s2-cs01 influencia de liderazgo, autorregulación y planeación en

INFLUENCIA DE LIDERAZGO, AUTORREGULACIÓN Y PLANEACIÓN EN
MICROEMPRESARIOS
Guevara, M. y González Rosas, E.
a. Facultad de Relaciones Industriales, Universidad de Guanajuato, Guanajuato, Gto.
México. Fracc. 1, El Establo, Marfil. CP 36250. [email protected]
b. Facultad de Ciencias Administrativas, Universidad de Guanajuato, Celaya, Gto.
México. El Saus S/n 2ª Sección Laurel. CP. 38020. [email protected]
Resumen
Se estudió la relación entre el estilo de liderazgo y la autorregulación en 37 microempresarios de cinco
municipios de Guanajuato, con la finalidad de identificar características predominantes, derivadas de las
Teorías de Liderazgo Situacional (Decir, Persuadir, Participar, Delegar) y del Control de la Acción
(Autodeterminación, Confianza en sí mismo, Iniciativa y Planeación Segura). Se aplicaron los instrumentos:
Inventario de Componentes Volitivos, Inventario de Autogobierno y LEAD. Los resultados muestran una baja
Planeación y señalan que Delegar se relaciona de manera negativa y significativa con confianza en sí mismo y
planeación.
Introducción
El trabajo de investigación centró sus objetivos en tres aspectos: el liderazgo, la autorregulación y el
microempresario guanajuatense. El liderazgo se abordó desde la perspectiva de la Teoría Situacional, la cual
se basa en el análisis de la relación entre el líder y el subordinado. El segundo aspecto abordado es la
autorregulación, conocida también como volición y referida a la capacidad de las personas para lograr metas o
propósitos de una manera eficiente, sabiendo manejar los conflictos que puedan presentarse y llegando de una
forma satisfactoria al objetivo planteado. El tercer elemento es la microempresa, unidad organizacional básica
para la economía de muchos países que en algunos llega a abarcar hasta el 90% del mercado y en países como
México, el porcentaje llega al 95%.
El liderazgo
El estudio del liderazgo cobró fuerza en los años cincuenta considerándolo como una característica personal,
desde los setenta su estudio se centra en las funciones que las personas tienen dentro de relaciones
interpersonales, y en la actualidad la investigación se debate entre la generación de modelos o teorías, a través
de observaciones reales y experimentos psicosociales.
Siguiendo la visión inicial, se considera que el liderazgo se basa en factores de la persona que lo ejerce o
líder como los rasgos, las creencias, las cualidades y la personalidad; aunque entre estos componentes no
necesariamente se encuentre que las personas sean queridas o admiradas. Respecto a la personalidad “típica”
del líder, se han encontrado características comunes entre los líderes como son alta autoestima, ego fuerte,
capacidad de estratega, amplia visión, fuerte convicción y, aunque haya diferencias, también se consideran
importantes los valores, los estilos de gestión y sus prioridades. Inclusive se encuentran posturas como lo
importante que es que los líderes tengan una personalidad “narcisista” (Maccoby, 2000) o su opuesto como
que la inteligencia emocional (Goleman, 2004) o la autorregulación (García González y Guevara, 2002) sean
indispensable para los líderes.
Generalmente, el líder tiene una visión, que busca alcanzar con la ayuda de su grupo integrado por sus
seguidores o subordinados (Drucker, 1996; Shaw 1997). El logro de ésa visión involucra la utilización de un
estilo de liderazgo que puede variar desde un forma controladora hasta una facilitadora (Ress, 1991), es decir
una forma de ejercer el poder: implícita o explícita (Hersey y Blanchard, 1979) . Existe la creencia de que el
líder es alguien carismático o nato (Hesselbein, 1996). No obstante, también se observa que con base a los
objetivos que el líder debe lograr y la madurez del grupo o grupos con los que trabaja integra su estilo de
liderazgo (Wheelan, 1993).
En una organización empresarial, es importante diferenciar entre el rol de líder y el de director. El líder
busca realizar y hacer efectiva una visión, generalmente a través de una estrategia sin que necesariamente
cuente con las herramientas administrativas y técnicas para hacerlo(Valls 1998/2000, Owen, 1996/1997 y
Kotter, 2001), mientras que el director usa la ciencia administrativa para prever, planear, organizar, ejecutar y
controlar a la empresa.
