nuevos estilos gerenciales en la era del conocimiento

¿RESPONDEN LOS ACTUALES ESTILOS GERENCIALES
A NUESTROS TIEMPOS?
Por: Ángel de Jesús
Colaboración Especial
RETOS DE LA GERENCIA Y LOS EMPLEADOS
Estamos en tiempos extremadamente difíciles para la gerencia de
las organizaciones de hoy. Sus retos son monumentales. Por un
lado, está la presión de sus Juntas de Directores u Oficinas
Corporativas que exigen cumplimiento al “chavo” con los
objetivos y proyecciones de ventas, rentabilidad y demás
indicadores financieros; por el otro, tienen la presión del mercado
que les exige mantener precios competitivos, lo cual, requiere ser
costo-efectivos en todo lo que se haga.
Pero esto no es todo, también, la gerencia tiene que manejar las enormes presiones que se
generan internamente en sus organizaciones. Entre estas se encuentran las relativas a una fuerza
laboral cada vez más compleja y díficil de liderar y gerenciar, recursos económicos limitados,
estructuras organizacionales inadecuadas para las estrategias establecidas, empleados
insatisfechos o carentes de las competencias necesarias, tecnología inapropiada para lograr la
excelencia deseada en los procesos de trabajo, comunicación fragmentada, “territorios”
departamentales, etc. En esta clase de ambiente, es usual que los miembros de la gerencia se
sientan atropellados, presionados, tensos y, por lo tanto, insatisfechos con sus ambientes de
trabajo. Los empleados, por su parte, sufren igualmente tiempos díficiles. También, ellos tienen
enormes presiones y tensiones en sus lugares de trabajo. Son ellos los que generan los productos
y servicios que luego ponen en las manos de los clientes. Además, deben hacerlo cumpliendo
con los más altos estándares de calidad, en ciclos de tiempo cortos, y dentro de los límites de
costos establecidos. Estas personas, al igual que la gerencia se ven en la obligación de lidiar con
las presiones internas de la organización, de igual forma, que con las propias.
Como secuela de lo anterior, existe en la mayoría de las organizaciones una enorme
insatisfacción con la forma en cómo se realiza el trabajo, con los estilos y prácticas gerenciales y
con el clima organizacional imperante. Lo interesante es que esa insatisfacción está presente
tanto a nivel de gerencia como de empleados. Esto se ha evidenciado en los resultados de
diferentes tipos de encuestas de actitudes y clima organizacional realizadas por expertos del
campo de desarrollo del recurso humano y organizacional, tanto en Puerto Rico, como en
Estados Unidos. En el libro “Career Satisfaction & Success”, su autor Bernard Haldane, PhD,
presenta los resultados de una encuesta realizada en Estados Unidos, la cual indica que la
mayoría de los gerentes encuestados opinaron que la productividad de sus organizaciones podría
aumentar hasta un 40 por ciento si los empleados estuviesen satisfechos con su trabajo. En esa
misma encuesta, cerca de 80 por ciento de los empleados indicaron estar insatisfechos con su
trabajo.
Naturalmente, en este torbellino de presiones y tensiones son pocas las personas que se detienen
a pensar sobre las posibles causas de estas insatisfacciones organizacionales. Recordemos en
este punto, que es responsabilidad de la gerencia de cualquier organización, lograr el adecuado
balance entre la satisfacción de las necesidades humanas de los empleados (seguridad,
pertenencia, autorealización, etc.) y las necesidades de la organización como entidad de
negocios. También, hay que reconocer que es realmente un acto de malabarismo organizacional
lograr la competitividad necesaria de la empresa en los mercados de hoy, y al mismo tiempo,
atender satisfactoriamente las necesidades de los seres humanos que componen la organización.
Armonizar ambos elementos de esta ecuación siempre ha sido uno de los grandes retos de
cualquier gerencia. Pero lograrlo en este momento histórico, es doblemente retante por las
razones antes indicadas. Sin embargo, esto no puede ser excusa para relevar a la gerencia de su
responsabilidad de dedicar tiempo y asignar recursos a la armonización de las necesidades de su
gente y las de la organización. Esto requiere que los empleados y la gerencia trabajen
armoniosamente para superar exitosamente los obstáculos organizacionales que sólo trabajando
en equipo pueden vencer. Este proceso debe empezar por dedicar tiempo a “pensar”, escuchar ,
analizar y comunicar hasta lograr un entendimiento común de cuáles son las causas de las
presiones y las insatisfacciones. Hecho esto, entonces se puede comenzar a identificar
soluciones para aquellas cosas que estén dentro del control de cada cual resolver. Habrá otras
que estarán fuera del control de todos resolver. Pero si se logra claridad en todos los aspectos
importantes de la realidad organizacional, entonces se puede dejar a un lado el “buscar
culpables” y concentrar las energías en buscar soluciones a todo aquello que sí puede resolverse.
