizaciones lo puestos
directivos son elegidos democráticamente para que la
mayoría de los profesionales acepten al directivo. Una
segunda labor del directivo es conseguir medios y clientes
para la organización y para ello va a ser importante la imagen
pública de la organización.
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De todos estos problemas, el fundamental es el de la
cualificación y honestidad del profesional. En este sentido es
importante el coste de garantía ya que la supervisión es muy
poco efectiva, para conseguir la garantía tenemos las señales
y el profesional puede darlas a través del prestigio que posee
dentro de su colectivo.
♦ Estrategias:
En una burocracia profesional la estrategia la decide el
propio profesional el cual va a decidir el producto que ofrece
al cliente y por lo tanto las estrategias parten del propio
profesional y el único poder de la dirección en este tipo de
organizaciones radica en asegurar la formación continuada
del profesional y que ésta se adecue a lo que la dirección
quiere de él y la clave estará en la asignación de fondos en
programas o ciclos formativos para el profesional, este
proceso es indirecto y la estrategia se forma en este caso a
nivel de puestos influenciados indirectamente por la
dirección.
♦ Adhocracia:
Aparece cuando necesito innovar, puede darse el caso de una
empresa que fabrica un producto standard (burocracia
maquinal) y cuando llega a la fase final del ciclo de vida del
producto necesita un nuevo producto (innovación) y en la
burocracia maquinal no puedo funcionar como una
adhocracia y por lo tanto o bien encargo la innovación fuera
de la empresa o bien no innovo. Si se encarga a una agencia
externa estamos ante lo que denominamos adhocracia
operativa cuando la innovación se hace a medida o según las
necesidades del cliente el cual suele ser una burocracia
maquinal.
Por otro lado tenemos la denominada adhocracia
administrativa cuando es la propia empresa la que hace la
innovación para ella misma y lo puede llevar a cabo
mediante los siguientes procesos:
◊ Subcontratando la producción del producto, una vez
desarrollada la innovación, se encarga su producción
a una empresa externa.
◊ Creando organizaciones independientes: una
escudería que crea el prototipo de coche frente a una
fábrica que se encarga de la producción en serie.
◊ Automatizando el proceso de producción.
El mecanismo básico de coordinación en este tipo de
estructuras va a ser la adaptación mutua y e riesgo radica en
que se convierta en burocracia profesional en el caso de que
la innovación se explote por la propia organización y se
convierta su producción en una rutina.
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Las características principales de este tipo de estructura
serán: Reducido tamaño, estructura joven o de poca edad,
pocos medios de planificación y control lo cual llevará
asociado la existencia de dispositivos de enlace.
La estrategia ha de ser absolutamente emergente, la
tecnología si es automatizada nos encontraremos ante una
adhocracia administrativa mientras que si es reguladora no
puede haber adhocracia y nos conducirá a una burocracia
maquinal como por ejemplo el caso de los economistas con
la informática.
Presenta el inconveniente que nunca se sabe lo que hay que
hacer debido a la escasa normalización.
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Economía de la Empresa
Simple Complejo
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