Teoría Situacional
La teoría situacional basa su estudio entre la
relación entre dos tipos de comportamiento: tarea
y relación. La tarea se refiere a la delegación del
líder hacia los individuos, dependiendo de qué,
cómo, cuándo, dónde y por qué concretamente. La
relación se ha definido como el grado en que el
líder está capacitado para mantener las relaciones
personales entre él y los miembros de su grupo
(seguidores) abriendo canales de comunicación y
formas para conseguir la realización de los
trabajos. Al combinar las dos dimensiones, usando
valores bajos o altos, la teoría situacional
determina cuatro estilos de liderazgo: dirigir (E1),
persuadir (E2), participar (E3) y delegar (E4).
Figura 1 Modelo Situacional
Además incluye una tercera dimensión que es se denomina “madurez de los seguidores” referida a la
capacidad y el deseo de las personas de un grupo de asumir la responsabilidad de dirigir su propio
comportamiento (figura 1). Según este modelo, ninguno de estos estilos es totalmente óptimo, todo depende
de la situación y de los subordinados. Si el estilo es adecuado para la situación dada, se determina si es eficaz
o ineficaz (Hersey y Blanchard, 1998). El líder debe adaptarse a distintas situaciones y los críticos han
afirmado que ésta parece ser la principal aportación de la teoría (Graeff, 1983a, 1997b y Blank 1990). El
punto medular del modelo se fundamenta en la adecuación entre el nivel de preparación y el estilo de
liderazgo más adecuado para trabajar.
Teoría de control de la acción (Autorregulación y Autocontrol)
La Autorregulación es un proceso que posibilita a una persona lograr metas difíciles y de largo plazo y que
media el mantenimiento y la realización de intenciones. Los procesos autorregulatorios tienen que ver con
funciones cognoscitivas superiores, como autorreflexión y planeación, con necesidades basales complejas y
valores afectivos y con la finalidad de lograr sus metas, resolver conflictos y atender las demandas del medio
(Guevara, 1998b, 2004)
Existen dos tendencias de personalidad para la autorregulación. Primero, la tendencia orientada a la
acción, la cual es la capacidad del individuo de emplear las estrategias de control de la acción para proteger y
ejecutar una meta, particularmente en situaciones difíciles, es decir, cuando existan preferencias a la acción
que compitan con el propósito actual (Guevara y otros, 2001) Estas estrategias pueden presentarse como
cualquier tipo de pensamiento, reflexión y planeación que controlen estados de ánimo y otros
comportamientos (Kuhl, 1994). La segunda tendencia se denomina orientación al estado y se define como la
incapacidad de iniciar comportamiento intencionado en situaciones de conflicto y puede tener su origen en la
preocupación o titubeo; se trata de un polo negativo caracterizado por medidas que impulsan el conflicto,
como la inhibición de acciones incompatibles con la intención (Guevara, 1998).
Habiendo distinguido entre un líder común y un directivo empresarial, se sugiere que para realizar
funciones gerenciales el primero debe formarse para ello, tanto en la disciplina administrativa como en su
propia persona. En un estudio con 109 ejecutivos con experiencia en puestos medios y altos se encontró una
mejor autorregulación entre este sector y el resto de la población, 600 personas que no eran directivos, (García
González y Guevara, 2002). Por ejemplo, se encontró que este grupo es mejor en estrategias como iniciativa,
adaptación de la activación, planeación segura, autodeterminación y mantenimiento de la atención; y que se
dejan llevar menos por el control externo, las distracciones, la falta de ánimo y la perseverancia emocional
negativa.
La Microempresa en México y Guanajuato
Los datos estadísticos nos muestran que en México hay casi 2.8 millones de empresas, de las cuales el 99.7%
son MIPyMES, únicamente el 0.3% son empresas grandes y tan sólo el 1.0% son medianas y apenas el 3.3%
son pequeñas, por lo que el 95.3% son microempresas (SDES, 2004).
Las empresas guanajuatenses difieren muy poco de la media nacional, por ejemplo, en Guanajuato, el
99.8% de casi 137 mil de empresas son MIPyMES y tan sólo el 0.2% son empresas grandes. Con respecto al
valor agregado, las 269 empresas grandes que existen en el mercado tienen casi el 50% del total con 25
millones, mientras que las 135 mil MIPyMES tienen casi los mismos 25 millones de valor agregado. En el
rubro de empleo las microempresas guanajuatenses mantienen más de 273 mil empleos directos con casi la
mitad de las fuentes de trabajo, mientras que las grandes empresas sólo tienen el 20%.