La Estructura Organizacional y su Impacto en los Estilos Gerenciales
Existe una relación de causa y efecto entre la estructura organizacional y los estilos gerenciales
vigentes en una organización. La estructura organizacional, las políticas y los sistemas, entre
otros, son grandes acondicionadores de los comportamientos que observamos en las
organizaciones. Tomemos, como ejemplo, la estructura piramidal o jerárquica que es la utilizada
por la mayoría de las organizaciones. Este tipo de estructura responde mayormente a
necesidades gerenciales de mando y control propias de la Era Industrial. La filosofía gerencial
en ese momento suponía que la alta gerencia tomaba las decisiones y los demás ejecutaban la
decisión tal y como les era indicado. En ese momento histórico, se justificaba esa filosofía a base
de los enfoques de mercadeo y producción vigentes en la era de la especialización y la
producción en masa. En este caso, la estructura piramidal estaba diseñada y alineada con los
objetivos y estrategias de negocios de ese momento. En ese escenario no era tan importante que
el ocupante de un determinado puesto del organigrama conociera lo que hacía el ocupante del
puesto vecino o lo que hacían otros empleados en otros departamentos. El sistema estaba hecho
para que cada empleado hiciera su trabajo en su “loseta”, lo más autosuficiente posible dentro de
su “job description”. Este sistema no reconocía el que los empleados podían tener talentos
superiores a los estipulados en su descripción de puesto y, por lo tanto, los mismos usualmente
no se utilizaban a capacidad.
En este tipo de estructura, los comportamientos esperados de gerentes, supervisores y empleados
estaban basados en paradigmas organizacionales, tales como (a) cumplimiento con la cadena de
mando, (b) decisiones tomadas por los directivos; los demás ejecutan, (c) autoridad conferida a
base de posiciones, (d) comunicación vertical (e) incumbentes de cada puesto se limitarán a
realizar exclusivamente los trabajos incluidoss en su descripción de tareas (“job description”).
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En este escenario, el estilo gerencial predominante era el estilo directivo y la forma de organizar
el trabajo era en “silos” o departamentos funcionales alineados en forma jerárquica.
Pero el tiempo pasó y llegó la Era del Conocimiento y los mercados globales. En este nuevo
escenario la sobrevivencia de las empresas depende de la rapidez con que innoven y lancen sus
productos y servicios al mercado. La agilidad, flexibilidad, exactitud y urgencia con que la
organización ejecute sus procesos operacionales, y el dominio de multiples destrezas y
conocimientos por parte del recurso humano se ha convertido en un imperativo estratégico .
Ahora el capital humano es tan importante como el capital económico para mantener competitiva
a la empresa.
En este momento es indispensable que el conocimiento, las destrezas y habilidades del recurso
humano se empleen al máximo y que las personas en diferentes departamentos y áreas
geográficas se comuniquen entre sí y trabajen en equipo. Pero, como pueden imaginar, esto no
puede ocurrir en una organización donde la estructura organizacional fuerza a sus gerentes,
supervisores y empleados a trabajar aisladamente en sus respectivos “cuadritos” del organigrama
piramidal o en “silos” departamentales, donde los gerentes han creado “territorios”
impenetrables. En esta clase de escenario, tampoco puede utilizarse el capital humano a
capacidad, pues los estilos gerenciales y de supervisión son predominatemente directivos y hay
poca cabida para la involucración del recurso humano en aquellas decisiones que les afectan; la
comunicación no fluye y hay poca receptividad a las ideas, opiniones y sugerencias de los
empleados. Esto crea mucha insatisfacción en los empleados, ya que los estilos gerenciales
directivos muchas veces les impide utilizar al máximo sus capacidades.
Lamentablemente, son bastantes las organizaciones que se encuentran en esta encrucijada y son
muchas las cosas que habría que hacer para salir de la misma. Una de ellas es comenzar a
examinar los estilos gerenciales y de supervisión predominantes en la organización en función de
la estructura organizacional vigente, los valores organizacionales y las estrategias de negocios
que se estén trabajando. No estoy proponiendo con esto que se descarte la estructura piramidal,
si esa es la que existe. En realidad, mi mensaje es que las organizaciones se aseguren de alinear
su estructura organizacional y sus estilos gerenciales y de supervisión con sus estrategias de
negocios y los comportamientos que exigen sus valores organizacionales. Esta es una forma de
optimizar el talento del recurso humano y la calidad, productividad y competitividad de la
empresa en los nuevos e interesantes momentos que estamos viviendo.
El autor es socio de la firma People’s Advantage, Inc. ([email protected])
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