La microempresa guanajuatense al igual que otras del país se caracterizan por tener altos niveles de
flexibilidad, así como pocas inversiones en capital fijo y capacitación. Además, las microempresas están muy
aisladas y existe poca integración de empresa. El esquema dueño-empresario gerente está aún vigente en la
gran mayoría.
Adicionalmente, se ha detectado que dos de cada tres empresas desaparecen en los primero años de vida y
solamente una de cada diez empresas tiene posibilidades para crecer; además una de cada cuatro genera
solamente lo necesario para sobrevivir. Como en la mayoría de los países subdesarrollados, la microempresa
no tiene la cultura de la innovación y el desarrollo tecnológico, además de un escaso acceso al financiamiento.
Metodología
Participantes.- La población del estudio fueron microempresarios del Estado de Guanajuato. Alrededor de
37 microempesarios participaron voluntariamente; tenían 32 años de edad promedio y provenían de cinco
ciudades del Estado (León, Salamanca, Guanajuato, Silao y San Francisco del Rincón). Su escolaridad era
diversa: 2 empresarios realizaron la primaria, 1 la secundaria, 5 la preparatoria, 11 la licenciatura, 4 carrera
técnica o comercial y 5 maestría; el resto no proporcionó esa información.
Sus empresas tenían en promedio 10 empleados y las ventas brutas anuales de 13 empresas que
proporcionaron esa inforamcón, ascendían a $679,076.00 pesos. De las empresas participantes 8 eran del
sector alimentario, 3 de autopartes, 11 de la construcción, 1 del electrónico, 1 de plásticos, 1 del comercial.
Del total, 19 empresarios declararon que contratan a su personal por tiempo indeterminado, 2 por tiempo
determinado, 5 por obra terminada, 1 por tiempo indeterminado y determinado, 2 reportaron no tener
empleados.
Instrumento y análisis.- El estudio se realizó mediante la aplicación de tres instrumentos, LEAD
(Descripción de la Efectividad y Adaptabilidad del Líder de Hersey y Blanchard, 1982/1992); Inventario de
Autogobierno (Acosta Uribe, B., Padilla García, J.L., Sánchez Santa-Bárbara, E. y Guevara, M. 2003); y el
Inventario de Componentes Volitivos (ICV; Guevara, 1998; Guevara, 2004). Adicionalmente se aplicó una
encuesta sociodemográfica, en la cual se explicaba el objeto del estudio, así como la aceptación por escrito del
entrevistado. Por último, la batería de instrumentos se ordenó aleatoriamente. El análisis de los instrumentos
se realizó en los programas SPSS y EXCEL, mediante análisis estadístico para cada uno de los instrumentos.
Problema.- El presente trabajo exploratorio estudió la relación entre aspectos relacionados de la Teoría del
Control de la Acción y la Teoría de Liderazgo Situacional en microempresarios guanajuatenses. Las preguntas
que originaron este trabajo son las siguientes: ¿existe alguna relación entre el estilo de liderazgo y la
autorregulación en microempresarios guanajuatenses? y ¿cómo es la relación entre los estilos de liderazgo y
las tendencias autorregulatorias.
Resultados
Los resultados de este estudio indican variabilidad en los estilos de las personas que participaron. En el
inventario de autogobierno, el promedio general fue de 25.13. En la ejecución típica para el ICV se
encuentran calificaciones similares para Autodeterminación (33.41) y Confianza en sí mismo (33.62) y más
bajas para Iniciativa (30.27) y Planeación Segura (28.76).
En LEAD destacan las escalas de Participar (12.97) y Persuadir (11.03), mientras que Delegar (2.05) y
Dirigir (1.43) son muy bajas. Esta combinación indica que en el modelo de Liderazgo Situacional como grupo
el perfil de los empresarios corresponde a Participar (tabla 1 y figura 2).
Tabla 1 Descripción estadística de los participantes en los tres instrumentos (N=37)
Escala
Autogobierno
Subescala
Mínimo
Máximo
Media
D.S.
Autorregulación
25
45
35.41
5.63
Autocontrol
13
29
21.67
4.24
Inhibición Volitiva
23
39
32.54
3.56
Autoinhibición
16
23
19.31
1.88
Estrés General
10
30
16.73
5.06
Media General
25.13
Inventario
de
Autodeterminación
19
40
33.41
5.27
Componentes
Confianza en sí mismo
13
40
33.62
4.92
Volitivos
Iniciativa
10
40
30.27
6.14
Planeación Segura
1
40
28.76
6.64
LEAD
Dirigir
0
4
1.43
1.30
Persuadir
2
18
11.03
3.52
Participar
3
27
12.97
5.43
Delegar
0
16
2.05
3.48
La relación entre los cuatro componentes de Liderazgo (tabla 2) indica que Dirigir correlacionó
negativamente con Participar (r=-0.65) y con Persuadir (r=-0.15), así como positiva, pero no
significativamente con Delegar (r=0.19). Persuadir correlaciona negativamente con las otras tres (rParticipar=0.48 y rDelegar=-0.60). Finalmente, Participar y Delegar no se asocian (r=-0.02).
Tabla 2 Relación en los cuatro estilos de
Liderazgo
Subescala Persuadir Participar
Delegar
Dirigir
Persuadir
Participar
**p<0.05
-0.15
-0.65**
0.19
-0.48**
-0.60**
-0.02
Figura 2 Representación del Estilo Participar
La relación entre los diferentes rasgos de liderazgo y los aspectos de la voluntad (tabla 3) indica que
Dirigir no correlacionó significativamente con ninguno de los elementos volitivos, aunque lo hizo positiva y
muy bajamente con Inhibición Volitiva y negativamente con Autorregulación.
La escala Persuadir correlacionó positiva y significativamente con Planeación Segura (r=0.54), Confianza
en Sí Mismo (r=0.47), Autorregulación y Autodeterminación (ambas con r=0.45) y en menor medida con
Iniciativa (r=0.34); con las demás fue muy baja y no significativa. Aunque positiva con Autocontrol e
Inhibición Volitiva y con tendencias a negativa con Estrés General y Autoinhibición.
La escala Participar obtuvo una correlación negativa, baja y significativa con Iniciativa (r=-0.33) y
Autodeterminación (r=-0.32), así como con Confianza en Sí mismo y Planeación Segura aunque con estas
últimas no fue estadísticamente significativa.
Tabla 3. Relación entre los cuatro estilos de liderazgo y los aspectos volitivos
Aspecto Volitivo
Dirigir
Persuadir
Participar
Delegar
Autorregulación
-0.15
0.45
0.04
-0.58
Autocontrol
0.07
0.27
-0.21
-0.17
Inhibición Volitiva
Autoinhibición
Estrés General
Autodeterminación
Confianza en Sí Mismo
Iniciativa
Planeación Segura
0.01
0.06
0.11
0.14
-0.04
0.23
-0.07
0.22
-0.06
-0.12
0.45**
0.47**
0.34*
0.54**
-0.04
0.04
-0.11
-0.32*
-0.27
-0.33*
-0.21
-0.30
-0.16
0.35*
-0.40**
-0.46**
-0.24
-0.41**
*p<0.01
**p<0.05
Discusión
Los resultados indican que el estilo de liderazgo prevaleciente entre los microempresarios es el de persuadir,
pero con el de participar en segundo lugar. En lo que coinciden estos estilos es en que la orientación más
fuerte es hacia la relación: Ello es típico en este grupo de personas.
En segundo lugar, se observa que el estilo de persuadir se relaciona con más características positivas de la
autorregulación, que cualquiera de los otros tres estilos. Aquí parece ser que lo importante en esta relación es
el equilibrio entre atender simultáneamente a las personas y a los objetivos organizacionales.
Complementariamente, el estilo de delegar correlaciona negativamente con las habilidades volitivas y
positivamente con estrés general, lo que indica que al no ocuparse ni por las tareas empresariales, ni por las
personas va de la mano de una incapacidad para dirigir su propio comportamiento y adecuarlo a las demandas
de la organización, ni ajustarlo a sus propias metas. Llama la atención el tipo de relación mezclada que se da
con el estilo de participar, sobre todo en lo que concierne a su relación con autorregulación y
autodeterminación, pues se podría esperar más que alguien que tiene estas características también las
promueva entre sus subalternos. Sin embargo, coincide con delegar en la relación negativa con la voluntad: el
común denominador de ambos es que la orientación a la tarea, es decir a las metas, es baja.
En este estudio se pone de manifiesto que diversos componentes de la personalidad pueden formar
constelaciones fuertes que conduzcan al logro de metas, no solamente personales, sino organizacionales.
Aunque por ser exploratorio no se pueden extraer conclusiones definitivas, pero sí se considera conveniente
avanzar más, si se observa la importancia de que un empresario simultáneamente vele por sus intereses
personales y los organizacionales. Una limitación del estudio es la ausencia de los indicadores de negocios
como garantía del éxito empresarial, que puede verse como veta a seguir. También se considera como una
perspectiva importante valorar el grado de madurez de los grupos de seguidores con relación a su líder, a su
trabajo y a su dinámica grupal para comprender mejor la interacción de estos dos tipos de actores en su
influencia hacia la eficiencia organizacional, medida tanto en respuestas humanas como en indicadores de
negocio.
BIBLIOGRAFÍA
Acosta Uribe, B., Padilla García, J.L., Sánchez Santa-Bárbara, E. y Guevara, M. (2003). Autoeficacia General
en México y España. V Congreso Nacional de Evaluación Psicológica, Málaga, España, abril 2003.
Blank en Norris, W. & Vecchio R. (1992). Situational Leadership Theory. Group and Organization
Management, Vol 17 No. 3 September 331-342. Sage Publications.
García González, T. y Guevara, M. (2002). Autorregulación y Planeación. X Congreso Mexicano de
Psicología. Acapulco, Guerrero, Septiembre.
Goleman, D. (January 1998/2004). What makes a Leader. Harvard Business Review, 81 (1), 57-65.
Graeff, C. (1983). The Situational Leadership Theory: A Critical View. Academy of Management Review
1983, Vol. 8. No. 2 285-291.
Graeff, C. (1997). Evolution of Situational Leadership Theory: A Critical Review, Leadership Quaterly, 8
(2), 153-170.
Guevara, M. (1998). Informe Técnico –académico final (mayo 1996-abril 1998). Proyecto: Los procesos
autorregulatorios, la tendencia a la autonomía (vs alineación) y el rendimiento académico en
estudiantes de niveles medio superior y superior. No. De Proyecto 2382P-H9509. Guanajuato:
Universidad de Guanajuato
Guevara, M. (2004). Psicología de la Voluntad: Del deseo a la acción. II Reunión de Investigadores
Nacionales en Psicología. Tequisquiapan, Querétaro, 26 al 28 de marzo de 2004.
Hersey, P. & Blanchard, K. (1998). Administración del comportamiento organizacional: liderazgo
situacional. México: Dewey Johnson, Prentice Hall.
Hersey, P. y Blanchard, K: (1982/1992). LEAD. Descripción de la Efectividad y Adaptabilidad del Líder.
España: Centro de Estudios del Liderazgo. Consultores Españoles, S. A.
Hersey, P; Blanchard, K. & Natemeyer, W. (1979b). Situational Leadership, Perception and Impact of Power.
The Center for Leadership Studies. Group & Organization Studies. December, 1979, 4 (4) 418-428.
Hesselbein, F; Goldsmith M & Beckard R. (1996). The Drucker Fundation. San Francisco: Jossey Bass.
Kotter en Chell, E. (2001). Entrepreneurship: Globalization, Innovation and Development. London:
Thompson Learning.
Kuhl, J. (1994). Volition and Personality. Toronto/Göttingen: Hogrefe.
Maccoby, M. (2004). Narcissistic Leader, the incredible Pros, the Inevitable Conspiration. Harvard Business
Review, 82 (9), 76-85.
Owen, H. (1996/1997). Creating Top Flight Teams. London: Kogan.
Ress, F. (1991). How to lead Work Teams. San Francisco: Jossey Bays.
SDES. Secretaría de Desarrollo Económico Sustentable (2004). 1a. Feria de Microempresas.
“Microempresas en Guanajuato”. Lic. Héctor López Santillana. Subsecretaría de Empleo y Sectores
Económicos. Guanajuato: Gobierno del Estado de Guanajuato. Agosto 2004.
Shaw, M. (1997). Dinámica de grupo, Psicología de la conducta de los grupos pequeños. Barcelona:
Herder.
Valls, A. (1998/2000). Las 12 habilidades directivas claves. Barcelona: Gestión 2000.
Wheelan, S. (1993). Group Processes: A Developmental Perspective. Toronto: Allyn Bacon.